Môi trường của các cơ sở giáo dục luôn thay đổi do sự tác động của các tiến bộ trong khoa học kỹ thuật, toàn cầu hóa, sự cạnh tranh, điều kiện kinh tế và xu thế thị trường. Khoa chuyên môn là điểm bắt đầu và quan trọng nhất giúp thay đổi một cách căn bản trong các trường đại học. Trưởng khoa có tầm ảnh hưởng lớn tới đầu ra của khoa, tuy vậy, hầu hết trong số họ có rất ít hoặc không có một sự chuẩn bị lãnh đạo chính thức nào. Do đó, cần quan tâm nhiều hơn tới việc lãnh đạo ở các khoa để giúp tìm ra những thực tiễn lãnh đạo và những thách thức ảnh hưởng tới hiệu quả của sự lãnh đạo khoa.
Trang 1Nhìn nhận Về
Faiza Gonaim
Department of Education
Policystudy Đại học Alberta,
Thổ Nhĩ Kỳ
Nguyễn Văn Thư
Lược dịch từ Tạp chí Higher Education Policy
Volume 29, Number 2, June 2016, www.palgrave-juornals.com/hep/
Môi trường của các cơ sở giáo dục luôn thay đổi do sự tác động của các tiến bộ trong khoa học kỹ thuật, toàn cầu hóa, sự cạnh tranh, điều kiện kinh tế và xu thế thị trường Khoa chuyên môn là điểm bắt đầu và quan trọng nhất giúp thay đổi một cách căn bản trong các trường đại học Trưởng khoa có tầm ảnh hưởng lớn tới đầu ra của khoa, tuy vậy, hầu hết trong số họ có rất ít hoặc không có một sự chuẩn bị lãnh đạo chính thức nào
Do đó, cần quan tâm nhiều hơn tới việc lãnh đạo ở các khoa để giúp tìm ra những thực tiễn lãnh đạo và những thách thức ảnh hưởng tới hiệu quả của sự lãnh đạo khoa
THIẾU NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO
Gmelch (2004) đã nêu rằng “Lãnh đạo
nhà trường là một trong những vị trí ít được
nghiên cứu và bị hiểu sai nhiều nhất” Giáo dục đại
học không chú ý đúng mức tới các vị trí quản
lý nói chung và vị trí trưởng khoa nói riêng
dựa trên niềm tin rằng vai trò quản lý chỉ là
một nhiệm vụ tạm thời Vấn đề này tồn tại ở hầu
hết các trường đại học trên toàn thế giới Việc
bầu chọn trưởng khoa thường căn cứ vào một
giả thiết rằng một người giảng dạy và nghiên cứu
giỏi sẽ là một lãnh đạo khoa giỏi mà không
xem xét đến việc huấn luyện các kỹ năng lãnh
đạo hay chuẩn bị cho việc quản trị Cách tiếp
cận truyền thống này dẫn đến việc phần lớn các
trường đại học đã chỉ định một người chưa được
chuẩn bị cho vị trí đó Gomes và Knowles (1999)
đã chỉ ra: “Ngay cả đã nỗ lực nghiên cứu trong lĩnh
vực lãnh đạo nhiều năm rồi nhưng người đứng
đầu mới của khoa vẫn phần lớn là dựa vào bản
năng để lãnh đạo” Trong khảo sát trên 2.000
trưởng khoa ở các trường đại học tại Mỹ,
Gmelch và Miskin thấy rằng chỉ có 3% trong số đó
có một chương trình chuẩn bị cho vị trí trưởng
khoa: “Hầu hết các trưởng khoa đảm nhận vị trí
của mình mà không được huấn luyện về lãnh đạo,
không có kinh nghiệm quản lý trước đó và không
có một sự hiểu biết rõ ràng về vai trò của mình
Việc được bổ nhiệm làm trưởng khoa giống như
phải chèo bè vượt thác mà không có áo phao và
không biết bơi”
Vị trí quan trọng của trưởng khoa
Trưởng khoa đóng một vai trò cốt yếu ở
