Quản trị kênh phân phối của công ty cổ phần kinh doanh khí miền bắc – chi nhánh bắc bộ

Tính cấp thiết của đề tài Phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, nó là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng và không chỉ thực hiệnchức

LỜI CAM ĐOAN

Tôi cam đoan đây là công trình nghiên cứu của riêng tôi

Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực, có nguồn gốc rõ ràng vàchưa từng công bố trong bất kỳ công trình nào

Hà Nội, ngày 25 tháng 09 năm 2018

TÁC GIẢ LUẬN VĂN

Đoàn Việt Linh

LỜI CẢM ƠN

Sau thời gian học tập, nghiên cứu Để hoàn thành luận văn này tôi xin bày tỏ

sự kính trọng và lòng biết ơn sâu sắc tới:

- Cô giáo trực tiếp hướng dẫn: PGS, TS Phạm Thúy Hồng trường Đại họcThương Mại,

- Các anh chị phòng Kinh doanh, phòng Tài chính – Kế toán, phòng Tổ chức –Hành chính và đặc biệt là anh Cao Tuấn Anh, P.GĐ Chi nhánh Bắc Bộ đã tạo điềukiện giúp tôi trong quá trình nghiên cứu để tôi có thể thực hiện đề tài này

- Bên cạnh đó sự giúp đỡ của gia đình, bạn bè và người thân đã luôn ủng hộ vàgiúp đỡ hết mình để tôi có thể tập trung nghiên cứu và hoàn thành đề tài này

Do về mặt kiến thức và thời gian còn hạn chế, luận văn còn nhiều khiếmkhuyết Tôi mong được sự đóng góp ý kiến của các thầy, cô và mọi người để luậnvăn hoàn thiện hơn

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ Bảng biểu

Bảng 2.1 Tình hình lao động của Chi nhánh Bắc Bộ giai đoạn 2015 – 2017….35

Sơ đồ, hình vẽ

LỜI MỞ ĐẦU

1 Tính cấp thiết của đề tài

Phân phối đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanhnghiệp, nó là cầu nối giữa doanh nghiệp và người tiêu dùng và không chỉ thực hiệnchức năng lưu thông tiêu thụ mà còn giúp doanh nghiệp thoả mãn nhu cầu kháchhàng thông qua hàng loạt các hoạt động sau khi sản xuất và nắm bắt thông tin từ thịtrường để điều chỉnh chính sách phù hợp Đặc biệt trong lĩnh vực kinh doanh Gaskhi mà chất lượng sản phẩm của các doanh nghiệp không chênh lệch nhau nhiều,chính sách giá cả được áp dụng theo cơ chế giá thị trường có sự kiểm soát của Nhànước thì chính sách về phân phối càng trở nên quan trọng hơn

Công ty Cổ phần kinh doanh khí Miền Bắc – Chi nhánh Bắc Bộ (PVGAS BB) làmột trong những đơn vị chiến lược của Công ty cổ phần kinh doanh khí Miền Bắc(PVGAS North) kinh doanh gas PETROVIETNAM có thị phần khá thấp trên thịtrường Miền Bắc nói chung và tại Hà Nội nói riêng Bên cạnh đó trên thị trường gashiện nay xuất hiện rất nhiều các thương hiệu khác nhau như: Petrolimex, Venus, VạnLộc gas, Hanoi petro, Hồng Hà Petro, Gia Định Gas… cùng chung mục tiêu phục vụcho đối tượng khách hàng công nghiệp và khách hàng cá nhân do đó sự cạnh tranhngày càng gay gắt

Để phân tích, đánh giá hiện trạng và các đặc điểm cơ bản của hệ thống phânphối và công tác quản trị kênh của Chi nhánh Bắc Bộ, sau đó tạo được lợi thế so vớiđối thủ cạnh tranh, Chi nhánh cần phải có biện pháp quản trị kênh phân phối hiệuquả nhằm kiểm soát chi phí, đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng và làm tăng thị

phần cho Chi nhánh Chính vì vậy tôi đã chọn đề tài “Quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần kinh doanh khí Miền Bắc – Chi nhánh Bắc Bộ” để nghiên cứu

nhằm góp phần duy trì và nâng cao lợi thế cạnh tranh cho Chi nhánh Bắc Bộ

2 Tổng quan tài liệu nghiên cứu

Để nắm vững các kiến thức về phân phối, kênh phân phối và quản trị kênhphân phối tác giả đã tham khảo một số giáo trình liên quan, từ đó tác giả đã khái

quát được nội dung chính của hoạt động quản trị kênh phân phối và làm rõ cơ sở lýluận của đề tài.

Hiện nay có khá nhiều công trình nghiên cứu về vấn đề quản trị kênh phânphối cho các sản phẩm thuộc nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau Tuy nhiên chưa có

đề tài nào đi sâu vào nghiên cứu về vấn đề quản trị kênh phân phối mặt hàng gas Vì

vậy, đề tài “Quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần kinh doanh Khí Miền Bắc

– Chi nhánh Bắc Bộ” là một đề tài tương đối mới Tuy nhiên trong quá trình nghiên

cứu tác giả cũng đã tham khảo một số công trình nghiên cứu có liên quan đến đề tài

kể trên, mỗi đề tài cung cấp một số thông tin về một khía cạnh nhất định của quảntrị kênh phân phối Cụ thể là:

- Đề tài “Quản trị kênh phân phối tại công ty xăng dầu khu vực V”, tác giả ĐỗĐức Phú do PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm của đại học Đà Nẵng hướng dẫn năm2009: tác giả đã hệ thống hóa được những vấn đề cơ bản liên quan đến phân phối vàquản trị kênh phân phối để khái quát nội dung của bài; từ đó đi sâu vào phân tích,đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối hiện tại để đưa ra những giải pháp thíchhợp

- Đề tài “Hoàn thiện kênh phân phối tại công ty xăng dầu Bình Định”, tác giảNguyễn Đức Hiển do PGS.TS Lê Thế Giới của Đại học Đà Nẵng hướng dẫn năm2012: tác giả đã sử dụng phương pháp logic, so sánh và phân tích thống kê,… đểphân tích thực trạng hoạt động của hệ thống kênh phân phối tại công ty Từ đó đưa

ra giải pháp thiết thực nhằm nâng cao công tác quản trị hệ thống kênh phân phối

- Đề tài “Quản trị kênh phân phối sản phẩm bia tại thị trường Bình Định củacông ty cổ phần bia Sài Gòn – Miền Trung”, tác giả Nguyễn Thế Vũ do GS.TS.Trương Bá Thanh của Đại học Đà Nẵng hướng dẫn năm 2013 Đề tài đã cho thấyđược cái nhìn tổng thể, sự so sánh giữa lý luận và thực tiễn quản trị kênh phân phốitại công ty Từ đó phân tích và tổng hợp để định hướng nội dung và đề xuất các giảipháp thích hợp

Do vậy, đề tài “Quản trị kênh phân phối của Công ty cổ phần kinh doanh khí Miền Bắc – Chi nhánh Bắc Bộ” sẽ được nghiên cứu, phát triển dựa trên cơ sở

lựa chọn được khoảng trống nghiên cứu từ những nghiên cứu kể trên để xây dựng

và phát triển một số ý tưởng đóng góp mới của tác giả nhằm hoàn thiện quản trịkênh phân phối của Công ty Cổ phần kinh doanh khí Miền Bắc – Chi nhánh BắcBộ

3 Mục tiêu nghiên cứu

- Tổng hợp các lý thuyết về phân phối, kênh phân phối và quản trị kênh phân phốisản phẩm của doanh nghiệp

- Phân tích, đánh giá thực trạng quản trị kênh phân phối gas của Công ty Cổ phầnkinh doanh khí Miền Bắc – Chi nhánh Bắc Bộ trên thị trường các tỉnh Bắc Bộ

- Đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện tác quản trị kênh phân phối của PVGas Bắc

Bộ trên thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc

4 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

a. Đối tượng nghiên cứu

Kênh phân phối sản phẩm Gas đối với khách hàng là Tổng đại lý, đại lý bán

lẻ, khách hàng thương mại, khách hàng tiêu dùng cá nhân của Công ty CP kinhdoanh khí Miền Bắc – Chi nhánh Bắc Bộ

b. Phạm vi nghiên cứu

- Phạm vi không gian: Hệ thống phân phối Gas đối với khách hàng trên thị trườngcủa Chi nhánh Bao gồm có các tỉnh: Hà Nội, Bắc Giang, Bắc Ninh, Thái Nguyên,Lạng Sơn, Cao Bằng, Bắc Kạn, Hà Giang, Yên Bái, Lào Cai, Hòa Bình, Sơn La, LaiChâu, Điện Biên Đây là những vùng thị trường của Chi nhánh được Công ty mẹgiao để phát triển thị trường

- Phạm vi thời gian: dữ liệu được sử dụng trong nghiên cứu là từ năm 2015 đến năm2017

5 Phương pháp nghiên cứu

Sử dụng phương pháp thu thập và xử lý dữ liệu thứ cấp: Số liệu kinh doanh được lấy từ hồ sơ lưu trữ của Công ty Cổ phần Kinh doanh khí Miền Bắc – Chi nhánh Bắc Bộ trong các năm 2015 – 2017, và một số nghiên cứu thông tin thứ cấp bên ngoài

Nguồn thông tin sơ cấp: tác giả đã phỏng vấn Ông Phó giám đốc phụ tráchkinh doanh và Ông Trưởng phòng kinh doanh Công ty cổ phần kinh doanh KhíMiền Bắc – Chi nhánh Bắc Bộ, một số chuyên viên kinh doanh Cùng với đó là thựchiện khảo sát 40 tổng đại lý lớn, 100 đại lý bán lẻ những khách hàng chiếm thị phầncao trong doanh thu của Chi nhánh từ tháng 02/2018 đến tháng 06/2018 để có cáinhìn sâu và bao quát hơn về quản trị kênh phân phối của Chi nhánh, qua đó đưanhững lập luận vào bài nghiên cứu này (phụ lục 3).

