Phân tích mô hình “ năm lực lượng” của m porter áp dụng phân tích mô hình “ năm lực lượng” đối với công ty cổ phần vận tải mai linh

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gianhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không.Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh

TRƯỜNG ĐẠI HỌC GIAO THÔNG VẬN TẢI

KHOA VẬN TẢI – KINH TẾ

BÀI THẢO LUẬN Phân tích Mô hình “ Năm lực lượng” của M.Porter

Áp dụng phân tích Mô hình “ Năm lực lượng” đối với Công ty cổ phần vận tải Mai Linh

MỤC LỤC

Phần I Phân tích mô hình “Năm lực lượng” của M.Porter 3

1 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp 4

2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 5

3 Áp lực cạnh tranh từ đối thủ tiềm ẩn 7

4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 8

5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành 9

Phần II Áp dụng phân tích mô hình “ Năm lực lượng” đối với công ty cổ phần vận tải Mai Linh 11

I Công ty cổ phần vận tải Mai Linh

1 Giới thiệu về công ty 2 Hoạt động kinh doanh của công ty 12

II Phân tích mô hình “ Năm lực lượng” đối với công ty cổ phần vận tải Mai Linh 13

1 Áp lực cạnh tranh từ nhà cung cấp 13

2 Áp lực cạnh tranh từ khách hàng 16

3 Áp lực cạnh tranh từ các đối thủ tiềm ẩn 18

4 Áp lực cạnh tranh từ sản phẩm thay thế 19

5 Áp lực cạnh tranh trong nội bộ ngành 20

Tổng kết 28

TÀI LIỆU THAM KHẢO 29

PHẦN I: Phân tích Mô hình “ Năm lực lượng” của

M.Porter.

• SƠ LƯỢC VỀ M.E.PORTER

Michael Eugene Porter (sinh ngày 23 tháng 5 năm 1947) là Giáo sư của Đại họcHarvard, Hoa Kỳ; nhà tư tưởng chiến lược và là một trong những “bộ óc” quản trị

có ảnh hưởng nhất thế giới; chuyên gia hàng đầu về chiến lược và chính sách cạnhtranh của thế giới; là cha đẻ của lý thuyết lợi thế cạnh tranh của các quốc gia.Michael E Porter là cố vấn trong lĩnh vực cạnh tranh cho lãnh đạo nhiều nước nhưHoa kỳ, Ireland, Nga, Singapore, Anh Ông đã được chính phủ nhiều nước mời tưvấn về chiến lược cạnh tranh quốc gia Năm 2009 và 2010, ông chủ trì thực hiện

“Báo cáo năng lực cạnh tranh của Việt Nam năm 2010”

Năm 2005, Michael Porter đứng đầu trong danh sách 50 “bộ óc” quản trị có ảnhhưởng nhất thế giới (cùng với Perter Drucker - “cha đẻ” quản trị kinh doanh hiệnđại, và Philip Kotler - “cha đẻ” marketing hiện đại của thế giới)

Michael Porter là một trong những giáo sư lỗi lạc nhất trong lịch sử của Đại họcHarvard Những tác phẩm kinh điển như “Chiến lược cạnh tranh” (competitivestrategy), “Lợi thế cạnh tranh” (competitive advantage) và “Lợi thế cạnh tranh quốcgia” (competitive advantage of nations) được xem như là sách gối đầu giường củagiới quản trị kinh doanh và các nhà hoạch định chính sách vĩ mô trên khắp thế giớitrong suốt gần 30 năm qua

Michael Porter, nhà hoạch định chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiệnnay, đã cung cấp một khung lý thuyết để phân tích Trong đó, ông mô hình hóa cácngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng phải chịu tác động củanăm lực lượng cạnh tranh Các nhà chiến lược đang tìm kiếm ưu thế nổi trội hơncác đối thủ có thể sử dụng mô hình này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinhdoanh mình đang hoạt động

- Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh được xuất bản lần đầu trên tạp chí HarvardBusiness Review năm 1979 với nội dung tìm hiểu yếu tố tạo ra lợi nhuận trong kinhdoanh Mô hình này, thường được gọi là “Năm lực lượng của Porter”, được xem làcông cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan trọng hơn cả,

mô hình này cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệp duy trì hay tănglợi nhuận

Các doanh nghiệp thường sử dụng mô hình này để phân tích xem họ có nên gianhập một thị trường nào đó, hoặc hoạt động trong một thị trường nào đó không.Tuy nhiên, vì môi trường kinh doanh ngày nay mang tính “động”, nên mô hình nàycòn được áp dụng để tìm kiếm trong một ngành nhất định các khu vực cần được cảithiện để sản sinh nhiều lợi nhuận hơn Các cơ quan chính phủ, chẳng hạn như Ủyban chống độc quyền và sát nhập ở Anh, hay Bộ phận chống độc quyền và Bộ Tưpháp ở Mỹ, cũng sử dụng mô hình này để phân tích xem liệu có công ty nào đanglợi dụng công chúng hay không.