các trường đại học Rumsey đã nói rằng “trái
tim của trường đại học nằm ở các khoa của trường” Do sự phát triển nhanh chóng của
kiến thức, từ những năm 1880, vị trí của một trưởng đơn vị học thuật đã được thiết lập để giúp vận hành nhà trường một cách hiệu quả
Kể từ đó, các khoa chuyên ngành đã đóng một vai trò không thể thiếu trong việc thành lập và phát triển của các trường đại học Carroll và Wolverton (2004) đã chỉ ra rằng trưởng khoa chịu trách nhiệm tới 80% về những quyết định điều hành tại các trường Trong nghiên cứu
về những nhiệm vụ của trưởng khoa ở Khoa Giáo dục của Đại học Winona cho thấy có tới hơn 50 vai trò và trách nhiệm lãnh đạo riêng rẽ được chỉ ra Tucker đã mô tả vị trí của họ như
là first among equal với nghĩa rằng vị trí trưởng
khoa là do một thành viên trong khoa nắm giữ Trưởng khoa là cầu dẫn truyền đạt những mối quan tâm của khoa tới người quản lý cấp trên
và truyền đạt những quyết định của cấp trên tới khoa Trưởng khoa giống như Janus, một
vị thánh La mã có hai khuôn mặt biểu thị hai chức năng là người đồng nghiệp và người quản
lý (Mc Arthur, 2002) Cốt lõi của việc lãnh đạo khoa là khả năng xây dựng chức năng chung trong khoa để hoàn thành những mục tiêu của khoa và của trường Tuy nhiên, mục tiêu này
sẽ không thể được hoàn thành chỉ thông qua
nỗ lực của một cá nhân; do vậy yếu tố quan trọng nhất dẫn đến thành công của khoa là chiến lược công tác chung giữa trưởng khoa và
Trang 2các thành viên trong khoa
Quan trọng nhưng mơ hồ và phức tạp
Bên cạnh tầm quan trọng của vai trò
trưởng khoa là sự mơ hồ và phức tạp (Mac
Acthur, 2002) Trưởng khoa hành động như một
người lãnh đạo, người phát triển khoa, người
quản lý và một học giả Mỗi vai trò này lại cần
có những nhóm kỹ năng riêng Thiếu kiến thức
và sự chuẩn bị cho việc lãnh đạo làm tăng sự
phức tạp của vị trí này Hơn nữa, trưởng khoa có
vai trò quan trọng trong ảnh hưởng tới việc biến
khoa trở thành nguồn năng lực và sáng tạo hoặc
làm cản trở sự thay đổi Họ có thể tạo ra một môi
trường chuyên nghiệp hoặc môi trường quan
liêu và có thể là một dạng của sự thống trị làm
thui chột sự phát triển cá nhân (Morgan, 2006)
Lãnh đạo theo kiểu từ trên xuống cản trở phát
triển sự tự do và quyền tự trị của học thuật
Cách tiếp cận của trưởng khoa về lãnh đạo là
một nhân tố quan trọng trong việc làm giảm bớt
sự phức tạp của vị trí này và tạo ra không khí
sáng tạo Bowman đã nói rằng “các khoa chuyên
môn và trưởng khoa được đặc trưng bằng những
năng lực mà họ có và thành tích của khoa là sản
phẩm của năng lực và những hoạt động quản lý
khoa”
SỰ LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ CỦA
TRƯỞNG KHOA
Hiệu quả của sự lãnh đạo được thấm nhuần
và hình thành bởi bối cảnh mà trong đó nó
được sử dụng Những gì được coi là hiệu quả
ở bối cảnh này lại có thể bị coi là phá hoại ở bối
cảnh khác bởi vì sự lãnh đạo tự nó được xây
