Lecture Advances in supply chain management - Chapter 2

After reading the material in this chapter, you should be able to: To define the essence of Supply Chain Management (SCM) and to discuss how does it relate to Advanced Planning, in which sense are the underlying planning concepts “advanced”?

Advances in Supply Chain  Management

Chapter 1: Advances in Supply Chain

Management: An Overview (Cont……)

4

At the level where most of us work every day, there are vital relationships to build and nurture: between the company and its key suppliers; between the company and its customers; and among the company and academics, 

consultants, software providers and other practitioners. This relationship 

business keeps getting more and more complicated

6

it is important to maintain high­trust, high communication, mutually beneficial relationships with key suppliers and customers, whether they're called 

n Demand management­ Matching demand to available capacity is a 

crucial task in demand planning. Tasks of strategic sales planning (e.g. long­term demand estimates) and the mid­term sales planning are usually supported by a module for Demand Planning. Most APS providers offer Demand Fulfillment & ATP components that 

comprise the short­term sales planning. Master Planning coordinates procurement, production, and distribution on the mid­term planning level. The tasks distribution, capacity and mid­term personnel 

planning are often considered simultaneously. Furthermore, master production scheduling is supported. If there are two separate software modules for Production Planning and Scheduling, the first one is 

responsible for lot­sizing whereas the second one is used for machine scheduling and shop floor . Planning on such a detailed, short­term planning level is particularly dependent on the organization of the production system. Therefore, all bottlenecks have to be considered 

n Linking buyers & suppliers via MRP and ERP systems

The planning tasks BOM explosion and ordering of materials are often left to the ERP system(s), which traditionally intend to supply these 

functionalities and are needed as transaction systems, anyway. As far as non­bottle neck materials are concerned, the BOM explosion indeed can be 

executed within an ERP system. However, an “advanced” purchasing 

planning for materials and components, with respect to alternative suppliers, quantity discounts, and lower (mid­term supply contracts) or upper (material constraints) bounds on supply quantities, is not supported by ERP systems. Not all APS providers launch a special software module Purchasing & 

Material Requirements Planning that supports (mid­ to) short­term 

procurement decisions directly. Sometimes, at least a further Collaboration module helps to speed up the traditional interactive (collaborative) 

procurement processes between a manufacturer (buyer) and its suppliers

9

n Use JIT to improve the “pull” of materials to reduce inventory 

levels ­ To gain and maintain a competitive advantage, firms are 

using the just­in­time (JIT) philosophy, which is to eliminate waste 

by cutting unnecessary inventory and removing delays in operations. The goals are to produce goods and services as needed and to 

continuously improve the value­added benefits of operations. A JIT system is the organization of resources, information flows, and 

decision rules that can enable an organization to realize the benefits 

of the JIT philosophy. Often a crisis (such as being faced with going out of business or closing a plant) galvanizes management and labor 

to work together to change traditional operating practices. Converting from traditional manufacturing to a just­in­time system brings up not only inventory control issues, but also process management and 

scheduling issues

10

n Employ TQM to improve quality compliance among suppliers ­ 

Total quality management (TQM) refers to management methods used to enhance quality and productivity in organizations, 

particularly businesses. TQM is a comprehensive system approach that works horizontally across an organization, involving all 

departments and employees and extending backward and forward to include both suppliers and clients/customers. 

11

n Transportation management­ tradeoff decisions between cost & 

timing of delivery/customer service via trucks, rail, water & air­ The 

consolidation of transport flows decreases the transport cost. As the cost of a single trip of a certain vehicle on a certain route is nearly independent of the load, a high utilization of the loading capacity is advantageous. Moreover, the relative cost per loading capacity 

decreases with increasing size of the vehicles. But even with a strong consolidation of shipments to full loads, e.g. by an LSP, the smaller shipments cause relatively higher costs, because the consolidation requires detours to different loading places, additional stops and transshipments (see Fleischmann 1998,p. 65). 

