Thay đổi văn hóa doanh nghiệp

b, Phân loại theo cách thức quản trị sư khác biệt về văn hóa Bỏ qua/phớt lờ sự khác về văn hóa: Người quản lí không quan tâm hay thâm chí bỏ qua những khác biệt về văn hóa cũng như nhữn

1 Thực tiễn

Với thương vụ BIDV sáp nhập MHB (Ngân hàng Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long), BIDV thành lập hẳn “ban chỉ đạo sáp nhập MHB vào BIDV”, theo Quyết định số 25 của Ngân hàng Nhà nước

Ban này cho biết, sau sáp nhập, tổng tài sản BIDV tăng thêm 46 nghìn tỷ đồng, tương đương 2,3 tỷ USD; vốn điều lệ tăng thêm 3.400 tỷ đồng

Riêng về mạng lưới, BIDV sẽ có thêm 240 điểm giao dịch và mối quan hệ đại lý với gần 300 ngân hàng trong và ngoài nước tại 50 quốc gia trên thế giới

Riêng về mảng bán lẻ, BIDV cũng được thụ hưởng hệ thống ATM của MHB đã được chấp nhận thanh toán tại các liên minh thẻ Banknetvn, Smartlink và thẻ mang thương hiệu Visa/Plus, MasterCard, Diners Club, JCB, American Express, UnionPay

Ngoài ra, Chủ tịch BIDV Trần Bắc Hà khẳng định, sau khi sáp nhập, BIDV sẽ đẩy mạnh hoạt động mảng khách hàng nông nghiệp, nông thôn tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long, vốn không phải thế mạnh truyền thống của ngân hàng này

Với BIDV, ban chỉ đạo sáp nhập ngân hàng này cho biết, đáng lẽ với thời gian tiến hành phải từ 8 tháng đến 1 năm thì chỉ với “55 ngày thần tốc” như cách nói của ban này, mọi thứ đã êm xuôi

Hầu như cả ngân hàng tập trung toàn lực để xây dựng đề án; tiến hành giám sát an toàn hoạt động MHB trong quá trình triển khai; triển khai các thủ tục pháp lý; xây dựng phương án tiếp nhận cụ thể các mặt hoạt động sau sáp nhập với yêu cầu đảm bảo hoạt động thông suốt

Đi cùng với đó, BIDV cũng lập nhiều “ban, bệ”: ban chỉ đạo và tổ giúp việc; tổ giám sát hoạt động an toàn MHB; 7 nhóm khảo sát có trách nhiệm cập nhật đầy đủ, kịp thời thông tin vận hành; hội đồng bàn giao ngân hàng và tổ vận hành sau sáp nhập

BIDV cũng cho biết thêm, trong hai ngày 23 và 24/5/2015, ngân hàng đã chỉ đạo các chi nhánh vận hành không tải, nôm na là “chạy thử”, và hoạt động diễn ra thông suốt

Lãnh đạo VietinBank và BIDV xác nhận: trong gần hai tháng qua, khi thông tin sáp nhập được công bố, hoạt động rút tiền từ PGBank và MHB không có dấu hiệu bất thường Trong khi đó, tiền gửi vẫn duy trì nhịp độ bình thường

Ông Trần Bắc Hà nói: “MHB có thanh khoản tốt và nợ xấu rất thấp, trong khi Nhà nước còn nắm giữ trên 90% giá trị ngân hàng, nên thực tế, chỉ là việc ông chủ chuyển của cải của mình từ túi này sang túi khác”

2 Bức thư của một nhân viên MHB sau sáp nhập (4/2016)

GỬI ÔNG TO NHẤT BIDV

Chúng tôi là dân đen MHB còn sót lại sau gần 1 năm được về chung nhà với các ông BIDV

Có ai hiểu rằng sau gần 1 năm chúng tôi vẫn bị những con người danh giá của BIDV phân biệt

Câu cửa miệng của hầu hết nhân viên BIDV khi thốt ra nói về dân đen MHB là bọn hay lũ hay đám MHB