dựng từ xã hội; lãnh đạo không phải sự thừa
hưởng mà là được tạo ra (English, 2007)
Trong công trình nghiên cứu GLOBE của mình,
House đã chỉ ra rằng hiệu quả của lãnh đạo
mang tính bối cảnh Cho nên các đặc trưng và
thực tiễn của hiệu quả lãnh đạo của trưởng khoa
rất khác nhau tùy thuộc vào bối cảnh.Muốn hiểu
được bản chất của bất cứ tổ chức nào thì cần
nhận ra được môi trường mà tổ chức đó hoạt
động vì sự tương tác với môi trường là đặc biệt
quan trọng để đạt được mục đích của tổ chức Để
thành công thì lãnh đạo nhà trường cần tạo dựng
một sự hiểu biết rộng rãi về cơ cấu và chức năng
của trường (Hendrickson, 2013) Trưởng khoa
cần hiểu và tôn trọng văn hóa của nhà trường
bởi vì mọi người đều phản ứng với các quy
chuẩn được xây dựng dựa vào giá trị và lòng
tin hơn là với việc kiểm soát, quản lý (Sergiovani, 2001) Trưởng khoa không thể đạt được hiệu quả nếu không hiểu mục đích và nhiệm vụ của khoa mình Griffith (2006) đã chỉ ra rằng khả năng truyền đạt tầm nhìn của nhà trường, tạo điều kiện cho việc triển khai, khuyến khích các giá trị và động viên các thành viên của khoa là những đặc điểm để phân biệt hiệu quả của các trưởng khoa, tương tự, Rumsey, trong cuốn The Oxford Hanbook of Leadership đã nhấn mạnh rằng sự sắc sảo học thuật về quản trị, chương trình và con người cũng như ý thức về sự công bằng là đặc biệt quan trọng cho hiệu quả điều hành của một trưởng khoa Một số kỹ năng quan trọng đối với các trưởng khoa thường được chỉ ra gồm: Kỹ năng thông tin hiệu quả, khả năng truyền đạt tầm nhìn, khả năng xây dựng lòng tin và sự tôn trọng Tuy không có một công thức nào để xây dựng và mô
tả được chính xác hiệu quả của việc lãnh đạo khoa, nhiều tài liệu đều thống nhất rằng phong cách lãnh đạo của trưởng khoa ảnh hưởng tới hiệu quả của đơn vị Trong nghiên cứu về so sánh hành vi lãnh đạo của 19 khoa ở 11 trường đại học, Gibb và cộng sự (2008) thấy rằng các trưởng khoa đã có cách hành xử khác nhau để đạt được sự xuất sắc trong lãnh đạo Do đó họ cũng cho rằng người đứng đầu khoa phải chú ý nhiều tới bối cảnh hơn là chỉ áp dụng những lý thuyết chung về lãnh đạo
Hiệu quả ở khoa bắt đầu phát triển khi trưởng khoa có thể tạo cảm hứng cho các thành viên của khoa làm việc như là một nhóm hướng tới mục tiêu của khoa Do các thành viên trong trường đều có nhận thức và kỳ vọng, hiểu mọi người là một bước quan trọng đối với các mối quan hệ hiệu quả ở các khoa (Rumsey, 2013) Do đó, có được những kỹ năng
và kiến thức về lãnh đạo nhóm là rất quan trọng đối với một trưởng khoa Bryman đã bổ sung bằng cách tiến hành xem xét các tài liệu trong giai đoạn từ 1985 đến 2005 để tìm ra hành vi lãnh đạo hiệu quả gắn với trưởng khoa Có 13 hành vi lãnh đạo hiệu quả được chỉ ra như sau:
- Có tầm nhìn chiến lược
- Tổ chức khoa tạo thuận lợi cho việc phát triển theo hướng đã định
Trang 3- Thận trọng
- Chính trực trong xử lý công việc
- Đáng tin cậy
- Khuyến khích trao đổi thông tin cởi mở