Phương pháp phân tích, tổng hợp: Dựa trên tiến trình phân tích quản trị kênh phân phối để đánh giá và đề xuất giải pháp

6 Kết cấu đề tài

Nội dung chính của luận văn được trình bày chủ yếu theo 3 chương:

Chương 1: Cơ sở lý luận về quản trị kênh phân phối trong doanh nghiệp.Chương 2: Thực trạng quản trị kênh phân phối trên thị trường của Công ty cổphần kinh doanh khí Miền Bắc – Chi nhánh Bắc Bộ

Chương 3: Phương hướng phát triển và giải pháp hoàn thiện quản trị kênhphân phối gas tại Công ty cổ phần kinh doanh khí Miền Bắc – Chi nhánh Bắc Bộ

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH

NGHIỆP1.1. KHÁI NIỆM VỀ KÊNH PHÂN PHỐI VÀ QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI

1.1.1. Khái niệm kênh phân phối và các dạng kênh phân phối

1.1.1.1. Khái niệm kênh phân phối

Theo sách “Quản trị kênh phân phối” của tác giả Trần Thị Ngọc Trang, trường

đại học Marketing [12] đã định nghĩa phân phối và kênh phân phối như sau:

Kênh phân phối được định nghĩa dựa trên nhiều quan điểm khác nhau:

- Theo quan điểm của nhà sản xuất: Kênh phân phối là một tập hợp các doanh nghiệp

và cá nhân độc lập và phụ thuộc lẫn nhau mà qua đó doanh nghiệp sản xuất thựchiện bán sản phẩm cho người sử dụng hoặc người tiêu dùng cuối cùng

- Theo quan điểm của nhà trung gian: Kênh phân phối là dòng chảy của việc chuyển

nhượng quyền sở hữu hàng hóa hay dịch vụ qua các cấp trung gian để đến tay ngườitiêu dùng

- Theo quan điểm của chức năng phân phối: Kênh phân phối là một hệ thống hậu cần

(logistics) nhằm chuyển một sản phẩm, một dịch vụ hay một giải pháp đến tayngười tiêu dùng ở một thời điểm và một địa điểm nhất định

- Theo quan điểm của chức năng quản trị: Kênh phân phối là một tổ chức các quan

hệ bên ngoài doanh nghiệp để quản lý các hoạt động phân phối, tiêu thụ sản phẩmnhằm đạt các mục tiêu của doanh nghiệp trên thị trường

Các khái niệm trên cho thấy kênh phân phối đóng vai trò rất quan trọng đốivới các đơn vị sản xuất Các doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian, sức lực để thiếtlập một hệ thống phân phối và mối quan hệ giữa các thành viên trong kênh phânphối với môi trường bên ngoài nhằm đưa sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanhchóng và hiệu quả nhất

Tùy theo những góc độ nghiên cứu khác nhau người ta có thể đưa ra nhữngkhái niệm khác nhau về kênh phân phối

Xét ở tầm vĩ mô, kênh phân phối được coi là con đường vận động của hànghóa và dịch vụ từ nơi sản xuất đến nơi tiêu dùng Dưới góc độ người tiêu dùng

“kênh phân phối là một hình thức làm cho hàng hóa sẵn sàng ở những nơi mà ngườitiêu dùng mong muốn mua được sản phẩm với giá hợp lý” Dưới góc độ của ngườisản xuất “kênh phân phối là sự tổ chức các mối quan hệ bên ngoài nhằm thực hiệncác công việc phân phối để đạt được mục tiêu phân phối của doanh nghiệp trên thịtrường”

Xét dưới góc độ quản lý, kênh phân phối được xem như là một lĩnh vực quyếtđịnh trong Marketing Kênh phân phối được coi là “một sự tổ chức các tiếp xúc bênngoài để quản lý các hoạt động nhằm đạt được các mục tiêu phân phối của nó”.Điều này cho chúng ta thấy tầm quan trọng của “quan hệ bên ngoài”, “sự tổ chứckênh”, “các hoạt động phân phối”…

Các nhà kinh tế học lại quan niệm: “Hệ thống kênh phân phối là một nguồnlực then chốt ở bên ngoài doanh nghiệp Thông thường phải mất nhiều năm mới xâydựng được và không dễ gì thay đổi được nó Nó có tầm quan trọng không thua kém

gì các nguồn lực then chốt trong doanh nghiệp như: con người, phương tiện sảnxuất, nghiên cứu…Nó là cam kết lớn của công ty đối với rất nhiều các công tyđộc lập chuyên về phân phối và đối với những thị trường cụ thể mà họ phục vụ

Nó cũng là một cam kết về một loạt các chính sách và thong lệ tạo nên cơ sở đểxây dựng rất nhiều những quan hệ lâu dài”

Như vậy có thể nhận thấy rằng kênh phân phối là một tổ chức tồn tại bênngoài cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp, nó được quản lý dựa trên quan hệ đàm phánthương lượng hơn là sử dụng các quyết định nội bộ Để phát triển một hệ thốngkênh phân phối, người sản xuất có thể sử dụng các kênh đã có và thết lập các kênhmới nhưng bao giờ cũng dựa trên sự phân công công việc giữa các thành viên thamgia kênh, bằng những cách như tổ chức vận hành kênh, quản lý khuyến khích, độngviên các thành viên, giải quyết mâu thuẫn giữa các thành viên kênh

1.1.1.2. Các dạng kênh phân phối trong doanh nghiệp và khái niệm quản trị kênh phân phối

Kênh phân phối trực tiếp: Trong dạng kênh này doang nghiệp không sử dụng

người mua trung gian để phân phối hàng hoá Lực lượng bán hàng của doanh nghiệp (kể

cả đại lý có hợp đồng) chịu trách nhiệm trực tiếp bán hàng đến tận tay người sử dụnghàng hoá (người mua công nghiệp đôí với tư liệu sản xuất và tiêu thụ cuối cùng đối với

tư liệu tiêu dùng) Kênh này được mô tả như sau:

Hình 1.1 Dạng kênh phân phối trực tiếp

Kênh gián tiếp: là dạng kênh phân phối mà trong đó doanh nghiệp “bán” hàng

của mình cho người sử dụng thông qua các người mua trung gian (nhà buôn cáccấp/ nhà bán lẻ) Tuỳ theo từng trường hợp, khách hàng trực tiếp của doanh nghiệp

là bán buôn hoặc bán lẻ Doanh nghiệp không trực tiếp bán hàng cho người sử dụngsản phẩm hàng hoá Dạng kênh này được mô tả như sau:

Hình 1.12 Dạng kênh phân phối gián tiếp

1.1.2. Chức năng và vai trò của kênh phân phối trong doanh nghiệp

1.1.2.1. Chức năng

Theo giáo trình “Marketing căn bản: Marketing Essential” tác giả Philip

Kotler (2012) [9], các thành viên của kênh phân phối thực hiện một số chức năngquan trọng sau:

- Nghiên cứu: thu thập thông tin cần thiết để lập kế hoạch và tạo thuận lợi cho việc

trao đổi

- Kích thích tiêu thụ: soạn thảo và truyền bá những thông tin về hàng hóa.

- Thiết lập các mối quan hệ: tạo dựng và duy trì mối quan hệ với những người mua

tiềm ẩn

- Hoàn thiện hàng hóa: làm cho hàng hóa đáp ứng được những yêu cầu của người

mua Việc này liên quan đến các dạng hoạt động như: sản xuất, phân loại, lắp ráp vàđóng gói

- Tiến hành thương lượng: những việc thỏa thuận với nhau về giá cả và những điều

kiện khác để thực hiện bước tiếp theo là chuyển giao quyền sở hữu hay quyền sửdụng

- Tổ chức lưu thông hàng hóa: vận chuyển, bảo quản và dự trữ hàng hóa.

- Đảm bảo kinh phí: tìm kiếm và sử dụng nguồn vốn để bù đắp các chi phí hoạt động

của kênh

- Chấp nhận rủi ro: gánh chịu trách nhiệm về hoạt động của kênh.