1 Áp lực cạnh tranh của nhà cung cấp.

- Số lượng và quy mô nhà cung cấp:

Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh, quyền lực đàm pháncủa họ đối với ngành, doanh nghiệp Nếu trên thị trường chỉ có một vài nhà cungcấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ hoạt động sảnxuất kinh doanh của ngành.Ngược lại, khi trên thị trường thị phần của các nhà cungứng được chia nhỏ thì sức ép cạnh tranh sẽ được giảm xuống, khả năng ảnh hưởngtới ngành của một nhà cung ứng là không nhiều

Tầm quan trọng của nhà cung ứng thể hiện ở số lượng sản phẩm mà họ cung ứng,

sự khác biệt về sản phẩm cung ứng, khả năng thay thế của nhà cung cấp, chi phí

- Khả năng thay thế sản phẩm của nhà cung cấp : Trong vấn đề này ta nghiêncứu khả năng thay thế những nguyên liệu đầu vào do các nhà cung cấp và chi phíchuyển đổi nhà cung cấp (Switching Cost).

- Thông tin về nhà cung cấp : Trong thời đại hiện tại thông tin luôn là nhân tốthúc đẩy sự phát triển của thương mại, thông tin về nhà cung cấp có ảnh hưởng lớntới việc lựa chọn nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp

Thế giới ngày càng phát triển, công nghiệp điện tử ngày càng phát triển nhanhchóng Trong lĩnh vực công nghệ cao, ta thấy rằng đa phần thị trường chip điện tửtrên thế giới đều thuộc về hai tập đoàn lớn của Mĩ là Intel và AMD Tất cả các máytính bán ra trên thế giới đều sử dụng bộ vi xử lý của hai hãng này chính vì quyềnlực đàm phán của Intel và AMD với các doanh nghiệp sản xuất máy tính là rất lớn

Sự bắt tay thao túng thị trường là điều hoàn toàn có thể xảy ra, và sức ảnh hưởngcủa nó làm các nhà sản xuất máy tính đều không khỏi phải lo nghĩ

Một trường hợp cũng liên quan đến máy tính, công cụ thông minh nhất thế giới,phát minh vĩ đại của nhân loại da số đang sử dụng hệ điều hành của tập đoànMicrosoft của Mỹ Sự cạnh tranh yếu ớt của các hệ điều hành máy tính đã giúpquyền lực của Microsoft trở nên mạnh mẽ trong ngành CNTT Thế nên các phầnmềm ứng dụng tương thích vs hệ điều hành của hãng cũng đang chịu ảnh hưởng rấtlớn của Microsoft, đó chính là lợi thế của Microsoft để gia tăng sức ảnh hưởng củamình

Với tất cả các ngành, nhà cung cấp luôn gây các áp lực nhất định nếu họ có quy

mô , sự tập hợp và việc sở hữu các nguồn lực quý hiếm Chính vì thế những nhàcung cấp các sản phẩm đầu vào nhỏ lẻ (Nông dân, thợ thủ công ) sẽ có rất ítquyền lực đàm phán đối với các doanh nghiệp mặc dù họ có số lượng lớn nhưng họlại thiếu tổ chức

Cả hai nhóm đều gây áp lực với doanh nghiệp về giá cả, chất lượng sản phẩm, dịch

vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh trong ngành thông qua quyếtđịnh mua hàng

Tương tự như áp lực từ phía nhà cung cấp ta xem xét các tác động đến áp lực cạnhtranh từ khách hàng đối với ngành