…

Đã gần 1 năm trôi qua mà chúng tôi vẫn chưa đựơc chính thức nhận lương do BIDV trả Lương mỗi tháng chúng tôi nhận luôn gọi là tạm tính Cùng 1 vị trí và công việc, dân danh giá BIDV có thể hơn dân đen MHB từ 3 đến 4 triệu một tháng Mỗi đợt chi lương, chi thưởng luôn có công văn phân biệt 2 loại con người

Về khoản chi cho năm 2015 chúng tôi không dám bàn tới vì câu cửa miệng là quỹ lương của MHB đã hết nên chỉ là chi động viên từ vài trăm nghìn đến vài triệu, trong khi đó nhân viên BIDV luôn từ 5 triệu đến vài chục triệu Chúng tôi được xét chi thuởng còn thua cả nhân viên chỉ mới vào làm vài tháng cho BIDV Nhưng bây giờ đã hết quý I của năm 2016, chúng tôi cũng làm việc và đóng góp công sức cho BIDV nhưng lương chúng tôi vẫn không thay đổi vẫn là tạm tính và thuởng cũng không đuợc xem xét như 1 nhân viên thuộc BIDV Trong mắt nhân viên BIDV, bọn MHB là gánh nợ, có thêm bọn nó thì lương thuởng của tòan thể BIDV giảm BIDV không công nhận những tài sản và con người của MHB đã góp vào cho BIDV

BIDV đã có 1 công văn cam kết những người lao động của MHB có hợp đồng lao động vô thời hạn thì khi sát nhập vào BIDV hợp đồng lao động đó vẫn có hiệu lực là vô thời hạn và chỉ cần ký thêm phụ lục hợp đồng lao động căn cứ trên HĐLĐ trước đó Nhưng lại có 1 nghịch lý, BIDV có công văn tổ chức cho tòan

bộ nhân viên MHB thi nghiệp vụ và anh văn Ai không đạt thì sẽ cho thôi việc

Sau 2 lần tổ chức thi cho nhân viên MHB thì đến hôm nay BIDV vẫn chưa công bố kết quả cho người lao động Tất cả nhân viên MHB đi làm đều không biết khi nào bị đuổi nếu chẳng may rớt lần 2 Những người may mắn đậu lần 1 thì cũng không chắc được BIDV công nhận là nhân viên BIDV (có nghĩa đựơc giữ lại tiếp tục làm việc và không bị phân biệt) và lương cũng chỉ tạm tính như những người thi rớt lần 1 thi lại lần 2

Toàn bộ nhân viên MHB ngày ngày đi làm, ngày ngày trông chờ tin tức kết quả thi, trông chờ đựơc nâng lương cho xứng với những gì mình đã đóng góp Vâng! BIDV là những con người thì MHB cũng là những con người

BIDV sắp kỷ niệm thành lập ngành và tòan thể người lao động sắp đựơc nghỉ lễ 30.4 và 1.5 Hãy cho chúng tôi, những nhân viên MHB vẫn còn bám trụ và làm việc cho BIDV 1 quyết định, 1 kết quả nhất định với từng con người Đừng đối xử ác với chúng tôi Chúng tôi là nhân viên cũng có thể là khách hàng Trong cuộc sống không 1 ai biết trước ngày mai sẽ như thế nào Các người danh giá của BIDV cười nhạo dân đen MHB là 1 lũ vô dụng nên mới bị sát nhập Việc đó thì người đứng đầu của chúng tôi cũng đã chịu trách nhiệm với pháp luật Khi chúng tôi đi làm và nộp đơn cho 1 công ty, 1 ngân hàng không ai muốn và biết trước công ty đó sẽ phá sản hay sát nhập để tránh cả

CHÚNG TÔI CẦN 1 SỰ CÔNG NHẬN CHÍNH THỨC LÀ NHÂN VIÊN BIDV SAU 1 NĂM KHOÁC ÁO ĐỒNG PHỤC LÀM VIỆC VÀ ĐÓNG GÓP CHO BIDV

3 Các chiến lược quản trị đa văn hóa

a, Phân loại các chiến lược quản trị theo các định hướng về văn hóa

Định hướng vị chủng: hay còn được gọi là chủ nghĩa duy chủng tộc, chủ nghĩa duy dân tộc, là sự đánh giá các nền văn hóa khác bằng tiêu chuẩn của chính mình, hay coi các giá trị văn hóa của mình là chuẩn mực để đánh giá các nền văn hóa khác Chiến lược này thường được áp dụng khi công ty mẹ mới thành

