QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG GIÁO DỤC

Là một chuyên viên làm việc tại phòng Đào tạo Trường ĐHCNTT, tôi nhận thấy để sử dụng nhân lực có hiệu quả và nâng cao chất lượng công việc Nhà trường cần xâydựng chính sách, quy định ch

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP.HỒ CHÍ MINH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU

1. Lý do chọn đề tài nghiên cứu

Nhân lực là yếu tố hàng đầu mang tính quyết định sự thành công của mọi hoạtđộng Trong bối cảnh toàn cầu, tính cạnh tranh gay gắt đưa đến sự đòi hỏi phát triển độingũ chuyên nghiệp, có năng lực để hội nhập

Với đòi hỏi đó, nguồn nhân lực chất lượng cao luôn “khan hiếm” Làm thế nào

để sử dụng tốt và có hiệu quả nguồn nhân lực Tình trạng nhảy việc, tìm kiếm những nơilàm việc có điều kiện tốt hơn là thực tế đang xảy ra hiện nay Có rất nhiều nguyên nhântrong đó nổi bật lên như là yếu tố chính được đề cập đến là do các đơn vị chưa có chínhsách đãi ngộ phù hợp, chưa có cơ chế tạo động lực thu hút Nhận thức về sự ảnh hưởngtrực tiếp của việc tạo ra động lực trong môi trường làm việc nhưng không phải đơn vị, tổchức nào cũng có chính sách, kế hoạch chiến lược cụ thể, đặc biệt là trong các Trườnghọc công lập thuộc Nhà nước quản lý (còn gọi là các tổ chức công)

Qúa trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường đặc biệt là sự phát triển nhanhchóng của Khoa học kỹ thuật đã và ảnh hưởng trực tiếp tới động lực làm việc cuả cán bộ-nhân viên tại các cơ quan hành chính Nhà nước Bên cạnh những tác động tích cực đã tạo

ra rất nhiều điều kiện cho những toan tính lợi ích nhu cầu cá nhân và hình thành nênnhững động cơ làm việc không tích cực, thụ động, không đem lại lợi ích cho tập thể

Đối với các đơn vị Nhà nước nói chung, các chính sách về tạo động lực chưađược quan tâm chặt chẽ nếu không muốn nói là không có gì khởi sắc Ngoài các chínhsách về lương bổng theo quy định, cán bộ- nhân viên hầu như có ít hơn các điều kiệnkhác Với các quy định cứng như trên đã phần nào tạo ra sự đình trệ trong việc nỗ lực làmviệc của cán bộ- nhân viên

Mặc dù đã có rất nhiều chủ trương cải tiến và xây dựng môi trường làm việc

“sạch”, tích cực tại các cơ quan Nhà nước nhưng vẫn còn nhiều bất cập, khó khăn Thực

tế cho thấy, các cơ quan Nhà nước luôn có sức hút đối với người lao động bởi yếu tố ổnđịnh Tuy nhiên hiện nay, các cơ quan nhà nước đang phải đối mặt với việc thiếu mấtniềm tin, đạo đức của cán bộ- nhân viên xuống cấp và đặc biệt là việc thiếu nhân sự chấtlượng cao do chính sách kém thu hút

Trường Đại học Công nghệ Thông tin- Đại học Quốc gia Thành phồ Hồ ChíMinh (ĐH CNTT-ĐH QG HCM) được hình thành với sứ mệnh và mục đích rõ ràng trongviệc đào tạo nguồn nhân lực chất lượng cao về công nghệ thông tin đáp ứng nhu cầu xãhội Trong kế hoạch chiến lược của Nhà trường giai đoạn 2016-2020 sẽ trở thành mộttrung tâm nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ hàng đầu trong lĩnh vực Côngnghệ thông tin- truyền thông và các lĩnh vực liên quan Để thực hiện được mục tiêu chiếnlược đó, các chính sách về tạo động lực cho nhân viên được xác định là ưu tiên hàng đầu.

Trường là đơn vị mới thành lập, do đó không bị ảnh hưởng bởi sự trì trệ, đội ngũtrẻ và năng động Tuy nhiên, Nhà trường chưa có các chính sách để giữ chân cũng nhưthu hút các nguồn lực cao để phục vụ cho nhà trường Do đó, đội ngũ cán bộ- nhân viêncác phòng ban của Nhà trường chưa phát huy năng lực, còn hạn chế về động cơ làm việctích cực

Là một chuyên viên làm việc tại phòng Đào tạo Trường ĐHCNTT, tôi nhận thấy

để sử dụng nhân lực có hiệu quả và nâng cao chất lượng công việc Nhà trường cần xâydựng chính sách, quy định chặt chẽ các công cụ tạo động lực làm việc cho toàn thể cánbộ- nhân viên trong nhà Trường

Các nghiên cứu về yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân viên trongcông ty thì có khá nhiều Tuy nhiên, nghiên cứu về các yếu tố ảnh hưởng và xây dựngchính sách tạo động lực cho cán bộ nhân viên trong các đơn vị Nhà nước đặc biệt là cácTrường Đại học công lập còn rất hạn chế

Đứng trước thực trạng tại đơn vị làm việc và vai trò to lớn của việc cần thiết phải

có chính sách tạo động lực làm việc cho cán bộ- nhân viên Nhà trường, quy định rõ ràng,

cụ thể Tác giả chọn nghiên cứu “Xây dựng chính sách tạo động lực cho cán bộ - nhânviên, nghiên cứu trường hợp tại Phòng Đào tạo Đại học Trường Đại học Công nghệThông tin- Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh”

2. Mục đích nghiên cứu

Phân tích thực trạng về động lực làm việc của cán bộ nhân viên thông quanghiên cứu trường hợp tại phòng Đào tạo Đại học (P.ĐTĐH) trường Đại học Công nghệ

Thông tin- Đại học Quốc gia Thành phố Hồ Chí Minh (ĐHCNTT-ĐHQG.HCM) Ápdụng lý thuyết và các mô hình để xây dựng chính sách tạo động lực cho đơn vị.