Ngược lại, đối với những thương hiệu mạnh của các nhà sản xuất trên thế giới, sảnphẩm của họ ít có sản phẩm thay thế thì lúc này sức ép cạnh tranh của khách hàng

là nhà phân phối thường không cao Trường hợp sản phẩm điện thoại di độngIPHONE của APPLE là một ví dụ rõ nét Với thương hiệu mạnh của APPLE, cùngvới sản phẩm vượt trội của mình, hãng có quyền lực đàm phán cao hơn với kháchhàng của họ Hãng lựa chọn rất khắt khe các nhà phân phối sản phẩm của mình, vìthế rất nhiều nhà phân phối mong muốn được hợp tác cùng hãng nhưng không phải

ai cũng đạt được mong muốn đó, IPHONE được tung ra thị trường năm 2007 nhưng

3 năm sau các nhà phân phối của Việt Nam mới chính thức được phân phối sảnphẩm này tại thị trường Việt Nam

Theo M-Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trongngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay

ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào các yếu tố sau

+ Sức hấp dẫn của ngành: Yếu tố này được thể hiện qua các chỉ tiêu như tỉ suất sinhlợi, số lượng khách hàng, số lượng doanh nghiệp trong ngành

+Những rào cản gia nhập ngành : là những yếu tố làm cho việc gia nhập vào mộtngành khó khăn và tốn kém hơn

cụ thể

Năm 2007, Apple tung ra thị trường siêu phẩm smartphone là iphone Iphone ra đờinhanh chóng chinh phục khách hàng bằng những tính năng ưu việt, làm dấy lên lànsóng công nghệ về smartphone Thị trường của Apple về phân khúc thị trườngsmartphone tăng lên nhanh chóng và dẫn đầu về thị trường này, nó như một hồichuông làm thức tỉnh các ông lớn trong thị trường điện thoiạ di động như Nokia,Samsung, Sony, Motorola Sự phát triển của Apple cũng đồng nghĩa với việc suygiảm liên tiếp về thị phần của tập đoàn Nokia hàng đầu về điện thoại di động Vốnnổi tiếng với thương hiệu hàng đầu thế giới về công nghệ và có nhiều bằng sángchế ứng dụng trên các sản phẩm của mình, Nokia đã tạo nên một đế chế mạnh mẽlàm rào cản khắt khe đối với những đối thủ tiềm ẩn Đó cũng chính là cơ hội choIphone nhanh chóng chiếm lĩnh thị trường với những tính năng vượt trội,, cùng với

sự đột phá làm kích thích nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng

Không ai có thể lường được việc Apple sẽ cho ra đời máy nghe nhạc Ipod đánh bạingười hùng về công nghệ mutilmedia như Sony Rõ ràng sức hấp dẫn của cầu cácthiết bị nghe nhạc đã đưa Ipod trở thành sản phẩm công nghệ được ưa chuộng nhất.Chính Sony đã tự làm các rào cản về công nghệ, thương hiệu của mình giảm sútbằng việc quá chú trọng vào phát triển theo chiều rộng nhiều ngành để người tí hon

Apple thâm nhập và kiểm soát toàn bộ thị trường, biến lợi thế cạnh tranh của Sonytrở thành gánh nặng cho chính họ.

Tương tự như ví dụ trên chúng ta so sánh trong ngành công nghiệp nặng như sảnxuất máy bay Rào cản gia nhập ngành quá lớn cả về vốn, công nghệ, nguyên vậtliệu đầu vào nên hiện tại chỉ có 2 hãng hàng không lớn cạnh tranh với nhau làAirbus và Boeing Nếu không có sự đột biến về công nghệ để chế tạo ra sản phẩmmới hoặc là tối ưu hơn máy bay ( Loại máy nào đó có thể đi từ nơi này sang nơikhác như truyện cổ tích) hoặc là tính năng tương tương nhưng giá và công nghệ rẻhơn thì chắc chắn rào cản gia nhập ngành chế tạo máy bay vẫn là đích quá xa chocác doanh nghiệp khác

áp lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu sovới các sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng , cácyếu tố khác của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởngtới sự đe dọa của sản phẩm thay thế

5 Áp lực cạnh tranh nội bộ ngành

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau tạo

ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh Trong một ngành cácyếu tố sau sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ

- Tình trạng ngành : Nhu cầu, độ tốc độ tăng trưởng ,số lượng đối thủ cạnhtranh

- Cấu trúc của ngành : Ngành tập trung hay phân tán

• Ngành phân tán: ngành có rất nhiều doanh nghiệp cạnh tranh với nhau nhưngkhông có doanh nghiệp nào có đủ khả năng chi phối các doanh nghiệp còn lại

• Ngành tập trung : ngành chỉ có một hoặc một vài doanh nghiệp nắm giữ vai tròchi phối ( Điều khiển cạnh tranh- Có thể coi là độc quyền)