lập các chi nhánh, công ty con ở nước ngoài, nơi mà các yêu cầu cần thiết liên quan đến kĩ thuật, nhân

sự chưa đáp ứng được yêu cầu

Định hướng đa tâm: thay vì nhìn nhận sự việc, hiện tượng xung quanh qua lăng kính của nền văn hóa của mình, con người sẽ tìm hiểu, tiếp cận và đánh giá văn hóa khác dựa theo quan điểm của nước sở tại

Áp dụng chiến lược này thường thì các MNCs sẽ sử dụng người bản địa làm quản lý, công ty mẹ chỉ đóng vai trò phối hợp và hỗ trợ cho hoạt động của các chi nhánh

Định hướng khu vực tâm: Tương tự như đinh hướng đa tâm Các MNCs theo định hướng khu vực tâm thường tuyển dụng những người bản địa hoặc đến từ quốc gia thứ ba vào vị trí quản lý các chi nhánh nước ngoài

Định hướng địa tâm: Là việc đề cập đến quan điểm toàn cầu theo đó doanh nghiệp tiến hành kinh doanh ở mọi thị trường mà không cần quan tâm tới các biên giới quốc gia Áp dụng khi các MNCs mong muốn tạo sự hợp nhất hay là sự gắn kết trong mạng lưới các công ty con/ chi nhánh của mình ở nước ngoài và từ đó hình thành nền văn hóa doanh nghiệp mang tính toàn cầu

b, Phân loại theo cách thức quản trị sư khác biệt về văn hóa

Bỏ qua/phớt lờ sự khác về văn hóa: Người quản lí không quan tâm hay thâm chí bỏ qua những khác biệt

về văn hóa cũng như những tác động của nó đến tổ chức Áp dụng đối với doanh nghiệp có phạm vi hoạt động nhỏ, chủ yếu mang tính địa phương

Giảm thiểu sự khác biệt về văn hóa: Các nhà quản lý có quan tâm và chú ý đến sự khác biệt về văn hóa nhưng họ cho rằng chính sự khác biệt về văn hóa là nguyên nhân gây ra những khó khăn trong hoạt động sản xuất và kinh doanh của doanh nghiệp vì vậy cần giảm thiểu sự khác biệt này Áp dụng với các doanh nghiệp theo định hướng vị chủng

Quản trị sự khác biệt về văn hóa: Doanh nghiệp thường cố gắng quản lí cũng như khai thác những tác động tích cực mà sự đa dạng văn hóa đem lại Áp dụng khi các doanh nghiệp muốn kết hợp giữa cách thức quản trị của công ty mẹ với cách thức của các công ty con/ các chi nhánh nước ngoài

4 Vai trò của quản trị đa văn hóa trong hoạt động mua bán sáp nhập

Theo ngôn ngữ dân gian, việc sáp nhập hay liên kết giữa hai doanh nghiệp cũng giống như việc kết hôn vậy Cở sở hình thành hôn nhân phải là tình yêu và/hoặc những giá trị kỳ vọng tốt đẹp của cả hai bên Những vì quá lạc quan hoặc vì hoàn cảnh nhất thời mà cả hai bên đều quyết tâm nhanh chóng tiến hành hôn nhân mà không thẳng thắn nhìn vào bản chất của cuộc hôn nhân để nhận biết những khó khăn, xung đột văn hóa tiềm ẩn, từ đó có biện pháp phòng ngừa và khắc phục nhằm xây dựng, bảo vệ, cũng như phát triển hôn nhân và để rồi nhanh chóng dẫn tới đổ vỡ một cách đáng tiếc

Theo Hewitt Associates (Hewitt), một công ty tư vấn nguồn nhân lực toàn cầu cho biết: “Khả năng lãnh đạo, sự hoà hợp về văn hoá và mối quan hệ giữa nhân viên là những thách thức lớn nhất đối với thành công của các thương vụ liên kết và sáp nhập (M&A)” Thông báo này là kết quả của một cuộc nghiên cứu kéo dài hai tháng về hoạt động M&A do Hewitt tiến hành gần đây Cuộc nghiên cứu này đánh giá mối liên

hệ giữa yếu tố nguồn nhân lực với thành công lâu dài của các thương vụ liên kết sáp nhập trong khu vực Hewitt đã bắt đầu tiến hành chương trình nghiên cứu hoạt động M&A giữa 73 công ty quy mô lớn của