3. Nhiệm vụ nghiên cứu

− Đề tài nghiên cứu những cơ sở lý luận chung về động lực và chính sách tạo động lực

− Phân tích thực trạng tạo động lực tại phòng ĐTĐH, Trường ĐHCNTT- ĐHQG.HCM

− Áp dụng các lý thuyết và mô hình tạo động lực để xây dựng chính sách làm việc cho cánbộ- nhân viên tại phòng ĐTĐH

4. Phạm vi nghiên cứu

4.1. Phạm vi nghiên cứu: Phòng Đào tạo Đại học Trường ĐHCNTT

4.2. Phạm vi về nội dung nghiên cứu

Đề tài tập trung nghiên cứu cơ sở lý luận, thực trạng và đưa ra các lý thuyết, mô hình tạođộng lực tại phòng Đào tạo Trường ĐHCNTT

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN

1.1. Động lực và động lực làm việc

1.1.1. Động lực

Các nhà vật lý định nghĩa động lực là sự tác động từ phía bên ngoài vào vật làm chovật chuyển động hoặc là biến đổi vận tốc

Từ điển tiếng việt “Động lực được hiểu là cái thúc đẩy, làm cho phát triển”

Động lực là một mức độ mà một cá nhân muốn đạt tới và lựa chọn để gắn kết cáchành vi của mình (Mitchel, 1999)

Động lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhânnảy sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu (Bolton)

Theo tôi, động lực được xem xét như là những kích thích được tạo ra nhằm thúc đẩy, khuyến khích con người thực hiện hành vi theo mục tiêu.

1.1.2. Động lực làm việc

Maier, Lawler (1973) đưa ra mô hình về kết quả làm việc của cá nhân

Kết quả làm việc của cá nhân = Năng lực làm việc* Động lực

Trong đó: Năng lực làm việc = Năng khiếu* quá trình đào tạo* phương pháp làmviệc

Động lực làm việc =Sự mong muốn làm việc* sự tình nguyện

Mc Cloy, Cambell, Cuedeck (1994), sự hoàn thành công việc của cá nhân phụ thuộcvào 3 yếu tố cơ bản:

Hoàn thành công việc= f (S,K,M)

S: (Skill and ability)- kỹ năng và khả năng hoàn thành nhiệm vụ

K: Knowledge- Kiến thức

M: Motivation- Động lực làm việc

Việc cải thiện động lực làm việc có thể giúp cá nhân hoàn thành nhiệm vụ một cách

có hiệu quả

Động lực lao động là một quá trình diễn biến tâm lý trong đó định hướng cho hành

vi của cá nhân bởi các mục tiêu cụ thể (Kratner, 1995)

Động lực lao động là những lực đảy bên trong nhằm đáp ứng các nhu cầu cá nhânchưa được thỏa mãn (Higgins 1994)

Động lực lao động là sự khao khát và tự nguyện của người lao động để tăng cường

nỗ lực nhằm hướng tới việc đạt được các mục tiêu của tổ chức (Nguyễn Ngọc Quân,Nguyễn Văn Điềm (2007), giáo trình quản trị nhân sự)

Từ các định nghĩa trên, tôi cho rằng: “Động lực làm việc là cái thúc đẩy con người hoạt động thông qua niềm hứng thú, sự tự nguyện và ý chí quyết tâm cao để đạt được các mục tiêu cụ thể”.

CHƯƠNG II: MỘT SỐ HỌC THUYẾT VÀ CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC

2.1 Một số học thuyết tạo động lực được áp dụng trong nghiên cứu

Ở nghiên cứu này, tác giả sử dụng thuyết nhu cầu của Maslow, thuyết kỳ vọng củaVictor-Vrom và thuyết công bằng của Stacy để làm rõ sự cần thiết phải tạo động lực chocán bộ nhân viên

2.1.1 Thuyết nhu cầu của Maslow

Cha đẻ của học thuyết này là nhà tâm lý người mỹ Abraham Maslow Năm 1943ông giới thiệu học thuyết của mình và được mọi người ủng hộ, áp dụng rộng rãi cho tớingày nay trong hầu hết các lĩnh vực liên quan đến con người Các nhu cầu của con ngườiđược sắp xếp theo hệ thống thứ bậc từ các nhu cầu thiết yếu (nhu cầu sống còn) đếnnhững nhu cầu ở mức độ cao cấp hơn

Thang bậc nhu cầu của Maslow1

Theo Maslow mọi hành vi của con người đều bắt nguồn từ nhu cầu của chính bảnthân người đó Nếu nhu cầu được thỏa mãn, con người sẽ cảm thấy phấn khởi, hài lòng

và thực hiện tốt các công việc của mình

Trước hết, hiểu nhu cầu là những cảm nhận của con người cần thiết để tồn tại Cóthể nói nhu cầu là nguồn gốc của tính tích cực hoạt động Nhu cầu tạo ra động lực thúcđẩy hành vi của con người và nhu cầu thì luôn luôn thay đổi Đặc thù của nhu cầu là sựđòi hỏi đáp ứng và thỏa mãn khi được đáp ứng Tác giả Dale Carnegie đã viết trong cuốnsách “Đắc nhân tâm” như sau: “Muốn dẫn dụ ai làm việc theo ý ta, chỉ có cách làm chongười ấy phát khởi cái ý muốn làm việc đó” Để mà phát khởi được cái ý muốn, động lựchoạt động của cá nhân thì phải tìm hiểu và đáp ứng nhu cầu của họ Do đó trong công tácquản lý, nhà quản lý cần phải quan tâm đến nhu cầu của người lao động, của tập thể Khi

có sự hiểu biết về nhu cầu sẽ có được những phương pháp tác động tương ứng, phù hợp

về cả mặt vật chất và tinh thần Nhu cầu thì luôn thay đổi ở những thời điểm khác nhau

và nhu cầu sau phải cao hơn nhu cầu trước đó Nhu cầu đã được thỏa mãn, được làm chohài lòng thì sẽ nảy sinh những nhu cầu mới và nhu cầu thì không bao giờ dừng lại Nhucầu được chia thành hai loại nhu cầu: Thứ nhất là nhu cầu ở mức độ thấp- nhu cầu vậtchất: như ăn ở, mặc, đi lại,…gọi chung là những nhu cầu có trước và là nền tảng cho hoạtđộng sống của con người, là điều kiện cần; Thứ hai là nhu cầu ở mức độ cao- Những nhucầu tinh thần như nhu cầu được tôn trọng, nhu cầu giao tiếp, được thể hiện,…