- Các rào cản rút lui (Exit Barries) : Giống như các rào cản gia nhậpngành, rào cản rút lui là các yếu tố khiến cho việc rút lui khỏi ngành củadoanh nghiệp trở nên khó khăn :

• Rào cản về công nghệ, vốn đầu tư

• Ràng buộc với người lao động

• Ràng buộc với chính phủ, các tổ chức liên quan (Stakeholder)

• Các ràng buộc chiến lược, kế hoạch

Thị trường cung cấp dịch vụ viễn thông di động Việt Nam hiện nay đã có rất nhiềunhà cung cấp nhưng quyền lực chi phối thị trường vẫn nằm trong tay 3 nhà cungcấp dịch vụ viễn thông là Vina Phone , Mobifone và Viettel Nhu cầu sử dụng dịch

vụ của Việt Nam tăng khoảng 5-10%/ năm, doanh thu, lợi nhuận của các nhà cungcấp cũng tăng với con số tương đương Mặc dù cho các rào cản gia nhập ngành, ràocản rút lui là cao, áp lực từ khách hàng không đáng kể nhưng đang có rất nhiềudoanh nghiệp chuẩn bị gia nhập vào thị trường Một điều đáng mừng hơn nữa là sự

ra đời của ngành dịch vụ kèm theo dịch vu viễn thông như : Các tổng đài giải trí, cácược, các dịch vụ khác mà điển hình gần đây là xem giá chứng khoán qua mạng diđộng Với xu hướng này sức cạnh tranh trong nội bộ ngành sẽ ngày càng gia tăng

và lúc đó người tiêu dùng sẽ ngày càng được tôn trọng hơn

 Kết luận: Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh là công cụ quan trong để đánh

giá tiềm năng lợi nhuận của ngành Được ứng dụng trong một vài trường hợp, công

cụ này phát huy tính hữu dụng của mình khi được dùng để đánh giá sự cân bằngcủa các lực lượng

Hãy nhìn nhận ưu điểm của các lực lượng quan trọng có khả năng ảnh hưởng tới sựcạnh tranh:

 Sức mạnh của nhà cung ứng: Sức mạnh của nhà cung ứng có xu hướnglàm tăng giá đầu vào

 Sức mạnh của người mua: Sức mạnh của khách hàng sẽ làm giảm giáthành phẩm

 Sự ganh đua của các đối thủ cạnh tranh: tạo nên ưu thế cạnh tranh trongngành

 Sự đe dọa thay thế: Mở rộng sản phẩm hay dịch vụ khác nhau trong khuvực kinh doanh

 Sự đe dọa của các đối thủ mới: Sẽ có nhiều đối thủ mới gia nhập thịtrường nếu họ nhìn thấy tiềm năng lợi nhuận ngành bạn đang kinh doanh (và

có thể khiến bạn phải giảm giá bán)

Nhờ việc suy ngẫm về sự ảnh hưởng của những yếu tố trên và xem xét điểm mạnh,hướng đi của những yếu tố đó một cách kỹ lưỡng, sẽ nhanh chóng đánh giá được

ưu thế của mình, cũng như khả năng tạo ra lợi nhuận bền vững trong ngành

Cũng nên suy xét xem mình nên làm gì để thay đổi những yếu tố đó nhằm tạo sựcân bằng cho các nguồn sức mạnh của mình

Phần 2: Áp dụng phân tích Mô hình “ Năm lực lượng” đối với Công ty cổ phần vận tải Mai Linh

I Công ty cổ phần vận tải Mai Linh

1 Giới thiệu về công ty

Công ty Cổ phần Mai Linh, tiền thân là Công ty TNHH Mai Linh, được thành lậpvào ngày 12/07/1993, với 100% vốn trong nước Dưới sự điều hành của Ông HồHuy, Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Tổng Giám đốc và là người sáng lập, Công

ty đã liên tục gặt hái được nhiều thành quả tốt đẹp trong hoạt động sản xuất kinhdoanh

Thương hiệu Mai Linh: “Mai” là hình ảnh bông hoa mai trong ngày Tết cổ truyền,mang ước vọng vào sự may mắn, hạnh phúc và hướng tới ngày mai tươi sáng