Năm chức năng đầu nhằm thực hiện được những giao dịch, ba chức năng saunhằm hoàn thiện những giao dịch đã thực hiện

1.1.2.2. Vai trò

Hệ thống kênh phân phối hiệu quả là cần thiết để nối nguời sản xuất và ngườitiêu dùng, có nghĩa là phân phối hàng hóa và dịch vụ đáp ứng nhu cầu của kháchhàng, cung cấp hàng hóa cho họ đúng thời gian, đúng địa điểm và mức giá có khảnăng thanh toán Xét một cách khái quát, vai trò của hệ thống phân phối thể hiệntrên các phương diện sau:

- Hệ thống kênh phân phối điều chỉnh số lượng và chủng loại hàng hóa được thựchiện ở mỗi cấp độ của kênh phân phối Hệ thống kênh phân phối làm phù hợp giữasản xuất chuyên môn hóa theo khối lượng với nhu cầu tiêu dùng cụ thể rất đa dạng.Điều này giúp giải quyết sự không thống nhất về số lượng, chủng loại sản phẩmtrong suốt quá trình phân phối

- Phân phối tác động vào sự thay đổi cả về mặt không gian và thời gian của sảnphẩm.

- Vai trò tích lũy: tức là thu nhận sản phẩm từ nhiều nhà sản xuất Tích lũy đặc biệtquan trọng ở các nước kém phát triển và trong nhièu thị trường khác như nông sản –nơi có nhiều nhà cung cấp nhỏ Tích lũy cũng đóng vai trò quan trọng đối với dịch

vụ chuyên nghiệp do chúng liên quan đến sự kết hợp công việc của nhiều cá nhân,mỗi cá nhân là một nhà sản xuất chuyên môn hóa

- Vai trò chia nhỏ: tức là phân chia số lượng hàng hóa lớn thành số lượng nhỏ hơn, dovậy sản phẩm gần thị trường hơn Trong nhiều trường hợp điều này xảy ra ngay ởnhà sản xuất Người bán buôn có thể bán khối lượng nhỏ hơn đến các nhà bán buônkhác hoặc trực tiếp đến người bán lẻ Người bán lẻ tiếp tục chia nhỏ khi họ bán chongười tiêu dùng

1.1.3. Khái niệm về quản trị kênh phân phối và các thành viên trong kênh phân phối

của doanh nghiệp

1.1.3.1. Khái niệm về quản trị kênh phân phối

Theo giáo trình “Quản trị kênh phân phối” của tác giả Trương Đình Chiến

trường đại học Kinh tế quốc dân [1] đã định nghĩa:

Quản trị kênh phân phối là toàn bộ các công việc quản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh nhằm đảm bảo sự hợp tác giữa các thành viên kênh đã được lựa chọn qua đó thực hiện các mục tiêu phân phối của doanh nghiệp

1.1.3.2. Các thành viên trong kênh phân phối

Các thành viên trong kênh phân phối là những người tham gia đàm phán phânchia công việc phân phối, chuyển quyền sở hữu hàng hóa và chịu mọi sự rủi rotrong hoạt động kinh doanh

Các thành viên trong kênh phân phối bao gồm:

Nhà sản xuất là người cung cấp cho thị trường những sản phẩm và dịch vụnhằm mục tiêu thỏa mãn nhu cầu thị trường Tuy nhiên, phần lớn các công ty sảnxuất đều không có điều kiện để phân phối sản phẩm của mình trực tiếp đến ngườitiêu dùng cuối cùng mà thường phải thông qua trung gian

 Các trung gian

Trung gian phân phối (hay còn gọi là trung gian Marketing) là một hoặc nhiều

tổ chức, cá nhân, đóng vai trò làm cầu nối giữa nhà sản xuất và người tiêu dùngtrong vấn đề phân phối sản phẩm Trong thực tế, trung gian phân phối có thể là nhàbán lẻ (retailer), nhà bán sỉ/nhà bán buôn (wholesaler), cò mối (agent & broker).Khi sử dụng các trung gian phân phối, khối lượng bán sẽ tăng hơn do đảm bảođược việc phân phối rộng khắp và đưa được sản phẩm đến các thị trường mục tiêumột cách nhanh chóng

Các trung gian thương mại thường được chia làm 2 cấp độ là trung gian bánbuôn và trung gian bán lẻ

 Người tiêu dùng cuối cùng

Người tiêu dùng cuối cùng bao gồm cả người tiêu dùng cá nhân, người sửdụng công nghiệp và các tổ chức nghề nghiệp Người tiêu dùng cuối cùng là cácthành viên của kênh bởi họ liên quan đến chức năng đàm phán và là điểm đến củahàng hóa Người tiêu dùng cuối cùng có vai trò quan trọng trong kênh phân phối vì

họ có quyền lựa chọn các kênh phân phối khác nhau để cung cấp hàng hóa cho họ 1.1.3.3. Lựa chọn các thành viên của kênh phân phối

Quá trình tuyển chọn các thành viên trong kênh phân phối gồm 3 bước cơ bảnsau:

Bước 1: Tìm kiếm các thành viên kênh có khả năng

Những nguồn quan trọng nhất để tìm kiếm các thành viên kênh xứng đáng là:

- Tìm kiếm qua lực lượng bán hàng của công ty tại các khu vực

- Tìm kiếm qua các nguồn thông tin thương mại như: hiệp hội thương mại, tạp chíthương mại, các công ty khác có sản phẩm liên quan, các nguồn trưng bày thươngmại

- Tìm kiếm qua các cuộc điều tra các trung gian phân phối hiện tại

- Tìm kiếm qua khách hàng và người sử dụng cuối cùng

Bước 2: Dùng các tiêu chuẩn tuyển chọn để đánh giá khả năng phù hợp với các thành viên kênh.

Những tiêu chuẩn được nhiều nhà sản xuất quan tâm nhất để lựa chọn thànhviên kênh là:

- Điều kiện tín dụng và tài chính: gần như toàn bộ các nhà sản xuất đều xác định điều

tra về tình hình tài chính và tín dụng của các trung gian triển vọng là quan trọng.Đây là tiêu chuẩn được sử dụng nhiều nhất để chấp nhận các thành viên kênh tươnglai

- Sức mạnh bán hàng: hầu như các công ty đã chú ý đến khả năng bán của các trung

gian tiềm năng như là tiêu chuẩn quan trọng đặc biệt Thước đo đánh giá sức mạnhbán hàng, đặc biệt đối với các trung gian bán buôn là chất lượng của lực lượng bán,

số người bán thực sự đang làm việc và khả năng trợ giúp kỹ thuật của lực lượngbán

- Dòng sản phẩm: các nhà sản xuất nhìn chung đều phải xem xét bốn khía cạnh về

dòng sản phẩm của nhà trung gian đó là: các sản phẩm cạnh tranh, các sản phẩm cóthể so sánh, các sản phẩm được ưa chuộng, chất lượng dòng sản phẩm

- Hoạt động bán hàng: thông thường nhà sản xuất sẽ tìm các dữ liệu thực hiện lượng

bán chi tiết từ các trung gian tiềm năng để đánh giá về hiệu quả hoạt động của họ.Các dữ liệu này có thể điều tra trực tiếp, thu thập từ các phòng tín dụng, các nhàphân phối trong khu vực, khách hàng của nhà sản xuất, các công ty cung cấp khác

và những thương nhân địa phương

- Thành công về quản trị: nhà sản xuất coi sự thành công trong quá khứ là dấu hiệu

của sự tiếp tục phát triển trong tương lai

- Khả năng quản lý: nhiều nhà quản lý cho rằng một thành viên kênh sẽ không có giá

trị nếu chất lượng quản lý của nó tồi, vì đây là nhân tố quan trọng để lựa chọn thànhviên kênh Tuy nhiên, xác định chất lượng quản lý thực sự rất khó Một trong nhữngyếu tố chính để đánh giá là khả năng tổ chức, đào tạo và duy trì lực lượng bán Bởi

vì, lực lượng bán tốt thường là kết quả của sự quản lý tốt

- Quy mô: đôi khi, một trung gian tiềm năng được đánh giá qua quy mô hoạt động.

Người ta tin rằng tổ chức và quy mô bán hàng càng lớn thì doanh số bán của nhàsản xuất càng cao Nhìn chung, trung gian có quy mô lớn thì dễ thành công, đạtnhiều lợi nhuận, được tổ chức tinh vi và có các dòng sản phẩm tốt hơn Các trung

gian lớn hơn thường tuyển nhân viên bán hàng giỏi và thường được trang bị tốt hơn

về trụ sở, nhân lực so với các trung gian nhỏ khác

Bước 3: Bảo đảm các thành viên kênh tương lai này chắc chắn tham gia kênh.

Những vấn đề mà các trung gian thường quan tâm là:

- Dòng sản phẩm đó có mang lại lợi nhuận tốt hay không?

- Có sự trợ giúp về quảng cáo xúc tiến bán hàng hay không?

- Có sự trợ giúp về quản lý hay không?

- Các chính sách buôn bán có được công bằng và hữu nghị hay không?