Về cơ bản, thang nhu cầu của Abraham Maslow bao gồm những nhu cầu bậc thấp

và nhu cầu bậc cao Trước hết phải đáp ứng được những nhu cầu cơ bản của người laođộng thì sau đó họ mới có thể khẳng định mình trong các quan hệ xã hội Do đó, ngườilãnh đạo cần quan tâm đến những nhu cầu thiết yếu nhất ở những người thừa hành, sau

đó mới đến các nhu cầu khác ở mức cao hơn Việc lưu ý đến những nhu cầu này sẽ giúp

1 https://www.google.com.vn/search?q=Thuy%E1%BA%BFt+nhu+c%E1%BA%A7u+c%E1%BB%A7a+A +Maslow&source=lnms&tbm=isch&sa=X&ved=0ahUKEwjl7NOHrefTAhVBjJQKHch4DhUQ_AUIBygC&biw=1 024&bih=639#imgrc=zDEl9hq93V8vJM (truy cập lúc 14h56 ngày 11/05/2017).

người lãnh đạo tổ chức có hiệu quả các công tác quản lý Tuy nhiên, khi tìm hiểu về nhucầu của người lao động nhà quản lý cần chú ý đến một khía cạnh: nhu cầu phản ánh trạngthái chủ quan của con người, những mong muốn của con người trong thời điểm đó Hơnnữa nhu cầu có khả năng điều chỉnh suy nghĩ, tình cảm và hành vi của cá nhân và củanhóm Thế nên, việc được thỏa mãn những nhu cầu chính đáng sẽ giúp người lao độngtạo ra động lực tích cực làm việc để đạt được kết quả tốt.

Nhu cầu sinh lý: là những nhu cầu hết sức cơ bản của mọi cá nhân nếu khôngmuốn nói là của tất cả mọi người Nhu cầu này thường gắn chặt với đồng tiền, đồng tiềntrước hết quyết định động cơ lao động của con người Mọi người đi làm là nhằm phục vụnhu cầu sống còn, nhu cầu ăn uống no đủ Do đó vai trò quan trọng của việc tạo ra độnglực là không thể thiếu yếu tố tiền lương

Nhu cầu an toàn: ở đây nhu cầu an toàn được hiểu là sự an tâm của người lao độngđối với môi trường công việc của họ, họ sẽ làm công việc với các điều kiện đảm bảo rasao về sức khỏe, về mặt an ninh, bảo hiểm xã hội, phụ cấp,

Như vậy, muốn kìm hãm hay phát triển động lực làm việc của cá nhân phụ thuộcrất lớn vào các nhu cầu bậc thấp

Nhu cầu xã hội: Khi được thỏa mãn những nhu cầu cần thiết để tồn tại, con người

sẽ tiếp tục mong muốn ở những nhu cầu cao hơn, ngoài chuyện ăn no thì phải ngon, cótiền để nuôi sống bản thân, gia đình thì nhu cầu giao tiếp mở rộng quan hệ sẽ chiếm ưuthế Nhu cầu này là hoàn toàn phù hợp theo quy luật phát triển của tự nhiên Khi làm việctrong một tập thể, cá nhân đó phải hòa nhập, thích nghi với các cá thể khác để cùng nhauchia sẻ những mục tiêu, lợi ích chung của tổ chức Thời gian các cá nhân này tương tácchiếm thời lượng lớn hơn so với các hoạt động còn lại trong ngày, nếu không giao tiếp,không hội nhập thì ắt không thể tồn tại Do đó sẽ nảy sinh tình trạng các nhóm chính thức

và không chính thức trong tập thể Các nhóm này sẽ ảnh hưởng đến việc hình thành nênđộng lực làm việc hoặc là tích cực hoặc là tiêu cực ở người CBNV

Nhiều đơn vị, tổ chức đã tạo động lực cũng như sự kết nối giữa các cá nhân vớinhau bằng việc tổ chức các buổi nói chuyện, du lịch,…Phương thức này không mới tuynhiên hiệu quả của nó là khó có thể phủ nhận

Nhu cầu được tôn trọng: nhu cầu này được đề cập liên quan đến uy tín và quyềnlực Nhu cầu của con người là luôn thay đổi, một nhu cầu này được đáp ứng sẽ nảy sinh

ra nhu cầu mới hơn Khi nhu cầu cơ bản được đảm bảo, con người sẽ có mong muốnđược tôn trọng, loại nhu cầu này bao gồm lòng tự trọng và được người khác tôn trọng(người khác này bao gồm mọi đối tượng là người thân, bạn bè, đồng nghiệp, cấp trên…)

Trong đó, lòng tự trọng là nguyện vọng giành được lòng tin, có năng lực, có bảnlĩnh, có thành tích, trưởng thành Nhu cầu được người khác tôn trọng gồm khả nănggiành được uy tín, được thừa nhận, có địa vị, có danh dự,…Tôn trọng là được người kháccoi trọng, ngưỡng mộ Khi được người khác tôn trọng cá nhân sẽ tìm mọi cách để làm tốtcông việc được giao

Nhu cầu tự thể hiện (nhu cầu phát huy bản ngã): Theo Maslow đây là nhu cầu cao nhấtcủa con người Nhu cầu tự thể hiện bao gồm nhu cầu về nhận thức (sự học hỏi, chiếmlĩnh kiến thức trong công việc), nhu cầu thẩm mỹ (nhu cầu về công việc an toàn, lànhmạnh, một môi trường làm việc có bầu không khí tươi vui, tập thể đoàn kết) và nhu cầuhiện thực hóa (thực hiện và hoàn thành mục tiêu công việc bằng khả năng của bản thân)

Đây là nhu cầu quan trọng mà nhà quản lý cần hiểu và tạo điều kiện để cá nhânđược thể hiện Nhu cầu này được thể hiện ở mong muốn làm việc theo chuyên môn,nghiệp vụ, sở trường, sở thích của bản thân Khi nhu cầu được đáp ứng cán bộ- nhân viên

sẽ tập trung làm việc và phát huy hết năng lực của bản thân nhằm khẳng định uy tín vàđem lại hiệu quả cao cho Nhà trường