11 nước khu vực châu Á Thái Bình Dương từ tháng 3 đến tháng 4, giống như chương trình mà Hewitt đã tiến hành ở Liên minh châu Âu cách đây 3 năm Theo kết quả cuộc nghiên cứu này, thì 34% số người

được phỏng vấn tin rằng yếu tố nguồn nhân lực chưa đáp ứng đúng yêu cầu là một trong những cản trở lớn trong các thương vụ liên kết sáp nhập

Sự hoà hợp văn hoá gần đây đã trở thành yếu tố nguồn nhân lực phức tạp và quan trọng nhất trong một thương vụ liên kết sáp nhập Nhưng 52% số người được hỏi cho biết họ không tin là sự hội nhập văn hoá

sẽ mất hơn 6 tháng, và chỉ có 13% cho biết họ dành cho quá trình này một thời gian thích hợp Việc tránh xung đột về văn hóa là một trong những quan tâm hàng đầu của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, đặc biệt là các giám đốc nhân sự trong các thương vụ M&A toàn cầu ngày nay Do đó, trước khi tiến hành các thương vụ M&A, việc nghiên cứu kỹ lưỡng về văn hóa của doanh nghiệp mà mình định thôn tính hay sáp nhập là một điều vô cùng quan trọng mà cần thiết nếu không muốn có một cuộc “đỗ vỡ hôn nhân doanh nghiệp” khi thời gian kết hôn chưa được là bao Như vậy,quản trị đa văn hóa trong hoạt động M&A quốc tế giữ vai trò rất quan trọng quyết định tới sự thành công của thương vụ Từ đó đạt ra yêu cầu đòi hỏi các nhà quản trị phải có một kĩ năng quản trị đa văn hóa tốt để có thể giải quyết các xung đột văn khóa phát sinh trong qua trình sáp nhập, biên những khó khăn về văn hóa trở thành đòn bẩy tạo

ra lợi thế cạnh tranh của công ty

5 Các vấn đề cần thay đổi và dự kiến thay đổi sau sáp nhập tại BIDV và MHB

Hợp nhất tầm nhìn và giá trị của BIDV và MHB vào một tuyên bố mới và thiết lập các giá trị cốt lõi, có ý nghĩa cho người lao động từ cả hai tổ chức Sau đó, sử dụng chương trình mới như một công cụ giao tiếp tích cực cho tất cả các nhân viên về tầm nhìn và giá trị, giúp nhân viên cả hai công ty đều thấm nhuần tầm nhìn và sứ mệnh của doanh nghiệp Đào tạo hoặc thuê một đại sứ chuyên nhiêm văn hóa trong cả hai công ty sáp nhập để khuyến khích và chứng minh sự hợp lý của việc sáp nhập này

Đảm bảo vai trò lãnh đạo cấp cao và quan trọng từ cả hai công ty Khi cả hai công ty thấy các vị giám đốc cấp cao của mình đều đang làm việc hòa thuận trong cùng một môi trường, họ sẽ dẫn hiểu rõ và chấp nhận đối phương một cách tự nguyện

Trước thương vụ sáp nhập, bí mật điều tra sự hài lòng của lao động với công việc hiện tại; mức độ tham gia; Mức độ quan tâm tới thương vụ sáp nhập liên quan đến duy trì việc làm, tiềm năng thay đổi văn hóa

và lãnh đạo; sự hiểu biết về các giá trị của công ty sáp nhập Tiến hành khảo sát lại định kỳ để đo lường

sự cải thiện trong các lĩnh vực đó và một số lĩnh vực quan trọng khác

Phát triển một chiến lược hội nhập văn hóa đã có trong giai đoạn trước khi sáp nhập Quyết định xem nên chọn nền văn hóa trước kia hay một nền văn hóa mới, cách tốt nhất lại có thể là kết hợp các yếu tố tối ưu của cả hai nền văn hóa