1.1.3.4. Khuyến khích các thành viên của kênh phân phối

Để các thành viên kênh hợp tác chặt chẽ lâu dài trong hoạt động tiêu thụ sảnphẩm, người quản lý kênh của các doanh nghiệp phải giải quyết ba vấn đề cơ bảnliên quan tới việc quản lý hoạt động của kênh như sau:

- Tìm ra những nhu cầu và trở ngại của các thành viên trong kênh

- Trên cơ sở những nhu cầu và trở ngại đó, đưa ra sự giúp đỡ các thành viên trongkênh

- Lãnh đạo kênh thông qua việc sử dụng quyền lực một cách hiệu quả

Việc đạt được một đội ngũ các thành viên kênh có tính hợp tác và năng độngcao trong hệ thống kênh liên kết về tổ chức ngày càng đòi hỏi phải có nhữngchương trình được xếp đặt cẩn thận

Các chương trình hỗ trợ cho các thành viên có thể chia thành 3 nhóm như sau:

- Chi phí cho sản phẩm trưng bày của cửa hiệu

- Thi tuyển chọn người bán

- Trợ cấp cho các bộ phận chức năng, kho bãi

- Trợ cấp thông qua trái phiếu

- Hàng hóa cho không

- Chi phí vận chuyển tới từng cá nhân người bán buôn, bán lẻ

- Đào tạo nhân viên bán hàng.

- Giai đoạn hai: đánh giá toàn bộ các nhà phân phối hiện có về khả năng có thể hoànthành nhiệm vụ của họ

- Giai đoạn ba: nhà sản xuất liên tục đánh giá về sự thích hợp của các chính sách chỉđạo mối quan hệ giữa họ với các thành viên kênh Khi phải đối phó với một môitrường biến đổi nhanh chóng, không có một chính sách nào có thể được tiếp tụctrong một thời gian dài

Nhóm 3: Lập chương trình phân phối

Một chương trình toàn diện nhất nhằm đạt tới một đội ngũ thành viên kênh cótính năng động cao là lập chương trình phân phối

Sau khi đã hoàn thành phân tích, cần phải xây dựng những chính sách kênhnhất định Có vô số các chính sách kênh mà sản xuất có thể sử dụng tùy thuộc vàoloại ngành kinh doanh, bản chất và các hoạt động trước đây của các thành viêntrong kênh Tuy nhiên các quan điểm, chính sách có thể chia làm 3 nhóm chính:

- Các đề nghị giảm giá cho các thành viên trong kênh

- Các đề nghị sự giúp đỡ về mặt tài chính

- Các đề nghị một hình thức đảm bảo nào đó cho các thành viên trong kênh

Từ đó, có thể phát triển một thỏa thuận kinh doanh đã được lập chương trìnhsẵn cho các thành viên trong kênh

1.2. NỘI DUNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI TRONG DOANH

NGHIỆP

1.2.1. Quyết định thiết kế kênh phân phối

1.2.1.1. Phân tích yêu cầu của khách hàng về mức độ yêu cầu đảm bảo dịch vụ

Việc đầu tiên khi thiết kế kênh phân phối là tìm hiểu xem khách hàng mục tiêu

mua những sản phẩm nào, mua ở đâu, tại sao họ mua và mua như thế nào Người

làm marketing phải hiểu được những yêu cầu của khách hàng về mức độ đảm bảodịch vụ mà họ muốn có Các chỉ tiêu chủ yếu dùng để đánh giá mức độ đảm bảodịch vụ là: Quy mô lô hàng; Thời gian chờ đợi; Địa điểm thuận tiện; Sản phẩm đadạng; Dịch vụ hỗ trợ

1.2.1.2. Xây dựng những mục tiêu và ràng buộc của kênh phân phối

Mục tiêu của kênh phải được xác định bằng chỉ tiêu mức độ đảm bảo dịch vụ.Mỗi nhà sản xuất triển khai những mục tiêu của mình trong những điều kiệnràng buộc như:

- Đặc điểm người tiêu dùng

- Đặc điểm môi trường kinh doanh.

1.2.1.3. Xác định những phương án chính của kênh phân phối

Hai quyết định quan trọng nhất trong chiến lược phân phối mà hãng cần phảicân nhắc là độ dài và độ sâu của kênh Độ dài của kênh liên quan đến việc sử dụngcác hình thức khác nhau của trung gian như: đại lý, nhà bán sỉ và bán lẻ Trong khi

đó, độ sâu liên quan đến mức độ bao phủ của kênh được sắp xếp từ mức độ bao phủhẹp đến rộng Cuối cùng nhà sản xuất cũng phải cân nhắc để đưa các điều khoảncho kênh phân phối của mình

1.2.1.4. Quyết định về cấp độ kênh phân phối

- Hàng tiêu dùng: độ dài của kênh phân phối tùy thuộc vào các nhân tố ảnh hưởng

như: loại hình sản phẩm, các yếu tố thị trường và chu kỳ sống của sản phẩm Đốivới mặt hàng này người ta có khuynh hướng sử dụng kênh dài vì chúng cần đượcphân phối rộng rãi và là những hàng hóa tiện lợi chủ yếu Thị trường càng phân tán

về mặt địa lý thì nên sử dụng hệ thống kênh dài

Hình 1.3 Các cấp độ phân phối của hàng tiêu dung

- Hàng kỹ nghệ: Marketing trực tiếp là cách bán và phân phối thường được các nhà

sản xuất sử dụng trên thị trường hàng kỹ nghệ Tuy nhiên điều này còn phụ thuộcvào các yếu tố như: bản chất của sản phẩm, nỗ lực bán hàng, các yêu cầu về dịch

vụ, cũng như khoảng cách về mặt địa lý Đối với những sản phẩm có mức độ đòihỏi cao về kiến thức công nghệ, các dịch vụ hỗ trợ và những kỹ năng bán hàng

chuyên nghiệp thì bán hàng trực tiếp tỏ ra hiệu quả hơn Trong khi đó đại lý và nhàbán buôn thường được sử dụng cho những sản phẩm có giá thấp và ít phức tạp hơn.

Hình 1.4 Các cấp độ phân phối hàng kỹ nghệ

Có 2 dạng cấu trúc kênh đặc biệt mà người làm marketing phải chú ý:

- Kênh phân phối cho dịch vụ: có thể không cần nhiều cấp nhưng mạng lưới có thể

phức tạp hơn

- Phân phối trực tiếp bởi nhà sản xuất: nhà sản xuất có 3 lựa chọn phân phối đó là phân

phối trực tiếp, sử dụng trung gian và cả hai lựa chọn trên đều khả thi

Các nhân tố tác động lên quyết định phân phối bao gồm: khách hàng, các đặcđiểm của sản phẩm, các vấn đề về kiểm soát và tài chính

1.2.1.5. Quyết định về độ bao phủ của kênh

Nhà sản xuất cần phải quyết định số lượng trung gian sẽ sử dụng ở mỗi cấpcủa kênh Có 3 chiến lược khác nhau để lựa chọn là phân phối độc quyền, phân phốichọn lọc và phân phối rộng rãi

1.2.1.6. Điều kiện và trách nhiệm của các thành viên trong kênh phân phối

Nhà sản xuất phải xác định quyền và trách nhiệm của các thành viên tham giakênh Mỗi thành viên kênh phải được đối xử một cách tôn trọng và được tạo cơ hội

để kiếm lời Các yếu tố cơ bản trong các điều khoản thương mại là:

- Chính sách giá: do nhà sản xuất đưa ra với một danh sách giá, kế hoạch chiết khấu

và các khoản thưởng đảm bảo rằng các trung gian thấy công bằng và đủ

- Các điều kiện bán hàng: liên quan đế các điều khoản thanh toán và bảo hành của

nhà sản xuất

- Phân quyền về lãnh thổ cho các nhà phân phối: là xác định lãnh thổ và các điều

khoản theo đó nhà sản xuất sẽ giao quyền kinh doanh theo lãnh thổ cho các nhàphân phối

- Trách nhiệm và các dịch vụ hỗ trợ: là những điều khoản cần phải được cân nhắc

thận trọng, đặc biệt là trong các kênh độc quyền và nhượng quyền

Đánh giá các phương án chính của kênh phân phối

 Tiêu chuẩn kinh tế

Mỗi phương án kênh phân phối đều tạo ra một mức tiêu thụ và chi phí khác

nhau Do đó, doanh nghiệp cần so sánh mức tiêu thụ và chi phí của việc phân phối

trực tiếp bằng lực lượng bán hàng và phân phối gián tiếp qua trung gian để

có thể chọn ra kênh phân phối thích hợp cho doanh nghiệp

Hình 1.5 So sánh chi phí tại các mức tiêu thụ của đại lý bán hàng và lực

lượng bán của doanh nghiệp

 Tiêu chuẩn kiểm soát

Một trong những tiêu chuẩn quan trọng đánh giá kênh phân phối là mức độkiểm soát các thành viên của kênh Nếu sử dụng đại lý bán hàng trong kênh phânphối thì nảy sinh vấn đề kiểm soát Đại lý bán hàng là một cơ sở kinh doanh độc lậpthường chỉ quan tâm đến việc nâng cao lợi nhuận của mình Các nhân viên của đại

lý có thể tập trung vào những khách hàng mua nhiều nhất nhưng không nhất thiết làsản phẩm của nhà sản xuất đó.