Mỗi cán bộ- nhân viên làm việc trong bất kỳ một đơn vị, tổ chức nào đều có những nhucầu riêng Tùy theo điều kiện, hoàn cảnh và nhận thức về giá trị bản thân mà nhu cầu củacon người sẽ ở các tầng bậc khác nhau, hoặc cao hoặc vừa và có thể chỉ dừng lại ở nhữngnhu cầu cơ bản Nhu cầu thì không bất biến mà sẽ thay đổi theo mức độ hoàn thiện Tuynhiên, một đơn vị muốn phát triển ở mức độ cao thì không thể thiếu những cán bộ- nhânviên có nhu cầu ở mức độ cao Chính vì vậy, nhà quản lý cần phải quan tâm đặc biệt đếncác nhu cầu chính đáng để tạo động lực làm việc cho cán bộ- nhân viên

2.1.2 Thuyết kỳ vọng của Victor-Vroom

Victor Vroom đưa ra học thuyết này vào năm 1964 và được sửa đổi bổ sung sau đóbởi nhiều tác giả khác như Porter và Law Thuyết của Victor Vroom được sử dụng để giảithích động cơ thúc đẩy lao động Lý thuyết này được xây dựng dựa trên nền tảng các yếu

tố như sự hấp dẫn của công việc, mối liên hệ giữa kết quả và phần thưởng, giữa sự nỗ lực

và kết quả lao động của người lao động

Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom cho rằng, con người sẽ được thúc đẩy trongviệc thực hiện những công việc để đạt tới một mục tiêu nếu họ tin vào giá trị của mục tiêu

đó, và họ có thể thấy được rằng những công việc họ làm sẽ giúp cho họ đạt được mụctiêu đó Theo học thuyết này, động lực là chức năng của sự kỳ vọng cá nhân, một sự nỗlực nhất định sẽ đem lại một thành tích nhất định, và thành tích đó có thể sẽ dẫn tớinhững kết quả hoặc phần thưởng như mong muốn

Với cách tiếp cận lý thuyết như trên, theo quan điểm cá nhân động lực được tạo radựa trên công thức sau:

Động lực làm việc= Năng lực * kỳ vọng *nỗ lực * thành tích * công cụ

Trong đó:

Năng lực: khả năng giải quyết và đáp ứng tốt nhu cầu công việc của cá nhân.

Kỳ vọng: mong muốn được đáp ứng của người lao động có 4 loại kỳ vọng: kỳ vọng

về tiền, kỳ vọng về vị thế xã hội, kỳ vọng về an toàn, kỳ vọng về gia đình.

Nỗ lực: Ý chí, sự quyết tâm để đạt được các mục tiêu mong muốn

Thành tích: sự ghi nhận/công nhận của tập thể dành cho những đóng góp có giá trị của cá nhân

Công cụ: các phương tiện, nguồn lực hỗ trợ

Các yếu tố này tỉ lệ thuận với nhau, năng lực tốt, giá trị kỳ vọng cao, nỗ lực hếtsức, thành tích như mong muốn và công cụ hỗ trợ tối đa thì sẽ đưa đến động lực làm việccao Nếu một trong các yếu tố này không theo tỉ lệ thuận thì sẽ làm giảm đi động lực làmviệc (tất nhiên phải xem xét yếu tố đó là gì không phải tất cả các yếu tố trên đều có mức

ảnh hưởng ngang bằng nhau, nó sẽ tập trung ở một vài yếu tố và yếu tố nào thì tùy thuộcvào từng cá nhân, đặc điểm công việc khác nhau)

Tuy nhiên, để tạo nên động cơ làm việc tối đa, các nhà quản lý phải tác động lêncác yếu tố thúc đẩy Học thuyết của Victor Vroom cho thấy giữa các cá nhân khác nhau sẽ

có mục tiêu khác nhau và có thể giống hoặc hoàn toàn khác với mục tiêu của tổ chức, tuynhiên các mục tiêu đó có thể kết hợp hài hoà với nhau Thông qua các mục tiêu của tổchức để cá nhân đạt được các mục tiêu mong muốn của bản thân thì cá nhân đó sẽ cốgắng để thực hiện tốt công việc đó Và để thực hiện được công việc đó thì cần phải cóđộng lực Vì vậy, vai trò của nhà quản lý là phải xem xét động cơ làm việc, hoàn cảnh và

vị trí làm việc của nhân viên để chọn phương pháp tạo động lực cho phù hợp

2.1.3 Học thuyết về sự công bằng của John Stacey Adams

Thuyết Công Bằng là một lý thuyết về sự động viên nhân viên được đưa ra vàonăm 1963 bởi John Stacey Adams- một nhà tâm lý học hành vi và quản trị Học thuyếtđưa ra những yếu tố tác động đến sự nhìn nhận và đánh giá của người lao động về côngviệc họ đang làm và tổ chức họ đang phụng sự

Nội dung của học thuyết này là:

J Stacy Adams đề cập đến vần đề nhận thức của người lao động về mức độ đượcđối xử công bằng và đúng đắn trong tổ chức Giả thiết cơ bản của học thuyết là mọingười đều muốn đối xử công bằng: các cá nhân trong tổ chức có xu hướng so sánh sựđóng góp của họ và quyền lợi họ nhận được với sự đóng góp và các quyền lợi của nhữngngười khác

Người lao động sẽ cảm nhận được đối xử công bằng, khi cảm thấy tỷ lệ quyền lợi/ đónggóp của mình ngang bằng với tỷ lệ đó ở người khác

=

Do đó để tạo động lực, người quản lý cần tạo ra và duy trì sự cần bằng giữa sựđóng góp của cá nhân và các quyền lợi mà các cá nhân đó được hưởng Cá nhân luôn sosánh những đóng góp của họ và những người khác đóng góp cho tổ chức Những đónggóp đó có giá trị như thế nào thì cá nhân luôn mong muốn nhận được những đánh giá

tương xứng Việc so sánh này thường xảy ra ở các cá nhân trong cùng một đơn vị, nơi màcác cá nhân hiểu rõ năng lực và sự cống hiến của nhau Việc đánh giá công bằng nàymuốn đạt hiệu quả thì cần phải có các chính sách cụ thể nếu không thì rất khó lượng giá.Khi tạo ra sự công bằng trong tập thể sẽ thúc đẩy tổ chức và cá nhân nỗ lực làm việc vàgắn bó với nhau