Phân tích và mô tả các nền văn hóa hiện có Sự khác biệt và các yếu tố chung của cả hai nền văn hóa chỉ xuất hiện sau khi có so sánh trực tiếp Qua đó, xác định những rào cản văn hóa, sự khác biệt trong giao tiếp và các vấn đề tiềm tàng khác Quyết định rõ ràng lại nền văn hóa trong BIDV Thiết lập cầu nối giữa hai công ty

Xây dựng được kênh kiểm soát thông tin, tính minh bạch trong hoạt động kinh doanh nói chung, hoạt động sáp nhập nói riêng Bởi vì trong hoạt động sáp nhập, thông tin về giá cả, thương hiệu, thị trường, thị phần, quản trị là rất cần thiết cho cả bên mua, bên bán Nếu thông tin không được kiểm soát, minh bạch thì có thể gây nhiều thiệt hại cho cả bên mua, bên bán, đồng thời ảnh hưởng nhiều đến các thị trường khác như hàng hóa, chứng khoán, ngân hàng

Xây dựng một văn hóa doanh nghiệp bình đẳng giữa nhân viên với các sếp, giữa các phòng ban với nhau

và làm mọi cách để phá bỏ những bức tường, cả về mặt tổ chức và không gian, để khai thông dòng chảy của ý tưởng trong công ty Vai trò của quản lý không phải là ngăn chặn rủi ro mà là xây dựng năng lực để phục hồi khi thất bại ập đến Nhân viên phải cảm thấy an toàn khi họ nói sự thật

Xây dựng một môi trường nuôi dưỡng các mối quan hệ tin tường, tôn trọng và giải phóng sức sáng tạo trong mỗi người, tiến tới một cộng đồng năng động nơi mà những nhân tài sẽ gắn bó với nhau và với công việc chung, mọi người đều cảm thấy họ là một phần của cái gì đó lớn lao, và chính niềm đam mê và các thành tích của họ sẽ biến cộng đồng trở thành điểm hút tài năng đến từ các trường đại học và công

ty khác Xây dựng một môi trường bình đẳng, mọi người cùng nhâu nỗ lực, giúp đỡ nhau trong công việc

Mọi người phải có tự do để giao tiếp với bất kì ai Những thành viên trong bất kì ban nào nên được tiếp cận bất kì ai trong các ban khác để giải quyết vấn đề mà không phải đi qua những kênh "chính thống" Điều này cũng có nghĩa là các quản lý cần học được rằng họ không phải luôn luôn là người đầu tiên biết mọi chuyện dưới trướng của mình; và nếu họ có đi họp và bị bất ngờ thì đó là chuyện bình thường Xây dựng lại các chiến lược về thu hút và giữ nhân tài: Chiến lược này phải chú trọng vào việc tạo ra một môi trường văn hoá đề cao những cá nhân có thành tích làm việc xuất sắc; đưa ra những khuyến khích

có giá trị và hấp dẫn đối với những cá nhân có năng lực; đẩy mạnh việc tuyển dụng những cá nhân có triển vọng và đáp ứng được yêu cầu phát triển lâu dài của doanh nghiệp; phát hiện, nuôi dưỡng và phát triển các nhà lãnh đạo có khả năng ngay từ những ngày đầu tiên họ mới gia nhập tổ chức Ngoài ra, BIDV cần có bảng mô tả công việc rõ ràng ứng với từng vị trí

Cần phải có sự hỗ trợ để nhân viên mới hòa nhập được vào môi trường làm việc và văn hóa riêng Đưa

ra quy định đón chào nhân viên mới Thông tin cho nhân viên mới hiểu và biết rõ công ty muốn gì ở họ, công ty có trách nhiệm gì đối với họ, và như thế nào thì gọi là làm tốt công việc Thiết kế một bảng mô tả

cơ cấu công ty rõ ràng, quy định trách nhiệm, nghĩa vụ, quyền hạn, sự thăng tiến của từng vị trí sẽ giúp rất nhiều cho người nhân viên mới