 Tiêu chuẩn thích nghi

Trong mỗi kênh phân phối các thành viên đều cam kết với nhau về một thờihạn hoạt động của kênh Nhưng những cam kết đó có thể dẫn đến tình trạng làmgiảm bớt khả năng đáp ứng của người sản xuất dối với một thị trường luôn biến đổi.Trên những thị trường thay đổi nhanh chóng, không ổn định hay sản phẩm khôngchắc chắn, người sản xuất cần tìm những cấu trúc kênh và chính sách đảm bảo tối

đa khả năng kiểm soát và điều chỉnh nhanh chóng chiến lược marketing

1.2.2. Tổ chức vận hành kênh phân phối

1.2.2.1 Các hình thức tổ chức của kênh phân phối

a. Tổ chức kênh phân phối theo kiểu truyền thống

Kênh phân phối truyền thống là một kênh bao gồm: nhà sản xuất, nhà bán sỉ

và nhà bán lẻ độc lập, trong đó mỗi người là một thực thể kinh doanh riêng biệtluôn tìm cách tăng tối đa lợi nhuận của mình, cho dù có giảm lợi nhuận của cả hệthống Không có thành viên nào trong kênh phân phối có quyền kiểm soát hoàn toànhay đáng kể đối với các thành viên khác Những kênh marketing truyền thống đóthiếu sự lãnh đạo mạnh, có đặc điểm là hoạt động kém hiệu quả và có nhiều mâuthuẫn phức tạp

Hình 1.6 Kênh phân phối truyền thống

b. Tổ chức kênh phân phối theo chiều dọc (VMS)

Tổ chức kênh phân phối theo kiểu này thể hiện sự phối hợp hoạt động thốngnhất theo chiều dọc từ nhà sản xuất đến các nhà bán lẻ cuối cùng Một thành viênkênh sở hữu các thành viên khác, ký kết hợp đồng với họ hoặc có nhiều quyền lực

để buộc tất cả các thành viên hợp tác với nhau

Có 3 loại VMS chính đó là: VMS công ty; VMS hợp đồng; VMS quản lý Mỗiloại sử dụng những phương tiện khác nhau để thiết lập quyền lãnh đạo và sức mạnhtrong kênh.

- VMS công ty: tích hợp các khâu từ sản xuất đến phân phối dưới quyền sở hữu của

một tổ chức

- VMS hợp đồng: bao gồm những công ty độc lập ở những khâu khác nhau từ sản

xuất đến phân phối và những tổ chức này kết nối với nhau thông qua các hợp đồng

để đạt được tính hiệu quả kinh tế cao hơn và doanh thu cao hơn so với mỗi tổ chứchoạt động độc lập

Phối hợp và quản trị mâu thuẫn đạt được thông qua các thỏa thuận trong hợpđồng giữa các thành viên kênh Tổ chức nhượng quyền là kiểu phổ biến nhất củamối quan hệ hợp đồng Có 3 kiểu nhượng quyền:

• Nhượng quyền bán lẻ do nhà sản xuất tài trợ

• Nhượng quyền bán sỉ do nhà sản xuất tài trợ

• Nhượng quyền bán lẻ do các công ty dịch vụ tài trợ

- VMS quản lý: quyền lãnh đạo trong hệ thống phân phối này được thiết lập không

phải thông qua quyền sở hữu hay hợp đồng mà dựa trên quy mô và quyền lực củamột hoặc một vài thành viên thống trị trong kênh Ví dụ các nhà sản xuất của mộtnhãn hiệu hàng đầu có thể có sự hợp tác kinh doanh mạnh mẽ và sự hỗ trợ từ cácnhà bán lại

Hình 1.7 Kênh phân phối theo chiều dọc

c. Tổ chức kênh phân phối theo chiều ngang

Hình thành do 2 hay nhiều doanh nghiệp ở cùng một cấp hợp lại với nhau

để khai thác cơ hội kinh doanh mới xuất hiện trên thị trường

Mỗi doanh nghiệp đều có thể thiếu vốn, bí quyết kỹ thuật, năng lực sản xuất

và các nguồn lực marketing để kinh doanh độc lập, hoặc họ ngại rủi ro, hoặc nhìnthấy tác dụng to lớn khi hợp tác với các doanh nghiệp khác Các doanh nghiệp có

thể làm việc với nhau trên cơ sở tạm thời hay lâu dài, hoặc lập một doanh nghiệpriêng.

d. Tổ chức kênh phân phối đa kênh

Xuất hiện khi một doanh nghiệp thiết lập hai hoặc nhiều kênh marketing để

có thể tiếp cận được một hoặc một số phân đoạn khách hàng

Hệ thống đa kênh đem lại nhiều lợi thế cho các công ty khi đối mặt với thị trường ngày càng phức tạp và rộng lớn Với mỗi kênh mới công ty mở rộng độ bao phủ thị trường và doanh thu của mình; có được nhiều cơ hội để thiết kế sản phẩm vàdịch vụ theo nhu cầu riêng biệt của các phân đoạn thị trường khác nhau

1.2.2.2 Hoạt động của kênh phân phối

a. Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối

- Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mâu thuẫn nảy sinh giữa các thành viên trong cùng

một cấp

- Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn giữa các thành viên ở các cấp khác nhau.

Gồm:

• Xung đột dọc giữa nhà sản xuất với những người bán sỉ

• Xung đột giữa nhà sản xuất với những người bán lẻ hàng tiêu dùng đóng gói

- Mâu thuẫn đa kênh: là xung đột giữa hai hay nhiều kênh với nhau khi bán hàng trên

cùng một thị trường

Xung đột đa kênh rất có thể trở nên gay gắt khi các thành viên của kênhhưởng được giá thấp hơn hoặc sẵn sàng bán với mức lợi nhuận thấp hơn Trongtrường hợp xung đột kiểu này, người quản trị kênh phải phân định lại ranh giới củakênh Ranh giới đó có thể được xác định căn cứ theo đặc điểm của khách hàng, theonguyên tắc địa lý hay theo sản phẩm

b. Các nguyên nhân gây mâu thuẫn trong kênh phân phối

- Nguyên nhân chủ yếu là sự xung khắc về mục đích

- Do vai trò và quyền hạn của các thành viên được xác định không rõ ràng

- Mâu thuẫn có thể phát sinh từ những khác biệt về nhận thức giữa các thành viêntrong kênh phân phối

- Mâu thuẫn còn nảy sinh do lợi ích của các trung gian phân phối phụ thuộc quánhiều vào người sản xuất

1.2.3. Đánh giá hiệu quả của kênh phân phối

1.2.3.1. Quan niệm về đánh giá hiệu quả hoạt động của kênh phân phối

Đánh giá hiệu quả kênh phân phối được hiểu là đánh giá toàn bộ các công việcquản lý điều hành hoạt động của hệ thống kênh bao gồm đánh giá hiệu quả hoạtđộng của từng thành viên kênh và đánh giá việc thực hiện mục tiêu phân phối củadoanh nghiệp

1.2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động kênh phân phối

a. Đặc điểm của thị trường: là yếu tố cơ bản nhất định hướng cho thiết kế cấu trúc vàkiểu quan hệ trong kênh phân phối Có 4 yếu tố cơ bản của thị trường ảnh hưởngđặc biệt đến cấu trúc kênh là: Địa lý thị trường, quy mô thị trường, mật độ thịtrường và hành vi thị trường

- Địa lý thị trường thể hiện ở vị trí của thị trường và khoảng cách từ người sản xuấtđến thị trường Địa lý thị trường là cơ sở để phát triển một cấu trúc kênh bao phủtoàn bộ thị trường và cung cấp dòng chảy sản phẩm tiêu thụ hiệu quả cho các thịtrường đó

- Quy mô thị trường biểu hiện qua số lượng khách hàng của thị trường và quy mô củamỗi khách hàng xác định nên quy mô của thị trường Số lượng các khách hàng càngđộc lập càng lớn thì quy mô thị trường lại càng lớn

- Mật độ thị trường được xác định bằng số lượng khách hàng trên một đơn vị diệntích Mật độ thị trường càng thấp thì phân phối càng khó khăn và tốn kém

- Hành vi thị trường được thể hiện trông qua 4 câu hỏi sau “ Người tiêu dùng muanhư thế nào? Mua khi nào? Mua ở đâu? Ai mua?” Mỗi hành vi mua của khách hàng

có thể ảnh hưởng tới cấu trúc của kênh

b. Đặc điểm sản phẩm bao gồm: tính dễ hư hỏng, trọng lượng, kích thước, mức độtiêu chuẩn hóa, các dịch vụ lắp đặt và bảo dưỡng sản phẩm, giá trị đơn vị sản phẩm.Sản phẩm dễ hư hỏng, cồng kềnh nên phân phối kênh ngắn Sản phẩm kỹ thuật cao,cần dịch vụ chuyên môn hỗ trợ đòi hỏi phải sử dụng các kênh chuyên nghiệp Tùyvào từng giai đoạn của chu kỳ sống lựa chọn kênh và trung gian phân phối khácnhau

c. Đặc điểm của trung gian thương mại

- Năng lực của trung gian: thể hiện khả năng tiêu thụ sản phẩm, uy tín trên thị trường,chuyên nghiệp của đội ngũ bán hàng… tùy năng lực giao nhiệm vụ phân phối khácnhau