2.1.4 Thuyết hai nhân tố Herzberg

Thuyết hai nhân tố được nhà tâm lý học người Mỹ Frederick Herzberg khởi xướngnăm 1959 và hiện nay đang được rất nhiều các nhà quản lý áp dụng rộng rãi

Herzbeg đã đưa ra một phát hiện lý thú làm đảo ngược quan niệm thông thường.Các nhà quản lý thường cho rằng đối ngược với thỏa mãn là bất mãn và ngược lại NhưngHerzberg lại cho rằng đối nghịch với bất mãn là không bất mãn và đối nghịch với thỏamãn là không thỏa mãn

Cũng trong nội dung học thuyết, theo Herzberg có hai yếu tố có tác dụng tạo độnglực:

Thứ nhất, nhóm yếu tố thúc đẩy: yếu tố bên trong công việc nó giúp tạo nên sựthỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân công việc của người lao động,trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến Đây chính là 5 nhu cầu cơ bản củangười lao động khi tham gia làm việc Nếu các yếu tố này không được thỏa mãn thì sẽkhông tạo ra động lực làm việc và ngược lại

Thành đạt: sự thỏa mãn của bản thân khi hoàn thành một công việc, giải quyết mộtvấn đề và nhìn thấy những thành quả từ nỗ lực

Bản thân công việc: Những yếu tố từ công việc có ảnh hưởng tích cực đến mỗi cánhân

Sự thừa nhận: Việc ghi nhận cá nhân hoàn thành tốt công việc Việc đánh giá nàyđược tạo ra từ bản thân hoặc cấp trên, tổ chức

Trách nhiệm: là mức độ ảnh hưởng của một người đối với công việc Nếu cá nhân

có ý thức tốt về vai trò của bản thân với công việc thì tính trách nhiệm sẽ tăng cao vàngược lại

Sự thăng tiến, tiến bộ: là những cơ hội thăng tiến, hoàn thiện bản thân

Những yếu tố mà Herzberg phát hiện có tác dụng gây ra bất mãn nhưng không làmtăng động lực làm việc gọi là yếu tố duy trì Một cách gọi khác là “các yếu tố vệ sinh”.

Thứ hai, nhóm yếu tố duy trì: các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của ngườilao động, các chính sách chế độ quản trị của tổ chức, tiền lương, sự hướng dẫn công việc,các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc Tổ chức tốt các yếu tố này sẽ giúp loại

bỏ sự bất mãn và phát huy sự thỏa mãn đối với công việc của người lao động

Những yếu tố duy trì có thể làm giảm hiệu quả của công việc nhưng không làm tăng

nó Tương tự như việc thiếu bảo dưỡng có thể gây ra hỏng thiết bị nhưng bảo dưỡngthường xuyên cũng không thể làm tăng hiệu quả làm việc của nó

Chính sách và quy định quản lý của doanh nghiệp: Chính sách phải hài hòa với mụcđích của tập thể, nếu chính sách và mục đích mâu thuẫn với nhau thì sẽ dẫn đến hậu quảkhông tốt Lúc này chính sách có thể sẽ trở thành chướng ngại vật cho sự phát triển của tổchức

Sự giám sát: nhiều chuyên gia không đồng ý với Herzbeg ở điểm này Sự lãnh đạođóng một vai trò rất quan trọng trong việc tạo động lực làm việc, đặc biệt đối với một tậpthể nhân viên Thường những nhân viên sẽ không dành nhiều thời gian để quan tâm đếncấp trên của mình, họ chỉ nghĩ đến khi nào họ cần đến hoặc khi cấp trên gây áp lực chohọ

Điều kiện làm việc: đây là yếu tố ảnh hưởng rất lớn đến năng suất và hiệu quả làmviệc của cá nhân, tổ chức Điều kiện làm việc tốt sẽ tạo ra động lực cao và ngược lại.Những mối quan hệ giữa cá nhân với cá nhân: thuộc về nhu cầu xã hội, nhu cầuđược tôn trọng và nhu cầu thể hiện mình (những nhu cầu bậc cao) Mối quan hệ tốt đẹpgiữa các cá nhân là điều kiện thuận lợi cho việc thúc đẩy công việc tạo sự thoải mái tronggiao tiếp đem lại hiệu quả tốt

Tiền lương: Cá nhân đi làm vì nhiều động cơ và một trong những động cơ quantrọng nhất là tiền lương Cá nhân đóng góp năng lực của bản thân vào công việc để tạo ra

“sản phẩm” thì cá nhân được hưởng đúng theo phần công sức đó Tuy nhiên với phát hiệnđáng kinh ngạc của Herzbeg, tiền lương nhìn chung không có tác dụng tạo động lực chonhân viên mặc dù việc trả lương chậm có thể khiến mọi người bất mãn Quan điểm này

của ông trái ngược hoàn toàn với quan điểm của Frederick W Taylor, cho rằng tiền lương

là yếu tố chủ yếu để tạo động lực.“… không thể khiến cho một người làm việc hăng sayhơn những nhân viên khác trong một thời gian dài, trừ khi họ được hứa hẹn một khoảntăng lương đáng kể và ổn định”

Chúng ta không phủ nhận tầm quan trọng của việc trả lương cho người lao độngtrong tổ chức, cũng không thể phủ nhận rằng khi cá nhân hứng thú, đam mê với công việccủa mình thì vấn đề lương bổng sẽ không còn là yếu tố ưu tiên hàng đầu Vì vậy, trảlương như thế nào để tạo ra động lực là một vấn đề cần được suy xét kĩ

Địa vị: là vị trí của một cá nhân trong mối quan hệ với những cá nhận khác, là sựđánh giá của tổ chức về vị trí mà cá nhân đang hiện hữu Thông thường, chức danh làbiểu tượng cho địa vị của cá nhân

