Đánhg giá sự thay đổi văn hóa doanh nghiệp tại ngân hàng maritime bank

Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể và ý thức đổi mới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam…

QUẢN TRỊ HÀNH VI TỔ CHỨC

Hiện tại tôi đang làm giao dịch viên tại Maritime Bank Sau gần 2 năm

gắn bó với ngân hàng, tôi nhận thấy những ưu điểm cũng như tồn tại của môi trường tôi đang làm việc Tôi nghĩ cần phải triển khai một dự án đổi mới mô hình quản lý để phù hợp hơn với toàn bộ cán bộ nhân viên trong tổ chức; từ đó thúc đẩy ngân hàng ngày một phát triển

Trước hết tôi xin giới thiệu qua về ngân hàng tôi đang làm việc: Ngân hàng TMCP Hàng Hải Việt Nam (Maritime Bank) chính thức thành lập theo giấy phép số 0001/NH-GP ngày 08/06/1991 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam Ngày 12/07/1991, Maritime Bank chính thức khai trương và

đi vào hoạt động tại Thành phố Cảng Hải Phòng, ngay sau khi Pháp lệnh về Ngân hàng Thương mại, Hợp tác xã Tín dụng và Công ty Tài chính có hiệu lực Khi đó, những cuộc tranh luận về mô hình ngân hàng cổ phần còn chưa ngã ngũ và Maritime Bank đã trở thành một trong những ngân hàng thương mại cổ phần đầu tiên tại Việt Nam Đó là kết quả có được từ sức mạnh tập thể

và ý thức đổi mới của các cổ đông sáng lập: Cục Hàng Hải Việt Nam, Tổng Công ty Bưu chính Viễn thông Việt Nam, Cục Hàng không Dân dụng Việt Nam…

Maritime Bank sau 19 năm phát triển: ban đầu, Maritime Bank chỉ có 24

cổ đông, vốn điều lệ 40 tỷ đồng và một vài chi nhánh tại các tỉnh thành lớn như Hải Phòng, Hà Nội, Quảng Ninh, TP HCM Có thể nói, sự ra đời của Maritime Bank tại thời điểm đầu thập niên 90 của thế kỷ XX đã góp phần tạo nên bước đột phá quan trọng trong quá trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế Việt Nam

Nhìn lại chặng đường phát triển thì năm 1997 - 2000 là giai đoạn thử thách, cam go nhất của Maritime Bank Do ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng tài chính tiền tệ châu Á, Ngân hàng đã gặp rất nhiều khó khăn Tuy vậy, bằng nội lực và bản lĩnh của mình, Maritime Bank đã dần lấy lại trạng thái cân bằng

và phát triển mạnh mẽ từ năm 2005

Đến nay, Maritime Bank đã trở thành một ngân hàng thương mại cổ phần phát triển mạnh, bền vững và tạo được niềm tin đối với khách hàng Đến cuối năm 2010, vốn điều lệ của Maritime Bank ở mức 5.000 tỷ đồng và tổng tài sản đạt hơn 115.000 tỷ đồng Mạng lưới hoạt động không ngừng được mở rộng từ 16 điểm giao dịch năm 2005, hiện nay là gần 150 điểm và trong tương lai gần, con số này sẽ nâng lên 320 điểm vào cuối năm 2011

Cùng với quyết định thay đổi toàn diện, từ định hướng kinh doanh, hình ảnh thương hiệu, thiết kế không gian giao dịch tới phương thức tiếp cận khách hàng… đến nay, Maritime Bank đang được nhận định là một Ngân hàng có sắc diện mới mẻ, đường hướng hoạt động táo bạo và mô hình giao dịch chuyên nghiệp, hiện đại nhất Việt Nam

Đầu năm 2010, Maritime Bank đã tiến hành đổi mới đồng bộ, toàn diện với phương châm lấy khách hàng làm trung tâm cho mọi hoạt động nghiệp vụ của mình Maritime Bank đã đầu tư mạnh cho việc nghiên cứu và đổi mới mô hình chiến lược dựa trên sự ứng dụng một cách sáng tạo các mô hình thành công nhất trên thế giới vào thị trường Việt Nam Sau khi triển khai, mô hình kinh doanh mới đã thể hiện rõ hiệu quả hoạt động Các chỉ tiêu về huy động vốn, dư nợ tín dụng, số lượng khách hàng đều có bước tăng trưởng quan trọng