The following transport processes occur in a supply chain: 

• The procurement of materials and their transportation from external suppliers 

or from an own remote factory to a production site 

• The distribution of products from a factory to the customers. 12

distribution function of the supplier as well as part of the procurement 

function of the receiver. The procurement system as well as the distribution system depend on the type of transported items: 

• Investment goods, e.g. machines or equipment for industrial customers, are shipped only once or seldom on a certain transport link. 

• Materials for production are also shipped to industrial customers, but 

regularly and frequently on the same path. 

• Consumer goods are shipped to wholesalers or retailers, often in very small order sizes (with an average below 100kg in some businesses), requiring a consolidation of the transports. 

Transport planning is usually the responsibility of the supplier. But there are important exceptions, where the manufacturer has the power to control the transports from his suppliers, e.g. in the automotive industry.  13

n Customer relationship management­ CRM is an important part of 

distribution. It includes strategies to ensure deliveries, resolve complaints, improve communications, & determine service requirements

n Network design­ It involves creating distribution networks based on 

trade off decisions between cost & sophistication of distribution system

Integration Trends:

n Supply Chain Process Integration­ when supply chain participants 

work for common goals. It requires intra firm functional integration which is based on efforts to change attitudes & adversarial 

relationships. A strong coordination (i.e. the configuration of data

14

existing ERP systems with the focus on planning tasks and not on 

transactional tasks. In most cases an ERP system will be a kind of “leading system” where the main transactional data are kept and maintained. The data basis of APS is incrementally updated and major changes on master data are made in the ERP system. This task will be called integration of APS with ERP systems. 

n Supply Chain Performance Measurement­ It is crucial for firms to 

know if procedures are working

15

n Producing, packaging, moving, storing, delivering and 

other supply chain activities can be harmful to the  environment

So, the above definition of a supply chain also incorporates the 

21

n As Fig. 1.1 shows, a network usually will not only focus on 

flows within a (single) chain, but will have to deal with 

divergent and convergent flows within a complex network  resulting from many different customer orders to be handled 

in parallel. In order to ease complexity, a given organization  may concentrate only on a portion of the overall supply 

chain.

As an example, looking in the downstream direction the view of 

an organization may be limited by the customers of its customers  while it ends with the suppliers of its suppliers in the upstream  direction. A supply chain in the broad sense is also called an 

inter­organizational supply chain, while the term intra­

organizational relates to a supply chain in the narrow sense.

Irrespective of this distinction, a close cooperation between the  different functional units like marketing, production, 

procurement, logistics and finance is mandatory—The objective  governing all endeavors within a supply chain is seen as 

increasing competitiveness. This is because no single 

organizational unit now is solely responsible for the 

competitiveness of its products and services in the eyes of the  ultimate customer, but the supply chain as a whole. Hence, 

competition has shifted from single companies to supply chains.

23

25

The House of SCM (Fig.1.2) illustrates the many facets of SCM.  The roof stands for the ultimate goal of SCM—competitiveness

—customer service indicates the means. Competitiveness can be  improved in many ways, e.g. by reducing costs, increasing 

flexibility with respect to changes in customer demands or by  providing a superior quality of products and services. 

The roof rests on two pillars representing the two main 

components of SCM, namely the integration of a network of 

organizations and the coordination of information, material and  financial flows. The figure also shows that there are many 

disciplines that formed the foundations of SCM. The two

26

n The coordination of flows along the supply chain can be 

executed efficiently by utilizing the latest developments in  information and communication technology. These allow 

processes formerly executed manually to be automated. 

Above all, activities at the inter face of two entities can be  scrutinized, while duplicate activities (like keying in the data 

of a consignment) can be reduced to a single activity. Process  orientation thus often incorporates a redesign followed by a  standardization of the new process. 

n For executing customer orders, the availability of materials, 

personnel, machinery and tools has to be planned. Although  production and distribution planning as well as purchasing

28

have been in use for several decades, these mostly have been  isolated and limited in scope. Coordinating plans over several 

sites and several legally separated organizations represents a new  challenge that is taken up by Advanced Planning(Systems).