Công việc ổn định: là sự an toàn mà công việc đem lại, người lao động an tâm làmviệc mà không lo lắng về nguy cơ mất việc Thường thì hầu hết mọi người thường khôngthấy được động viên từ việc mình đang có một việc làm nhưng nếu cá nhân đó tin tưởngrằng mình có nguy cơ mất việc thì động lực để làm việc sẽ không còn

Học thuyết này giúp cho các nhà quản trị biết được các yếu tố gây ra sự bất mãn chonhân viên và từ đó tìm cách loại bỏ những nhân tố này.Việc động viên nhân viên đòi hỏiphải giải quyết thỏa đáng, đồng thời cả hai nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thểchỉ chú trọng một nhóm nào cả

Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra là liệu việc hài lòng trong công việc có mang lại hiệuquả làm việc cao hơn hay không? Để trả lời câu hỏi này chúng ta phải xem xét các yếu tốnào sẽ là yếu tố chính tạo ra động lực và nhiệm vụ của người quản trị là tìm ra cácphương pháp để duy trì và phát triển các yếu tố đó lên Nếu muốn động viên nhân viên,làm cho họ hài lòng trong công việc thì người quản trị cần chú trọng đến những yếu tốnhư sự thành đạt, sự thừa nhận và giao việc

2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc

Hiện nay theo nhiều nghiên cứu có các cách chia các yếu tố ảnh hưởng đến độnglực làm việc

Nguyễn Thị Thu Trang với đề tài “Các nhân tố ảnh hưởng tới động viên nhân viêntại Công ty Dịch vụ công ích quận 10, thành phố Hồ Chí Minh, 2013 xác định có bốnnhân tố ảnh hưởng, bao gồm: lương bổng và đãi ngộ tài chính, cơ hội đào tạo và pháttriển, phong cách lãnh đạo, mối quan hệ với đồng nghiệp.

Kovach (1987) đã nêu ra 10 nhân tố động viên, trong đó đối với nhóm lao động cóthu nhập thấp tiền lương là yếu tố quan trọng, công việc thích thú đối với nhóm có thunhập cao đóng vai trò quan trọng Kết quả này theo thang bậc nhu cầu của Maslow là phùhợp, cá nhân đang ở bậc thang nào thì có nhu cầu phải đáp ứng, làm thỏa mãn

Downs (1957),Tullock (1965), Brehm and Gates(1997) cho rằng lương là một phầncấu thành động lực làm việc của công chức Công chức còn bị ảnh hưởng nhiều bởi sự đadạng, thú vị của công việc ( Romzek, 1990; Massey & Brown, 1998) Daley (1986),Emmert & Taher (1992) thời gian làm việc linh hoạt và cơ hội thăng tiến là 2 nhân tốquan trọng thúc đẩy động lực làm việc của cán bộ, công chức

Janet Cheng Lian Chew (2004) động lực thúc đẩy làm việc phụ thuộc vào hành vilãnh đạo, quan hệ nơi làm việc, văn hóa và cấu trúc Sở, môi trường làm việc

Như vậy, các nghiên cứu trên đã chỉ ra nhiều tố ảnh hưởng đến động lực làm việccủa người lao động, có những yếu tố trùng nhau Kết hợp với việc nghiên cứu các lýthuyết về tạo động lực, tác giả cho rằng các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc củacán bộ- nhân viên phòng ĐTĐH thuộc về 3 nhóm yếu tố chính: nhóm các yếu tố về cánhân, nhóm các yếu tố về bản thân công việc và nhóm các yếu tố về môi trường làm việc.Tương ứng với các nhóm yếu tố này sẽ bao gồm các nhân tố như sau:

Nhóm các yếu tố về cá nhân: mục tiêu, sức khỏe, năng lực và ý thức trách nhiệm,địa vị, thành tích và sự thăng tiến và đặc điểm nhân khẩu học

Nhóm các yếu tố về bản thân công việc: tính chất công việc, vị trí xã hội mà côngviệc mang lại

Nhóm các yếu tố về môi trường làm việc: lương bổng, các chế độ, chính sách vàquy định, quan hệ tập thể, cá nhân, điều kiện làm việc, phong cách lãnh đạo

Chương III: Thực trạng tạo động lực cho CBNV tại trường ĐHCNTT

3.1 Tổng quan về trường ĐHCNTT

Trường Đại học Công nghệ Thông tin (ĐHCNTT), Đại học Quốc gia Thành phố HồChí Minh là trường Đại học (ĐH) công lập chuyên ngành CNTT được thành lập theoQuyết định số 134/2006/QĐ-TTg ngày 08/06/2006 của Thủ tướng Chính phủ trên cơ sởTrung tâm Phát triển Công nghệ Thông tin, Trường khai giảng năm học đầu tiên vàotháng 10/2006

Trường ĐHCNTT là một trường thành viên của ĐHQG-HCM Trường có nhiệm vụđào tạo nguồn nhân lực CNTT-TT CLC góp phần tích cực vào sự phát triển của nên côngnghiệp CNTT Việt Nam, đồng thời tiến hành nghiên cứu khoa học và chuyển giao CNTTtiên tiến, đặc biệt là hướng vào các ứng dụng nhằm góp phần đẩy mạnh sự nghiệp côngnghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước Ở bậc đại học, Trường ĐHCNTT đào tạo theo cácngành đào tạo tương ứng với các Khoa, Bộ môn sau:

1 Ngành Khoa học Máy tính- Khoa Khoa học Máy tính

2 Ngành Kỹ thuật Máy tính- Khoa Kỹ thuật Máy tính

3 Ngành Kỹ thuật Phần mềm- Khoa Công nghệ Phần mềm

4 Ngành Truyền thông và Mạng máy tính- Khoa Mạng máy tính và Truyền thông

5 Ngành Hệ thống Thông tin- Khoa Hệ thống Thông tin

6 Ngành An toàn Thông tin- Khoa Mạng máy tính và truyền thông

7 Ngành Công nghệ Thông tin (CNTT)- Bộ môn Khoa học và Kỹ thuật Thông tinNgoài ra Trường ĐHCNTT được ĐHQG-HCM giao nhiệm vụ đào tạo chương trình

cử nhân tài năng ngành Khoa học Máy tính, chương trình kỹ sư tài năng ngành An toànThông tin; chương trình CLC với học phí tương ứng ngành Kỹ thuật Phần mềm, ngành