và mức độ hài lòng của khách hàng tăng lên đáng kể

Dựa trên cơ sở mô hình kinh doanh mới, Maritime Bank đã đẩy mạnh nhiều giải pháp phát triển về chiều sâu như chuẩn hóa tổ chức bộ máy, tạo ra tính đồng bộ và hướng đến việc hoàn thành chiến lược kinh doanh chung trong công tác quản lý và tác nghiệp của các đơn vị trên toàn hệ thống Cùng

với tiến trình đó, để gia tăng thuận tiện cho khách hàng, Maritime Bank đã đầu tư mạnh về công nghệ Bằng việc mở rộng kết nối với hệ thống chuyển mạch VNBC thông qua Smartlink, thẻ ghi nợ nội địa của Maritime Bank có thể thực hiện được nhiều giao dịch tại hơn 6.500 ATM trên toàn quốc Ngoài

ra, Maritime Bank cũng đang đầu tư các hệ thống thu thập thông tin và tự động hóa, trợ giúp ra quyết định các khoản vay, xử lý tập trung hệ thống thanh toán

Trong năm 2010 Maritime bank đã mở thêm rất nhiều điểm giao dịch mới trên cả nước, mở rộng mạng lưới hoạt động, tuyển dụng thêm rất nhiều nhân viên Mở cửa giao dịch phục vụ khách hàng từ 8h đến 19h các ngày trong tuần

và làm việc thông trưa Thay đổi thương hiệu cũng như cơ cấu tổ chức

Sự thay đổi này bước đầu nâng cao thương hiệu cho ngân hàng và có khá nhiều ưu điểm như sau:

+ Sau khi thay đổi logo và có triển khai nhiều chiến dịch quảng bá thương hiệu thì Maritime Bank đã được nhiều người biết đến hơn, gần gũi với khách hàng hơn

+ Tổ chức lại bộ máy quản lý, chia ra 2 mảng riêng biệt là cá nhân và doanh nghiệp, có bộ phận chuyên trách, xử lý phê duyệt tập trung, quản lý theo vùng miền Điều này tạo được sự chuyên nghiệp trong cách quản lý, tính chuyên trách cao

+ Việc áp dụng giờ giao dịch từ 8h-19h hàng ngày, không nghỉ trưa đã thu hút thêm được rất nhiều khách hàng và huy động tiền gửi cũng từ đó mà gia tăng

+ Đưa ra sản phẩm tiền gửi thanh toán ưu việt (lãi suất cao, miễn phí chuyển khoản, rút ATM hạn mức cao) đã thu hút một lượng lớn khách hàng giao dịch tài khoản với số dư lớn, tăng huy động

+ Có đội ngũ bán hàng trực tiếp, tức là đưa ngân hàng đến gần với khách hàng hơn Điều này cũng làm gia tăng đáng kể lượng khách hàng cũng như nguồn vốn huy động

Tuy nhiên sự thay đổi quá nhanh và lớn cũng mang lại nhiều thiếu sót cần khắc phục một cách nhanh chóng như:

-Việc kéo dài thời gian giao dịch nhưng chưa có bất kì một chế độ nghỉ hay lương làm thêm giờ cho nhân viên, nhất là nhân viên giao dịch khiến sức khỏe và tâm lý nhân viên trở nên xuống dốc Tâm lý chán nản khiến mọi người làm việc không hiệu quả và nhiều người có ý định bỏ công việc hiện tại Thực tế đã rất nhiều nhân viên rời khỏi Maritime bank, trong đó có cả những nhân viên và quản lý giỏi-họ cảm thấy quyền lợi của họ không được đảm bảo với sức lực họ bỏ ra

-Việc tuyển ồ ạt rất nhiều nhân viên mới khiến chất lượng nhân viên không được đảm bảo cũng như môi trường làm việc thay đổi, nhiều người nên mâu thuẫn trong nội bộ cũng tăng lên Mâu thuẫn một mặt khiến các nhân viên phải cạnh tranh với nhau tăng tính sáng tạo cũng như thúc đẩy hiệu quả công việc nhưng một mặt lại xảy ra nhiều xung đột quyền lợi cá nhân gây bất hòa trong tổ chức Nếu không giải quyết được sẽ gây mất đoàn kết và giảm hiệu quả công việc

- Ngân hàng chuyển dần sang thành ngân hàng bán lẻ, tập trung huy động tiền gửi không kì hạn thông qua sản phẩm tiền gửi thanh toán, và hạn chế cho vay cá nhân khiến một lượng lớn khách hàng không còn được đáp ứng nhu cầu vay vốn nữa nên đã chuyển sang ngân hàng khác Cũng từ đó mà phần lớn những trưởng phòng giao dịch mô hình trước kia thấy môi trường hiện tại không phù hợp với năng lực của mình nữa và đã chuyển đi