29

customer complaints are dealt with and product warranties (Christopher2005, 

p. 50). 

For measuring customer service and for setting targets, key performance

30

or the fill rate 

Example: Assume a delivery time of 9 days has to be offered to customers. Now, following each activity upstream in the supply chain with its expected lead times for information and material flows, it becomes clear, where the 

decoupling point between the two options production­to­stock and production­to­order currently can be located. Since the actual lead times for assembly 

totals 11 days, this would require to assemble­to­stock

If accumulated lead times of customer specific parts exceed expected delivery times, the supply chain as a whole—perhaps including key customers—has to look for either reducing lead times for material or for information flows (e.g. transferring orders by electronic means may save 1 day while an additional day may be saved by advanced scheduling techniques at the assembly plant, thereby allowing to assemble­to­order while suppliers manufacture­to­stock)

A supply chain in the broad sense consists of several legally separated firms collaborating in the generation of a product or service with the aim of improving the competitiveness of a supply chain as a whole. Integration refers 

to the special building blocks that cause these firms to collaborate in the long term, namely: 

culture and a commitment to contribute to the aims of the supply chain will be 

of great importance. A possible partner may bring in

32

supply chain. A supply chain is regarded as a cross between a pure 

market interaction and a hierarchy. It tries to combine the best features of the two. Ideally, each entity within a supply chain will concentrate on its core competencies and will be relieved from stringent decision 

procedures and administrative routines attributed to a large hierarchy. Information and know­how is shared openly among members. 

Competition among members along the supply chain is substituted by the commitment to improve competitiveness of the supply chain as a whole. 

33

economically dependent on each other. Obviously, the structure of a supply chain will remain stable, only if there is a win­win situation for each member

—at least in the long run. If this is not achieved in the short term by usual 

price mechanisms, compensation schemes must be looked for. 

Leadership, being the third building block of integration, is a delicate theme in light of the ideal of self­organizing, poly­centric actors forming a supply 

chain. At least some decisions should be made for the supply chain as a whole, like the cancellation of a partnership or the integration of a new partner. 

Similarly, aligning strategies among partners may require some form of 

leadership (as an example see Rockholdet al. 1998). In practice, leadership 

may be executed either by a focal company or a steering committee. A focal company is usually a member having the largest (financial) power, the best

34

committee may be introduced, consisting of representatives of all members of 

a supply chain. The rules of decision­making—like the number of votes per member—are subject to negotiations

35

The coordination of information, material and financial flows—the main component of SCM—comprises three building blocks: 

as for more precise demand forecasts. Graphical user interfaces allow users to access and manipulate data more easily. Communication via electronic data interchange (EDI) can be established via private and public nets, the most 

popular being

instantaneously and cheaply. As an example, a sudden breakdown of a 

production­line can be distributed to all members of a supply chain concerned 

as a so­called alert. Rigid standards formerly introduced for communication in special lines of businesses (like ODETTE in the automotive industry) are now being substituted by more flexible meta­languages(like the extensible markup language (XML)). Communication links can be differentiated according to the parties involved (Corsten and Gössinger 2008): business (B), consumer (C) or administration (A)

The second building block, process orientation, aims at coordinating all the activities involved in customer order fulfillment in the most efficient way. It starts with an analysis of the existing supply chain, the current allocation of activities to its members. Key performance indicators can reveal weaknesses, bottlenecks and waste within a supply chain, 

37

maybe reallocated. The building block “process orientation” has much in 

common with business process reengineering (Hammer and Champy 1993); however, it will not necessarily result in a radical redesign. As Hammer 

(2001,p.84) putsit, “streamlining cross­company processes is the next great frontier for reducing costs, enhancing quality, and speeding operations.” 

Advanced planning—the third building block—incorporates long­term, mid term and short­term planning levels. Software products—called Advanced Planning Systems—are now available to support these planning tasks. 

Although an Advanced Planning System (APS) is separated into several 

modules, effective information flows between these modules should make it a coherent software suite. 

38