“Linh” có ý nghĩa linh hoạt, linh động, luôn nhạy bén với thị trường

Với số vốn khiêm tốn ban đầu là 300 triệu đồng và 25 cán bộ nhân viên, sau gần 14năm hoạt động, Mai Linh đã phát triển không ngừng và đang phấn đấu trở thànhmột tập đoàn kinh tế tư nhân đa ngành nghề tại Việt Nam Hiện nay, Mai linh đã

mở rộng hoạt động kinh doanh tại 50 tỉnh thành trong cả nước với 75 công ty thànhviên thuộc 8 khối ngành nghề, vốn điều lệ là 380 tỷ đồng Mai Linh đã thu hút đượctrên 10 000 cán bộ nhân viên làm việc tại 8 khu vực trong cả nước và nước ngoài

2 Hoạt động kinh doanh của Công ty

Công ty mai Linh hoạt động trên 8 lĩnh vực khác nhau như:

Khu vực hoạt động của công ty chủ yếu ở 8 vùng trong cả nước đó là:

“ An toàn- chất lượng- Mọi lúc – Mọi nơi”

Gần 14 năm hoạt động và trưởng thành, Mai Linh đã đạt được những thành tựuquan trọng và tạo dựng được uy tín, sự tin cậy đối với khách hàng gần xa và cungcấp dịch vụ tại 50 tỉnh thành trên cả nước

Dịch vụ Open Tour, là dịch vụ vận tải hành khách liên vận Quốc Tế, được đưa vàohoạt động năm 2007 Đây là tuyến mới đang được Công Ty Mai Linh Express khaithác

Bên cạnh đó, Công Ty Mai Linh Express còn phát triển dịch vụ vận tải hành kháchtrong nội thành Thành phố Hồ Chí Minh bằng xe buýt, với 2 tuyến số 98 và 121.Dịch vụ vận tải hành khách theo hợp đồng cũng được công ty khai thác, Mai LinhExpress sẽ cung cấp dịch vụ khi khách hàng có yêu cầu

Ngoài ra, Mai Linh Express còn cung cấp dịch vụ chuyển phát nhanh các loại hànhhóa (trừ hàng tươi sống, thủy hải sản) và chuyển các thư từ theo yêu cầu của kháchhàng

II Phân tích Mô hình “ Năm lực lượng” đối với Công ty cổ phần vận tải Mai Linh

1 Áp lực cạnh tranh từ phía nhà cung cấp

Trong nền kinh tế thị trường với sự suy thoái của nền kinh tế thì Tập đoàn taxi MaiLinh cũng chịu rất nhiều áp lực từ phía các nhà cung cấp Hiện trạng đó được thểhiện như sau:

• Thứ nhất: áp lực từ các nhà cung cấp và giá cả xăng dầu tăng giảm thất

thường:

Nhà cung cấp xăng dầu chính của taxi Mai Linh là Tập đoàn Petrolimex Việt nam.Trong tình trạng giá xăng dầu biến động liên tục thì tập đoàn taxi Mai Linh nóiriêng và các doanh nghiệp taxi khác nói chung đều phải chịu những áp lực nhấtđịnh

“Hiện các doanh nghiệp xăng dầu đang kiến nghị tăng giá nữa khiến chúng tôicũng rối bời theo, bởi không biết phải làm như thế nào Với đặc thù hoạt động kinhdoanh taxi mà luôn bị động chạy theo giá xăng dầu điều chỉnh liên tục như vừa quathì doanh nghiệp cũng hụt hơi” Theo ông Nguyễn Đỗ Phương - trợ lý Chủ tịchHĐQT Hãng taxi Mai Linh - với tình hình biến động giá xăng như vừa qua (từ 7.3 -13.8.2012 có đến 10 lần biến động tăng giảm, với tần suất khoảng 14 ngày/lần), đẩydoanh nghiệp taxi liên tục phải điều chỉnh giá cước chạy theo giá xăng gây rấtnhiều bất lợi

Sau mỗi lần điều chỉnh tăng hoặc giảm giá xăng, các doanh nghiệp vận tải đều chịu

áp lực phải điều chỉnh giá cước cho phù hợp tình hình thực tế cũng như tạo sự cạnhtranh giữa các doanh nghiệp Mỗi lần điều chỉnh giá cước, đối với các doanh nghiệpvận tải hàng hóa, vận tải hành khách tuyến cố định thường ít tốn kém: Doanhnghiệp vận tải hàng hóa phải mất công và thời gian đàm phán lại hợp đồng với cácchủ hàng khi giá nhiên liệu điều chỉnh theo biên độ tăng hoặc giảm 5%; doanhnghiệp vận tải xe khách tuyến cố phần nhỏ chi phí in lại vé theo giá mới Tuy nhiên,đối với các doanh nghiệp định phải mất thời gian làm thủ tục đăng ký, kê khai lạigiá cước và tốn một hoạt động kinh doanh taxi thường thiệt hại khá nặng về mặtkinh tế, khi mỗi lần điều chỉnh giá cước sau mỗi lần giá xăng dầu tăng, giảm

