đề cương ôn thi môn quản trị đa văn hóa

- Hiểu theo nghĩa rộng: Văn hóa là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức vàxúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoàivăn học v

«— QUẢN TRỊ —»

NGÂN HÀNG CÂU HỎI ÔN THI HỌC PHẦN QUẢN TRỊ ĐA VĂN HÓA

BỘ MÔN: QUẢN TRỊ TÁC NGHIỆP THƯƠNG MẠI QUỐC TẾ

I – NHÓM CÂU HỎI 1

1 Các yếu tố cấu thành văn hóa.

2 Đặc điểm của văn hóa

3 Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede Khác biệt văn hóa theo các khía cạnh tại các quốc gia Việt Nam, Trung Quốc, Anh, Đức, Mỹ, Nhật.

4 Hiện tượng sốc văn hóa và hiện tượng sốc văn hóa ngược Ví dụ minh họa?

5 Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị.

6 Văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp Các yếu tố ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp.

7 Các phong cách lãnh đạo ưu điểm, nhược điểm và ví dụ về phong cách lãnh đạo.

II – NHÓM CÂU HỎI 2

1 Quản trị đa văn hóa, vai trò của quản trị đa văn hóa Các chiến lược quản trị đa văn hóa?

Ưu điểm và nhược điểm của mỗi loại chiến lược.

2 Các khía cạnh văn hóa theo Trompenarss và theo dự án G.L.O.B.E Khác biệt văn hóa của các quốc gia Aicap, Pháp, Brazil, Trung Quốc theo các khía cạnh được đưa ra trong dự án này.

3 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp theo E.Schein Văn hóa doanh nghiệp đặc trưng ở Mỹ, Nhật Bản, Trung quốc.

4 Phong cách lãnh đạo đặc trưng ở Mỹ, Nhật Bản.

5 ẢNh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và đàm phán thương mại quốc tế KHác biệt văn hóa đàm phán của Mỹ, Nhật, Trung quốc, Việt Nam.

III- NHÓM CÂU HỎI 3

1 Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến nhà quản trị, đến hoạt động kinh doanh quốc tế và

chiến lược kinh doanh.

2 Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa doanh nghiệp đến hoạt động kinh doanh quốc tế.

3 Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và hoạt động làm việc nhóm.

4 Biện pháp khai thác những tác động tích cực hoặc giảm thiểu những xung đột do khác biệt về văn hóa.

5 Các vấn đề về toàn cầu hóa và khác biệt văn hóa, mối liên quan giữa khác biệt văn hóa và chi phi kinh doanh hoặc khác biệt văn hóa và khác biệt về bình đẳng giới.

MỤC LỤC

NHÓM CÂU HỎI 1: 5

Câu 1: Các yếu tố cấu thành văn hóa: 5

Câu 2: Đặc điểm của văn hóa 6

Câu 3: Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede Khác biệt văn hóa theo các khía cạnh tại các quốc gia Việt nam, Trung Quốc , Anh, Đức, Mỹ, Nhật 8

Câu 4: Hiện tượng sốc văn hóa và sốc văn hóa ngược Lấy ví dụ minh họa 10

Câu 5: Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị 12

 Khác biệt về thời gian 12

 Khác biệt về định hướng thời gian( quá khứ, tương lai) 13

 Khác biệt hóa về quyền lực 14

 Khác biệt hóa về tính cạnh tranh 15

 Khác biệt hóa về không gian 15

 Khác biệt về hoạt động 19

 Khác biệt về giao tiếp: lí thuyết giáo trình trang 56 19

Câu 6: văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp các yếu tố ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp 25

Câu 7: Các phong cách lãnh đạo, ưu điểm, nhược điểm và ví dụ về phong các lãnh đạo 29

NHÓM CÂU HỎI 2 32

1 QTĐVH, vai trò QTĐVH Các chiến lược QTĐVH? Ưu nhược điểm của mỗi chiến lược 32

2 Các khía cạnh VH theo Trompenaars và theo dự án G.L.O.B.E Khác biệt VH của các QG Ai cập, Pháp, Brazil, Trung Quốc theo các khía cạnh đc đưa ra trong dự án này 35

3 Cấu trúc văn hóa doanh nghiệp theo E.Schein Văn hóa doanh nghiệp đặc trưng ở Mỹ, Nhật, Trung Quốc 37

4 Phong cách lãnh đạo đặc trưng ở Mỹ, Nhật Bản 38

Câu 5: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và đàm phán thương mại quốc tế Khác biệt văn hóa đàm phán của Mỹ, Nhật,Trung Quốc, Việt Nam? 39

NHÓM CÂU HỎI 3: 45

Câu 1: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến nhà quản trị, đến hoạt động kinh doanh quốc tế và chiến lược kinh doanh: 45

2,Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến hoạt động kinh doanh quốc tế 46

3, Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến chiến lược kinh doanh: 47

Câu 3: Ảnh hưởng của khác biệt văn hóa đến giao tiếp và hoạt động làm việc nhóm 48

Câu 4: Biện pháp khai thác những tác động tích cực hoặc giảm thiểu những xung đột do khác biệt về văn hóa 50

Câu 5: Các vấn đề về toàn cầu hoá và khác biệt văn hoá, mối liên quan giữa khác biệt văn hoá và chi phí

kinh doanh hoặc khác biệt văn hoá và khác biệt về bình đẳng giới 51

NHÓM CÂU HỎI 1:

Câu 1: Các yếu tố cấu thành văn hóa:

Khái niệm văn hóa:

- Hiểu theo nghĩa hẹp:

Văn hoá là hệ tư tưởng, các hệ thống và các thể chế đi cùng với nó như văn học,nghệ thuật, khoa học, triết học, đạo đức học

- Hiểu theo nghĩa rộng:

Văn hóa là một tập hợp của những đặc trưng về tâm hồn, vật chất, tri thức vàxúc cảm của một xã hội hay một nhóm người trong xã hội và nó chứa đựng, ngoàivăn học và nghệ thuật, cả cách sống, phương thức chung sống, hệ thống giá trị,truyền thống và đức tin ( Theo UNESCO, 2001)

* Các yếu tố cấu thành nên văn hóa

- Ngôn ngữ:

Văn hóa được chứa đựng trong ngôn ngữ và ngôn ngữ chính là phương tiện đểtruyền tải văn hóa giữa người với người hay với cộng đồng người theo thời gian, nóảnh hưởng đến những suy nghĩ, cảm nhận của mỗi người về thế giới xung quanh.VD: ở Canada có thể thấy sự khác biệt giữa hai nền văn hóa cùng tồn tại trongmột nước là nền văn hóa tiếng anh và nền văn hóa tiếng Pháp Có thời điểm căngthẳng đến mức bộ phận người dân nói tiếng pháp muốn tách ra khỏi Canada nơi màngười dân nói tiếng Anh chiếm đa số

- Tôn giáo và tín ngưỡng:

Tôn giáo là sự tồn tại của một quyền năng hay thế lực siêu nhiên bên ngoài màcon người tuân theo và sự thể hiện lòng mộ đạo của con người vào quyền năng đó.Tín ngưỡng là hệ thống các niềm tin mà con người tin vào để giải thích thế giới và

để mang lại sự bình an cho cá nhân và cộng đồng

Tôn giáo và tín ngưỡng nằm trong nhóm những yếu tố cấu thành nên văn hóa vìthế các hình thức của tôn giáo hay tín ngưỡng cũng tùy thuộc vào tình hình chungcủa văn hóa

- Giá trị và thái độ:

Giá trị là niềm tin và những chuẩn mực làm căn cứ để các thành viên của mộtnền văn hóa xác định, phân biệt đúng và sai, tốt và không tốt, đẹp và xấu…Còn thái

độ là sự suy nghĩ, đánh giá, sự cảm nhận, nhìn nhận, cảm xúc và sự phản ứng trướcmột vật dựa trên giá trị.

- Thẩm mỹ:

Thẩm mỹ là sự hiểu biết và thưởng thức cái đẹp Nó liên quan đến sự cảm thụ vềnghệ thuật, đến thị hiếu của nền văn hóa từ đó ảnh hưởng đến giá trị và thái độ củanhững con người ở những quốc gia, những dân tộc khác nhau

- Giáo dục:

Là một trong những yếu tố quan trọng giúp con người hiểu về văn hóa cũng như

để các giá trị văn hóa được truyền đạt từ đời này sang đời khác, từ cộng đồng nàysang cộng đồng khác

- Khía cạnh vật chất của văn hóa :

Khía cạnh vật chất của văn hóa tức là văn hóa được biểu hiện trong các giá trịvật chất, văn hóa bao gồm tất cả những sáng tạo hữu hình được biểu hiện trong cácgiá trị vật chất của con người

Câu 2: Đặc điểm của văn hóa

- Thứ nhất, văn hóa là kết quả do con người sáng tạo ra

Điều này có nghiax là văn hóa được con người hình thành nên và phát triển theothời gian chứ không phải là ngững phản ứng mang tính bản năng có sẵn văn hóa thểhiện ở cách nghĩ, cảm xúc, cách hành động là kết quả sau nhiều năm tích lũy kingnghiệm và được truyền lại từ đời này sang đời khác

- Thứ hai, văn hóa có thể học hỏi được

Không phải được di truyền một cách tự nhiên từ đời này sang đời khác mà cóđược thông qua quá trình tiếp thu học hỏi trải nghiêm Đa số những kiến thức, thói

quen, cách ứng xử mà mỗi người có được là do sự học hỏi từ khi sinh ra và lớn lên.

Vì vậy mỗi người không chỉ chịu ảnh hưởng văn hóa từ nơi mình sinh ra mà còn cóthể học hỏi từ những nơi khác

- Thứ ba văn hóa mang tính công đồng

Văn hóa không thể tồn tại do chính bản than nó mà phải dựa vào sự tạo dựng tácđộng qua lại và củng cố của mọi thành viên trong cộng đồng văn hóa là một sự quyước chung cho các thành viên trong cộng đồng đó là những lề thói, những tập tục màmột cộng đồng người cùng tuân theo một cách tự nhiên không cần ép buộc văn hóa

có đc là do sự chia sẻ của các thành viên trong nhốm, tổ chức,xã hội nó không cótính cụ thể cho từng cá nhân riêng lẻ

- Thứ tư, văn hóa mang tính dân tộc

Văn hóa tạo nên nếp suy nghĩ và cảm nhận chung của từng dân tộc mà nhữngngười ở dân tộc khác không dễ gì có hể hiểu đc Vì vậy cùng một thông điệp ởnhieefu nước lại mang ý nghĩa và cách hiểu hoàn toàn khác nhau

- Thứ năm, văn hóa có tính chủ quan

Con người ở các nền văn hóa khác nhau sẽ có cách suy nghĩ đánh giá khác nhauvêf cùng một sự việc hiện tượng

- Thứ sáu, văn hóa có tính khách quan

Văn hóa thể hiện quan điểm chủ quan của từng dân tộc nhưng cả quá trình hìnhthành mang tính lịch sử, xã hội được chia sẻ và truyền từ thế hệ này sang thế hệ kháckhông phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của mỗi người chúng ta chỉ có thể chấp nhận,học hỏi nó chứ không thể tự biến đổi văn hóa theo ý nghĩ chủ quan bản thân

- Thứ bảy, văn hóa cos tính kế thừa

Văn hóa là sự tích lũy, được truyền từ thế hệ trước sang thế hệ sau Mỗi thế hệsau lại cộng them vào những nét đặc trưng mới hay riêng biệt của mình vào nền vănhóa dân tộc trước khi tiếp tục truyền lại cho những thế hệ sau Cái cũ không còn phùhợp có thể dần bị loại bỏ để thay thế bằng cái mới

- Thứ tám, văn hóa có sự biến động để thích ứng

Văn hóa luôn có điều chỉnh để nhận thức trình độ phát triển của xã hội và tìnhhình mới Đặc biệt, trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, mối quan hệ tác động qualại cùng phụ thuộc lẫn nhau giữa các quốc gia ngày càng tang lên thì sự gặp gỡ vàgiao thoa giữa các nền văn hóa là điều tất yếu

- Thứ chin, văn hóa có sự tương đồng mà khác biệt

Nếu nhìn vào tổng thể các yếu tố cấu thành nề văn hóa ở các quốc gia thì có thểthấy các yếu tố này tương tự nhau, các thành tố như: gia đình, hôn nhân, nghi lễ, tôngiáo, ngôn ngữ… , tuy nhiên sự khác biệt thể hiện ở chỗ những thành tố này thể hiện

và kết hợp với nhau trong thực tế tạo nên sự khác biệt và đa dạng

Câu 3: Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede Khác biệt văn hóa theo các khía cạnh tại các quốc gia Việt nam, Trung Quốc , Anh, Đức, Mỹ, Nhật.