- Đào tạo nhân viên mới chưa bài bản đồng bộ và việc chạy theo chỉ tiêu

đã khiến một số nhân viên chưa làm tròn nghĩa vụ của mình với khách hàng

và với chính đồng nghiệp của mình Ví dụ như đội ngũ nhân viên bán hàng trực tiếp, họ bị giao chỉ tiêu mở tài khoản càng nhiều càng tốt đã khiến một số người bất chấp nhu cầu của khách hàng, không tư vấn đầy đủ cho người đó biết hết quyền lợi cũng như nghĩa vụ phải thực hiện khiến khách hàng bị động

và không hài lòng

- Việc mở thêm quá nhiều điểm giao dịch mới cũng gây khó khăn trong việc quản lý Đội ngũ nhân viên mới quá nhiều cũng khiến tổ chức khó thống nhất và sự gắn kết trở nên lỏng lẻo

- Chưa có cơ chế lương thưởng công bằng cũng làm xảy ra nhiều mâu thuẫn và gây ra sự ức chế cho nhân viên Ví dụ như: công việc của một người

ở phòng giao dịch thì thường không nhiều trong khi ở những chi nhánh đông khách thì lại rất vất vả, tuy nhiên lương của những người đó lại giống nhau Điều đó khiến tâm lý của những người làm nhiều hơn sẽ không muốn làm nữa khiến hiệu quả công việc không cao, tinh thần làm việc cống hiến cho tổ chức giảm sút

Để khắc phục được những hạn chế trên nhà quản lý cần hiểu rõ vấn đề

để đưa ra những giải pháp thiết thực nhất

Trước hết cần làm một cuộc khảo sát ý kiến toàn bộ nhân viên để xem những vấn đề còn tồn tại trong tổ chức là gì? Chắc chắn những vấn đề nổi cộm sẽ được nhiều nhân viên góp ý Cũng cần có những kênh phản hồi trực tiếp giữa nhân viên và lãnh đạo mà không phải lo ngại về bất cứ điều gì, ban lãnh đạo cũng cần có những cuộc đi thăm các cơ sở một cách thường xuyên hơn để nắm được tình hình thực tế

Sau khi đã nắm được những vấn đề đó, ban lãnh đạo cần có cuộc họp để

đề ra biện pháp giải quyết một cách nhanh nhất và hợp lý nhất Cuộc họp cần

có đại diện của tất cả các bộ phận khác nhau trong tổ chức để có thể đưa ra đầy đủ các tồn tại và bàn bạc để phối hợp giữa các bộ phận đưa ra các cách

khắc phục tốt nhất có thể Cuộc họp có tất cả các bộ phận tham gia cũng giúp

bộ phận này hiểu rõ những khó khăn của bộ phận kia để có thể phối hợp và tạo điều kiện cùng nhau giải quyết Cũng giúp ban lãnh đạo nhìn nhận xem vấn đề nào cần giải quyết trước và có thể khắc phục tình trạng đến đâu Sau cuộc họp sẽ đưa ra những biện pháp cụ thể và triển khai thực hiện

Theo tình hình thực tế ở ngân hàng tôi đang làm việc thì đây là giai đoạn cần triển khai gấp một số biện pháp sau:

+ Cần có chế độ lương thưởng công bằng, tính theo hiệu quả công việc cũng như khối lượng công việc mà nhân viên đó đã làm, tính theo thâm niên

và chức vụ Ví dụ bộ phận kế toán giao dịch thì sẽ tính lương theo số lượng bút toán hạch toán, và rủi ro nghề nghiệp Bộ phận bán hàng thì tính theo doanh số, chất lượng khách hàng Bộ phận tín dụng thì tính theo dư nợ và chất lượng tín dụng…Cần đánh giá lương lại theo định kì 06 tháng- 01 năm để thúc đẩy nhân viên cố gắng làm việc hơn, cố gắng để được nhận lương xứng đáng với những nỗ lực mà mình đã bỏ ra

+ Cần đào tạo nhân viên mới một cách bài bản và thống nhất, mở những lớp học cho nhân viên mới khoảng 01 tháng sau đó mới bắt đầu quá trình thử việc, học kĩ năng làm việc cũng như đạo đức nghề nghiệp

+ Cần có sự bố trí giờ làm việc cho nhân viên một cách hợp lý để các nhân viêc giao dịch có đủ sức khỏe và trí lực để hoàn thành tốt công việc Phải phân ca làm việc rõ ràng để đảm bảo thời gian làm việc không quá 8 tiếng một ngày, hoặc có chế độ lương làm ngoài giờ để có thể bù đắp công sức mà nhân viên đó sẵn sàng bỏ ra để làm việc cho ngân hàng