- Minh bạch về hướng phát triển của
khoa
- Hành động như một mô hình vai trò
(Acting as a role model)
- Có uy tín
- Tạo ra không khí học thuật
- Chủ động trong việc nâng cao vị thế của
khoa
-Kích thích nghiên cứu và học tập bằng
cách cân bằng khối lượng công việc
- Nâng cao uy tín của khoa
Tuy nhiên, Bryman (2007) đã cảnh báo
rằng danh mục này là phổ quát nhưng không
đảm bảo rằng nó sẽ hiệu quả ở các bối cảnh
khác nhau Lucas, (2000) đã làm việc với trưởng
khoa của hơn 175 trường và chỉ ra 12 nguyên tắc
như sau:
- Tin tưởng vào hiệu năng của con người
- Hành động như một người lãnh đạo
nhóm chứ không phải người chuyên quyền
hay người ngang hàng
- Tạo ra những mục tiêu có thể chia sẻ
được
- Tạo động lực cho nhóm
- Tạo môi trường tin cậy lẫn nhau
- Xem xét đến cách giải quyết vấn đề theo
nhóm
- Xem xét đến việc ra quyết định tập thể
- Có cách quản lý xung đột hiệu quả
- Đánh giá năng lực dựa trên những tiêu
chuẩn cao
- Có kỹ năng hỗ trợ tốt
- Biết tự nhận thức
- Tin tưởng rằng nhóm sẽ kiểm soát tốt
chức năng của mình
Tự nhận thức là một yếu tố quan trọng
của một trưởng khoa tốt; Hope (2003) cho
rằng khả năng tự đánh giá của một trưởng
khoa tiềm năng sẽ giúp anh ta nhận ra được
những điểm mạnh, điểm yếu của mình và tạo ra
cơ hội cho sự phát triển của vai trò phức tạp
này
Ta cũng có thể nhận ra hiệu quả của thực
tiễn lãnh đạo bằng cách kiểm tra sự lãnh đạo
của các trưởng khoa để quan sát và phân tích phong cách lãnh đạo của họ Gomes và Knowles (1999) đã phân tích phong cách lãnh đạo của những trưởng khoa mà khoa của họ
đã trải qua một sự thay đổi hiệu quả trong học thuật, nghiên cứu và thấy rằng khả năng tạo ra một bầu không khí tin tưởng, tôn trọng lẫn nhau và động viên được các thành viên trong khoa hợp tác với nhau là những khía cạnh quan trọng về lãnh đạo của các trưởng khoa này Ngoài việc phân tích các hành vi của người lãnh đạo hiệu quả, bất cứ đòi hỏi nào về sự lãnh đạo ở các khoa cũng cần phải xem xét đến nhận thức của những người khác để hiểu được người trưởng khoa cần phải có những đặc tính nào Trocchia và Andrus (2003) đã tiến hành một khảo sát xem những nhận thức về cá tính và thái
độ nào là quan trọng đối với người đứng đầu Khoa Marketing của trường đại học và nhận thấy là sự ngay thẳng, trung thực và liêm chính là những năng lực quan trọng Trong một nghiên cứu tương tự, Keith và Buckey (2011) đã nhận thấy rằng tầm nhìn chiến lược,
kỹ năng giao tiếp và quan hệ, kiến thức về quản
lý, kỹ năng về kỹ thuật, sự liêm chính, lòng vị tha và kỹ năng sáng tạo là những nhân tố phải có đối với một trưởng khoa hiệu quả
Harris (2004) đề xuất một số yếu tố góp phần làm tăng hiệu quả lãnh đạo của một trưởng khoa sau khi khảo sát về lãnh đạo giáo dục ở 5 trường đại học ở Mỹ, gồm:
- Xử sự đúng mực và tôn trọng mọi người
- Giao tiếp hiệu quả và tự tin trong thực hiện và đánh giá công việc của nhân viên