* Các khía cạnh văn hóa theo nghiên cứu của Hofstede

Hofstede nhận thấy các nhóm nhân viên đến từ các quốc gia khác nhau đều thể hiện sự khác biệt riêng có về văn hóa quốc gia/dân tộc của mình Những khác biệt này được thể hiện qua 5 khía cạnh của văn hóa bao gồm:

- Coi trọng những gì đạt được trong tương lai ( LTO): 80

- Khoảng cách quyền lực thấp (PDI): 35

- Chủ nghĩa cá nhân cao (IDV): 89

- Mức độ nam tính ở mức khá cao ( MAS): 66

- Né tránh bất trắc thấp ( UAI) : 35

- Coi trọng truyền thống ( LTO): 25

4, Đức

- Khoảng cách quyền lực thấp (PDI): 35

- Chủ nghĩa cá nhân (IDV): 67

- Mức độ nam tính ở mức khá cao ( MAS): 66

- Né tránh bất trắc cao ( UAI) : 65

- Coi trọng truyền thống ( LTO): 31

5 Mỹ

- Khoảng cách quyền lực thấp (PDI): 40

- Chủ nghĩa cá nhân cao (IDV): 91

- Mức độ nam tính ở mức khá cao ( MAS): 62

- Né tránh bất trắc ở mức trung bình ( UAI) : 46

- Coi trọng truyền thống ( LTO): 29

6 Nhật Bản

- Khoảng cách quyền lực khá cao (PDI): 54

- Thiên về chủ nghĩa tập thể (IDV): 46

- Có mức độ nam tính cao ( MAS): 95

- Né tránh bất trắc cao, mong muốn sự ổn định ( UAI) : 92

- Coi trọng những gì đạt được trong tương lai ( LTO): 80

Câu 4: Hiện tượng sốc văn hóa và sốc văn hóa ngược Lấy ví dụ minh họa

 Sốc văn hoá : là một thuật ngữ được sử dụng để chỉ sự lo lắng và những

cảm xúc (như ngạc nhiên, mất phương hướng, bối rối, v.v ) mà một người cảm thấykhi phải hoạt động trong một nền văn hóa hay môi trường xã hội hoàn toàn khác, ví

dụ như ở nước ngoài Nó nảy sinh từ những khó khăn trong việc hòa nhập với nềnvăn hoá mới, là nguyên nhân của việc khó lòng nhận thức cái gì là thích hợp và cái gìkhông Tình trạng này thường đi đôi với sự căm ghét, chán nản đối với một số khíacạnh nhất định của nền văn hoá mới lạ hoặc khác biệt kia

 Sốc văn hóa ngược : Có thể nói sốc văn hóa ngược là giai đoạn cuối cùng

của sôc văn hóa,cũng để chỉ về những cảm xúc, sự bồn chồn lo lắng giống hiện tượngsốc văn hóa Tuy nhiên nó khác ở chỗ, nếu sốc văn hóa chỉ sự ngạc nhiên lo lắngtrước những điều mới mẻ ở một nước xa lạ thì sốc văn hóa ngược lại nói lên sự

"choáng" trước nền văn hóa của ngay chính quê hương mình

 Các giai đoạn của sốc văn hóa:

- Giai đoạn trăng mật

- Giai đoạn khủng hoảng

- Giai đoạn hồi phục

- Giai đoạn tái trăng mật

sẽ bị phạt không được tắm 2 ngày”

Ngỡ ngàng và bức xúc vì không ngờ ở một nước tiên tiến như Úc mà người tacòn can thiệp cả vào chuyện cá nhân như tắm rửa, Linh kể cho cô bạn cùng phòng,người trọ ở đây trước Linh Cô bạn cười nói trước đây đã có cậu bạn người TrungQuốc chỉ được tắm vào thứ Ba, thứ Năm, thứ Bảy vì hay quên khóa vòi nước Sau

này Linh mới hiểu Úc là quốc gia có ý thức tiết kiệm nước nhất thế giới Giá nước ởđây rất cao và người Úc thường chỉ dành 4 hoặc 5 phút để tắm và họ có hẳn một

“đồng hồ cát” được phát bởi công ty nước để đo thời gian tắm Đi tới những nơi côngcộng, hay ở bất kỳ đâu, Linh cũng thấy những dòng cổ động như “Nước là tương laicủa chúng ta”

- Gerber là thực phẩm dành cho em bé thuộc quyền sở hữu của Nestle, họ lànhững người tiên phong tấn công vào thị trường châu Phi, thương hiệu này sử dụngbao bì y như là ở Mỹ (hình ảnh một em bé dễ thương trên nhãn) Sau một thời giankhông bán được sản phẩm, họ mới phát hiện ra rằng các công ty ở châu Phi thườngxuyên sử dụng hình ảnh của nhãn là những gì có trong bao bì vì một lý do đa sốngười châu Phì đều không biết đọc

- A Nam – 1 người quản lý khách sạn Việt Nam chia sẻ khi được cử đi Nhậtcông tác Sau 2 năm làm Quản lý bán hàng và 3 năm làm Giám đốc Bán hàng chomột công ty bên Nhật, anh đã có những mối quan hệ thân thiết, gắn bó với nhiềuđồng nghiệp cũng như đối tác bên Nhật.Tuy nhiên, tháng 6 năm 2013, anh trở về ViệtNam để làm Giám đốc kinh doanh cho một chi nhanh mới mở Ban đầu, anh cũngcảm thấy tiếc nuối khi phải rời xa đất nước Nhật Bản, nhớ hoa anh đào và tàu điệnngầm Sau đó, anh cảm thấy vui và hồi hộp khi trở về quê hương Nhưng chỉ sau mộttháng đầu làm việc, anh thấy khó chịu, bực tức với việc đi làm muộn và về sớm củanhân viên Trong khi ở bên Nhật thì anh thường xuyên phải làm ngoài giờ NgườiNhật, họ vô cùng nguyên tắc và đúng giờ Chính vì vậy, khi mới trở về Việt Nam vớivai trò là một người lãnh đạo công ty anh đã không tránh khỏi việc sốc văn hóa củanước mình Với thói quen đi làm muộn của người Việt thì việc ảnh hưởng tới thờigian làm việc, kế hoạch đã được sắp xếp từ trước sẽ bị ảnh hưởng Sự ỷ lại, thiếu chủđộng trong công việc, tính tự giác, thiếu ý thức hầu hết ở nhân viên khiến cho anhstress nặng Anh luôn phải trăn trở xem làm sao để thay đổi được thói quen đó củangười Việt ta? làm sao để nhân viên của mình tích cực làm việc hơn? Quy định nhưthế nào để quán triệt nhân viên cho hiệu qủa nhất? Những mối quan tâm ấy luôn đènặng lên anh Bởi khi ở Nhật, anh đã được rèn luyện thói quen ấy và mong muốnrằng đem những điều tốt đẹp của Nhật áp dụng cho quê nhà