- Khả năng sẵn sàng: có thể trung gian không muốn phân phối sản phẩm công ty dù

họ có khả năng, bởi vì họ đã nhận phân phối sản phẩm khác

- Các dịch vụ: Dịch vụ mà các trung gian thương mại cung cấp cho khách hàng cũng

là một yếu tố ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động của kênh phân phối Phương pháp

cơ bản để đánh giá các dịch vụ đưa ra bởi một trung gian thương mại là dựa trên họ

có thể thực hiện chúng hiệu quả nhất ở chi phí thấp nhất không

d. Đặc điểm của doanh nghiệp

+ Năng lực và kinh nghiệm quản lý: nên trực tiếp điều hành hệ thống phân phối với nhiều trung gian, nhiều kênh nếu doanh nghiệp có đủ năng lực vàkinh nghiệm quản lý

+ Khả năng tài chính: nếu doanh nghiệp có nguồn tài chính mạnh thì có thể tựđảm nhận, điều hành việc phân phối qua hệ thống cửa hàng của mình Khả năng tàichính của công ty càng lớn sẽ càng ít phụ thuộc vào trung gian

+ Các mục tiêu và chiến lược: Các chiến lược đòi hỏi thích ứng nhanh chóng với các thay đổi của thị trường sẽ đặt doanh nghiệp phải linh hoạt điều chỉnh

để đáp ứng thị trường một cách tốt nhất

1.3. CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN HOẠT ĐỘNG CỦA KÊNH PHÂN PHỐI

1.3.1. Môi trường vĩ mô

Các kênh marketing hình thành và vận động rất đa dạng, phụ thuộc nhiều yếu

tố cả vi mô lẫn vĩ mô Các kênh phân phối tất nhiên không thể tồn tại độc lập mà hoạt động và phát triển trong những môi trường phức tạp, thay đổi liên tục Sự thay đổi của các lực lượng môi trường tác động qua lại với các kênh phân phối có thể có ảnh hưởng quyết định đến kênh trong cả ngắn hạn và dài hạn

1.3.1.1. Môi trường kinh tế

- Lạm phát: Lạm phát là hiện tượng kinh tế trong đó giấy bạc lưu thông vượt quá nhu

cầu cần thiết, làm cho chúng bị mất giá, dẫn đến giá cả hầu hết hàng hóa khôngngừng tăng lên Khi lạm phát quá cao, Chính phủ sẽ có những chính sách khôngkhuyến khích tiết kiệm, ép sức mua của xã hội giảm xuống và gây nên những rủi rocho doanh nghiệp muốn đầu tư, làm cho nền kinh tế bị đình trệ

- Lãi suất: Lãi suất và xu hướng của lãi suất trong nền kinh tế có ảnh hưởng đến xu

thế của tiết kiệm, tiêu dùng và đầu tư do vậy ảnh hưởng tới hoạt động của các doanhnghiệp

- Tốc độ tăng trưởng của nền kinh tế: Tăng trưởng kinh tế là sự gia tăng của tổng sản

phẩm quốc nội (GDP) hoặc tổng sản lượng quốc gia (GNP) hoặc quy mô sản lượngquốc gia tính bình quân trên đầu người (PCI) trong một thời gian nhất định Nềnkinh tế có mức độ tăng trưởng tốt sẽ tạo ra nhiều cơ hội cho đầu tư mở rộng hoạtđộng sản xuất – kinh doanh và ngược lại, khi đất nước rơi vào tình cảnh sa sút kinh

tế, người dân sẽ giảm bớt chi tiêu

1.3.1.2. Môi trường kỹ thuật – công nghệ

Công nghệ đang thay đổi liên tục và nhanh chóng, đặc biệt trong xã hội đượccông nghiệp hóa Đây là một trong những yếu tố chứa đựng nhiều cơ hội và đe dọađối với các doanh nghiệp Môi trường công nghệ hiện đại có thể giúp doanh nghiệpsản xuất ra những sản phẩm có nhiều tính năng với chi phí thấp Tuy nhiên, côngnghệ mới cũng làm xuất hiện các sản phẩm thay thế, sản phẩm bị lỗi thời làm tăng

áp lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp

1.3.1.3. Môi trường luật pháp

Các quyết định phân phối chịu tác động mạnh mẽ của những biến đổi trongmôi trường chính trị và pháp luật Môi trường này được tạo ra từ hệ thống luật pháp,các tổ chức chính quyền và gây ảnh hưởng cũng như ràng buộc các hành vi của tổchức lẫn cá nhân trong xã hội

Pháp luật đưa ra những quy định bắt buộc các doanh nghiệp phải tuân thủ Chỉcần một sự thay đổi nhỏ trong hệ thống luật pháp như thuế, đầu tư sẽ ảnh hưởngđến hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như phân phối của doanh nghiệp

1.3.1.4. Môi trường tự nhiên

Điều kiện tự nhiên luôn là một yếu tố quan trọng trong cuộc sống con người, đồng thời là một yếu tố đầu vào hết sức quan trọng của nhiều ngành như: nông nghiệp, công nghiệp khai khoáng, du lịch, vận tải

Trước những xu hướng chính liên quan đến sự biến đổi của môi trường tự nhiên, các nhà quản trị kênh cần xem xét các cơ hội và đe dọa có ảnh hưởng tới hoạtđộng kênh phân phối để có thể quản lý kênh một cách tốt nhất.

1.3.1.5. Môi trường văn hóa – xã hội

Môi trường văn hóa – xã hội bao gồm những chuẩn mực và giá trị được chấpnhận và tôn trọng bởi một xã hội hoặc một nền văn hoá cụ thể Sự thay đổi của cácyếu tố văn hoá xã hội một phần là hệ quả của sự tác động lâu đài của các yếu tố vĩ

mô khác, do vậy nó thường xảy ra chậm hơn so với các yếu tố khác

Các khía cạnh hình thành môi trường văn hoá xã hội có ảnh hưởng mạnh

mẽ tới các hoạt động kinh doanh như: Những quan niệm về đạo đức, thẩm mỹ, vềlối sống, về nghề nghiệp; Những phong tục, tập quán, truyền thống; Những quantâm và ưu tiên của xã hội; Trình độ nhận thức, học vấn chung của xã hội

1.3.1.6. Môi trường nhân khẩu học

Vì dân số tạo nên thị trường nên đó cũng là một yếu tố rất quan trọng ảnhhưởng đến các yếu tố khác của môi trường vĩ mô, đặc biệt là yếu tố kinh tế và xãhội Những thay đổi trong môi trường dân số sẽ tác động đến lượng cầu sản phẩm,hành vi người tiêu dùng dẫn đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp cũng bị ảnhhưởng

1.3.2. Môi trường vi mô

1.3.2.1. Đối thủ cạnh tranh

Yếu tố cạnh tranh tác động rất lớn đến hoạt động phân phối của doanhnghiệp Do vậy, các nhà quản trị kênh luôn quan tâm đến các hoạt động và chiếnlược marketing của các đối thủ cạnh tranh

1.3.2.2. Nhà cung cấp

Nhà cung ứng là một mắt xích quan trọng trong dây chuyền cung ứng giá trịcho khách hàng Họ cung ứng những nguồn lực cần thiết cho công ty để sản xuất racác hàng hóa và dịch vụ Các vấn đề của nhà cung ứng có thể ảnh hưởng nghiêmtrọng đến marketing Do vậy, các nhà quản trị kênh cần xem xét những vấn đề củacung ứng có thể tác động đến hoạt động phân phối của doanh nghiệp

1.3.2.3. Thị trường tiêu thụ

Thị trường tiêu dùng bao gồm những cá nhân và hộ gia đình mua hàng hóa vàdịch vụ cho việc tiêu dùng cá nhân Trong khi đó, thị trường tổ chức bao gồm banhóm thị trường chính là: thị trường sản xuất, thị trường mua bán lại và thị trườngcông quyền Thị trường sản xuất mua hàng hóa và dịch vụ để xử lý hoặc sử dụngtrong tiến trình sản xuất của mình Thị trường người bán lại mua hàng hóa và dịch

vụ để bán lại và kiếm lời Thị trường chính phủ là các cơ quan của chính phủ muahàng hóa và dịch vụ để sản xuất các dịch vụ công cộng hoặc chuyển giao các hànghóa và dịch vụ đến những người khác cần chúng

CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ KÊNH PHÂN PHỐI GAS TRÊN THỊ TRƯỜNG

CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN KINH DOANH KHÍ MIỀN BẮC - CHI NHÁNH BẮC BỘ2.1. GIỚI THIỆU TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CP KINH DOANH KHÍ MIỀN BẮC – CHI NHÁNH BẮC BỘ

2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển

Chi nhánh Bắc Bộ là đơn vị trực thuộc Công ty Cổ phần kinh doanh khí MiềnBắc, tiền thân của Chi nhánh Bắc Bộ là Công ty TNHH Một thành viên Kinh doanhkhí hóa lỏng Hà Nội được thành lập vào tháng 07/2007 do Công ty cổ phần Kinhdoanh khí hóa lỏng Miền Bắc (PVGas North) đầu tư 100% vốn điều lệ, có tư cáchpháp nhân, con dấu, điều lệ tổ chức và hoạt động; được mở tài khoản tại kho bạcnhà nước, các ngân hàng trong và ngoài nước theo quy định của pháp luật PVGasNorth thống nhất quản lý và tổ chức thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữuđối với Chi nhánh Bắc Bộ

Lúc mới thành lập năm 2007, Chi nhánh Bắc Bộ khi đó là Công ty TNHHMTV Kinh doanh khí hóa lỏng Hà Nội chỉ có một trạm chiết nạp LPG tại huyện GiaLầm, Hà Nội với lao động chỉ 32 người Đến năm 2017 Chi nhánh đã thành lậpthêm 4 chi nhánh mới ở Phú Thọ, Thái Nguyên, Hòa Bình, Bắc Giang và 07 trungtâm bán hàng tại thành phố Hà Nội Có 02 trạm chiết nạp thuộc Chi nhánh tại HàNội và Phú Thọ

Tên đầy đủ: Công ty Cổ phần kinh doanh khí Miền Bắc – Chi nhánh Bắc Bộ

Tên Tiếng Anh:

PetroVietNam Gas Limited Company joint stock corporation – Bacbo Branch

Tên viết tắt: PVGAS BB

Địa chỉ: Tòa nhà Viện dầu khí, 167 phố Trung Kính, phường Yên Hòa, quậnCầu Giấy, thành phố Hà Nội

Tel: 0243 7667759

Fax: 0243 7667761

Website: www.petrovietnamgas.vn

Chi nhánh Bắc Bộ đã đăng kí những lĩnh vực kinh doanh sau:

- Kinh doanh khí dầu mỏ (LPG) và các sản phẩm dầu khí; bán buôn khí đốt và cácsản phẩm liên quan;

Công ty Cổ phần kinh doanh khí Miền Bắc

Ban Giám đốc Chi nhánh Bắc Bộ

Phòng

Tài chính – Kế toán

PhòngKinh doanh

Phòng Tổ chức – hành chínhPhòng Kỹ thuật – An toàn chất lượng

Chi nhánh cấp 2 trực thuộc

Xưởng sơn sửa – kiểm định vỏ TQT

- Sửa chữa, bảo dưỡng các thiết bị kho chứa, trạm chiết nạp và các dịch vụ cho hoạt

động sản xuất kinh doanh LPG;

- Kiểm định kỹ thuật an toàn đối với chai chứa khí ;

- Lắp đặt thiết bị máy móc, công nghiệp phục vụ cho hoạt động kinh doanh LPG và

các sản phẩm khí;

- Đại lý mua, đại lý bán, ký gửi hàng hóa

Trong những năm vừa qua, lĩnh vực kinh doanh mang lại doanh thu chủ yếucủa doanh nghiệp là sản xuất và phân phối gas bình PETROVIETNAM Trong

tương lai, định hướng phát triển của doanh nghiệp cũng sẽ là đẩy mạnh các lĩnh vực

hoạt động kinh doanh này hơn nữa

2.1.2. Cơ cấu tổ chức

2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Hình 2.3 Cơ cấu tổ chức của Chi nhánh Bắc Bộ

2.1.2.2. Chức năng của các bộ phận

Công ty CP Kinh doanh Khí Miền Bắc:

Là Công ty mẹ, đưa ra phương hướng, chính sách, kế hoạch giao cho Chinhánh, ban lãnh đạo Công ty mẹ có quyền bổ nhiểm, thay đổi miễn nhiệm nhân sựtrong Ban giám đốc Chi nhánh…

Giám đốc chi nhánh:

Gồm 03 thành viên, trong đó có 01 Giám đốc và 02 Phó Giám đốc Giám đốc

là đại diện trức tiếp chủ sở hữu do Hội đồng Quản trị bổ nhiệm Là người đứng đầuđiều hành cao nhất của Chi nhánh, chịu trách nhiệm toàn bộ về kết quả hoạt độngsản xuất kinh doanh cũng như mọi hoạt động khác của Chi nhánh Chịu trách nhiệmtrước Hội đồng Quản trị và phát luật về các sản phẩm, dịch vụ do Chi nhánh thựchiện Phó giám đốc là người trợ giúp cho Giám đốc trong các hoạt động như tiêuthụ sản phẩm, kinh doanh,kỹ thuật, sản xuất, vận tải…của Chi nhánh, và đồng thời

là người được ủy quyền điều hành khi Giám đốc đi vắng

- Tổ chức bộ máy, bố trí sử dụng cán bộ, công nhân viên

- Điều hành các công tác về nhân lực, chính sách tiền lương, chế độ đãi ngộ đối vớingười lao động trong toàn công ty

- Tuyển dụng, đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ cán bộ công nhân viên trong toàn Chinhánh

- Đảm bảo tính pháp lý trong công tác quản lý các văn bản giao dịch của Chi nhánh

- Đảm bảo công tác kế toán - thống kê trong toàn Chi nhánh phải tuân thủ hệ thốngchuẩn mực kế toán Việt Nam, Luật kế toán, Luật thống kê, Luật Thuế và chế độquản lý tài chính hiện hành của Nhà nước và Quy chế tài chính của Tổng công ty.

- Thu thập, xử lý thông tin, số liệu kế toán theo đối tượng và nội dung công việc kếtoán

- Kiểm tra, giám sát các khoản thu, chi tài chính, các nghĩa vụ thu, nộp, thanh toánnợ; Kiểm tra việc quản lý, sử dụng tài sản và nguồn hình thành tài sản; Phát hiện vàngăn ngừa các hành vi vi phạm pháp luật về tài chính kế toán

- Phân tích, thông tin số liệu kế toán; Tham mưu, đề xuất các giải pháp phục vụ yêucầu quản trị và quyết định kinh tế, tài chính công ty

- Cung cấp thông tin, số liệu kế toán theo quy định của pháp luật

Phòng kinh doanh:

Phòng Kinh doanh là phòng chức năng thuộc Bộ máy điều hành của Chinhánh Bắc Bộ; có chức năng tham mưu, giúp việc cho Giám đốc về các hoạt độngkinh doanh của chi nhánh Có nhiệm vụ ký kết hợp đồng kinh tế với khách hàng,giao bán hàng theo sự chỉ đạo của Giám đốc chi nhánh Thực hiện công tác kếhoạch, hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh, chủ trì nghiên cứu, tổng hợp vàcân đối kế hoạch kinh tế xã hội dài hạn, trung hạn và ngắn hạn hàng năm trong toànChi nhánh, Giao kế hoạch hàng năm cho các đơn vị trực thuộc và điểu chỉnh kếhoạch khi cần thiết Kiểm tra, giám sát, đôn đốc các đơn vị thực hiện chỉ tiêu kếhoạch, đảm bảo việc sản xuất kinh doanh, dịch vụ đem lại hiệu quả

Ngoài những phòng ban thuộc công tác hành chính và điều hành, Chi nhánhBắc Bộ có 07 trung tâm và 04 chi nhánh trực thuộc do Phòng kinh doanh quản lý,

có chức năng, nhiệm vụ chính trong công tác sản xuất và cung cấp dịch vụ, tạo ralợi nhuận cho PVGAS BB, cụ thể như sau:

- Trung tâm 01: Phân phối gas khu vực quận Hoàng Mai, Hoàn Kiếm, Hai Bà Trưng

- Trung tâm 02: Phân phối gas khu vực Bắc Từ Liêm, Nam Từ Liêm, Cầu Giấy, Sơn

Tây;

- Trung tâm 06: Trung tâm bán lẻ tiêu dùng khu vực đường La Thành và khu vực

dân cư lân cận;

- Trung tâm 09: Phân phối gas khu vực Thanh Xuân, Cầu Giấy, Đống Đa;

- Trung tâm 10: Phân phối gas khu vực Tây Hồ;

- Trung tâm Long Biên: Phân phối gas khu vực Long Biên, Gia Lâm, tỉnh Bắc Ninh;

- Trung tâm Hà Đông: phân phối gas khu vực Hà Đông;

- Chi nhánh Phú Thọ: phân phối gas các tỉnh Phú Thọ, Vĩnh Phúc, Tuyên Quang,

Hà Giang, Lào Cai, huyện Ba Vì;

- Chi nhánh Thái Nguyên: phân phối gas các tỉnh Thái Nguyên, Bắc Kạn, Cao

Bằng;

- Chi nhánh Bắc Giang: phân phối gas tại tỉnh Bắc Giang;

- Chi nhánh Hòa Bình: phân phối gas tại tỉnh Hòa Bình.