- Hợp tác, đồng lòng nhất trí và chia sẻ tầm nhìn
- Có triết lý lãnh đạo cá nhân rõ ràng Một số người có thể vẫn còn bị ảnh hưởng bởi niềm tin sai lạc về việc gắn sự hiệu quả lãnh đạo với nam giới Murry và Stauffacher (2001) đã khảo sát 37 trường đại học nghiên cứu, những người tham gia được cho ý kiến
về 58 hành vi và kỹ năng mong muốn phải
có đối với một trưởng khoa Các thuộc tính được phân thành 8 nhóm gồm: Lập kế hoạch,
tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo, giám sát, ra quyết định, giao tiếp và mối quan hệ với người khác Kết quả cho thấy một sự ổn định về tỉ lệ nam- nữ Giới tính không ảnh hưởng đến
Trang 4những gì được coi là những đặc tính hiệu quả
đối với một trưởng khoa, trừ rằng phụ nữ đánh
giá một số tiêu chí cao hơn đàn ông Ngược lại,
Knight và Trowler (2001) biện luận rằng giới
tính có ảnh hưởng tới hiệu quả của sự lãnh
đạo bởi vì kinh nghiệm cá nhân có một sự ảnh
hưởng ở nơi làm việc Tuy nhiên, nhiều phụ
nữ đã chứng tỏ sự hiệu quả của mình ở vai trò
lãnh đạo trong nhiều lĩnh vực khác nhau
Có một ý thức về đại học là một thực tiễn rất
quan trọng đối với một trưởng khoa hiệu quả
bởi vì thành tựu của một đại học phụ thuộc
nhiều vào sự thành công của các khoa thành
viên Chu (2006) đã có nhiều công trình về lãnh
đạo khoa khẳng định rằng hiệu quả của một
trưởng khoa là dựa vào không khí tôn trọng, tin
cậy và học thuật
Khi các thành viên có một ý thức về học
thuật trong khoa, sự hài lòng và động lực của họ
sẽ tăng lên tương ứng Họ như là một chất xúc
tác cho sự thay đổi khi cho quyền khoa bằng
việc cho phép và hỗ trợ việc thực hiện các ý
tưởng của mình Trong một nghiên cứu khảo sát
các yếu tố ảnh hưởng đến sự hài lòng ở các
khoa, Ambrose và cộng sự (2005) nhận thấy sự
thiếu vắng ý thức đại học có ảnh hưởng đến sự
hài lòng ở khoa Những phẩm chất để phân biệt
một trưởng khoa hiệu quả là: Kỹ năng quản lý
khủng hoảng; khả năng sáng tạo ý thức của
cộng đồng; khả năng giao tiếp hiệu quả và khả
năng tạo ra phản hồi hữu ích Một trưởng khoa
không có kỹ năng quản lý con người sẽ gây nguy
hiểm cho sự gắn kết trong khoa
Bowman (2002) biện luận rằng trưởng khoa
phải xử lý những cuộc tranh luận nhằm gắn kết
mọi người vào việc tạo ra những triển vọng, đột
phá và một tương lai bền vững cho toàn khoa
Mặc dù các thành viên trong khoa đều thích
được tự chủ, họ cũng cần sự giúp đỡ của trưởng
khoa giống như trẻ em cần sự giúp đỡ của cha mẹ
(Mc Arthur, 2002) Người đứng đầu khoa phải
giúp khoa sử dụng sức mạnh của mình một
cách hiệu quả Trưởng khoa phải tính đến ý
tưởng chia sẻ quyền lực để có được sự giúp đỡ
từ khoa Trưởng khoa phải lãnh đạo một cách
dân chủ, lôi kéo mọi người vào quá trình ra quyết
định và xây dựng chính sách hơn là tuyên bố
quyết định của mình mà không tham vấn hoặc
tiếp nhận thông tin từ người khác Ỷ lại vào cá
nhân mình khi ra quyết định có thể dẫn tới những sai lầm Các quyết định mà một người đưa