Câu 5: Ảnh hưởng của sự khác biệt văn hóa đến hoạt động quản trị

Khác biệt văn hóa là việc giữa hai hay nhiều nền văn hóa có những giá trị khácnhau, thậm chí trái ngược nhau tạo nên những nét riêng làm cho có thể phân địnhđược các nền văn hóa Hay nói cách khác, khác biệt văn hóa là sự khác biệt về vănhóa giữa hai hay nhiều quốc gia

 Khác biệt về thời gian

Có 2 dạng thức quan niệm về thời gian là đơn tuyến và đa tuyến

Các nền văn hóa đơn tuyến Các nền văn hóa đa tuyếnHoạch định Thường hướng tới việc xác

định từng nhiệm vụ cũng nhưxây dựng lịch trình thực hiện

Phương thức tổ chức không quá đisâu vào cụ thể và các chi tiết, thườnghướng tới sự tổng thể và con ngườiNhân sự Mối quan tâm thường dành

nhiều cho những nhiệm vụtrước mắt cần đáp ứng theoyêu cầu và hoàn thành ngaylập tức

Dành sự quan tâm lâu dài, chú trọngtới việc xây dựng những mối quan hệtheo thời gian

Lãnh đạo Tập trung vào việc thực hiện

tuần tự các công việc theo kếhoạch đã đề ra, quản lí vàđiều tiết các dòng thông tinchi tiết

Việc chỉ đạo thường linh hoạt đưa racác quyết định dựa trên tình hìnhthực tế, dành ưu tiên cho yếu tố conngười, dựa nhiều vào việc chia sẻthông tin và tri thức tiềm năng

Kiểm soát Thường sử dụng hệ thống

kiểm soát phụ thuộc nhiềuvào thông tin chi tiết vànhững hạn định cụ thể

Thường sử dụng hệ thống kiểm soátlinh hoạt việc kiểm soát không chỉdựa vào thông tin được cung cấp màcòn dựa vào việc giao tiếp giữangười vs người

 Khác biệt về định hướng thời gian( quá khứ, tương lai)

Hướng quá khứ Hướng tương lạiHoạch

định

Chú trọng tới việc tiếp nối cáctruyền thông của doanh nghiệp,đồng thời xây dựng những khungthời gian cụ thể trong trường kếhoạch nhằm thực hiện sự thay đổi

Chú trọng tới các kế hoạch vànhững kết quả đạt được trong dàihạn

Công việc và các nguồn lực đượcphân bổ và điều phối nhằm đápứng được những mục tiêu dài hạn

và những kế hoạch trong tươnglai

Nhân sự Nhà quản lí thường chậm trong

việc điều chỉnh các tiêu chuẩn lienquan đến vieejc lựa chọn và đàotạo đội ngũ nhân viên

Nhà quản lí lựa chọn và đào tạođội ngũ nhân viên nhằm đáp ứngnhững mục tiêu kinh doanh trongdài hạn

Lãnh đạo Thường xây dựng tầm nhìn và sứ

mệnh của doanh nghiệp hướngtheo việc tiếp nối những giá trị vàdanh tiếng vốn có của doanhnghiệp

Thường xây dựng tầm nhìn và sứmệnh hướng theo theo nhữngmục tiêu và lợi ích cần đạt đượctrong dài hạn

Kiểm

soát

Thường xây dựng thước đo hiệuquả công việc dựa trên những mụctiêu

Thường xây dựng thước đo hiệuquả công việc dựa trên nhữngmục tiêu dài hạn

 Khác biệt hóa về quyền lực

Hệ thống cấp bậc Bình đẳng/Ngang hàngHoạch định Việc hoạch định thường mang

tính chuyên quyền và giatrưởng khi những người quản

lí thường đưa ra các quyếtđịnh các nhân mà không cầntrao đổi với nhân viên dướiquyền

Đội ngũ nhân viên tùy theo nhiệm

vụ và chức năng của mình có thểtham gia vào công đoạn xây dựng

muốn nhận được sự hướngdẫn, dìu dắt và đề cử thăngtiến từ người quản lí

Mối quan hệ giữa nhân viên vàquản lí thường không quá khắt khebởi những quy định liên quan đếncách ứng xử hoặc bởi những quyđịnh cứng nhắc

Lãnh đạo Người lãnh đạo thường hành

xử theo cách thể hiện vai tròquan trọng của mình trong tổchức trong khi đó, đội ngũnhân viên quen và thậm chíthấy thoải mái với người giámsát trực tiếp mình

Những người quản lí thường theophong cách mở, trong nhiều trườnghợp họ thường chủ động trao đổi ýkiến với đội ngũ nhân viên dướiquyền trong mối quan hệ haibên,nhân viên không có cảm giác

lo sợ khi có vấn đề bất đồng vớingười quản lí

Kiểm soát Nhân viên thích việc giám sát

từ người quản lí trực tiếp hơn

là hệ thống kiểm soát chung

Nhân viên thướng thích làm việctrực tiếp với người quản lils đểcùng thực thi, giám sát,điều chỉnhhiệu suất công việc nhằm đạt đượcmục tiêu đã đề ra

 Khác biệt hóa về tính cạnh tranh

Cạnh tranh Cùng hợp tác

Hoạch định Trọng tâm hướng vào tốc độ

hoàn thành và hiệu quả côngviệc theo kế hoạch

Chú trọng vào duy trì các mối quan

hệ trong quá trình thực thi kế hoạch

Tổ chức Thành tích cá nhân được

khuyến khích trong quá trìnhthực thi công việc vai trò lãnhđạo của người quản lí khá nổibật

Hướng tới việc hợp tác nhóm, cùngvới đó là duy trì môi trường làmviệc tích cực với những kế hoạchlinh hoạt đảm bảo tính thuận tiện.người quản lí đóng vai trò hỗ trợcho các công việc được triển khaimột cách thông suốt