Trả công tương xứng cho những nhân viên mới Lưu ý ở đây là mức lương "tương xứng" chứ không phải

là mức lương cao Đôi lúc "tương xứng" được hiểu là giá trị lao động của họ được tôn trọng, được đánh giá cao, là họ cảm thấy đã đóng góp được rất nhiều vào sự phát triển Quan trọng là phải trả công dựa trên năng lực và không có sự phân biệt đối xử giữa các nhân viên của 2 công ty Hàng năm cần xây dựng chế độ tăng lương và tiền thưởng dựa trên hiệu quả làm việc, đảm bảo thu nhập người lao động ở mức cạnh tranh cao trong ngành Người lao động giỏi được tạo điều kiện tham gia các chương trình đào tạo

để trở thành đội ngũ lãnh đạo kế thừa sau này

Tạo lập môi trường làm việc minh bạch, rõ ràng cho hiệu quả làm việc cao, Cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ phấn khởi trong Công ty, làm sao để mỗi người đều cảm thấy mình có liên hệ rất mật thiết, có vai trò không thể thiếu trong tập thể Hơn nữa, các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể còn giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng sống, và giúp phát hiện những yếu tố tài năng còn tiềm ẩn trong bản thân, giúp nhân viên tự tin hơn, yêu công việc hơn, có thái độ sống tốt hơn

Tuyển dụng và phát triển các nhà lãnh đạo có đủ năng lực và phẩm chất Họ là những người có định hướng rõ ràng, mục đích, mục tiêu cụ thể, hết mình vì nhân viên, quyết đoán, trung thực, thẳng thắn

Tận dụng nguồn nhân lực của cả hai công ty "Nhân viên của cũ công ty là người hiểu rõ công ty nhất" BIDV cần có kiềm kiểm soát với MHB, tuy vậy, quyền kiểm soát ở đây không phải là sự áp đặt Hãy biết tận dụng nguồn nhân lực tài giỏi trong công ty mục tiêu để tạo nên sự thành công cho cả hai công ty Công ty cần có chính sách giữ chân nhân tài và biết cách phát huy họ sau khi hợp nhất bởi là thường các nhân viên ở công ty mục tiêu thường có một cảm giác khó chịu khi phải thay đổi chủ mới

Gia tăng sự giao tiếp giữa các nhân viên của hai công ty để đạt được sự hợp nhất về văn hóa công ty Sự thành công của quá trình hợp nhất không chỉ ở khâu chuyên môn mà còn cả đối với vấn đề văn hóa của công ty

Tài liệu tham khảo:

http://news.zing.vn/vietinbank-bidv-duoc-gi-sau-khi-cuoi-pgbank-mhb-post542170.html

http://ybox.vn/khoi-nghiep/cong-thuc-sang-tao-tu-pixar-va-cau-chuyen-ve-van-hoa-doanh-nghiep-289371

http://lotuscounsel.com/index.php/vi/binh-luan-khoa-hoc-phap-ly/539-mt-s-vn-v-sap-nhp-mua-li-doanh-nghip-va-tinh-hinh-vit-nam.html

https://luatminhkhue.vn/kien-thuc-luat-doanh-nghiep/tong-quan-ve-hoat-dong-mua-ban-doanh-nghiep-m-a-.aspx

http://vccinews.vn/news/11544/m-a-dung-hoa-van-hoa-nen-tang-cho-su-thanh-cong.html

http://www.brandsvietnam.com/7497-Xay-dung-van-hoa-doanh-nghiep-hau-MA

http://cafebiz.vn/quan-tri/van-hoa-doanh-nghiep-da-quoc-gia-hoa-nhap-khong-hoa-tan-20151007190933693.chn

http://text.123doc.org/document/2375350-su-khac-biet-da-van-hoa-trong-hoat-dong-mua-ban-va-sap-nhap-quoc-te-lay-vi-du-ve-mot-doanh-nghiep-cu-the.htm

http://ub.com.vn/threads/luong-mhb-sau-sap-nhap.239246/

https://www.eremedia.com/tlnt/the-challenges-in-merging-different-company-cultures/

http://www.themanager.org/2015/07/corporate-culture-merger-success/

http://deloitte.wsj.com/cfo/2012/11/12/seven-steps-for-addressing-postmerger-cultural-issues/