ra sẽ có hạn chế bởi vì tính hợp lý của một cá nhân thường bị giới hạn bởi thông tin họ có được, bởi khả năng nhận thức và hạn chế về thời gian để ra quyết định Hơn nữa, các thành viên của khoa thích có cảm giác được làm chủ ý tưởng của mình nên sự sẵn lòng cho ý kiến về các quyết định của khoa sẽ tăng cường sự tin cậy vào trưởng khoa và tăng hiệu quả lãnh đạo Các quyết định hợp lý và được góp ý sẽ thúc đẩy văn hóa hợp tác và công việc chung.Lãnh đạo dân chủ không chỉ có ảnh hưởng ở trong khoa mà còn tới sinh viên Phong cách lãnh đạo dân chủ góp phần làm thay đổi hành vi của sinh viên Cách tiếp cận quan liêu vẫn còn thống trị trong giáo dục đại học tạo ra sự máy móc và bình thường hóa sự coi thường các giá trị và cảm xúc của con người
Trưởng khoa cần phải biết những gì
Việc chuyển đổi từ nhận thức về lãnh đạo như là một đặc điểm nội tại,tạo thành một nhóm các đặc điểm mở cho một trưởng khoa
để có được sự lãnh đạo hiệu quả Từ đó nhấn mạnh việctrưởng khoa cần có kiến thức lãnh đạo trước khi nhận nhiệm vụ là vô cùng cần thiết Gmelch (2004) đề xuất ba phạm vi nhằm thúc đẩy khả năng lãnh đạo của trưởng khoa
Thứ nhất là hiểu được khái niệm về vai trò của
lãnh đạo bao gồm nhận thức rõ việc chuyển sang một vị trí quản lý và những thách thức
về lãnh đạo trong một trường đại học Hai là
phát triển kỹ năng, việc này gắn liền với sự
huấn luyện Ba là phản ánh thực tiễn, nó liên
quan đến việc tự nhận thức và kiến thức
Động cơ thúc đẩy việc đảm nhận chức vụ trưởng khoa
Động cơ này rất đa dạng: Có thể là động
cơ ngoại lai ví như khi một cá nhân bị những người đồng cấp thuyết phục chấp nhận chức
vụ này; áp lực từ thủ trưởng của họ; thu nhập tài chính hoặc vì mong muốn phát triển khoa
và đưa đến sự thay đổi và sáng tạo Một số trường coi vị trí này là một nhiệm vụ bắt buộc vì
vị trí này phải được luân phiên Điều này có nghĩa rằng không phải ai cũng phải quan tâm
và có đủ năng lực để trở thành một trưởng khoa
Những thách thức mà các trưởng khoa
Trang 5gặp phải
Vị trí trưởng khoa là một phạm trù mơ
hồ, phức tạp và phải đương đầu với nhiều
thách thức Bên cạnh sự chuẩn bị sơ sài cho vị trí
này, các thách thức có tác động rất tiêu cực đến
các trưởng khoa Sự thay thế là một phản ứng
nhanh để kết thúc nhiệm vụ khó khăn này
Những hậu quả khác bao gồm sự lo lắng, căng
thẳng ở các trưởng khoa có thể dẫn đến các vấn
đề về sức khỏe, lạm dụng thuốc hoặc thậm chí
bỏ việc Gmelch, (2000) cho thấy có tới 65%
trưởng khoa trở lại công việc trước đây của mình
sau khi kết thúc một nhiệm kỳ mà không tiếp
tục làm quản lý nữa Một số trưởng khoa ỷ lại vào
những kỹ xảo quan liêu để tồn tại và đối phó với
sự căng thẳng đi kèm với vị trí của mình (Knight
vàTrowler, 2001) Thách thức có thể xuất hiện
ngay từ lúc bắt đầu nhận nhiệm vụ Các trưởng
khoa thường thấy chán nản, bị hiểu nhầm hoặc
không được đánh giá cao Các trưởng khoa phải
đấu tranh để không bị mất đi sự tự chứng tỏ (self
– identification) Cương vị mới kéo theo sự
chuyển tiếp và nhu cầu phải rèn dũa để có một sự
nhìn nhận mới Vậy họ là một thành viên của
khoa hay là một nhà quản lý? Quả thật, nhiều
trưởng khoa mới đã cố gắng duy trì trạng thái
của mình là một thành viên của khoa vì cuối
cùng thì hầu hết mọi người cũng tới lượt ở vị trí
này (với chế độ luân phiên) Do vậy, họ đấu
tranh để cân bằng giữa nhiệm vụ quản lý, tiếp tục
công việc nghiên cứu và vẫn là một thành viên của
khoa Thời gian là một kẻ thù và nguồn quan
trọng gây lo lắng đối với trưởng khoa Áp lực về
thời gian là một thách thức phổ biến vì nó bị tác
động bởi nhịp điệu công việc Hecht (2006) đã
nói: “Hoặc là bạn phải học cách hoạt động
đồng thời ở nhiều múi giờ khác nhau hoặc
bạn sẽ nếm những thất bại không kể xiết” Davis
(2002) đã bỏ việc sau khi bị gặp vấn đề về sức
khỏe do tác động từ sự không rõ ràng và áp lực
của công việc, tự hỏi mình rằng vậy công việc
thực sự của ta là gì? Là một nhà quản lý hay là
một giảng viên và một thư ký? Trong một nghiên
cứu vào năm 1990 Gmelch và Miskin (2004) đã
chỉ ra những thách thức và phân chúng thành
ba nhóm: Thách thức về nguồn lực, bao gồm cả
việc duy trì và phát triển một khoa với rất ít
nguồn lực; những vấn đề về chiến lược liên quan
đến tổ chức các ưu tiên của khoa và cuối cùng là
xử lý các vấn đề của khoa, duy trì nhuệ khí và
chất lượng của khoa Do khối lượng công việc
của khoa luôn thay đổi nên trưởng khoa phải
đối mặt với thách thức phải duy trì được động lực và nhuệ khí của khoa khi công việc tăng lên nhiều Một khó khăn nữa là trưởng khoa phải lãnh đạo đồng nghiệp của mình, việc này làm thay đổi mối quan hệ giữa họ thành vai trò nghi thức hơn với những trách nhiệm của giám thị Cuối cùng, trưởng khoa có thể đối diện với sự thất vọng và chỉ trích từ các đồng nghiệp trong khoa và mối quan hệ trước đây giữa họ có thể bị
đổ vỡ Hơn nữa, khi trưởng khoa phải quyết định những vấn đề có sự xung đột giữa những mong muốn của khoa và nhiệm vụ mà trường giao cho,
họ phải tìm ra được chiến lược tốt để thuyết phục khoa từ bỏ một số quyền lợi của mình để
ưu tiên thực hiện tốt đòi hỏi của trường Việc duy trì sự cân bằng giữa các lợi ích của khoa và lợi ích của quản lý cấp cao là thách thức khó khăn nhất đối với một trưởng khoa Bất kể là phải đối mặt với rất nhiều thách thức, vị trí trưởng khoa đòi hỏi một sự cam kết mạnh mẽ
về vai trò và trách nhiệm cũng như xử lý các thách thức (Miskin, 2004)
Sự lãnh đạo của trưởng khoa là trung tâm của thành công của các trường vì họ chịu trách nhiệm
về việc ra quyết định, thực hiện những thay đổi và thiết lập nên các cấp độ khác nhau của cam kết thực hiện các mục tiêu của nhà trường Các trưởng khoa thường là thành viên của khoa và không có nền tảng hoặc kinh nghiệm về lãnh đạo nên cần
có kiến thức và được huấn luyện về lãnh đạo để có khả năng thực hiện hiệu quả nhiệm vụ của mình