Kỹ thuật Máy tính và ngành Hệ thống thông tin, hợp tác với Đại học Oklahoma, Hoa Kỳ.Trường đào tạo Thạc sỹ và Tiến sĩ hai ngành Công nghệ Thông tin và Khoa học Máytính Ngoài các Khoa, Trường còn có Trung tâm đào tạo các nguồn nhân lực với các cấp

độ khác nhau nhằm đáp ứng nhu cầu của xã hội như Trung tâm Phát triển CNTT

Trường đẩy mạnh hợp tác với các cơ sở nghiên cứu CNTT trong khu vực và thếgiới Trường ĐHCNTT đã ký kết hợp tác liên kết đào tạo với các trường Đại học danhtiếng của Mỹ, Nhật và Hàn Quốc,…

Trường được khen thưởng là Tập thể lao động xuất sắc cấp ĐHQG-HCM (từ nămhọc: 2008-2009 đến năm học 2014-2015); Bằng khen của Giám đốc ĐHQG-HCM (nămhọc 2008-2009, 2010-2011, 2011-2012), Trường vinh dự được trao tặng Bằng khen củaThủ tướng Chính phủ năm học 2013-2014 Trong năm 2015, Trường được nhận Bằngkhen của Bộ Khoa học và Công nghệ về việc có học sinh đạt giải cao tại cuộc thi An toànmạng giữa các nước ASEAN “Cyber Sea Game”, cờ thi đua cấp ĐHQG-HCM năm 2015.Năm 2016, Trường được nhà nước phong tặng Huân chương lao động hạng 3.

3.2 Tổng quan về phòng Đào tạo Đại học (ĐTĐH) trường ĐHCNTT

Phòng ĐTĐH trường ĐHCNTT được thành lập theo Quyết định của Nhà trường.Chức năng và nhiệm vụ của Phòng ĐTĐH được thực hiện theo Quyết định 130/QĐ-ĐHCNTT-TCHC của Hiệu trưởng Trường ĐHCNTT ngày 10/4/2012

Chức năng

Tham mưu và giúp Hiệu trưởng trong việc định hướng, phát triển công tác đào tạođại học của Trường Tổ chức thực hiện, kiểm tra giám sát toàn bộ công tác giảng dạy, họctập các hệ và loại hình đào tạo bậc đại học của Trường

Nhiệm vụ:

Nghiên cứu, đề xuất phương hướng phát triển của Trường về mục tiêu đào tạo, các

hệ đào tạo, cơ cấu ngành nghề, quy mô và phương thức đào tạo

Hướng dẫn các đơn vị đào tạo xây dựng và phát triển các ngành và chuyên ngànhđào tạo mới, các chương trình đào tiên tiến, chương trình chất lượng cao, cải tiến chươngtrình đào tạo, phương pháp giảng dạy - học tập, đề cương học phần, tài liệu học tập

Chủ trì, phối hợp với các đơn vị liên quan xây dựng và trình Hiệu trưởng ban hànhcác văn bản quản lý đào tạo Đề xuất với Hiệu trưởng ban hành những quy định về quản

lý quá trình đào tạo các hệ đào tạo đại học

Đề xuất chỉ tiêu và tổ chức tuyển sinh đối với các hệ đào tạo đại học Tham gia theodõi, đề xuất Hiệu trưởng chỉ đạo thực hiện chỉ tiêu tuyển sinh sau khi Bộ Giáo dục vàĐào tạo phê duyệt.

Chủ trì tổ chức tiếp nhận, bố trí sắp xếp SV trúng tuyển vào các chuyên ngành theoquy định của Trường và thuộc thẩm quyền quản lý của Phòng Bàn giao danh sách lớp

SV cho các đơn vị có liên quan Phối hợp với Phòng Công tác sinh viên quản lý, kiểm tra

Quản lý phôi bằng và chủ trì, phối hợp với các đơn vị có liên quan làm thủ tục cấpbằng tốt nghiệp các hệ đại học của Trường Xác minh tính hợp pháp về văn bằng của SV,học viên thuộc Phòng quản lý khi có yêu cầu

Quản lý, lưu trữ bài và điểm thi tuyển sinh, tốt nghiệp, lưu trữ điểm thi học phầncủa các hệ đại học Thực hiện công tác văn thư, lưu trữ và thống kê phục vụ công tácquản lý của Phòng và của Trường

Thẩm định và xác nhận số giờ giảng của GV cho các hệ đào tạo đại học

Đầu mối đề xuất trình Hiệu trưởng xét: chuyển đi, chuyển đến, xét lên lớp, dừnghọc, tiếp tục học, thôi học cho SV các hệ đào tạo đại học

Phối hợp kiểm tra, đôn đốc việc thu nộp học phí của các hệ đào tạo do đơn vị quảnlý.

Phối hợp với Ban Quản lý cơ sở xếp phòng học theo thời khóa biểu và kết quả đăng

ký học phần

Phối hợp với phòng Công tác Sinh viên tổ chức lễ khai giảng và lễ tốt nghiệp

Quản lý các nội dung thông tin đào tạo đại học

3.3 Đặc điểm công việc chuyên môn tại phòng ĐTĐH

Bảng 2: Cơ cấu độ tuổi

(Đơn vị: người)

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo kinh nghiệm

Bảng 4: Cơ cấu theo trình độ

(Đơn vị: Người)

là gì? Tại sao cán bộ- nhân viên lại không muốn học nâng lên trình độ Theo phỏng vấnban đầu, lí do chủ yếu mà đa số các cán bộ- nhân viên đồng tình là với tính chất côngviệc họ nghĩ không cần phải nâng cao trình độ Hơn nữa lương sẽ được trả theo kinhnghiệm (quy định là 3 năm tăng lương một lần) Đồng thời một vài lí do khác cũng đáng

để xem xét như đã không còn trẻ để học lên; gia đình và công việc khá nhiều không sắpxếp được thời gian; được cho phép đi học không dễ đối với chuyên viên Với thực tế nhưvậy, rõ ràng Trường chưa có cơ chế rõ ràng trong việc tạo động lực cho nhân viên trong