Nhân sự Dựa trên năng lực cá nhân,

mỗi nhân viên thường đượclựa chọn để thực thi nhữngphần việc độc lập

Dựa trên năng lực, các cá nhân sẽđược chọn để làm việc hiệu quảcùng nhau trong các nhóm

Lãnh đạo Vai trò của người quản lí là

theo dõi và khen thưởng kịpthời những kết quả mà nhânviên dưới quyền đạt được

Vai trò của người quản lí là tạođiều kiện thuận lợi

Kiểm soát Các hệ thống đánh giá chủ yếu

dựa vào hiệu quả công việcđược coi trọng

Một trong những tiêu chuẩn quantrong đánh giá thành công đó là kếtquả thực thi nhiệm vụ được giao,tuy nhiên, cũng có những tiêuchuẩn khác được xem xét đến baogồm đánh giá hiệu quả hợp tác

 Khác biệt hóa về không gian

Khác biệt văn hóa trong quản trị còn được thể hiện ở ý niệm về không gian, ở đómột số nền văn hóa coi trọng sự riêng tư của mỗi cá nhân, trong khi một số nền vănhóa khác thì ngược lại

Dưới đây là ảnh hưởng của sự khác biệt giữa nền văn hóa tôn trọng không gianriêng tư và nền văn hóa ngược lại với nó tới các hoạt động quản trị trong doanhnghiệp:

Riêng tư ChungHoạch định Thường sử dụng phương thức lên kế

hoạch mang tính cá nhân và có hệ

các kế hoạch được dựatrên quyết định nhóm

Tổ chức Phương thức tổ chức thường hướng

trọng tâm vào các nhiệm vụ cần thựchiện

Phương thức tổ chứcthường hướng trọng tâmvào các mối quan hệ

Nhân sự Thông tin về cách thức tuyển dụng

nhân sự thường được công bố rõ ràng

Thông tin về cách thứctuyển dụng không thực sự

rõ rangLãnh đạo Người quản lí và nhân viên thường

không cùng làm việc chung trongmột phòng

Vị trí và kích thước nơilàm việc của một ngườitrong văn phòng khôngnhất thiết phản ánh/thểhiện vị trí của người đótrong công ty

Kiểm soát Do người quản lý và nhân viên dưới

quyền không làm chung trong mộtphòng nên cần có những phươngthức đánh giá hiệu quả công việc mộtcách rõ rang

Người quản lý có thể sửdụng nhiều phương thứckhông chính thống đểđánh giá hiệu quả côngviệc

VD: không gian riêng: coca cola tại Mỹ

Hoạch định

Tại Coca cola hầu hết các kế hoạch đều do nhà lãnh đạo đưa ra sau đó nhân viên

sẽ thực hiện chúng Họ có khả năng làm việc độc lập rất cao.Nếu được giao làm một công việc nào đó theo nhóm, họ họp nhau lại, phân công công việc cụ thể cho từng người, khi dự án hoàn thành, mỗi một cá nhân lại trở về công việc của mình, không

hề phụ thuộc vào nhau

Tổ chức

Trong công ty Coca cola cơ cấu tổ chức rất rõ ràng, hướng trọng tâm vào cácnhiệm vụ cần thực hiện, được phân theo cấu trúc Circle, gồm 5 bộ phận chính:

- HR (Recruitment, training, admin)

- Finance ( Planning, accounting)

- Sales ( MDC – nhà phân phối, Key Account – siêu thị, nhà hàng, khách sạn,trường học, công ty)

- Marketing ( Brand, Trade marketing)

- Production ( Production, ware house, distribution – trucks)

Nhân sự

Để vào được công ty Coca Cola thì các ứng viên phải trải qua nhiều vòng thi rấtkhắt khe Mỗi vòng thi đều được công bố rõ ràng trên trang chủ của công ty Mọi hìnhthức tuyển dụng, vị trí, công việc đều được ghi trên trang chủ để mọi người đều biết.Lãnh đạo

Các sếp luôn được ưu ái hơn so với nhân viên dưới quyền ở nhiều điểm:

- Chỗ để xe riêng, phòng ăn riêng

tại Coca Cola, các nhân viên chỉ chuyên tâm đến chuyên ngành hẹp của mình,cho dù anh ta có thật sự giỏi ở các lĩnh vực khác Ví dụ một nhân viên đã chuyên vềmarketing thì có lẽ suốt đời sẽ phải gắn với cái nghiệp này, mặc dù người đó có khảnăng làm được công việc khác

VD: không gian chung: công ty Toyota tại Nhật

Hoạch định:

Tại Toyota, mọi vấn đề liên quan đến công ty được đưa ra bàn luận trước tập thể,công ty luôn quan tâm chú trọng tham khảo đến ý kiến của tập thể Vì vậy, trong Toyotatập thể đóng một vai trò rất quan trọng trong đường hướng phát triển của công ty

Nhân sự

Nếu trong công ty có một vị trí trống, việc đầu tiên của các giám đốc nhân sự là phải ưu tiên cho những người ở các bộ phận khác dư thừa hoặc những người thân của nhân viên công ty Ít khi người ta muốn tuyển dụng người "ngoại đạo" nếu như

họ vẫn có thể tìm được người trong công ty thay thế Hầu hết các nhân viên đều làm việc cho công ty từ lúc hãy còn là một anh sinh viên "mặt búng ra sữa", làm việc tận tụy, leo những nấc thang nghề nghiệp một cách chậm chạp rồi cứ thế ung dung cho đến tận lúc "về vườn" Cả cuộc đời làm việc họ chỉ biết đến một ông chủ, một công ty

Lãnh đạo

Không gian làm việc ở Toyota rất thoải mái, không quá phân biệt vị trí làm việc giữa người lãnh đạo với nhân viên Trong công ty, họ thường không phân chia ranh giới giữa chủ và tớ, tất cả khi đã bắt tay vào việc là cùng một chí hướng, cùng một nhiệt huyết vì lợi ích của công ty Nhiều lúc, trưởng phòng vẫn ngồi làm việc chung với nhân viên, hỏi han trao đổi các vấn đề mà nhân viên phải giải quyết Bởi vậy, Toyota luôn tạo cho nhân viên sự thoải mái khi làm việc, không bị căng thẳng từ phíangười lãnh đạo, kích thích được nhiều ý tưởng sáng tạo của nhân viên tạo nên sự pháttriển cho công ty