2.1.3. Tình hình về các nguồn lực của Chi nhánh Bắc Bộ

 Tình hình tài sản và nguồn vốn

Bảng 2.11 Tài sản và nguồn vốn Chi nhánh Bắc Bộ giai đoạn 2015–2017

(ĐVT: Triệu đồng)

Chỉ tiêu Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Qua bảng 4 ta thấy tổng tài sản và nguồn vốn có xu hướng tăng lên theo thờigian trong năm 2015 – 2016, đến năm 2017 thì giảm mạnh Cụ thể năm 2015 tổngtài sản là 107.309,4 triệu đồng tăng lên 114.452,8 triệu đồng vào năm 2016; đếnnăm 2017 thì giảm mạnh chỉ còn 78.879,9 triệu đồng

- Tài sản ngắn hạn trong 2 năm 2015- 2016 có xu hướng tăng mạnh từ 30.950,6 triệu

đồng lên 44.232,6 triệu đồng, đến năm 2017 thì đột ngột giảm mạnh Sự tăng giảmtài sản này chủ yếu là do sự biến động của tiền và các khoản thu ngắn hạn Điều nàyliên quan đến sự biến động của giá cả mặt hàng gas Trong những năm 2015-2016giá gas tương đối cao, do đó các khoản phải thu khách hàng của Chi nhánh khá lớn,đến năm 2017 giá gas giảm mạnh nên khoản phải thu cũng giảm

- Tài sản dài hạn có xu hướng giảm nhẹ từ 76.358,8 triệu đồng năm 2015 xuống còn

61.097,4 triệu đồng năm 2017; điều này là do trong thời gian qua Chi nhánh ít muasắm các thiết bị máy móc mới, trong khi hao mòn tài sản cũ lại cao

- Nợ phải trả: Trong cơ cấu tổng nguồn vốn thì nợ phải trả chiếm tỷ trọng rất cao trên

90% giá trị tổng nguồn vốn; điều này cho thấy nguồn vốn của Chi nhánh phụ thuộcquá nhiều vào các khoản vay, đặc biệt là các khoản vay ngắn hạn; điều này sẽ phátsinh chi phí tài chính cao và ảnh hưởng rất lớn đến lợi nhuận của Chi nhánh Nợphải trả có xu hướng tăng nhẹ qua 2 năm 2015 – 2016 và giảm mạnh vào năm 2017.Biến động của nợ phải trả chịu ảnh hưởng chủ yếu của nợ ngắn hạn, còn nợ dài hạn

ít biến động và có xu hướng giảm

2.1.4. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh tại Chi nhánh Bắc Bộ

a. Đặc trưng của sản phẩm gas

Khí dầu mỏ hóa lỏng có tên tiếng Anh là Liquefied Petroleum Gas (viết tắt làLPG) hay thường gọi là Gas; là sản phẩm của hoạt động khai thác dầu khí hoặcđược tách ra từ quá trình xử lý dầu thô LPG không màu, không mùi, không vị; để

dễ nhận biết LPG khi bị rò rỉ người ta pha thêm Ethyl Mercaptane có mùi đặc trưng.LPG không lẫn tạp chất khi cháy không tạo muội, khói và các khí độc khác như đốtthan LPG được coi là chất đốt sạch, khi cháy cho nhiệt độ cao, năng suất tỏa nhiệtlớn, ít gây ô nhiễm môi trường do vậy LPG được sử dụng rộng rãi trong mọi lĩnhvực của đời sống Tuy nhiên, hỗn hợp LPG với không khí hoặc Oxy sẽ tạo thànhhỗn hợp có tính phát nổ nên khi sử dụng cần hết sức cảnh giác vì tính chất có thểphát cháy lớn hoặc nổ mạnh

b. Các loại sản phẩm

Bảng 2.12 Phân loại các sản phẩm của Chi nhánh Bắc Bộ

LPG dân dụng

- Trọng lượng LPG: 11kg ± 100g.

- Vỏ gas composite tiêu chuẩn Na Uy chống cháy nổ

(Nguồn: Phòng Kỹ thuật – An toàn)

Sản phẩm của Chi nhánh bao gồm 3 loại chính là bình gas dân dụng 12kg,bình 45kg và bình 11kg Composite (Phụ lục 1)

Trong những năm qua Chi nhánh đã áp dụng Hệ thống quản lý an toànOHSAS 18001 :1999 và Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 vào hoạt độngsản xuất kinh doanh để phù hợp với yêu cầu của khách hàng cũng như thông lệ quốctế

 Kết quả hoạt động kinh doanh

Bảng 2.13 Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Bắc Bộ

giai đoạn 2015 - 2017

(ĐVT: Triệu đồng)

Doanh thu bán hàng và cung

cấp dịch vụ 380.506,1 392.220,7 360.883,3Giá vốn hàng bán 329.377,7 341.676,2 316.821,9Lợi nhuận gộp bán hàng và

cung cấp dịch vụ 51.128,4 50.544,5 44.061,4

Tổng lợi nhuận trước thuế 7.008,9 3.004,3 129,2

Thuế thu nhập doanh nghiệp 1.787,6 757,5 35,2

Lợi nhuận sau thuế 5.221,3 2.246,7 94,0

(Nguồn: Phòng Tài chính – Kế toán)

Trong giai đoạn từ năm 2015 – 2017 mặc dù sản lượng bán của Chi nhánhtăng dần qua các năm nhưng năm 2017 do ảnh hưởng của giá gas thế giới, giá gastrong nước giảm mạnh, tốc độ tăng sản lượng không bù lại được tốc độ giảm giánên doanh thu trong năm 2017 của Chi nhánh giảm so với 2 năm trước

Bên cạnh đó, tổng lợi nhuận trước thuế của Chi nhánh cũng sụt giảm nghiêmtrọng, sự giảm này chủ yếu là do ảnh hưởng của giá cả, lãi suất, các chính sách chiếtkhấu thanh toán, làm doanh thu từ hoạt động tài chính giảm Có thể nói lợi nhuậntrong năm 2017 của Chi nhánh thấp là do hoạt động tài chính kém hiệu quả

2.1.5. Phân tích môi trường kênh phân phối hiện tại của Chi nhánh

a. Môi trường kinh tế

Tốc độ tăng trưởng kinh tế có ảnh hưởng trực tiếp đến các ngành kinh tế nóichung và kinh doanh khí hóa lỏng nói riêng Khi kinh tế tăng trưởng, nhu cầu khí

trong công nghiệp, nông nghiệp và tiêu dùng cũng tăng và ngược lại… do đó sẽ tácđộng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Chi nhánh.

Theo số liệu từ tổng cục Thống kê mức tăng trưởng kinh tế nước ta năm 2014

là 5,98% cao hơn mức tăng trưởng của năm 2012 là 5,25% và năm 2013 là 5,42%cho thấy dấu hiệu phục hồi của nền kinh tế

Nhìn chung, tình hình kinh tế nước ta hiện nay đang trong giai đoạn phụchồi và có diễn biến tương đối tốt, điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho hoạtđộng kinh doanh khí hóa lỏng của doanh nghiệp trong những năm tiếp theo.Tuy nhiên, tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh phụ thuộc rất nhiềuvào sự biến động của giá gas trên thị trường Tình hình biến động giá gas trên thếgiới rất bất ổn, khó dự đoán Mặt bằng giá gas từ đầu năm 2017 đến nay luôn luônbiến động thất thường Những lúc giá gas lên quá cao làm giảm nhu cầu sử dụnggas, đặc biệt đối với nhà máy dùng gas làm nhiên liệu sản xuất, người sử dụng tạicác khu vực vùng sâu, vùng xa và vùng sẵn có nhiên liệu đốt thay thế gas Mặt kháckhi giá gas liên tục giảm làm ảnh hưởng tới lợi nhuận của Chi nhánh do mua vàovới giá cao và bán ra với giá thấp điển hình là tình trạng sụt giảm liên tục của giágas năm 2017

b. Môi trường văn hóa – xã hội

Ngày nay, xã hội ngày càng phát triển, trình độ nhận thức và đời sống vật chấtcủa con người ngày càng được cải thiện Việc sử dụng nhiên liệu sạch dùng trongsản xuất và sinh hoạt hàng ngày đã dần trở nên phổ biến, đặc biệt là ở thành phốphát triển như Hà Nội Xuất phát từ ưu điểm là loại nhiên liệu rẻ, sạch và thuậntiện nên khí hóa lỏng ngày càng được đại bộ phận dân chúng dùng để thay thếcho nguồn nhiên liệu truyền thống như: than, điện và dầu

Gas là mặt hàng tiêu dùng thiết yếu, bất cứ hộ gia đình nào cũng cần để sửdụng trong sinh hoạt hàng ngày Với sự thay đổi thói quen của hầu hết người tiêudùng như hiện nay sẽ là điều kiện tốt để phát triển thị trường tiêu thụ của công ty