+ Cần có chính sách ưu đãi với một số nhân tài để giữ họ gắn bó lâu dài với ngân hàng Ưu đãi về lương hoặc tạo điều kiện cho họ học tập để sau này cống hiến được nhiều hơn cho ngân hàng

+ Trong năm 2010 Maritime Bank đã mở mới rất nhiều điểm giao dịch vì vậy tôi thấy trong năm nay không nên mở ồ ạt thêm các điểm giao dịch mà tập trung đầu tư vào các điểm hiện có vì hiện tại tiềm lực của ngân hàng chưa đủ mạnh để dàn trải ra nhiều địa bàn Đầu tư tập trung vào một loạt các điểm mới

mở năm trước để cho các điểm đó vững mạnh dần và tự mình phát triển thêm Năm 2011 này là khoảng thời gian cần thiết cho mọi thứ dần đi vào quỹ đạo,

và khắc phục những tồn tại sau thời gian đầu triển khai gặp phải để rút kinh nghiệm cho những điểm triển khai sau

Trên đây là một số biện pháp có thể triển khai để khắc phục những vấn đề tồn tại trong tổ chức mà tôi đang làm việc Trong khuôn khổ bài viết tôi chưa đưa ra được một dự án triển khai cụ thể nhưng tôi nghĩ những biện pháp trên cần triển khai thực hiện trong vòng ba tháng

-Tháng thứ nhất là nhận biết những vấn đề tồn tại, đã có biện pháp cho từng vấn đề, giao nhiệm vụ cho từng bộ phận thực hiện

- Tháng thứ hai: triển khai ở tất cả các bộ phận đó, thực hiện kiểm tra giám sát trong quá trình triển khai, lấy phản hồi hiệu quả của việc triển khai

- Tháng thứ ba: đánh giá sơ bộ kết quả của những biện pháp đó, xem xét xem kết quả đạt được tốt hay xấu, có nên áp dụng biện pháp đó lâu dài hay không và đưa ra quyết định tiếp theo

Tôi nghĩ thực hiện dự án trên sẽ khắc phục được những vấn đề đang tồn đọng trong ngân hàng, từ đó sẽ khiến lợi ích các nhân viên được quan tâm và đặt lên trên hết, họ sẽ cố gắng làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức Sự

nỗ lực hết mình của tất cả các nhân viên sẽ khiến ngân hàng phát triển ngày càng nhanh và bền vững

Nói chung theo tôi những người quản lý cần thấu hiểu hoàn cảnh để có

các hành vi chính trị lãnh đạo một cách hiệu quả Một số trường hợp cần đến những quyết định độc đoán và một số trường hợp khác không thể độc đoán

được Các lãnh đạo có thể phải làm việc trong vô số bối cảnh khác nhau, nhưng dù trong bối cảnh nào thì các lãnh đạo đều nhất thiết phải hiểu về văn hóa, sự phân chia quyền lực, nhu cầu và đòi hỏi của những người đi theo mình, sức ép về thời gian và các dòng chảy thông tin

Thấu hiểu hoàn cảnh là một kỹ năng trực giác giúp người lãnh đạo sắp xếp các chiến thuật phù hợp với đối tượng để tạo ra những chiến lược khôn ngoan trong những tình huống mới phát sinh Khái niệm này bao hàm khả năng nhận biết các xu hướng bất chấp sự phức tạp cũng như khả năng thích nghi trong lúc cố gắng định hình các sự kiện Nói một cách nôm na hơn, cũng giống như các vận động viên lướt ván, các lãnh đạo thấu hiển hoàn cảnh là những người

có óc phán đoán để đón những con sóng mới và cưỡi chúng lao đi Khả năng thấu hiểu hoàn cảnh còn cho phép các lãnh đạo điều chỉnh phong cách của họ cho phù hợp với tình huống và nhu cầu của những người đi theo họ Nó cho phép họ tạo ra những dòng chảy thông tin liên mạch Nó bao hàm một kỹ năng chính trị lớn, không chỉ trong việc đánh giá các nhóm chính trị, mà còn trong việc hiểu rõ vị trí và thế mạnh của các thành phần khác nhau

để quyết định dùng đến các kỹ năng hoà giải và truyền cảm hứng vào lúc nào

và như thế nào Cố gắng tìm hiểu rõ nguyên nhân thì lãnh đạo giỏi sẽ tìm ra hướng giải quyết Nếu không rõ nguyên nhân thì cách giải quyết sẽ là sai lầm