Kiểm soát

Với cách thức hoạch định, tổ chức, nhân sự, lãnh đạo không gò bó, khắt khe nêncông tác kiểm soát cũng rất đa dạng Không chỉ áp dụng đánh giá nhân viên theo năng suất làm việc, theo thời gian làm việc mà Toyota còn đánh giá nhân viên theo sốlượng đơn đặt hàng, mối quan hệ với khách hàng nhiều lên, tốt lên hay mất uy tín trong mắt khách hàng, ý tưởng sáng tạo của nhân viên.Với sự kiểm soát rất linh động này, mọi đóng góp của nhân viên cho công ty đều được đánh giá để phát huy tối đa

sự cống hiến sức mình của nhân viên cho công ty

Các kế hoạch chú tâm đến tầm nhìn

và mục tiêu dài hạn mà doanhnghiệp hướng tới

Tổ chức Xây dựng các tài liệu hướng

dẫn thực thi các phần việc tạothuận lợi cho việc quản lí, tráchnhiệm liên quan đến từngnhiệm vụ đc nêu rõ

Việc tổ chức thực hiện không phụthuộc nhiều vào các bước hànhđộng cụ thể mà thường dựa vàotầm nhìn chung và sự tin tưởng cánhân

Nhân sự Việc đánh giá chất lượng nhân

viên chủ yếu dựa trên năng lựchoàn thành nhiệm vụ của ngườiđó

Khả năng phát triển không chỉ dựatrên hiệu quả công việc mà còn dựavào năng lực cá nhân hay các mốiquan hệ xã hội

Lãnh đạo Người quản lí được coi là hiệu

quả khi người đó có đượcnhững kĩ năng và năng lực cầnthiết

Người quản lí được coi là hiện quảkhi người đó có được triết lí sống

cá nhân, giá trị và phong cách phùhợp

Kiểm soát Việc kiểm soát không chỉ tập

trung vào việc hoàn thànhnhiệm vụ mà còn vào cách thựchiện nhiệm vụ đó Việc quản líquá trình thực thi được thựchiện 1 cách có hệ thống

Việc kiểm soát không quá nặng vềhiệu suất mà dành nhiều sự tậptrung cho hiệu quả cuối cùng vàkhả năng thích ứng thang đánh giáquá trình thực thi nhiệm vụ ít mangtính hệ thống hơn

 Khác biệt về giao tiếp: lí thuyết giáo trình trang 56

cụ thể

Ở casc nền văn hóa ngữ cảnhcao, các kế hoạch thườn không

rõ ràng và chi tiết bằng

Tổ chức Việc hướng dẫn thực thi các nhiệm

vụ được nêu rõ: các chỉ dẫn được

Nội dung mô tả công việc vàtrách nhiệm liên quan không

thể hiện bằng lời nói hoặc ngônngữ viết

thật rõ ràng và trong nhiềutrường hợp cách hiểu phụ thuộcvào từng hoàn cảnh cụ thểNhân sự Hợp đồng với người lao động được

xây dựng chi tiết , cùng với đó việcđánh giá hiệu quả công việc củanhân viên được thể hiện rõ ràng

Những tieu chuẩn, phương thứctuyển dụng, lựa chọn nhân sự,chi trả tiền lương hay đánh giáhiệu quả công việc của ngườilao động không thật rõ ràng

Lãnh đạo Người quản lý vạch rõ những mục

tiêu cụ thể và yêu cầu nhân viênthực thi công việc để đạt được mụctiêu này Việc trao đổi thông tingiữa quản lý với nhân viênđược thểhiện rõ ràng và trash cá nhân hóa( giữ thái độ khách quan) vớinhững bất đồng/ khác biệt về quanđiểm trong công việc

Khi điều hành hoạt động, ngườiquản lý thường dành nhiều sựquan tâm tới những mối quan

hệ và sự phối hợp nhóm Mọixung đột (nếu có) đều cần đượcgiải tỏa trước khi công việcđược tiến hành

Kiểm

soát

Việc kiểm soát thường hướng theonhiệm vụ được giao, theo đó cácquy trình giám sát được áp dụngnhằm đảm bảo đạ được những mụctiêu đã đề ra

Việc kiểm soát thường hướngtheo quá trình thực hiện Cấcthông tin liên quan đén các khíacạnh của việc kiểm soát đềugắn với ngữ cảnh văn hóa cụthể

VD:

Toyota Google

Hoạch

định

-Ra các quyết định quản lý dựa trên một

triết lý dài hạn, dù phải hy sinh những

mục tiêu tài chính ngắn hạn Các nhân

viên toyota đều toát lên tinh thần vì một

mục đích lớn hơn là làm công ăn lương

Những nhân viên này cảm thấy một sứ

mệnh to lớn của công ty và có thể phân

biệt những gì đúng sai trong mối liên hệ

-Một khi xác định được chiến lược,

kế hoạch cụ thể Google sẽ huyđộng tất cả nguồn lực cho những

kế hoạch đó Các kế hoạch dài hạndược đặt ra nhưng có thể cắt bỏ,hoặc hủy bỏ vì mục tiêu tức thời(ưu tiên những mục tiêu ngắn hạn)

với sứ mệnh đó Công ty luôn tỉnh táo và

có chủ đích trong việc đầu tư vào con

người, công nghệ và những quy trình nào

có khả năng phối hợp với nhau tạo ra giá

trị kinh doanh cao

Tổ chức -Cơ cấu tổ chức cảu toyota theo kiểu hỗn

hợp, kết hợp giữa cơ cấu chức năng và

khu vực địa lý, nằm phù hợp với tập đoàn

đa quốc gia của Toyota

- Quá trình ra quyết định hay cơ chế phân

quyền tại Toyota tuân theo cơ chế quản lý

tập trung, đây là một nét đặc trưng của

công ty theo kiểu công ty gia đình tại

Nhật Bản CEO là người quản lý cao nhất

của Toyota ở một quốc gia bất kỳ luôn là

một người Nhật, chịu trách nhiệm quản

lý

-Tuy nhiên CEO ở một quốc gia không

được phép đưa ra những quyết định quan

trọng, ví dụ những quyết định về chiến

lược, về sản phẩm, cơ cấu công ty

Những quyết định này đều phải được đưa

về Nhật và được quyết định bởi hội đồng

quản trị bên Nhật

-Mô hình tổ chức mà Google đangtheo đuổi là mô hình ma trận, cáckhu vực, sản phẩm quan hệ mậtthiết với nhau và cùng chịu sự điềuhành từ tổng dinh đặt tạiCalifornia