đó có quy định về bồi dưỡng nâng cao trình độ chuyên môn

3.3.2 Đặc điểm và tính chất công việc

Tính lệ thuộc và tuân thủ pháp luật: là đơn vị hành chính trực thuộc Nhà trường vàđồng thời cũng là Trường thành viên của ĐHQG do đó chịu sự quản lý và chế tài theoquy định Do vậy, trong các hoạt động chuyên môn đơn vị phải thực hiện theo quyết địnhcủa Nhà trường và ĐHQG

Tính liên tục, ổn định và linh hoạt: nhiệm vụ của phòng ĐTĐH là giải đáp thắc mắc,hướng dẫn sinh viên phương án giải quyết các vấn đề liên quan đến hoạt động đào tạo.Đây là công việc thường nhật của phòng Việc tiếp xúc, gặp gỡ trao đổi với các đối tượng

từ sinh viên, phụ huynh, các thầy, cô giảng viên là liên tục và thường xuyên Do đó, cáchoạt động của phòng đều phải đảm bảo vận hành liên tục, ổn định trong mọi tình huống

và linh hoạt trong đáp ứng các yêu cầu, nhiệm vụ được giao

Tính chuyên môn hóa: đây là yêu cầu bắt buộc đối với mọi hoạt động quản lý Cánbộ- nhân viên phòng phải có trình độ và chuyên môn cao để đáp ứng các mục tiêu củacông việc

Tính nhất quán và hệ thống: các nhiệm vụ và công việc của phòng đều phải nhấtquán và thống nhất trong nội bộ phòng và các đơn vị phối hợp liên quan để đảm bảo mọithành viên đều hiểu về vai trò, trách nhiệm của mình trong công việc

Phòng ĐTĐH chịu sự quản lý và được kiểm tra giám sát thường xuyên của lãnh đạophòng, Ban Giám hiệu Nhà trường

3.3.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của cán bộ- nhân viên phòng ĐTĐH3.3.3.1. Nhóm các yếu tố về cá nhân

Sức khỏe: Tình trạng sức khoẻ có ảnh hưởng lớn tới năng suất lao động Nếu sứckhỏe của cán bộ- nhân viên đảm bảo họ sẽ làm việc tốt hơn, thao tác chính xác và sự tậptrung cao Ngược lại, nếu cán bộ- nhân viên có tình trạng sức khoẻ không tốt sẽ dẫn đếnviệc mất tập trung trong quá trình lao động, các sản phẩm tạo ra có chất lượng không cao

và thậm chí dẫn đến “tai nạn” lao động

Mục tiêu cá nhân: Là đích đến mà cá nhân mong muốn đạt được Nó định hướnggiúp cá nhân tổ chức, đưa ra các phương pháp và sử dụng các công cụ để đạt được cácmục tiêu mong đợi

Năng lực và ý thức trách nhiệm: giúp cá nhân hoàn thành công việc nhanh chóng và

có kết quả cao

Địa vị, thành tích và sự thăng tiến: hình thành dựa trên nhu cầu mong muốn đượcthừa nhận Cán bộ- nhân viên tích cực làm việc để thể hiện năng lực đóng góp cho tổchức Dựa trên những đóng góp đó cá nhân được tổ chức công nhận, tạo động lực tíchcực làm việc để có thành tích tốt, có địa vị cao và đem tới sự thăng tiến

Đặc điểm nhân khẩu học: là những yếu tố về giới tính, tuổi tác, trình độ học vấn,tình trạng hôn nhân, vị trí con trong gia đình, nơi cư trú,…Với nghiên cứu này, tôi chỉ tập

trung vào các đặc điểm liên quan đến tuổi tác, trình độ học vấn, giới tính và tình trạnghôn nhân Biết về đặc điểm nhân khẩu học của cán bộ- nhân viên sẽ giúp nhà quản lýhiểu rõ về nhu cầu và xem xét các phương án tạo động lực phù hợp

3.3.3.2. Nhóm các yếu tố về bản thân công việc

Tính chất công việc: Đây là yếu tố có ảnh hưởng rất lớn đến việc tạo ra động lựclàm việc cho cán bộ- nhân viên Một công việc ổn định, giờ giấc đúng theo quy định,không độc hại luôn là mong muốn nói chung của người lao động

Có những công việc đòi hỏi sự linh hoạt, nhanh nhẹn và thay đổi để đem lại hiệuquả cao như các ngành dịch vụ, chăm sóc khách hàng Tuy nhiên có những công việcmang tính lặp lại thường xuyên, thường là những công việc về hành chính, thủ tục,…Đốivới mỗi công việc đều có những ưu điểm và hạn chế Nhưng đối với những công việc cótính chất “không đổi” thường không tạo sự hấp dẫn đối với người lao động PhòngĐTĐH của Trường ĐHCNTT- ĐHQG thuộc nhóm ngành hành chính do vậy khả năngthu hút và tạo động lực đối với cán bộ- nhân viên là hạn chế

Vị trí xã hội mà công việc mang lại: Người lao động luôn muốn tìm một công việc

mà bản thân công việc đó đem lại triển vọng về nghề nghiệp cao Một công việc tốt, đemđến nhiều cơ hội tốt để thăng tiến, học hỏi và được thừa nhận luôn luôn có sức hút vớingười lao động

Các yếu tố thuộc về đặc điểm công việc có tác động mạnh đến động lực làm việccủa cán bộ- nhân viên phòng ĐTĐH Các nhà quản lý cần có biện pháp để cải tiến côngviệc tránh nhàm chán, rảnh rỗi, tạo hứng thú, niềm hăng say làm việc (tạo động lực) đểđảm bảo hiệu quả hoạt động

3.3.3.3. Nhóm các yếu tố về môi trường làm việc

Đây là các yếu tố thuộc về tổ chức nhằm giúp cho cán bộ- nhân viên có điều kiệnphát huy hết năng lực của cá nhân để hoàn thành mục tiêu của đơn vị, hài hòa với mụctiêu của bản thân

Tiền lương là số tiền mà cán bộ- nhân viên và Nhà trường thỏa thuận trong bản kíkết hợp đồng theo quy định Số tiền được trả này tương xứng với năng lực phục vụ củacán bộ- nhân viên Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng lương là một trong những yếu tố có