Chuong 2 - Giao trinh makerting chien luoc

Giao trinh makesting chien luoc

Chương 2 TẠO DỰNG KHẢ NĂNG HỌC TẬP CHO VIỆC RA QUYẾT ĐỊNH MARKETING CHIẾN LƯỢC

I- ĐỊNH HƯỚNG MAFKETING

Trong môi trường marketing toàn cầu thường xuyên thay đổi và phát triển, các công ty thành công, bảo vệ được vị thế cạnh tranh của họ chính là nhờ duy trì một quan niệm định hướng marketing mạnh mẽ vào những thị trường nó đang hoạt động Định hướng marketing tích cực này có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh hữu hiệu của các công ty trên thị trường toàn cầu Chính từ định hướng này các công ty phát triển chiến lược tập trung vào khách hàng và tạo dựng các lợi thế khác biệt cho sản phẩm của họ thông qua quá trình làm tăng giá trị, hoặc bằng cải tiến sản phẩm hoặc bằng vào sự tích hợp các dịch

vụ then chốt vào việc cung cấp của họ Điều đó cho phép họ tiếp cận các khách hàng mục tiêu cụ thể và gây khác biệt với các đối thủ cạnh tranh trên các thị trường toàn cầu

Chúng ta đã biết, giá trị dựa trên marketing chỉ ra rằng hiệu suất vượt trội là kết quả của giá trị khách hàng đặt nền tảng trên văn hóa tổ chức trong đó các nhà quản trị có kỹ năng học tập hay nhận thức về khách hàng và các nhu cầu thay đổi của họ, cũng như kỹ năng quản trị quá trình cải tiến

Như vậy, thái độ và tư tưởng là những điểm khởi đầu quan trọng của quá trình quyết định marketing chiến lược Chính thái độ và tư tưởng này hình thành nên định hướng marketing của một công ty Theo Gilligan và Wilson1 ba yếu tố then chốt của một triết lý dựa trên giá trị khách hàng là:

− Định hướng thị trường, trong đó đặt ưu tiên cao nhất cho sự sáng tạo có lợi, duy trì

giá trị khách hàng vượt trội và sử dụng thông tin thị trường

− Học tập (nhận thức) liên tục về khách hàng thông qua việc phát triển một sự đối

thoại chính thức và không chính thức

1 Gilligan, C.T., and Wilson, R.M.S (2003) Strategic Marketing Planning, Oxford: Butterworth-Heinemann

− Cam kết với cải tiến, trong đó giá trị khách hàng được tập trung để duy trì lợi thế

cạnh tranh Cải tiến này có thể bao gồm sự sáng tạo ra hoạt động kinh doanh mới trong khuôn khổ hiện có hay làm trẻ hóa các hoạt động kinh doanh hiện có đang bị đình trệ

Dù cho những điều này có được theo đuổi hay không, điều chủ yếu là tổ chức phát triển và làm rõ một nền văn hóa định hướng thị trường và củng cố điều này bằng một cam kết với học tập

Quan niệm về định hướng marketing có thể được xem xét từ hai quan điểm khác nhau, quan niệm xử lý thông tin hay văn hóa

Quan niệm văn hóa ưu tiên nhấn mạnh vào các cấu thành hành vi trong một công ty và xem định hướng marketing, bao gồm:

− Một định hướng khách mạng mạnh mẽ

− Một định hướng vào đối thủ cạnh tranh mạnh mẽ

− Một sự hợp tác giữa các chức năng trong tổ chức cao độ

Giữ quan niệm văn hóa trong việc định nghĩa marketing định hướng thị trường, Slater và

Narver nêu rõ định hướng thị trường như là: "văn hóa tổ chức mà có thể tạo ra một cách

hữu hiệu và hiệu quả nhất các hành vi cần thiết để sáng tạo giá trị vượt trội cho người mua

và do đó tạo ra hiệu suất vượt trội cho doanh nghiệp".2 Các doanh nghiệp như vậy tập trung vào khách hàng và đối thủ cạnh tranh dựa trên các hành động và nhấn mạnh vào việc thu nhận, chia sẻ và tác động đến thông tin marketing thu được Bản thân doanh nghiệp định hướng thị trường đã hướng công việc quản trị vào các công việc thu thập thông tin Các doanh nghiệp như vậy cố gắng có được khả năng cảm nhận thị trường tinh tế, nhờ đó

dự đoán tốt các thay đổi và khuynh hướng trong thị trường và đáp ứng chúng bằng việc phát triển các khả năng mới tạo giá trị cho khách hàng, cải tiến sản phẩm và dịch vụ.3

2 Slater, S.F and Narver, J.C (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused Management, 1(2): 159–174

3 Hult, G.T.M., Ketchen, D.J and Slater, S.F (2002) ‘A longitudinal study of the learning climate and cycle time in supply

chains’, Journal of Business and Industrial Marketing, 17(4)

Trên quan điểm xử lý thông tin, Jaworski và Kohlixem định hướng marketing như tồn tại

"tổ chức sinh ra hệ thống thông tin thị trường đi đôi với nhu cầu khách hàng hiện tại và

tương lai, phổ biến thông tin khắp các bộ phận, và tổ chức luôn sẵn sàng đáp ứng nó" 4

Như vậy, theo quan điểm thông tin các doanh nghiệp định hướng marketing dành ưu tiên:

− Tổ chức sinh ra thông tin thị trường gắn liền với nhu cầu khách hàng hiện tại và

tương lai

− Phổ biến thông tin thị trường khắp các bộ phận trong tổ chức(R&D, thiết kế, chế

tạo, tài chính)

− Tổ chức luôn sẵn sàng đáp ứng với nó (lựa chọn các thị trường mục tiêu, cung cấp

các sản phẩm đáp ứng các nhu cầu khách hàng hiện tại và dự đoán)

Do đó, Jaworski và Kohli tập trung vào các hoạt động mà củng cố việc phát sinh, phổ biến

thông tin thị trường Họ cũng ủng hộ nhận định rằng định hướng marketing xem ra được

tạo điều kiện bởi mức độ nhấn mạnh của quản trị cấp cao dành cho nó Sự nhấn mạnh của quản trị thể hiện bằng việc liên tục nhắc nhở nhân viên rằng điều quan trọng đối với họ là nhạy cảm với những tiến triển của thị trường Tương tự như vậy, Morgan xem định hướng

marketing là cơ chế cho các hoạt động xử lý thông tin của doanh nghiệp5 Điều này cũng giống như Day đã định nghĩa định hướng marketing như là "một tổng thể phức hợp các kỹ năng và sự học tập tập thể thông qua các quá trình có tổ chức, đảm bảo sự hợp tác tốt hơn giữa các hoạt động chức năng".6 Day cho rằng định hướng thị trường là một kết quả của học tập, và đề nghị các tổ chức trở nên định hướng thị trường hơn bằng việc nhận diện và tạo dựng các khả năng đặc biệt khiến nó định hướng thị trường Do đó, phạm vi của định hướng thị trường không chỉ là khách hàng mà còn vươn tới cả các đối thủ cạnh tranh Nó bao gồm hiểu biết về nhu cầu khách hàng theo cách thức mà cho phép cung cấp giá trị vượt trội, và tích hợp các nỗ lực về các nguồn lực mà tổ chức hướng vào việc tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng

4 Jaworski, B.J and Kohli, A.K (1996) ‘Market orientation: review, refinement and road map’, Journal of Market Focused Management, 1(2): 119–135

5 Morgan, R.E., Katsikeas, C.S and Appiah-Adu, Kwaku (1998) ‘Market orientation and organizational learning capabilities’ Journal of Marketing Management, 14: 353–38

6 Day, G.S (1994) ‘The capabilities of market-driven organizations’, Journal of Marketing, October–December

Các doanh nghiệp với giá trị định hướng thị trường tích cực có khả năng hiểu các nhu cầu khách hàng theo cách thức mà có thể giúp họ cung cấp giá trị vượt trội cho khách hàng;

bởi vì doanh nghiệp được điều khiển hướng đến thị trường, chính nhận thức về cả các đối thủ cạnh tranh hiện tại và tiềm ẩn sẽ là điều giúp nó nhận diện các cơ hội và đe dọa Khi các doanh nghiệp được tổ chức với sự nhấn mạnh vào giành lợi thế cạnh tranh, chúng có khả năng sắp đặt, bố trí các nguồn lực hướng đến việc tạo giá trị vượt trội cho khách hàng

Do vậy, các doanh nghiệp định hướng marketing được xem là cải tiến, phải có sự tập trung mạnh mẽ vào khách hàng, ra quyết định có tham chiếu đến các hành động của đối thủ, có một cách tiếp cận marketing tích hợp và hầu hết các doanh nghiệp như vậy có khả năng tạo giá trị cho chủ cao hơn Theo Lambin7 các doanh nghiệp định hưỡng marketing có khả năng tạo dựng các khả năng nội tại sau:

− Các quản trị cấp cao có niềm tin và các gia trị định hướng khách hàng

− Có các động lực và sự liên hệ giữa các bộ phận

− Các cấu trúc và quá trình được tổ chức rõ ràng để thu thập và phổ biến thông tin

− Chuyên môn hóa, hay chuyên môn hóa theo bộ phận cúng như sự truyền thông rõ

ràng giữa các chức năng

II- HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ VIỆC TẠO DỰNG KHẢ NĂNG CẠNH TRANH TOÀN CẦU

Chúng ta biết rằng, các doanh nghiệp cạnh tranh bằng cách tạo dựng giá trị vượt trội trên các thị trường Họ có thể làm điều gì đó hoặc bằng con đường tạo ra các sản phẩm khác biệt rõ ràng với đối thủ hoặc tập trung vào một phân đoạn thị trường và cạnh tranh bằng

cách gia tăng giá trị cho sản phẩm nhờ hỗ trợ khách hàng Điều kiện tiên quyết ở đây là

các giá trị định hướng marketing mạnh mẽ trong doanh nghiệp Một định hướng marketing mạnh có nghĩa là các doanh nghiệp tỏ ra sẵn lòng đánh giá và đánh giá lại các cơ hội và thách thức trong các thị trường toàn cầu Họ tạo dựng khả năng duy trì lợi thế cạnh tranh

của mình theo thời gian bằng những phản ứng một cách tích cực với các thách thức có tính chiến lược mà họ phải đối mặt Các doanh nghiệp như vậy có một định hướng marketing rõ ràng và phát triển một chiến lược marketing toàn cầu của họ nghĩa là một quá trình phản

7 Lambin, J.J (2000) Market Drive Managment, London: Palgrave

ánh và đánh giá xem điều gì cho phép chiến lược được xây dựng và được tinh lọc theo thời gian dựa trên sự phát triển học tập Chính từ khả năng học tập mà ngày nay chúng ta thay đổi sự quan tâm của mình

1- Giành lợi thế cạnh tranh

Chúng ta cũng sẽ thảo luận chi tiết hơn điều nayy ở các chương sau về hai nguyên tắc được

xem như cách thức đạt được lợi thế cạnh tranh đó là quan điểm dựa trên nguồn lực và quan

điểm các lực lượng cạnh tranh

Các doanh nghiệp theo quan điểm các lực lượng cạnh tranh tin rằng thành công của chiến

lược cạnh tranh của công ty phụ thuộc vào sự định vị tổ chức trong môi trường của nó, đặc

biệt trong ngành của nó và khả năng của công ty tùy thuộc vào việc chống lại các lực lượng

cạnh tranh, hay ảnh hưởng chúng theo cách dễ chịu Các hãng theo quan điểm dựa trên

nguồn lực tin rằng doanh nghiệp của mình thực hiện tốt hơn đối thủ Do đó nhấn mạnh hơn vào các khả năng của doanh nghiệp để thành công trong những gì mà nó đã lựa chọn, hơn

là trong môi trường mà doanh nghiệp hoạt động

Cách tiếp cận cạnh tranh, mà Porter là một trong những tác giả quan trọng, nhấn mạnh vào cường độ cạnh tranh (sự gây khác biệt) và sự nhận diện các phân đoạn thị trường có lợi nhuận tiềm tàng hấp dẫn (tập trung thị trường) (Porter là đại diện)

Ngược lại cách tiếp cận khả năng, mà đại diện là Hamel và Prahalad, lại định vị nguồn vị

thế cạnh tranh có thể bảo vệ được vào các nguồn lực gây khác biệt và khó bắt chước mà doanh ngiệp phát triển

Tuy nhiên, với một doanh nghiệp, để duy trì vị thế cạnh tranh khi mà môi trường marketing toàn cầu luôn thay đổi, phải có một quá trình học tập (nhận thức) năng động, trong phạm vi doanh nghiệp, nhờ đó, nó quyết định cách thức tốt nhất để duy trì lợi thế cạnh tranh

Do đó, trong khi cả hai cách tiếp cận đều cho rằng những sự hiểu biết sâu sắc về cách thức

để các doanh nghiệp các môi trường toàn cầu, họ chỉ giải thích thành công mà doanh nghiệp duy trì bởi theo thời gian

Với quan điểm của Porter về chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần phát triển các kỹ năng thành thạo trong việc rà soát các môi trường toàn cầu để hiểu các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi thị trường, và từ đó dần dần phát triển khả năng để tạo dựng một chiến đáp ứng

các kiến thức thu được Điều này có thể gồm việc định hình lại doanh nghiệp để xây dựng khả năng áp dụng chiến lược của nó theo từng thời kỳ

Với quan điểm của Hamel và Prahalad một doanh nghiệp, theo thời gian, nên phát triển các năng lực cốt lõi, cả về kỹ thuật và quản trị để duy trì lợi thế cạnh tranh trên thị trường Hamel và Prahalad đã xem các năng lực cốt lõi như là tồn tại "sự học tập tập thể của tổ chức"8

Họ xem các năng lực kỹ thuật như là điều cần thiết để duy trì vị thế cạnh tranh trên phương diện cung cấp sản phẩm và các năng lực quản trị cần thiết để giúp doanh nghiệp thay đổi và

tự tái định hình theo thời gian Do đó, học tập với mức chậm hơn nhịp độ thay đổi trong một thị trường hàm ý một sự thiếu hụt kiến thức, điều mà dường như là nguyên nhân dẫn đến sự sói mòn vị thế trên thị trường và tiến triển chiến lược Có thể vì lẽ này De Geus của

hãng Shell Petroleum đã tuyên bố " khả năng học tập nhanh hơn đối thủ có thể là nguồn

lực tốt nhất để duy chì lợi thế cạnh tranh"9

Theo thời gian, bất kể ngành nào và bất kể thị trường nào mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh, tất cả các ngành đó đều có một số thời điểm sẽ trải qua một thời kỳ thay đổi đáng kế, hoặc là bị dẫn dắt bởi khách hàng, hoặc bởi các đối thủ cạnh tranh hoặc bởi các nhà cung cấp công nghệ Do đó, có một sức ép liên tục lên các doanh nghiệp để nó tự tái định hình, cũng như phải làm tăng thêm các sản phẩm hay dịch vụ của chúng để duy trì hay giá trị họ cung cấp cho khách hàng Có thể tranh luận rằng các doanh nghiệp chỉ có thể duy trì tính cạnh tranh của họ bằng cách hiểu nhu cầu khách hàng theo cách thức cho phép cung cấp giá trị vượt trội, và điều đó chỉ bởi việc nhận thức cả các hành động của đối thủ cạnh tranh hiện tại lẫn tiềm tàng mà doanh nghiệp ở trong một vị thế thực hiện hành động thích hợp đáp ứng các cơ hội và đe dọa đã nhận diện được Đó chính là doanh nghiệp phát triển khả năng học tập để đạt điều khả năng tự tái định dạng và vì thế duy trì tính cạnh tranh của nó Morgan cho rằng các khả năng học tập một cách có tổ chức giúp các doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh dài hạn theo hai cách:

8 Hamel, G and Prahalad, C.K (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press

9 De Geus, A.P (1988) ‘Planning as learning’, Harvard Business Review, 66 (March–April): 70–74

− Bằng cách cực tiểu hóa phạm vi ảnh hưởng và tác động tiềm ẩn của những hỗn loạn môi trường trầm trọng nhờ sớm thu được các kiến thức

− Nhờ tính linh hoạt, được tạo dựng thông qua việc học tập một cách có tổ chức, điều

mà cho phép doanh nghiệp phát triển nhanh chóng các nguồn lực để khai thác các

cơ hội xuát hiện và hóa giải các đe dọa

CÁC GIÁ TRỊ HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC

Bốn giá trị tổ chức là cần thiết cho các doanh nghiệp nếu muốn trở thành các tổ chức học tập hữu hiệu: cam kết với học tập, tư tưởng cới mở, viễn cảnh được chia sẻ, và chia sẻ kiến thức của tổ chức

Cam kết với học tập: Hạt nhân của khả năng học tập của doanh nghiệp là mức độ mà một

tổ chức đánh giá và đẩy mạnh việc học tập Đó chính nhận thức giá trị được đặt trên các

thành quả của học tập Một tổ chức càng đánh giá cao học tập dường như càng thực hiện các đầu tư cần thiết cho phép nó phát sinh Các công ty học tập hữu hiệu phản ánh, khuyến khích sự phát triển của kiến thức trong các nhân viên của mình và nhận thấy cần phải hiểu các nguyên nhân và hậu quả của các hành động họ làm như là điều căn bản đối với sự sống còn của họ

Tư tưởng cởi mở: là mức độ mà một tổ chức sẵn lòng đánh giá một cách nghiêm khắc các

quá trình và thực tế của nó và mở cho các tư tưởng và kiến thức mới Các doanh nghiệp cần chủ động đặt câu hỏi với các thủ tục đã giữ từ lâu, các giả sử và các niềm tin, để tham gia vào giai đoạn đầu tiên của học tập, điều mà được đặt ở tâm điểm của sự bảo đảm mà công

ty hướng tới một môi trường thay đổi Trong các thị trường thay đổi nhanh hỗn loạn, mức

độ lạc hậu kiến thức cao, trong các lĩnh vực như thế yêu cầu phải bỏ đi các cách thức cũ rất cao cũng giống như yêu cầu phải tạo ra những kiến thức mới Các thị trường trong đó các công ty như Siemens hoạt động đã thay đổi một cách nền tảng suốt thập kỷ vừa qua,

do các nhu cầu của khách hàng Để tồn tại trong kinh doanh bộ phận vận tải của nó đã phải chấp nhận rằng cần phải làm nhiều hơn chứ không phải là chỉ làm hệ thống điện cho tàu lửa Các khách hàng của nó cần toàn bộ các đầu máy và toa xe Siemens đã phải loại bỏ các cách thức cũ kỹ của nó và mở rộng hoạt động để tái định hình hoạt động kinh doanh của nó

để thỏa mãn các nhu cầu khách hàng nảy sinh

Viễn cảnh được chia sẻ: Điều này nói đến tiêu điểm của tổ chức là học tập Nếu các thành

viên của một tổ chức xem là được động viên học tập họ cần phải chia nhau chung mà tổ chức thực hiện Khái niệm về viễn cảnh được chia sẻ đã được các nhà bình luận xem như là nền tảng của việc học tập được chủ động Nó cung cấp định hướng và một tiêu điểm cho học tập nó nuôi dưỡng sinh lực, cam kết và mục đích giữa các thành viên trong tổ chức Slater và Narver xem sự viễn cảnh động viên như là "nền tảng của sự hiểu biết có cơ sở về thị trường, hướng dẫn các lỗ lực giành lợi thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh, và là cam kết liên tục trong khắp tổ chức" 10 Còn với Collins và Porras mà chúng ta đẽ đề cập ở phần trước lại sử dụng mục đích cốt lõi để chỉ điều này Hamel và Prahalad thích sử dụng thuật ngữ "thấy trước" để chỉ điều mà họ xem là " dựa trên sự thấu hiểu sâu sắc về các khuynh hướng công nghệ, nhân khẩu học, thể chế, và lối sống có thể khai thác để xây dựng lại các qui tắc và tạo ra không gian cạnh tranh mới"11

Tầm quan trọng của sự thấy trước (hoặc mục đích cốt lõi, hoặc viễn cảnh động viên) được chí sẻ bởi các cán bộ và công việc quản trị trong doanh nghiệp, được xem là một nền tảng

cơ bản cho việc ra quyết định chiến lược hữu hiệu Sự thấy trước như thế cho các doanh nghiệp định hướng chiến lược để tạo dựng vị thế cạnh tranh vượt trội trong các thị trường toàn cầu điều mà vượt xa so với quan điểm ngắt hạn về các thị trường hiện tại của doanh nghiệp và là một kết quả của các giá trị định hướng marketing của doanh nghiệp

Để tạo ra một sự thấy trước như thế không chỉ cần các thông tin thị trường mà còn đòi hỏi

sự phân tích về cách thức mà thị trường chịu tác động từ các nhân tố như qui định chính phủ, công nghệ, các đối thủ cạnh tranh và các lực lượng môi trường khác, cũng cần đến chiến lược thu nhận kiến thức về môi trường bên ngoài Tương tự như vậy, định hướng chiến lược rõ ràng cho dấu hiệu là các nhân viên hướng đến cam kết của các nhà quản trị cấp cao về tăng trưởng và phát triển Do đó, nó cung cấp tiêu điểm cho các nỗ lực để tạo dựng một khả năng nhận thức trong doanh nghiệp

Việc tạo dựng một môi trường học tập có lợi không thể đạt được nếu thiếu các cam kết từ cấp cao Các ủy viên quản trị của một công ty cần truyền thông một cách rõ ràng viễn cảnh

10 Slater, S.F and Narver, J.C (1996) ‘Competitive strategy in the market focused business’, Journal of Market Focused Management,

p.70

11 Hamel, G and Prahalad, C.K (1994) Competing For The Future, Boston: Harvard Business School Press P.73

được xây dựng tốt cho tổ chức, động viên cá nhân, và truyền dẫn một định hướng Không

có một viễn cảnh được chia sẻ các nhân viên có thể được động viên để học tập nhưng họ không biết học điều gì Một viễn cảnh gắn kết tiêu điểm của các bộ phận khác nhau và khuyến khích các nhân viên vượt qua các rào cản truyền thông giữa các chức năng, và đảm bảo một dòng thông tin tự do giữa chúng, do đó, khuyến khích chia sẻ kiến thức bên trong

tổ chức

Chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức: điều này chỉ việc chia sẻ kiến thức và thói quen tập thể liên quan đến sự phổ biến việc học tập giữa các bộ phận trong tổ chức và các đối tác gần gũi của họ Học tập có tổ chức không thể xuất hiện thực sự trừ khi công ty có một hệ thống hữu hiệu và hiệu quả để chia sẻ và tái đánh giá thông tin Knorr-Bremse một công ty của Đức đã quyết định tập trung vào ngành kinh doanh thắng hãm, nhưng ngay sau đó họ học được từ khách hàng của họ rằng từng đó là chưa đủ Nó đã phải phát triển các hệ thống hoàn chỉnh để cung cấp giá trị nhiều hơn cho khách hàng Điều này nghĩa là khách hàng cần phải tham gia vào quá trình thiết kế và thậm chí trong trường hợp Knorr-Bremse còn là

sự thách thức, họ đã phải chia sẻ thông tin với các khách hàng và các đối tác bên ngoài của mình nhiều hơn so với trước Sự chia sẻ kiến thức bên trong tổ chức không đơn giản là khả năng nhận các thông tin từ các bộ phận khác nhau và các đối tác mà còn là khả năng chai sẻ kinh nghiệm và các bài học qua tất cả các bộ phận và đối tác, điều đó cho phép việc học tập được lưu trữ trong bộ nhớ mang tính tổ chức trong toàn bộ công ty Điều này quan trọng khi ai đó xem xét xem bao nhiêu kiến thức và nhận thức bị mất đi trong tổ chức bởi sự di chuyển và thuyên chuyển nhân viên

HỌC TẬP CÓ TỔ CHỨC VÀ QUÁ TRÌNH PHÁT TRIỂN CHIẾN LƯỢC

Khả năng học tập là cần thiết để vượt qua các rào cản và phát triển các giải pháp đối phó với tình trạng mơ hồ và các thách thức gặp phải, nó chính là một bộ phận quan trọng của quá trình phát triển chiến lược Chúng ta biết rằng các doanh nghiệp phải chủ động trong việc tạo dựng kiến thức về thị trường, như vậy nó mới có khả năng phản ứng tốt hơn với các thay đổi môi trường và bảo vệ vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường Sau đó, tập trung vào chiến lược là chủ động trong việc phát triển nền tảng kiến thức và tạo dựng các nguồn lực để phản ứng và đáp ứng với việc học tập phát sinh từ các kiến thức nhận được

Theo Hamel và Prahalad, các công ty mà không thể chuyển hóa việc học tập của họ vào quá trình phát triển chiến lược nó sẽ thất bại trong việc duy trì tính cạnh tranh của họ

Do đó, trong việc ra các quyết định marketing chiến lược, yêu cầu một quá trình phản ánh

và đánh giá được phát triển và chắt lọc theo thời gian Quá trình phát triển chiến lược tự nó

là một quá trình học tập một cách lặp đi lặp lại từ những gì mà chiến lược đang xây dựng dần dần bộc lộ Chiến lược của doanh nghiệp có khuynh hướng rõ dần lên, bởi vì, doanh nghiệp trải qua quá trình phản ánh các kinh nghiệm và đáp ứng với các thách thức phải đối mặt Khi doanh nghiệp tạo dựng khả năng này, có hai loại hoạt động học tập quan trọng, đó

là sự học tập cần thiết với các khuynh hướng và sự phát triển cơ bản nổi bật và sự học tập cần thiết để phản ánh, đánh giá lại và đáp ứng Có nhiều cách gọi khác nhau về hai loại hoạt động học tập này, chẳng hạn theo Senge12 thì đó là học tập thích ứng và học tập phát sinh, còn Argyris và Schon13 gọi là vòng lặp đơn và vòng lặp kép, học tập bậc thấp hơn và bậc cao hơn

12 Senge, P.M (1992) The Fifth Discipline: The Art and Practice of The Learning Organisation, New York: Century

13 Argyris, C and Schon, D.A (1996) Organizational Learning II: Theory, Method and Practice, Reading, MA: Addison-Wesley

Sự thỏa mãn với vị thế và thành tựu của tổ chức

Các mức

độ thỏa

mãn

Tạo dựng các nguồn lực

Xuất hiện niềm tin rằng các nguồn lực có thể thay thế cho

Thiếu khả năng từ

bỏ quá

Điểm yếu của các qui tắc cạnh tranh mới

Thành

quả được

khắc sâu

trong tổ

chức

Thiếu cải tiến trong lãnh đạo

Hành động và thúc đẩy sai lầm trong lãnh đạo và chiến lược

Thiếu khả năng phát