“Cách Google làm việc là khôngcần quan tâm bạn bao nhiêu tuổi, ởđâu và làm việc ở vị trí nào, chỉ cầnbạn tìm ra giải pháp hoàn thànhcông việc nhanh chóng và hiệu quảthì sẽ được trọng dụng”

Nhân sự Hệ thống sử dụng nhân viên suốt đời:

Chính sách của Toyota là không sa thải

nhân viên ngay cả khi Toyota gặp khó

khăn Khi đó họ sẽ áp dụng chính sách

giảm chi phí gắt gao, bao gồm cả việc tư

nguyện giảm lương cấp quản lý và giảm

lương của nhân viên

Cách thức tuyển dụng tại Toyota: Toyota

thường mất từ 1 đến 2 năm để tuyển chọn

Google không ngừng thu hút nhântài với những chính sách quản trịnhân lực độc đáo, và cái tênGoogleplex đã trở thành địa điểmlàm việc mơ ước không chỉ đối vớingười dân Mỹ

Điều đó được xác minh bằng vị tríđứng đầu của Google trong danhsách bình chọn “Top công ty lý

nhân sự Đầu tiên là thu hút tuyển dụng

trên báo chí, trên internet… gặp gỡ và

đánh giá không chính thức và với quy

trình đánh giá khá phức tạp

Các CEO của Toyota không được tuyển

dụng từ các công ty bên ngoài mà nằm

trong chính nội bộ của công ty, người đã

hiểu văn hóa, sống và làm việc với

TOYOTA

tưởng để làm việc” năm 2008 củatạp chí Fortune, CNN.Tiêu chítuyển dụng của Google lại rất khắtkhe Google chú trọng tuyển dụngnhân sự với những phẩm chất cầnthiết có kỹ năng đa dạng

Khi tuyển dụng, Google bám sátvào kết quả học tập cũng như điểm

số trong bài thi SAT (ScholasticAssessment Test - Một tiêu chíquan trọng trong việc xét tuyển đầuvào tại các trường đại học của Mỹ)

và các bài thi tốt nghiệp khác.Công ty quan tâm đến sự thôngminh và trí tuệ hơn là kinh nghiệmlàm việc của người dự tuyển Bêncạnh đó, họ cũng rất coi trọng tinhthần cầu tiến của ứng viên

Lãnh đạo

-Phong cách lãnh đạo chiến lượccủa toyota là phong cách lãnh đạonhóm Bất kỳ ai tại Toyota khi nói

về hệ thống sản xuất đều đề caotầm quan trọng của tinh thần tậpthể

Tất cả cơ cấu ở đó là dùng để hỗtrợ cho nhóm làm việc thực hiệncác công việc mang lại giá trị giatăng Nhưng nhóm làm việc khônglàm tăng giá trị mà chính là các cánhân Toyota đã thiết lập 1 cânbằng hoàn hảo giữa công việc cánhân và công việc nhóm cũng nhưgiữa thành tích cá nhân và hiệuquả của tập thể

Các cá nhân làm việc xuất sắcđược đòi hỏi bù đắp cho tập thể

Điều này lý giải tại sao Toyota lại

bỏ ra nhiều công sức để tìm kiếm

và sàng lọc nhiều nhân viên tiềmnăng Họ muốn có được nhân sựtốt để giao quyền làm việc nhóm

-Tại google nhân viên đượcđóng góp suy nghĩ haynguyện vọng của mình, cònban lãnh đạo tin vào sự thànhtín và trung thực từ cấp dướiđến mức cho họ cùng đề xuất

ý kiến cho doanh nghiệp Đây

có thể là cơn ác mộng ở nhiềunơi, nhưng tại Google, nó lạiphát huy hiệu quả đến khôngngờ

Nhiều chiến lược quản trịnhân sự của ông lớn côngnghệ đều xuất phát từ chínhnhững người làm công ănlương tại đây

Kiểm soát Kaizen là một trong các giá trị côt

lõi trong triết lý kinh doanh củaToyota, nó mang ý nghĩa: “Không

có quy trình sản xuất, kinh doanhnào là tuyệt đối hoàn hảo nhưng

nó có thể luôn được cải tiến”

Kaizen trong thực tế có nghĩa là

Để điều hành và tổ chức công

ty một cách hiệu quả nhất,google đã đề ta bộ quy tắcứng xử đòi hỏi toàn bộ nhânviên và ban quản trị đều phảituân thủ và thực hiện Đó là

sự thừa nhận rằng tất cả

tất cả các thành viên trong tất cảcác bộ phận của tổ chức luôn ýthức câu hỏi: “có phương thức nàohiệu quả hơn hiện tại không?” vàluôn tìm tòi nó Có thể thấy việckiểm soát của toyota thườnghướng theo quá trình, liên tục đổimới tìm kiếm phương thức hiệuquả hơn.

những gì google làm trongkết nối với công việc của toànthể nhân viên tại Google sẽđược xây dựng xung quanhnhững tiêu chuẩn cao nhấthiện thực hóa đạo đức kinhdoanh Tin tưởng và tôn trọnglẫn nhau giữa các nhân viên

và khách hàng là nền tảngthành công của google

Ngoài ra, google còn đưa ranhiệm vụ của hội đồng quảntrị: giám sát và quản lý đánhgiá chiến lược, giám sát rủi

ro, bầu chọn chủ tịch và giámđốc điều hành, giám sát hiệuquả của tài chính …

Có thể thấy Google kiểm soátdựa theo nhiệm vụ được ra,từng quy trình giám sát đảmbảo hoàn thành nhiệm rõ ràngcho từng bộ phận chức năng

 Khác biệt văn hóa về cấu trúc tổ chức: giáo tr trang 757

Câu 6: văn hóa doanh nghiệp, các mô hình văn hóa doanh nghiệp các yếu

tố ảnh hưởng văn hóa doanh nghiệp

 Văn hóa doanh nghiệp

- Là toàn bộ các giá trị văn hóa được xây dựng nên trong suốt quá trình hìnhthành, tồn tại và phát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm

và tập quán, truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình

cảm, nếp suy nghĩ và hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theođuổi và thực hiện các mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra

- Đặc điểm của văn hóa doanh nghiệp:

- Lịch sử, truyền thống của doanh nghiệp:

+ mỗi doanh nghiệp đều có lịch sử phát triển riêng của mình Nhìn vào lịch sử phát triển và truyền thống của 1 dng ta có thể hiểu đc quá tr vận động, thay đổi của doanh nghiệp cũng như giúp lí giải đc phần nafko tại sao lại có nh sự điều chỉnh và thay đổi trong văn hóa của doanh nghiệp đó Thường những dnh có lsu hình thành và phát triển lâu năm thì khó thay đỏi về cơ cấu tổ chức cũng như bản sắc văn hóa riêng hơn so với các dng còn non trẻ

- Ngành nghề kinh doanh của doanh nghiệp:

+ Giữa các công ty có ngành nghề kinh doanh khác nhau sẽ có văn hóa khácnhau Mỗi ngành nghề hay lĩnh vực hoạt động như sản xuất, dịch vụ hay thương mạiđều có những nét đặc thù và yêu cầu riêng Chính yếu tố khác biệt này sẽ ảnh hưởngcũng như tạo ra sự khác biệt về văn hóa giữa các ngành nghề khác nhau

- Loại hình sở hữu của doanh nghiệp

+ Loại hình sở hữu hay các loại hình công ty khác nhau cũng tạo ra sự khác biệttrong văn hóa của dng Các doanh nghiệp cổ phần, các doanh nghiệp 100% vốn đầu

tư nước ngoài, các công ty trách nh hữu hạn hay các dng nhà nc có những giá trị vănhóa khác nhau Sự khác biệt này là do khác nhau về vai trò sở hữu, quản lí và điềuhành ở mỗi loại hình doanh nghiệp

VD: các doanh ng nhà nc ở VN thường có giá trị văn hóa thích tuân thủ, ít chú ýđến hoạt động chăm sóc khách hang trong khi các công ty tư nhân lại có văn hóahướng tới khách hàng và có tính linh hoạt và chủ động cao hơn

- Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp:

+ Mối quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp sẽ là yếu tố ảnh hưởngmạnh mẽ đến văn hóa doanh nghiệp cũng như sự tồn tại và phát triển của dng Mỗimột dng đều cần có những giá trị phù hợp: có hệ thống các quy định, chỉ dẫn cụ thểlien quan đến trách nhiệm, nghĩa vụ và quyền lợi của mỗi thành viên trong công việcchung, có quy trình kiểm soát, đánh giá hiệu quả công việc mỗi cá nhân… Để mọithành viên thêm đoàn kết, gắn bó và hiểu rõ hơn vai trò, nhiệm vụ của mình

- Văn hóa quốc gia hay vùng miền:

+Ở các dng có đội ngũ nhân viên đến từ nhiều đất nước/vùng miền thì sự khácbiệt văn hóa càng thể hiện rõ nét

+ văn hóa doanh nghiệp không dễ dàng giảm đi hoặc loại trừ văn hóa dân tộc,văn hóa vùng miền đã ăn sâu trong nhân viên.=> có thể gây ra mâu thuẫn giữa cácnhân viên từ sự khác biệt văn hóa dân tộc hay vùng miền

 Các mô hình văn hóa doanh nghiệp

- Mô hình văn hóa gia đình

+ Là mô hình hệ thống thứ bậc và chăm sóc cá nhân Mô hình văn hóa gia đìnhhoạt động như một gia đình truyền thống

+ Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:

○ Vai trò của người lãnh đạo giống như “người cha”giàu kinh nghiệm và quyềnhành lớn đối với nhân viên-“ người con”, biết điều gì là phù hợp với nhân viên củamình, có tiếng nói, vị thế

○ Quyền lực được thực thi thông qua sự hòa hợp giữa các thành viên trong tổchức

○Có xu hướng trở thành môi trường khép kín, môi trường càng khép kín thìthành viên mới càng cảm thấy khó khăn khi hòa nhập với m.n

VD: quan hệ gia đình trong doanh nghiệp rất bền lâu mà tận tụy các công tyNhật Bản tìm mọi cách để cung cấp những đồ dùng sinh hoạt giá rẻ cho nhân viên,giúp tìm chỗ ở, giúp con gái họ đến trường và khi bố mẹ nhân viên ốm, lãnh đạo sẽđích thân tới thăm

+ Tư duy, học hỏi và thay đổi:

○ Doanh nghiệp theo mô hình này thiên về trực giác hơn trình độ kiến thức,quan tâm nhiều đến sự phát triển con người hơn là khai thác năng lực con người

○ Đào tạo, huấn luyện hay học nghề xảy ra là do yêu cầu bắt buộc của gia đình

○ Mô hình này có thể phản ứng nhanh với sự thay đổi của môi trường gây ảnhhưởng tới quyền lực vì vị thế chính trị của họ rất mạnh

+ Khích lê, khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn:

Đội ngũ nhân viên coi trọng những lời tán dương và cảm thấy điều đó giá trị hơntiền

Những người quản lí rất khôn khéo trong việc giải quyết mâu thuẫn

- Mô hình văn hóa tháp Eiffel

+ Là mô hình văn hóa tập trung vào hệ thống thứ bậc trong tổ chức và công việccủa từng hành viên, thường được thấy ở các doanh nghiệp có cấu trúc dốc, ổnđịnh.Với mô hình này tổ chức công việc và nhiệm vụ được xác định rõ, nhân viênbiết công việc của mình và mọi thứ được quản lí điều phối từ lãnh đạo

+Lãnh đạo, quyền lực và mối quan hệ giữa các thành viên:

○Phân chia lao động hướng theo vai trò và chức năng

○ Quyền hành xuất phát từ năng lực mà mỗi cá nhân thể hiện khi đảm nhiệm vaitrò mà mình được phân công hoặc nắm giữ

+ Tư duy, học hỏi và thay đổi

○ Học hỏi là tích lũy những kĩ năng cần thiết để mỗi cá nhân dần hoàn thiện mình và từng bước phù hợp với vị trí cao hơn

○ Khó thích nghi trước sự thay đổi của môi trường vì sự thay đổi này diễn ra cực

kì phức tạp và tốn thời gian

+ Khích lệ,khen thưởng và giải quyết mâu thuẫn

Mâu thuẫn đươc xem như sự vô lí,ung nhọt trong thủ tục kỷ cương và là sự xúcphạm tới hiệu quả công việc

- Mô hình văn hóa tên lửa được định hướng