Ông Nguyễn Đỗ Phương cho biết, từ tháng 7 đến nay, Mai Linh phải 3 lần điềuchỉnh giá cước (2 lần giảm, 1 lần tăng) theo biến động của giá xăng dầu bán lẻtrong nước Mỗi lần điều chỉnh giá cước như vậy, Cty phải lập trình lại giá cướcmới, kiểm định niêm chì đồng hồ cước theo giá mới, cắt dán decal niêm yết giácước mới Chi phí mỗi lần như vậy tốn khoảng 3 tỉ đồng cho 12.000 xe trên toànquốc

“Có những lần vừa điều chỉnh giá cước, kiểm định đồng hồ cước xong đối với toàn

bộ số xe taxi của hãng chưa bao lâu thì giá xăng dầu lại điều chỉnh nên doanhnghiệp bị xoay như chong chóng Nếu không điều chỉnh giá cước sẽ khó cạnh tranh(khi xăng giảm) hoặc phải chịu gánh nặng chi phí (khi xăng tăng) Thế nhưng, mỗilần điều chỉnh tăng hay giảm giá cước taxi, Cty đều mất khoản chi phí vô lý lên tớihàng tỉ đồng” – ông Nguyễn Đỗ Phương giải thích

Nhằm hạn chế thiệt hại và tốn kém chi phí cho mỗi lần thay đổi giá cước theo giánhiên liệu, thời gian tới Mai Linh sẽ tính toán xây dựng lại cơ cấu giá thành vận tảitaxi, vận tải hành khách tuyến cố định, cho thuê xe phù hợp với xu thế mới của thịtrường Mai Linh chỉ xem xét điều chỉnh cước khi giá nhiên liệu biến động (tănghoặc giảm) vượt ngưỡng từ 8% đến 10%

Việc giá xăng dầu thay đổi xoành xoạch như hiện nay cũng khiến cho các doanhnghiệp vận tải, nhất là doanh nghiệp hoạt động kinh doanh taxi lâm vào cảnh khốnđốn, bởi chi phí cho mỗi lần điều chỉnh tăng – giảm giá cước của mỗi hãng tốnhàng tỉ đồng

• Thứ hai: Áp lực từ phía nhà cung cấp BHXH:

Hiện một số đơn vị thành viên của Công ty CP Tập đoàn Mai Linh nợ Bảo hiểm xãhội (BHXH), BHYT, bảo hiểm thất nghiệp lên đến hơn 33 tỉ đồng

“Có những chi nhánh của công ty Mai Linh nợ từ đầu năm 2012, có chi nhánh mới

nợ được 6 tháng Vì số nợ được gửi cả từ các quận khác, chuyển về quận 7 nên sốtiền tổng cộng tương đối lớn

Ví dụ, một chi nhánh của tập đoàn Mai Linh chuyển nợ về khoảng 6 tỷ, mỗi thángbình quân, số tiền bảo hiểm phải trả khoảng 800.000 đồng, khi chuyển về quận 7(TPHCM) tiếp tục nợ thêm khoảng mấy tỷ nữa”

Theo vị Giám đốc BHXH quận 7 này, việc nợ tiền của Tập đoàn Mai Linh đã ảnhhưởng rất nhiều tới vấn đề nợ đọng của đơn vị “Tất cả nợ đều dồn về quận 7 nênBảo hiểm xã hội quận 7 sẽ có số nợ rất lớn Trong các cuộc giao ban của Thành phốhay của bên bảo hiểm, lúc nào quận 7 cũng bị nêu tên

Chính điều này đã làm ảnh hưởng tới uy tín của Tập đoàn Mai Linh trong việc quản

lý nguồn thu, hơn nữa, cũng phần nào đó ảnh hưởng tới tên tuổi của Mai Linh –một tập đoàn đang rất phát triển ở Việt Nam

Vì vậy, với số nợ 33 tỷ đồng lần này, đại diện của BHXH quận 7 khẳng định: