BÀI GIẢNG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

BÀI GIẢNG, QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Trang 1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KHOA HỌC XÃ HỘI VÀ NHÂN VĂN KHOA KHOA HỌC QUẢN LÝ

BÀI GIẢNG

QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

TS Hoàng Văn Luân ThS Nguyễn Thị Kim Chi ThS Nguyễn Anh Thư

Trang 2

Hà Nội, 2012

Trang 3

Mục lục Trang LỜI NÓI ĐẦU

PHẦN I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 1 Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực

1.1 Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

1.1.2 Mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực

1.1.3 Nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực

1.2 Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực

1.3 Vị trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực

1.4 Vai trò của nhà Quản lý nguồn nhân lực

1.5 Những thách thức đối với Quản lý nguồn nhân lực hiện nay

Chương 2 Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực

2.1 Chiến lược và Quản lý chiến lược

2.1.1 Chiến lược

2.1.2 Quản lý chiến lược

2.2 Tiếp cận chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực

2.2.1 Quá trình Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

2.2.2 Nhu cầu về Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

2.2.3 Mục đích của Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

PHẦN II XÁC ĐỊNH, THU HÚT VÀ LỰA CHỌN NHÂN LỰC Chương 3 Phân tích, thiết kế và xếp bậc công việc

3.1 Phân tích công việc

3.1.1 Khái niệm, các thành tố của phân tích công việc

3.1.2 Vai trò của phân tích công việc trong quản lý nguồn nhân lực

3.1.3 Quá trình phân tích công việc và sản phẩm của phân tích công việc 3.1.4 Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc cơ bản

Trang 4

3.1.5 Các kỹ thuật phân tích công việc

3.1.6 Những vấn đề lý luận và thực tiễn đặt ra đối với phân tích công việc

3.2 Thiết kế công việc

3.2.1 Khái niệm

3.2.2 Mối quan hệ giữa phân tích công việc và thiết kế công việc

3.2.3 Các phương pháp thiết kế công việc

3.3 Xếp cấp bậc công việc

3.3.1 Các phương pháp xếp cấp bậc công việc

3.3.2 Vai trò của xếp cấp bậc công việc

Chương 4 Kế hoạch hoá nhân lực

4.1 Khái niệm kế hoạch hoá nhân lực

4.2 Tầm quan trọng của kế hoạch hóa nhân lực

4.3 Các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch hóa nhân lực

4.4 Quá trình kế hoạch hoá nhân lực

4.4.1 Dự báo cầu nhân lực

4.4.1.1 Dự báo cầu nhân lực ngắn hạn

4.4.1.2 Dự báo cầu nhân lực dài hạn

4.4.2 Dự báo cung nhân lực

4.4.2.2 Dự báo cung nhân lực từ bên ngoài tổ chức

4.4.3 Cân đối cung - cầu nhân lực

4.5 Yêu cầu để kế hoạch hóa nhân lực hiệu quả

Chương 5 Tuyển dụng

5.1 Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân lực

5.1.1 Khái niệm

5.1.2 Vai trò của tuyển dụng nhân lực

5.1.3 Cơ sở và yêu cầu đối với tuyển dụng nhân lực

Trang 5

5.2 Thách thức trong tuyển dụng

5.3 Quy trình tuyển dụng

5.3.1 Nguồn, phương pháp và quy trình tuyển mộ nhân lực

5.3.2 Quy trình tuyển chọn nhân lực

PHẦN III ĐÁNH GIÁ VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 6 Đánh giá thực hiện công việc

6.1 Khái niệm, mục tiêu của đánh giá thực hiện công việc

6.2 Quy trình đánh giá thực hiện công việc

6.3 Những sai lầm thường gặp trong quá trình đánh giá thực hiện công việc

6.3.1 Xây dựng tiêu chuẩn không rõ ràng

6.3.2 Lỗi thiên vị/thành kiến

6.3.3 Xu hướng trung bình trong đánh giá

6.3.4 Lỗi thái cực (quá dễ dãi hoăc quá khắt khe)

6.3.5 Lỗi ảnh hưởng của sự kiện gần nhất

6.3.6 Lỗi định kiến do tập quán văn hóa

Chương 7 Định hướng, đào tạo và phát triển

7.1 Định hướng

7.2 Đào tạo và phát triển nhân lực

7.2.1 Khái niệm và mục đích

7.2.2 Quá trình đào tạo và phát triển nhân lực

7.2.3 Một số sai lầm trong đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

7.3 Hoạch định sự nghiệp cho người lao động

PHẦN IV CHẾ ĐỘ, QUYỀN LỢI CỦA NGƯỜI LAO ĐỘNG

Chương 8 Tiền lương

8.1 Nguyên tắc và mục tiêu của tiền lương

8.1.1 Nguyên tắc của tiền lương

Trang 6

8.1.2 Mục tiêu của tiền lương

8.1.3 Quy chế tiền lương

8.2 Một số hình thức trả lương

8.2.1 Trả lương theo sản phẩm

8.2.2 Trả lương theo sản phẩm gián tiếp

8.2.3 Trả lương khoán

8.2.4 Trả lương theo sản phẩm có thưởng

8.2.5 Trả lương theo sản phẩm luỹ tiến

8.2.6 Trả lương theo vị trí

Chương 9 Bảo hiểm xã hội và phúc lợi của người lao động

9.1 Bảo hiểm xã hội

9.1.1 Nguyên tắc của bảo hiểm xã hội

9.1.2 Nguồn thu

9.1.3 Chế độ

9.2 Phúc lợi

9.2.1 Mục tiêu của chương trình phúc lợi

9.2.2 Nguyên tắc xây dựng qũy phúc lợi

9.2.3 Quá trình xây dựng qũy phúc lợi

9.2.4 Một số loại hình phúc lợi cơ bản

PHẦN V QUAN HỆ LAO ĐỘNG

Chương 10 Các văn bản pháp lý trong quan hệ lao động

10.1 Thoả ước lao động tập thể

Trang 7

10.2.2 Hiệu lực của hợp đồng lao động

Chương 11 Bất bình và tranh chấp lao động

Trang 8

LỜI NÓI ĐẦU

Thế kỷ XX là thế kỷ của những thành tựu lớn của nhân loại như: Công nghệgen, vũ trụ, máy tính và chắc chắn nhiều thành tựu vĩ đại nữa sẽ xuất hiện trong thế

kỷ XXI Nhưng có lẽ thành tựu nào vĩ đại nhất mà loài người đã đạt được là tổ chức.Những thành tựu mà loài người đã và sẽ đạt được đều là sản phẩm của những tổ chứckhác nhau Các tổ chức đã cung cấp những tài sản, tiện nghi, việc làm, sản phẩm, dịch

vụ làm giầu cho xã hội và nâng cao mức sống của con người Hàng chục ngàn ngườikhác nhau với những kiến thức, kỹ năng, văn hoá, lợi ích khác nhau đã được tập hợptrong một tổ chức để cùng theo đuổi mục đích chung Sự tồn tại và phát triển của mộtquốc gia trong nền kinh tế toàn cầu này hoàn toàn phụ thuộc vào hoạt động của các tổchức của nó kể cả tổ chức công và tổ chức tư

Hiện nay, nhân loại đang phải đối mặt với nhiều thách thức to lớn như: Cạnhtranh toàn cầu; gia tăng dân số; thất nghiệp; thất học; thay đổi cơ cấu lao động; thiếuthốn nhà ở, lương thực, y tế; sự xuống cấp về đạo đức, lối sống, trách nhiệm đối vớicộng đồng và xã hội; biến đổi khí hậu; v.v Trong đó, thách thức trung tâm là hoànthiện và nâng cao sức mạnh của tổ chức Chúng ta chỉ có thể đối phó và vượt quanhững thách thức thông qua các tổ chức

Có thể khẳng định rằng nguồn nhân lực là yếu tố quyết định nhất trongviệc hoàn thiện, nâng cao sức mạnh và hiệu quả của tổ chức Bởi nguồn nhân lựctrực tiếp tìm ra cách thức tối ưu nhất để thực hiện thách thức này và khi nâng caochất lượng sống của con người và điều kiện lao động, các tổ chức lại nâng caosức sáng tạo của nguồn nhân lực

Nâng cao chất lượng sống và điều kiện làm việc cho người lao động làtrách nhiệm xã hội của mọi nhà quản lý Do đó, quản lý nguồn nhân lực cần phảiđược đặt vào đúng vị trí của nó mà lâu nay chúng ta đã không chú ý đúng mức,thậm chí bỏ qua, lãng quên

Tập bài giảng này là sự cố gắng nỗ lực của nhóm biên soạn nhằm góp phầnnhỏ vào việc truyền bá và phát triển ngành Quản lý nguồn nhân lực ở Việt Nam

Trang 9

Mặc dù, đã cố gắng sưu tầm, tổng hợp tài liệu để tập bài giảng mang tính hệthống, toàn diện và cập nhật song, nhóm biên soạn rất mong các bạn đọc vớitrách nhiệm xã hội của mình về nguồn nhân lực quốc gia, cố gắng đọc thêm cáctài liệu khác và góp ý để nhóm biên soạn hoàn thiện hơn nữa tập bài giảng này.

Trang 10

PHẦN I TỔNG QUAN VỀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

Chương 1 Giới thiệu chung về Quản lý nguồn nhân lực

Chương này cung cấp cho người học:

- Định nghĩa và nội hàm cơ bản của một số khái niệm cơ bản như: nguồn

nhân lực, quản lý nguồn nhân lực.

- Mục tiêu tổng quát và mục tiêu cụ thể của quản lý nguồn nhân lực

- Hệ thống và tính logic của các nhiệm vụ quản lý nguồn nhân lực

- Quá trình phát triển của quản lý nguồn nhân lực

- Trách nhiệm của quản lý nguồn nhân lực đối với sứ mệnh phát triểnnguồn nhân lực quốc gia

1.1 Khái niệm, mục tiêu, nhiệm vụ của quản lý nguồn nhân lực

1.1.1 Các khái niệm cơ bản

Nhắc đến ‘quản lý’ là đề cập đến một dạng hoạt động đặc biệt được tiếnhành trong các tổ chức chứ không phải hoạt động của các cá nhân đơn lẻ vì mụctiêu thuần túy của cá nhân mình Phạm trù ‘tự quản’ chỉ có thể hiểu được đầy đủ,sâu sắc nhất sau khi đã hiểu về thuật ngữ ‘quản lý’ Bởi lẽ, ‘tự quản’ của một cánhân/nhóm chỉ có thể xem xét trong tương quan với hoạt động quản lý của mộtthể chế, một hệ thống hay một tổ chức mẹ xác định để phân định được phần ‘tự’

và phần ‘bị/được’ quản lý Với quan hệ như vậy, để hiểu được khái niệm ‘quảnlý’, trước hết chúng ta cần làm sáng tỏ khái niệm ‘tổ chức’

Một cách chung nhất, tổ chức được hiểu là một cơ cấu chủ định gồm nhiềungười được tạo lập để thực hiện những mục tiêu chung xác định1 Nói cách khác,

tổ chức có thể hiểu như một thực thể được thiết kế gồm các bộ phận khác nhau,thành viên khác nhau mà mỗi bộ phận, mỗi thành viên được phân định những vaitrò cụ thể, có quan hệ tương tác qua lại để cùng thực hiện những mục tiêu chung

1 Robbins, S., Bergman, R., Stagg, I & Coulter, M (2006), Management, 4th edn, NXB Pearson Prince Hall, Frenchs Forest, New South Wale, Australia., tr.6.

Trang 11

đã xác định Như thế, một tổ chức luôn tồn tại ít nhất 3 thành tố: các thành viên(từ 2 người trở lên); một cấu trúc chủ định để sắp xếp các thành viên và quanhệ/hoạt động giữa các thành viên; và những mục tiêu chung.

Khi có từ 2 người trở lên cùng hợp tác với nhau để thực hiện một côngviệc/mục tiêu chung (tức là 1 tổ chức được hình thành), việc hợp tác này buộcphải cần đến quản lý để đảm bảo nó tránh được tình trạng các thành viên thựchiện nhiệm vụ tùy tiện, hỗn loạn, tự phát và thiếu hiệu quả Quản lý sẽ phát huytiềm năng trí tuệ của các cá nhân cho công việc chung Bởi vậy, Peter Drucker đãkhẳng định: qua mọi thời đại, ‘chắc chắn là nhiệm vụ cơ bản của quản trị (quảnlý) vẫn luôn không đổi: làm cho mọi người có khả năng cùng hoạt động thôngqua những mục đích chung, giá trị chung, cấu trúc đúng đắn, và những sự đào tạo

và phát triển cần thiết cho việc đạt thành tích và thích ứng được với những thayđổi’2 Như vậy, có thể khẳng định quản lý là dạng hoạt động phổ biến, xuất hiện từrất sớm trong lịch sử loài người – khi con người bắt đầu nảy sinh nhu cầu liên kết lạivới nhau để chống lại thiên tai, địch họa và kiến tạo cuộc sống của mình

Sự phong phú của thực tiễn quản lý đưa tới sự đa dạng của cách hiểu vềkhái niệm ‘quản lý’ Tuy nhiên, dù hiểu từ nhiều góc độ khác nhau, các nhà khoahọc trên thế giới đã có quan điểm thống nhất về những thuộc tính chung nhất của

quản lý Từ đó, quản lý có thể được hiểu là hệ thống hoạt động phối hợp những

nỗ lực cá nhân, nguồn lực riêng lẻ của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức một cách hiệu quả dưới sự tác động thường xuyên của môi trường.

Một trong những đặc trưng quan trọng nhất của quản lý là: nhà quản lýhoàn thành công việc/nhiệm vụ, đạt được mục tiêu đặt ra thông qua người khácchứ họ không trực tiếp thực hiện các công việc cụ thể để đạt được mục tiêu

Hệ thống hoạt động/công việc/một quy trình quản lý cơ bản đã được nhàkhoa học, nhà quản lý tương đối thống nhất gồm các chức năng/bước sau: Lập kếhoạch, tổ chức, lãnh đạo (điều khiển/chỉ huy) và kiểm tra

2 Peter Drucker, (Nguyễn Lương Hiếu dịch, 2008), Tinh hoa quản trị của Drucker, NXB Trẻ, Thành phố Hồ Chí Minh, tr.16.

Trang 12

Như vậy, nói đến quản lý là nói đến con người và quản lý hoạt động củanhững con người cụ thể của tổ chức Trong khoa học quản lý, yếu tố con ngườiđược gọi là nhân lực hay nguồn nhân lực Trên thực tế, trong nhiều trường hợp,hai khái niệm ‘nhân lực’ và ‘nguồn nhân lực’ có thể dùng thay thế cho nhau.

Xem xét khái niệm ‘nhân lực’, đa số các nhà nghiên cứu thường nhấn

mạnh yếu tố ‘lực’ với nghĩa là sức mạnh Do đó, ‘nhân lực’ được khái quát là sức

mạnh về thể lực (gồm sức khỏe, tuổi tác, thâm niên, giới tính, v.v.) và trí lực (khả

năng suy nghĩ, tiếp thu kiến thức, tài năng, năng khiếu, quan điểm, lòng tin, nhâncách, v.v.) của người lao động trong một tổ chức3

Tuy nhiên, sức mạnh của con người chỉ được phát huy, khai thông trongnhững điều kiện và những tác động cụ thể Thành công của các nhà quản lý nóichung và quản lý nguồn nhân lực nói riêng là tìm ra và ứng dụng những điều kiện vàtác động đó trong quản lý để có thể phát huy tối đa sức mạnh của người lao động

Trên bình diện lý luận, chúng ta thấy có một số cách hiểu phổ biến về ‘nguồnnhân lực’ như sau:

Thứ nhất, nhân lực được xem như là một trong những nguồn đầu vào cơ

bản của tổ chức như vốn, nguyên vật liệu, v.v để đảm bảo cho tổ chức vận hành

hướng về mục tiêu của nó4 Tương tự với cách quan niệm này, Milkovich vàBoudreau cho rằng, ‘nguồn nhân lực là tổng thể các yếu tố bên trong và bên ngoàicủa mỗi cá nhân bảo đảm nguồn sáng tạo cùng các nội dung khác cho sự thànhcông, đạt được mục tiêu của tổ chức’5

Thứ hai, ‘nguồn nhân lực’ được đề cập đến với tư cách là tiềm năng nhân

lực của một quốc gia; tức là sức mạnh của những người hiện chưa tham gia vào quá trình lao động sản xuất nhưng sẽ tham gia Cách hiểu này rất phổ biến trong

khoa học giáo dục, khoa học hành chính công với tư cách là một trọng tâm củacác nghiên cứu, tranh luận về chính sách phát triển và đánh giá nguồn nhânlực/nguồn nhân lực chất lượng cao của một quốc gia

3 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.8.

4 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội., tr.2.

5 Milkovich, G.T và Boudreau, J.W (1996), Human Resource Management, xuất bản lần thứ 8, NXB Richard D Irwin, Illinois, USA, tr.9

Trang 13

Thứ ba, ‘nguồn nhân lực’ còn được hiểu là sức mạnh tiềm tàng của người

lao động hiện đang hoạt động trong các tổ chức (với quy mô, loại hình, chức

năng khác nhau) có thể được huy động, sử dụng đóng góp cho các hoạt động của

tổ chức, quốc gia, khu vực6

Một cách hiểu nữa tập trung vào khía cạnh chất lượng nguồn nhân lực đãđược nêu trong Báo cáo của Liên hợp quốc đánh giá về những tác động của toàncầu hoá đối với nguồn nhân lực Cụ thể là, ‘nguồn nhân lực’ là trình độ lành nghề,kiến thức và năng lực thực có thực tế cùng với những năng lực tồn tại dưới dạngtiềm năng của con người Như vậy, cách hiểu này có sự tổng hợp của cả cách hiểuthứ hai và thứ ba đã nêu trên

Tuy có nhiều cách hiểu như trên, song về cơ bản, những quan niệm trênđều thống nhất ở đặc điểm về sức mạnh hiện thực và tiềm năng của con người cóthể được đem vào hoạt động của tổ chức Tuy nhiên, khoa học quản lý nguồnnhân lực nhấn mạnh vào sức mạnh của đội ngũ người lao động hiện tại đangđóng góp cho tổ chức và xã hội hơn là nhóm đối tượng tiềm năng chưa tham giavào thị trường lao động như khoa học giáo dục hay khoa học chính sách công Vìthế, có thể khái quát một cách hiểu cơ bản về ‘nguồn nhân lực’ trong Khoa học

Quản lý nguồn nhân lực là tổng thể sức mạnh về thể lực và trí lực (cả ở dạng

hiện thực và tiềm năng) của tất cả thành viên trong tổ chức, tồn tại như một nguồn đầu vào cho các hoạt động của tổ chức để thực hiện mục tiêu chung

Cũng như khái niệm ‘quản lý’ và khái niệm ‘nguồn nhân lực’, có nhiềuquan niệm khác nhau về Quản lý nguồn nhân lực

Xem xét ở cấp độ chung, khái quát và chưa đề cập đến sự khác biệt trongquản lý và quản trị, chúng ta thấy có một số quan niểm cơ bản như sau:

- ‘Quản trị nguồn nhân lực là cách thức, biện pháp, phương pháp của một

tổ chức tác động vào các mối quan hệ của người lao động, tập thể người lao độngvới các yếu tố vật chất của tự nhiên nhằm tạo nên hoạt động nhịp nhàng của một

6 Henry, N (2006), Public Administration and Public affairs, NXB Pearson Longman, UK, tr.256.

Trang 14

tổ chức nhất định để khai thác mọi tiềm năng to lớn của con người trong quátrình tạo ra của cải vật chất và tinh thần cho con người và cho sự tiến bộ xã hội’7.

- ‘Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong phạm vi quan hệgiữa người sử dụng lao động và người lao động Cụ thể là, nó liên quan tới việc

sử dụng con người một cách hiệu quả để đạt được mục tiêu chiến lược của tổchức đồng thời thỏa mãn nhu cầu cá nhân của người lao động’8

Từ những góc độ xem xét cụ thể hơn, Quản lý nguồn nhân lực được nhìnnhận liên quan đến hệ thống các hoạt động chi tiết của nó để trả lời cho câu hỏi

“Quản lý nguồn nhân lực làm gì?”

- Từ góc độ Khoa học quản lý (quy trình quản lý), ‘với tư cách là một chứcnăng cơ bản của quản lý tổ chức, Quản lý nguồn nhân lực bao gồm việc hoạchđịnh (kế hoạch hóa), tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút,

sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức’9

- Từ góc độ các nhiệm vụ cụ thể của Quản lý nguồn nhân lực, ‘Quản lýnguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, độngviên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó’10

Quản lý nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động của tổ chức để thu hút, xâydựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao độngphù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng, là

‘công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ một tổ chức, là sự đối xử của tổchức đối với người lao động’, hay ‘Quản lý nguồn nhân lực chịu trách nhiệm vềviệc đưa con người vào tổ chức, giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sứclao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh’11

Như vậy, dù khác nhau ở cách diễn đạt hay cấp độ xem xét chi tiết về cácnhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực, các khái niệm trên đề cập đến một sốđiểm cơ bản sau:

7 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3

8 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld tr.3.

9 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8

10 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.8.

11 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội,, tr.9.

Trang 15

- Quản lý nguồn nhân lực liên quan đến mối quan hệ giữa tổ chức (người

sử dụng lao động) và người lao động

- Quản lý nguồn nhân lực thực hiện các giải pháp/hoạt động tác động vàonguồn nhân lực (Chẳng hạn: Thu hút, tuyển chọn, duy trì, phát triển, đánh giá,kiểm soát, động viên nhân lực, v.v.) để đạt được sự đóng góp năng suất nhất củangười lao động cho mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Quản lý nguồn nhân lực đồng thời cũng quan tâm đến các nhu cầu cánhân của người lao động bằng cách tìm kiếm sự kết hợp chiến lược giữa lợi íchcủa tổ chức và các nhu cầu chính đáng của người lao động

Tóm lại, Quản lý nguồn nhân lực là hệ thống các tác động tới nguồn nhân

lực của tổ chức để đạt được sự đóng góp năng suất nhất của người lao động cho mục tiêu chiến lược của tổ chức, đồng thời thỏa mãn được các nhu cầu chính đáng của người lao động với tư cách là thành viên của tổ chức.

Từ khái niệm trên có thể thấy nguồn nhân lực và các tác động liên quan đếnnguồn nhân lực của tổ chức là đối tượng của khoa học Quản lý nguồn nhân lực

Trong khoa học quản lý nói chung, mối quan hệ giữa quản lý và Quản lýnguồn nhân lực cũng cần được lý giải rõ ràng Quản lý rộng hơn Quản lý nguồnnhân lực vì quản lý là hệ thống các nỗ lực, tác động tổng thể trên nhiều lĩnh vựccủa tổ chức như tài chính, marketing, sản xuất, v.v còn Quản lý nguồn nhân lựcchỉ là những nỗ lực, tác động vào nguồn nhân lực, vào các quan hệ lao động của

tổ chức mà thôi Vì là những nỗ lực cụ thể, tác động vào một đối tượng cụ thểnên dù không trực tiếp sản xuất ra sản phẩm/dịch vụ cuối cùng của tổ chức (đặctrưng cơ bản nhất của quản lý) nhưng các nhà Quản lý nguồn nhân lực có hệthống nhiệm vụ/hoạt động/quy trình chuyên môn riêng trong lĩnh vực của mình

mà không chỉ dừng ở mực độ chung của một quy trình quản lý đã nêu (gồm cácchức năng lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra)

Trang 16

1.1.2 Mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lực

Từ khái niệm trên, có thể thấy hệ thống mục tiêu của Quản lý nguồn nhânlực được chia thành nhiều cấp độ từ cấp độ cá nhân người lao động, cấp độ tổchức đến cấp độ toàn xã hội

- Một cách khái quát, có thể diễn đạt mục tiêu của Quản lý nguồn nhân lựcnhư sau: Quản lý nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự đóng góp của nhân lực chomục tiêu của tổ chức trên cả ba phương diện: Mục tiêu chiến lược (thông qua cácmục tiêu kế hoạch định kì); trách nhiệm đạo đức (tạo công ăn việc làm, nâng caothu nhập, mức sống của người lao động và gia đình họ); và trách nhiệm xã hội của

tổ chức (duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực với tính cách là nguồn vốnquan trọng của quốc gia)

- Cụ thể hơn:

+ Mục tiêu chiến lược của tổ chức: Quản lý nguồn nhân lực không có mụcđích tự thân mà chỉ là một phương tiện, công cụ giúp nhà quản lý đạt mục tiêuchiến lược của tổ chức một cách có hiệu quả nhất12 Nó giúp tổ chức đảm bảo cả

số lượng và chất lượng nhân lực cho các hoạt động thực hiện mục tiêu chiếnlược, nhờ đó ‘tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức’13

+ Mục tiêu chức năng của tổ chức: Duy trì và phát triển nguồn nhân lựccủa tổ chức trong sự cân đối với các mục tiêu chức năng khác của tổ chức thôngqua việc đào tạo và xây dựng các chính sách phát triển toàn diện sức mạnh củanguồn nhân lực tổ chức Nếu đầu tư cho Quản lý nguồn nhân lực quá cao hoặcquá thấp so với yêu cầu chung của tổ chức, so với tình hình tài chính, công việccủa tổ chức sẽ làm lãng phí các nguồn đầu vào khác (vốn, nguyên vật liệu, cơ sởvật chất )

+ Mục tiêu xã hội: Duy trì, bảo vệ và phát triển nguồn nhân lực cho xã hội.Điều này thể hiện sự đóng góp của Quản lý nguồn nhân lực đối với cộng đồng xãhội rộng lớn hơn

12 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld., tr.3.

13 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3

Trang 17

+ Mục tiêu cá nhân: ‘Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người lao động;tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa năng lực cá nhân’14; đảm bảocác chế độ, quyền lợi cho người lao động đã được pháp luật thừa nhận và khuyếnkhích, làm cho người lao động cảm thấy mình được động viên, thúc đẩy, và đónggóp của mình thực sự có ý nghĩa đối với tổ chức, xã hội.

Đương nhiên, dù khác biệt về cấp độ, nhưng những mục tiêu trên là một hệthống chặt chẽ, có liên hệ mật thiết với nhau

1.1.3 Nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực

Về cơ bản, hệ thống nhiệm vụ (hay còn gọi là hoạt động/chức năng) củaQuản lý nguồn nhân lực được các nhà khoa học thống nhất gồm:

- Chức năng xây dựng nguồn nhân lực: Là những hoạt động nhằm hìnhthành đội ngũ nguồn nhân lực đủ về số lượng và chất lượng cho tổ chức Nhómhoạt động này gồm những công việc cụ thể như: phân tích công việc; hoạchđịnh/kế hoạch hóa nguồn nhân lực; tuyển mộ và lựa chọn nhân lực

- Chức năng duy trì nguồn nhân lực: Là những hoạt động đảm bảo sự vậnhành bình thường, hiệu quả, liên tục của các yếu tố liên quan đến nguồn nhân lựctrong quá trình người lao động làm việc cho tổ chức Chức năng này bao gồm:đánh giá thực hiện công việc, tạo động lực làm việc (động viên và kỷ luật laođộng), đãi ngộ lao động (trả lương, chế độ và phúc lợi, an toàn và sức khỏe laođộng), và quản lý các quan hệ lao động (hợp đồng lao động, tranh chấp lao động,thôi việc)

- Chức năng phát triển nguồn nhân lực: Là những hoạt động nhằm phát triểntoàn diện sức mạnh của nguồn nhân lực như: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực

Sự phân chia thành các nhóm hoạt động/chức năng trên chỉ mang tínhtương đối, giúp người nghiên cứu có hình dung khoa học, toàn diện về cấu trúc

hệ thống nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực Bởi lẽ, tất cả những nhiệm vụtrên thống nhất với nhau ở mục tiêu Quản lý nguồn nhân lực và mục tiêu chiếnlược chung của tổ chức Chẳng hạn, những hoạt động nhằm duy trì nguồn nhân

14 ThS Bùi Thị Thiêm (2003), Quản trị nguồn nhân lực (Giáo trình lưu hành nội bộ), Khoa Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, tr.3.

Trang 18

lực cũng đóng góp hết sức quan trọng vào việc phát triển nguồn nhân lực Đàotạo nguồn nhân lực vừa có tính chất xây dựng, duy trì nguồn nhân lực để đảmbảo yêu cầu nguồn nhân lực của tổ chức nhưng cũng góp phần vào việc phát triểnchất lượng nguồn nhân lực của tổ chức Do đó, trong thực tế, nhiều hoạt động củaQuản lý nguồn nhân lực được tiến hành đồng thời hoặc xen kẽ với nhau chứkhông tạo thành một quy trình tuyến tính.

1.2 Quá trình phát triển của Quản lý nguồn nhân lực

Cũng như quản lý, Quản lý nguồn nhân lực cũng vận động, phát triển cùngvới sự vận động và phát triển của xã hội, đặc biệt là quá trình phát triển của lựclượng sản xuất và phụ thuộc vào tính chất và nhiệm vụ của quản lý trong nhữnggiai đoạn lịch sử nhất định

Các nhà nghiên cứu về Quản lý nguồn nhân lực đã đưa ra 2 cách phân chiacác giai đoạn phát triển của Quản lý nguồn nhân lực:

* Cách 1:

Sự phát triển của Quản lý nguồn nhân lực được xem xét bắt đầu từ Anh vàBắc Mỹ với mốc quan trọng là cách mạng công nghiệp thế kỷ XIX Langbert vàFriedman cho rằng, có 4 giai đoạn chính trong sự phát triển của Quản lý nguồnnhân lực là: tiền công nghiệp (pre-industrial), mô hình gia trưởng (paternalist),

mô hình quan liêu (bureaucratic), và mô hình tập trung vào hoạt động hiệu quả(high performance)15

Cho đến những năm đầu tiên của cách mạng công nghiệp ở Anh (thế kỷ

XVII – XVIII đến khoảng 1840 – pre-industrial), những quy định tùy tiện về kỷluật, sa thải nhân viên (đặc biệt là những công nhân chưa qua đào tạo) được giớichủ tự ý áp đặt16 Người lao động trước cách mạng công nghiệp chủ yếu vẫn là nô

lệ với khế ước bán thân Giai đoạn này được đặc trưng bởi mức độ cao nhất củabất bình đẳng và thiếu linh hoạt trong Quản lý nguồn nhân lực Tuy nhiên, đếncuối giai đoạn này, Quản lý nguồn nhân lực trải qua sự chuyển mình đôi chút vềmức đội bình đẳng trong quan hệ giữa giới chủ và người lao động Chẳng hạn,

15 Langbert, M và Friedman, H (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.783.

16 Bratton, J và Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 6.

Trang 19

quy định về việc giới chủ phải thông báo cho công nhân 3 tháng trước khi sa thải

họ đã được ban hành17, v.v

Giai đoạn mô hình gia trưởng (paternalist) kéo dài từ cuối thế kỷ XVIII

đến đầu thế kỷ XIX Trong giai đoạn này, sự mở rộng của thị trường và côngnghiệp hóa đã làm đảo lộn/phá vỡ những quy định pháp luật về quan hệ chủ -thợ18 Áp lực từ các phong trào chính trị - nhân đạo những năm 1840 kết hợp với

sự ý thức được lợi ích của bản thân các ông chủ lớn đã làm cho họ nhận ra đượcnhững cách thức linh hoạt khác nhau để quản lý công nhân của mình hơn là chỉ

có ép buộc, trừng phạt và thưởng tiền Vào những năm 1890, ở Anh và Bắc Mỹ

đã tăng dần số ông chủ thừa nhận trách nhiệm về phúc lợi/trợ cấp chung (generalwelfare) cho công nhân Ví dụ như, ở Anh, một số chủ sử dụng lao động nhânđạo bắt đầu phát triển một hình thức chăm sóc và quan tâm đến công nhân theokiểu người cha ban ơn (paternalistic care) Từ những năm 1890, giới chủ Quaker,như Cadbury và Rowndtree, bắt đầu nhấn mạnh vấn đề phúc lợi/trợ cấp bằngcách bổ nhiệm chức danh ‘nhân viên phúc lợi công nghiệp’ (‘nhân viên quản lýphúc lợi công nghiệp’ - industrial welfare worker) và xây dựng mô hình các làngnhà máy (factory villages)19.Tóm lại, sự linh hoạt, tự do lao động và bình đẳngtrong quan hệ chủ - thợ (thủ tiêu chế độ công nhân - nô lệ và các quy định hàkhắc khác đối với công nhân) được hậu thuẫn mạnh bởi sự gia tăng các phongtrào chính trị của cách mạng công nghiệp ở Bắc Mỹ và châu Âu so với giai đoạntrước Hệ quả là đình công, bạo lực của công nhân giảm, công nhân được độngviên, thúc đẩy cao hơn và chất lượng hoạt động Quản lý nguồn nhân lực được cảithiện Tuy nhiên, chất lượng Quản lý nguồn nhân lực ở giai đoạn này vẫn thấp vìmới chủ yếu tập trung vào sự thi hành một số hình thức thưởng, phúc lợi thêmcho người lao động nhằm thể hiện sự quan tâm theo kiểu gia trưởng – người chaban ơn của giới chủ

Trang 20

Giai đoạn mô hình quan liêu (bureaucratic) có thể tính bắt đầu cuối thế kỷ

XIX đến hết Thế chiến II với bốn yếu tố tác động đến Quản lý nguồn nhân lực: thayđổi của thực tiễn quản lý, quan liêu hóa, thay đổi luật pháp và công đoàn hóa

- Thay đổi của thực tiễn quản lý:

Trong một thị trường lao động bó buộc, và mức độ hợp tác của nhân viêncao hiếm có từ trước tới thời điểm đó, vai trò chính của nhân viên quản lý phúclợi công nghiệp là ‘chăm sóc’ công nhân Sự mở rộng hiệu năng sử dụng máymóc thể hiện ở thời gian lao động dài hơn, công việc tăng cường, trang thiết bị tốthơn, quản lý tốt hơn và những tổ chức kiểu phân xưởng tốt hơn Những thay đổitrong thiết kế phân xưởng thường liên quan tới việc mở rộng hệ thống thưởnghoa hồng (premium bonus system) và quản lý mang tính hệ thống được quantâm, thúc đẩy Sự phát triển của các hệ thống chi trả mới ám chỉ rằng, các tổ chứclớn phải tạo ra một bộ phận lương mang tính chuyên ngiệp hóa, điều này đã đẩymạnh vai trò của quản lý nhân sự20

Các trào lưu tư tưởng/lý thuyết/mô hình quản lý phát triển đã tác động tolớn đến Quản lý nguồn nhân lực là chủ nghĩa duy lý, chủ nghĩa Taylor và trườngphái quan hệ con người F.W Taylor đã đề xuất mô hình mục tiêu duy lý tậptrung vào việc chuẩn hóa hệ thống thao tác của từng công đoạn/công việc, kiểmsoát chặt chẽ công nhân và cải tổ các phương pháp lựa chọn, đào tạo và tạo độnglực cho nhân viên Mô hình này đã phần nào đáp ứng được các yêu cầu củanhững cuộc đấu tranh của công đoàn (yếu tố công đoàn hóa) và cho thấy bằngchứng về việc tăng chất lượng quản lý công việc và công nhân thông qua kiểmsoát chặt chẽ nơi làm việc nhưng lại làm giảm mức độ linh hoạt của cả hệ thống

tổ chức trong đó có yếu tố nhân sự

Trong những năm giữa 2 cuộc chiến tranh, trên cơ sở ứng dụng chủ nghĩaduy lý ở Anh, quản lý đã xuất hiện sự sáp nhập theo chiều ngang với quy mô lớncủa các công ty, cộng thêm với những ứng dụng của các phương pháp khoa học

về quản lý và kiểm soát Sự thay đổi hướng tới chủ nghĩa tư bản liên hiệp

Trang 21

(corporate capitalism) cũng là một nguyên nhân của sự phân chia và ra đời bộphận nhân sự chuyên biệt chịu trách nhiệm quản lý nhân viên hiệu quả Thêm vào

đó, trường phái quản lý theo khoa học đã làm tăng tầm quan trọng của chức năngkiểm soát nhân viên

Trường phái quan hệ con người với thí nghiệm Hawthorne, mở đầu bởiElton Mayo và các nhà nghiên cứu khác của Mỹ cũng có tác động mạnh đến sựphát triển của quản lý nguồn nhân lực Nhìn nhận về con người trong tổ chức,những người theo trường phái này đã cực lực phê phán chủ nghĩa duy lý kinh tếcủa Taylor và họ khuyên các nhà quản lý nên hòa hợp nhân viên với tổ chức Sựphát triển của những trào lưu này đã giúp giải thích sự tăng lên số thành viên củaViện quản lý phúc lợi (năm 1924 được đổi tên thành Viện quản lý phúc lợi côngnghiệp – Institute of Industrial Welfare Workers) từ 420 người năm 1927 lên 759người vào năm 1939

- Quan liêu hóa:

Ý tưởng về quan liêu hóa và thiết lập các mục tiêu duy lý chính là chủnghĩa tư bản phúc lợi được tán đồng bởi các nhà quản trị/điều hành như GerardSwope (General Electric) và John D Rockerfeller cha Quan liêu hóa (hệ thốngquan liêu) bắt nguồn từ những trào lưu cải cách xã hội (các vấn đề xã hội) với kếtquả là: hệ thống phân tích – đánh giá – phân loại công việc, đào tạo và phát triểnnhân viên và các kỹ thuật lựa chọn nhân viên ra đời để làm giảm thiểu/đối phó lạinhững hoạt động tùy tiện, chuyên quyền của đốc công trong các nhà máy21 Đây

là một trong những hình thức khoa học hóa/chuẩn hóa hoạt động Quản lý nguồnnhân lực với mục tiêu tìm kiếm một hệ thống Quản lý nguồn nhân lực phù hợpvới mọi điều kiện, mọi tổ chức (best practice)

- Thay đổi luật pháp/chính sách công về lao động, việc làm:

Từ đầu thế kỷ XX, nhiều bang ở Bắc Mỹ đã thông qua luật về trả lươngcông nhân và nhiều quy định bảo vệ công nhân khác như: luật sức khỏe và antoàn lao động, luật bảo vệ thu nhập cho người nghỉ hưu và luật bảo vệ người

21 Langbert, M và Friedman, H (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.784.

Trang 22

khuyết tật22 Những luật này đều ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động Quản lý nguồnnhân lực của các tổ chức, nhà máy bằng việc làm tăng vai trò, củng cố vị trí độclập tất yếu của nhân viên nhân sự, phòng nhân sự để giải quyết các vấn đề liênquan đến luật lao động – việc làm và quan hệ với công đoàn, đảm bảo cho tổchức hoạt động hiệu quả.

- Công đoàn hóa:

Chiến tranh thế giới thứ nhất (1914-1918) làm tăng tình trạng chảy máuchất xám ở các nước tham chiến Một giải pháp để giải quyết tình trạng chảy máuchất xám (haemorrhage of skilled labour) là lần đầu tiên nhiều phụ nữ được lôi

kéo tham gia vào các ngành công nghiệp Kết quả của thay đổi này là sự quan

tâm nhiều hơn đến phúc lợi công nghiệp 23 và công đoàn hóa phát triển mạnh để

đảm bảo vấn đề phúc lợi công nghiệp Ngoài ra, điều kiện lao động là một trongnhững vấn đề nổi lên hàng đầu đối với công nhân Vì thế, họ cần gia nhập côngđoàn nhiều hơn để đấu tranh cho quyền lợi của mình

Chiến tranh thế giới thứ nhất đồng thời đã làm nổi lên chức năng quan hệcông nghiệp (industrial relations function) ở Anh gắn liền với hoạt động của côngđoàn (trong việc giải quyết bất bình, tranh chấp lao động, thỏa ước tập thể) Vàonăm 1919, hai tổ chức là Hiệp hội nhân viên phúc lợi và Hiệp hội Công nghiệpkhu vực Tây Bắc (Mỹ) hợp nhất tạo ra một tổ chức mới – Viện nhân viên quản lýphúc lợi (Welfare Workers Institute) với 700 thành viên24 Công đoàn trở thànhlực lượng quan trọng trong các thỏa ước tập thể giữa người lao động và giới chủ.Một số thành tựu mà công đoàn thời kỳ này đạt được là: giảm khác biệt trong đối

xử với các cấp nhân viên và tăng bình đẳng trong quan hệ chủ - thợ25

Cũng giống như chiến tranh thế giới I, Chiến tranh thế giới lần thứ II(1939-1945) ngay lập tức đẩy nhu cầu về nguyên liệu và lao động tăng lên Từ1939-1943, nước Anh huy động không dưới 8.5 triệu người được bảo hiểm (18%dân số) cho các lực lượng vũ trang, hỗ trợ chiến tranh và công nghiệp quốc

22 Langbert, M và Friedman, H (2002), ‘Continuous improvement in the history of human resource management’, Tạp chí Management Decision, tập 40, số 8, tr.784.

23 Bratton, J và Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr 7

Trang 23

phòng Cuộc chiến tranh đã thúc đẩy nhu cầu về chuyên viên nhân sự bởi nhiều

tổ chức đang lo lắng về tối đa hóa năng suất lao động và cổ vũ hòa bình côngnghiệp (không có mâu thuẫn công nghiệp) Vì nhu cầu tăng lên, những nhân viênnhân sự có tầm quan trọng thứ hai ở các nhà máy công nghiệp quốc phòng đểthành lập các bộ phận nhân sự và chuẩn bị cho các tổ chức nhằm cung cấp cácchương trình đào tạo Vào năm 1943, có gần 5.500 nhân viên nhân sự làm việctrong các nhà máy có quy mô trên 250 nhân viên, gấp 3 lần so với năm 193926

Giai đoạn tập trung vào hoạt động hiệu quả (high performance)

Sau Thế chiến tranh II, nghề quản lý nhân sự nổi lên mạnh chưa từng thấy.Năm 1946, Viện quản lý lao động (Institute of Labour Management) đổi tênthành Viện quản lý nhân sự (Institute of Personnel Management)27, đánh dấu sự

ra đời chính thức của Quản lý nguồn nhân lực

Từ cuối những năm 1970, trọng tâm của quản lý là đối phó với sự suygiảm năng lực cạnh tranh của các tổ chức Ở cấp vĩ mô, những đổi mới từ hỗ trợcông cộng đối với tư tưởng thị trường tự do đã được thực hiện; chính sách tiền tệđược bình ổn; niềm tin về tầm quan trọng của các doanh nghiệp vừa và nhỏ đốivới nền kinh tế tăng lên28 Sự gia tăng số lượng lớn doanh nghiệp vừa và nhỏ kéotheo nhu cầu phải có những kỹ thuật Quản lý nguồn nhân lực riêng phù hợp vớiđặc điểm của doanh nghiệp này đồng thời cũng thúc đẩy sự tăng lên số lượngnhân viên Quản lý nguồn nhân lực và bộ phận Quản lý nguồn nhân lực trong các

tổ chức Việc các chính phủ can thiệp sâu hơn vào thị trường lao động và vấn đềnguồn nhân lực nhằm mục tiêu thúc đẩy hòa bình công nghiệp Điều này thúc đẩy

sự tăng lên của nhà quản lý nhân sự và chuyên viên quan hệ công nghiệp29

Về mặt khoa học, tiếp cận Quản lý nguồn nhân lực của giai đoạn này đãthay đổi hoàn toàn: Công nhân được xem như tài sản có giá trị, nắm giữ năng lựccạnh tranh bền vững của tổ chức chứ không còn là lực lượng đối kháng đe dọa lợiích của giới chủ như ở các giai đoạn trước Do đó, hàng loạt các lý thuyết được

26 Bratton, J và Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.7 – 8.

27 Bratton, J và Gold, J (2000), Human Resource Management: Theory and Practice, xuất bản lần thứ 2, NXB Lawrence Erlbaum Associates, Inc, New Jersey, USA, tr.8.

Trang 24

đưa ra và ứng dụng như: hành vi tổ chức, ủy quyền cho nhân viên, quan tâm tớikhách hàng, động cơ thúc đẩy về mặt tâm lý, khả năng làm chủ cá nhân, v.v Hầuhết các nhà quản trị và nhà nghiên cứu đã tranh luận về cách thức kiến tạo một tổchức biết học – tổ chức mà ở đó sự hài hòa các mục tiêu chung và mục tiêu cánhân người lao động, cũng như sự năng động, linh hoạt của cả hệ thống là nhữngthách thức chất lượng chủ yếu Bởi vậy, nhiều kỹ thuật Quản lý nguồn nhân lực

đã được phát triển để đạt được sự hài hòa và linh hoạt này như: tiếp cận hệ thốngđối với các chiến lược nguồn nhân lực; các hình thức động viên mới gồm cả độngviên cá nhân (individual incentives) và động viên nhóm (team incentives), tiếpcận chia sẻ quyền lực, các nhóm tự quản30, v.v Tất cả đều nhằm đến cái đích là

sự đóng góp năng suất nhất của nhân viên cho tổ chức song hành với sự thỏa mãnnhững nhu cầu, mục tiêu chính đáng của nhân viên khi họ gia nhập tổ chức

Trên thực tế, trong các trường đào tạo sau cấp II, các môn học về quản lýnhân sự và quan hệ công nghiệp trở thành môn bắt buộc đối với hầu hết sinh viênhọc kinh doanh31

Có thể nói, từ những năm 1980 đến nay, ‘Quản lý nguồn nhân lực đã có nhữngthay đổi tận gốc rễ từ quan điểm, tên gọi cũng như phương pháp quản lý’32

* Cách 2:

Thực ra cách phân chia này không khác nhiều về mặt nội dung với cáchthứ nhất Tuy nhiên, trong khi cách phân kỳ thứ nhất có ưu thế là cung cấp chitiết của 4 giai đoạn cụ thể thì với 2 giai đoạn phát triển của Quản lý nguồn nhânlực, cách phân kỳ thứ hai này thể hiện sự khái quát đặc điểm của các giai đoạnhơn cách thứ nhất

2 giai đoạn trong cách phân kỳ thứ hai như sau:

- Giai đoạn 1: Quản lý nguồn nhân lực còn chịu sự chi phối của nhữngngười sử dụng lao động, nhà nước chưa tham gia quản lý nguồn nhân lực nhưmột chủ thể vĩ mô

32 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.28.

Trang 25

Ở giai đoạn này, quản lý nguồn nhân lực nằm trong tay những người sửdụng lao động Vì vậy, quản lý nguồn nhân lực không thể giải quyết được mâuthuẫn giữa người lao động và người quản lý - mâu thuẫn tất yếu của quản lýmang tính chủ quan, tuỳ tiện của người quản lý và do đó họ dùng bạo lực đểcưỡng bức người lao động.

- Giai đoạn 2: Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực như một chủ thể

vĩ mô cùng với quá trình ứng dụng tâm lý học, xã hội học trong quản lý nguồnnhân lực nhằm làm dịu xung đột giữa người lao động và người quản lý Thời kìnày bắt đầu từ những năm 30, 40 của thế kỷ XX

Nhà nước tham gia quản lý nguồn nhân lực nhằm:

1 Tạo ra một hệ các công việc xã hội và áp dụng lao động nghĩa vụ đối vớicông dân;

2 Điều chỉnh hoạt động của các chủ sử dụng lao động bằng các bộ luật, cácchính sách nhằm đảm bảo lợi ích của chủ sử dụng lao động nhưng cũng tínhtới áp lực của người lao động, của các tổ chức công đoàn và các tổ chứcchính trị - xã hội khác

3 Bảo vệ nguồn nhân lực như một nguồn lực quan trọng của quốc gia

Việc ứng dụng các thành tựu của khoa học xã hội và nhân văn vào quản lýnguồn nhân lực nhằm giảm bớt thái độ thờ ơ với lao động với các công trìnhnghiên cứu như: làm phong phú thêm công việc, tổ chức thời gian làm việc hợp

lý, hệ thống khuyến khích vật chất, hệ thống tiền lương dựa vào sản phẩm cuốicùng, sự tham gia của người lao động vào công việc quản lý, vào lợi nhuậnchung, sự thoả thuận, giao kết thống nhất giữa người lao động, công đoàn và chủ

sử dụng lao động đã tạo ra cơ hội mới trong việc khai tác, sử dụng có hiệu quảnguồn nhân lực cho các mục tiêu kinh tế - xã hội

Như vậy, quản lý nguồn nhân lực đã chuyển trọng tâm từ khai thác sức mạnhthể lực sang khai thác sức mạnh trí lực, tiềm năng sáng tạo của người lao động

Trang 26

Trong giai đoạn này, chúng ta cũng thấy một bước chuyển quan trọng từ

Quản trị nhân sự (chủ yếu dùng các quy định hành chính, định mức để người lao

động thực hiện những chỉ tiêu mang tính định lượng, ngắn hạn) sang Quản lý

nguồn nhân lực (quản lý mang tính chiến lược hướng tới việc thu hút nhân lực

chất lượng cao và hướng tới mục tiêu lâu dài)

Với những đặc điểm trên, có thể thấy giai đoạn 1 của cách phân kỳ thứ haitương đương với giai đoạn 1 và 2 của cách phân kỳ thứ nhất, còn giai đoạn 2 củacách phân kỳ thứ hai tương đương với giai đoạn 3 và 4 của cách phân kỳ thứ nhất

1.3 Vị trí, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực

- Quản lý nguồn nhân lực gián tiếp tìm ra và ứng dụng những hình thức,phương pháp tốt nhất để đóng góp cho mục tiêu của tổ chức thông qua việc pháthuy tài năng của con người

- Quản lý nguồn nhân lực tạo ra những cơ hội để bảo vệ và phát triểnnguồn nhân lực - nguồn vốn quý hiếm của các quốc gia

Trong thời đại ngày nay, vai trò của Quản lý nguồn nhân lực ngày càngtăng vì:

33 ThS Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân (đồng chủ biên, 2004), Quản trị nhân lực, NXB Lao động – Xã hội, Hà Nội, tr.9

Trang 27

- Cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt và nguồn nhân lực là yếu tố chiếnlược tạo nên lợi thế cạnh tranh bền vững của các tổ chức hiện đại chứ không phảicác nguồn lực khác Bởi lẽ, với các nguồn lực khác, đối thủ có thể tiếp cận, saochép một cách dễ dàng hơn là với nguồn nhân lực.

- Sự phát triển của khoa học kỹ thuật đã tạo ra những đội ngũ nhân viêntrình độ cao Chất xám, tri thức của đội ngũ này là yếu tố cốt lõi cho năng lựccạnh tranh của tổ chức nhưng cũng đặt ra thách thức đòi hỏi tổ chức phải đủ khảnăng để quản lý, phát huy nguồn lực đó mà không bị mai một, rò rỉ hoặc mất đi

1.4 Vai trò của nhà Quản lý nguồn nhân lực

Stone đã tổng hợp những vai trò cơ bản của nhà Quản lý nguồn nhân lực từnghiên cứu của các tác giả trong lịch sử gồm34:

- Thành viên chiến lược của tổ chức (Strategic Partner): nhà Quản lý nguồnnhân lực trở thành 1 phần không thể thiếu của nhóm QL cốt lõi ở cấp chiến lượccủa tổ chức và đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu chiến lược của tổ chứcbằng cách hiện thực hóa các chiến lược đó Ví dụ: giám đốc Quản lý nguồn nhânlực của tổ chức tham gia cùng ban quản lý cấp cao việc hoạch định chiến lượchoạt động chung của tổ chức

- Chuyên gia hành chính nhân sự (Administrative Expert): thực hiện hiệuquả các hoạt động chuyên môn Quản lý nguồn nhân lực như phân tích công việc,

kế hoạch hóa nhân lực, tuyển dụng, đào tạo, quản lý lương, phúc lợi, quan hệ laođộng, v.v Trong quá khứ, vai trò này đã từng được tuyệt đối hóa Bởi thế, mộtnghiên cứu của Urich đã tổng kết rằng, các nhà Quản lý nguồn nhân lực dành từ60-80% thời gian làm việc của họ cho các công việc hành chính hơn là các vai tròkhác Ngày nay, vai trò này được xem như một thang đo tối thiểu trình độ chuyênmôn của một chuyên viên Quản lý nguồn nhân lực nhưng không phải là tiêuchuẩn cao nhất và duy nhất

- Đại diện cho nhân viên (Employee Champion): hiểu được và đại diện chotiếng nói của nhân viên trong các quyết định quản lý Cụ thể là, nhà Quản lý

34 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.9 – 11

Trang 28

nguồn nhân lực cần hiểu và cùng tổ chức đáp ứng được những nhu cầu chínhđáng của nhân viên, đưa ra thảo luận trong Ban quản lý của tổ chức những nhucầu đó và thể hiện chúng như một trong những mục tiêu chiến lược của tổ chức.Vai trò này, trong nhiều trường hợp có thể không phải là vector cùng hướng vớivai trò thành viên chiến lược của tổ chức Bởi lẽ, để đảm nhiệm tốt vai trò làthành viên chiến lược, nhà Quản lý nguồn nhân lực phải xuất phát từ lợi íchchung của tổ chức, hiểu tình trạng của tổ chức để cùng Ban lãnh đạo thiết kếchiến lược hoạt động tổng thể Tuy nhiên, không phải lúc nào lợi ích của tổ chứccũng trùng khớp với lợi ích của người lao động Ví dụ, để giảm chi phí sản xuất,một trong những giải pháp thường được nhiều tổ chức lựa chọn là cắt giảm lao động

mà giải pháp này lại đưa đến tình trạng thất nghiệp và cuộc sống khó khăn chongười lao động và nhiều hậu quả khác Do đó, thực hiện đồng thời hai vai trò này làrất khó, đòi hỏi nhà quản lý phải nắm vững các nguyên lý khoa học của Quản lýnguồn nhân lực nhưng cũng vận dụng chúng một cách nghệ thuật, linh hoạt

- Tác nhân cho sự thay đổi/đổi mới (Change Agent): luôn đi đầu trong việcthúc đẩy đổi mới Điều đó cho thấy, nhà Quản lý nguồn nhân lực cần có khả năngquản lý biến đổi Vai trò này vô cùng quan trọng trong thời đại tốc độ thay đổi,phát triển của tất cả các yếu tố môi trường có khả năng ảnh hưởng đến tổ chức.Bởi vậy, nếu nhà Quản lý nguồn nhân lực không thường trực ý thức, năng lựcđánh giá thay đổi, vận hành và quản lý thay đổi kịp thời thì hiệu quả trong việcthực hiện chiến lược của tổ chức sẽ bị giảm sút

1.5 Những thách thức đối với Quản lý nguồn nhân lực hiện nay

Với vai trò là thành viên chiến lược của ban lãnh đạo của tổ chức, nhà Quản

lý nguồn nhân lực phải có được những đóng góp cụ thể, có thể đo lường được chocác chiến lược của tổ chức Không thể chỉ nói mơ hồ, hoa mĩ về đóng góp chiếnlược của mình, các nhà Quản lý nguồn nhân lực phải thể hiện được những đónggóp đó thông qua việc cải thiện được năng suất lao động của nhân viên bằng cáchtăng sự cam kết, lòng tin, nhận thức và kiến thức, kỹ năng mà tổ chức cần ở nhânviên để họ có thể hoàn thành nhiệm vụ Điều này đồng nghĩa với việc nhà Quản lý

Trang 29

nguồn nhân lực phải thực hiện tốt cả 3 vai trò còn lại của Quản lý nguồn nhân lực.Davidson khẳng định rằng: ‘Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược yêu cầucác chuyên gia nguồn nhân lực vừa phải có năng lực quản lý tổng thể và chấp nhậnchịu trách nhiệm một số hoạt động của tổ chức nhưng ngoài phạm vi của Quản lýnguồn nhân lực, vừa phải có kỹ năng tốt ở cấp độ thực thi các nhiệm vụ chuyênmôn sâu của Quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức …’35.

Chương 2 Tiếp cận chiến lược trong Quản lý Nguồn nhân lực

Trên cơ sở giới thiệu sơ lược các khái niệm chiến lược và quản lý chiến

lược, chương này cung cấp cho người học những hiểu biết cơ bản về:

- Quản lý chiến lược nguồn nhân lực và quá trình quản lý chiến lược nguồnnhân lực

- Nhu cầu về quản lý chiến lược nguồn nhân lực

- Mục tiêu của quản lý chiến lược nguồn nhân lực

2.1 Chiến lược và Quản lý chiến lược

2.1.1 Chiến lược

35 Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.37.

Trang 30

Chiến lược là một khái niệm có phạm vi bao quát rộng trong tất cả các lĩnhvực chuyên sâu của quản lý Vì thế, rất nhiều tác giả đã đưa ra những khái niệmkhác nhau về nó Tuy nhiên, với mục tiêu xác định rõ tầm quan trọng và nội dungcủa quản lý nguồn nhân lực chiến lược hay tiếp cận chiến lược đối với quản lýnguồn nhân lực, chúng tôi lựa chọn khái niệm ‘chiến lược’ mang tính khái quát sau:

Chiến lược là định hướng mà tổ chức muốn đi và là khung hành động mà

tổ chức dự định để đạt thành công theo định hướng đó 36

Định nghĩa trên khẳng định rằng định hướng chung của tổ chức đương nhiêncũng là định hướng đối với hoạt động quản lý nguồn nhân lực Nói cách khác, mọi

nỗ lực của các nhà quản lý nguồn nhân lực trong tổ chức đều nhằm góp phần đưa tổchức đi theo định hướng chiến lược và triển khai thành công khung hành độngchung mà tổ chức đã xác lập

Một đặc trưng quan trọng cần lưu ý là: Mục đích của chiến lược là duy trìlợi thế của tổ chức bằng việc tối đa hóa điểm mạnh và tối thiểu hóa điểm yếu của

tổ chức đó trong điều kiện môi trường xác định của nó37 Đối với Quản lý nguồnnhân lực, nhà Quản lý nguồn nhân lực cần nỗ lực phát triển và khai thác điểmmạnh, giảm thiểu điểm yếu về nguồn nhân lực của tổ chức nhằm đảm bảo rằngchất lượng, số lượng nguồn nhân lực mà tổ chức đang có đưa tổ chức đi đúngđịnh hướng và khung hành động chiến lược của nó

Những phân tích trên cho thấy, không thể phủ nhận tầm quan trọng củachiến lược đối với mọi hoạt động của tổ chức trong đó có Quản lý nguồn nhânlực Đây cũng chính là lý do vì sao các nhà nghiên cứu, những nhà Quản lýnguồn nhân lực thực tế ngày càng đề cao việc cần phải tiếp cận chiến lược đốivới Quản lý nguồn nhân lực để đảm bảo sự đóng góp hiện thực và bền vững củaQuản lý nguồn nhân lực cho thành công cuối cùng của tổ chức

Những thành tố cơ bản của chiến lược:

- Tầm nhìn (vision): Một chiến lược cần thể hiện được tầm nhìn của Ban lãnh

đạo cấp cao của tổ chức Đó là các mong muốn, khát vọng cao nhất, khái quát nhất

mà tổ chức muốn đạt được; thể hiện đích đến trong tương lai và con đường mà tổchức sẽ đi để đạt đích đến đó (bức tranh của đích đến và những lý do, cách thức để

36 Shermerhorn 1984, trích theo Stone, RJ (2008), Managing human resources, 2nd edn, John Willey & Sons Australia Ltd, Milton, Qld, tr.13.

Trang 31

đi đến đó) Tầm nhìn bao gồm hai bộ phận nhỏ là hình dung về tương lai và giá trịcốt lõi của tổ chức38.

- Sứ mệnh (hay nhiệm vụ) (mission): là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục

đích, giúp phân biệt tổ chức này với tổ chức khác Sứ mạng trả lời cho câu hỏi:

‘Công việc chính của tổ chức là gì?’, ‘Cần làm gì, làm như thế nào để đạt đượctuyên bố tầm nhìn?’39

- Mục tiêu (objective): Thành quả xác định mà tổ chức tìm cách đạt được

khi theo đuổi nhiệm vụ chính/sứ mạng của mình Mục tiêu có vai trò chỉ raphương hướng phát triển và làm cơ sở cho việc đánh giá kết quả hoạt động củacác bộ phận và toàn tổ chức, lập kế hoạch và phân bổ nguồn lực hiệu quả

Có thể thấy, tổng hợp tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu làm thành địnhhướng chiến lược của tổ chức

- Phương án hành động cơ bản (strategy): là hệ thống nội dung và phương

pháp/cách thức hoạt động chính mà tổ chức cần thực hiện để triển khai các nhiệm

vụ khái quát trong sứ mệnh và mục tiêu dài hạn Phương án hành động cơ bảnquyết định khung hành động chủ yếu của tổ chức, tạo ra khuôn khổ cho việc thiết

kế bộ máy, các chính sách, kế hoạch hoạt động và phân bổ các nguồn lực cụ thể

Do đó, phương án hành động cơ bản chi tiết hơn sứ mệnh và mục tiêu nhưng lạikhái quát hơn các kế hoạch cụ thể (trung/ngắn hạn) Phương án hành động cơ bản

là phần nội dung chi tiết nhất của chiến lược, là tinh hoa được đúc kết từ tầmnhìn, sứ mệnh và mục tiêu cơ bản dài hạn Bởi vậy, trong nhiều trường hợp nóđược dùng đồng nhất với thuật ngữ chiến lược (strategy)

Như vậy, có thể thấy, trong các thành tố trên, mục tiêu và phương án hànhđộng cơ bản sẽ là yếu tố chiến lược chi phối lớn nhất đối với các lĩnh vực hoạtđộng của tổ chức trong đó có Quản lý nguồn nhân lực Cụ thể là, những mục tiêucủa Quản lý nguồn nhân lực và các phương án hành động để đạt được các mụctiêu Quản lý nguồn nhân lực cần thiết kế dựa trên mục tiêu và phương án hànhđộng chiến lược chung của tổ chức Bởi lẽ, chỉ có sự khớp nối hài hòa giữa chiếnlược chung và chiến lược nguồn nhân lực của tổ chức mới đảm bảo cho tổ chức đó

đi đến thành công như nó mong muốn

38 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.20.

39 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.27.

Trang 32

2.1.2 Quản lý chiến lược

Quản lý chiến lược là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện và đánh giá việc thực hiện các chiến lược’ 40 Xuất phát từ mục đích của chiến lược, quản lýchiến lược giúp tổ chức đạt được lợi thế cạnh tranh – điểm mạnh/lợi thế đặc biệtgiúp tổ chức quản lý những tác động của môi trường tốt hơn đối thủ cạnh tranh của

nó – để đảm bảo thành công lâu dài cho tổ chức Quản lý chiến lược làm được điềunày bằng việc cung cấp các hướng dẫn nội dung hành động cho nhà quản lý cáccấp/các lĩnh vực trong tổ chức

Nội dung cơ bản của Quản lý chiến lược:

Từ khái niệm quản trị chiến lược trên, có thể thấy những nội dung cơ bảncủa quản trị chiến lược gồm: hoạch định chiến lược, tổ chức thực hiện/thực thichiến lược và đánh giá (kiểm soát) chiến lược Những nội dung này được xemnhư 3 giai đoạn chính của một quá trình quản trị chiến lược tổng thể Quá trìnhnày có thể mô hình hóa một cách tương đối với những bước thực hiện cụ thể

Trong giai đoạn hoạch định chiến lược, tổ chức phải xác định được tầmnhìn, sứ mệnh hoạt động mà nó theo đuổi Tiếp đó, dựa trên những phân tích môitrường bên trong và bên ngoài tổ chức, các nhà quản lý đề ra những phương ánhành động tổng thể có tính chất làm định hướng cho hành động của toàn tổ chức

và đánh giá tính khả thi, hiệu quả của các phương án này Sau đó, các nhà quản lý

sẽ ra quyết định lựa chọn một hoặc một số phương án tối ưu nhất để xác lập khunghành động cơ bản cho toàn bộ hoạt động của tổ chức

Chuyển sảng giai đoạn thực thi chiến lược, từ các mục tiêu cơ bản dài hạn

và phương án hành động cơ bản, nhà quản lý các cấp sẽ thiết kế/điều chỉnh cơ cấu

tổ chức, phân bổ nguồn lực, xây dựng các chính sách vĩ mô và lãnh đạo quá trìnhthực thi chiến lược

40 GS.TS Đoàn Thị Hồng Vân (2009) & ThS Kim Ngọc Đạt, Quản trị chiến lược, NXB Thống Kê, Hà Nội, tr.47

32

Xác định Tầm nhìn, sứ mệnh

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên trong

Phân tích môi trường

Xác định mục tiêu chiến lược

Xây dựng & Lựa chọn phương án hành động tổng thể = khung hoạt động

Trang 33

Trong phạm vi của giai đoạn đánh giá (kiểm soát) chiến lược, các nhàquản lý tập trung vào đánh giá quá trình và kết quả thực hiện chiến lược để pháthiện những vấn đề, sai lệch trong tương quan so sánh với mục tiêu chiến lược vàsau đó có những tác động điều chỉnh kịp thời.

Một điều cần lưu ý rằng, quá trình quản trị chiến lược không đơn thuần làmột quá trình tuyến tính mà các bước/giai đoạn có thể đan xen hoặc được thựchiện đồng thời Ví dụ như, hoạt động kiểm soát chiến lược xuất hiện ở cả 3 giaiđoạn nêu trên vì nó bao gồm cả đánh giá chiến lược (trong hoạch định chiếnlược: các nhà quản lý cần đánh giá tính khả thi, hiệu quả của các phương án chiếnlược), thực thi chiến lược (đánh giá quá trình thực thi chiến lược: chính sách/kếhoạch hợp lý chưa? Phân bổ các nguồn lực có chính xác không?, v.v.) và đánhgiá kết quả thực hiện chiến lược Hay việc phân bổ các nguồn lực có thể diễn rađồng thời với quá trình xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược (phương

án hành động tổng thể)

2.2 Tiếp cận chiến lược trong quản lý nguồn nhân lực

Trang 34

Tiếp cận chiến lược trong Quản lý nguồn nhân lực là việc gắn kết chặt chẽtất cả các chức năng/hoạt động/nhiệm vụ của Quản lý nguồn nhân lực với cácmục tiêu chiến lược của tổ chức41.

Trong nhiều tài liệu, tiếp cận chiến lược trong Quản lý nguồn nhân lực cònđược gọi là: ‘Quản lý chiến lược nguồn nhân lực’ hoặc ‘Quản lý nguồn nhân lựcmột cách chiến lược’ hay đôi khi gọi tắt là ‘Quản lý nguồn nhân lực chiến lược’

2.2.1 Quá trình Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Với cách hiểu về quản lý chiến lược đã nêu ở phần trước, có thể thấy quátrình quản lý chiến lược nguồn nhân lực gồm: hoạch định chiến lược nguồn nhânlực, thực thi và đánh giá (kiểm soát) chiến lược nguồn nhân lực

- Hoạch định chiến lược nguồn nhân lực: Sau khi các nhà quản lý xác định

được tầm nhìn, sứ mệnh, mục tiêu và chiến lược tổng thể của tổ chức (theo chutrình quản lý chiến lược đã nêu trên), các nhà Quản lý nguồn nhân lực lựa chọnnhững khía cạnh từ các chiến lược tổng thể đó mà chúng ảnh hưởng đến vấn đềnguồn nhân lực của tổ chức để tiếp tục phân tích và xác định mục tiêu và cácphương án hành động cơ bản để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả

+ Mục tiêu của chiến lược nguồn nhân lực trả lời cho câu hỏi: Quản lýnguồn nhân lực cần đạt được cái gì?

+ Các phương án hành động cơ bản để Quản lý nguồn nhân lực trả lời chocâu hỏi: Quản lý nguồn nhân lực đạt được các mục tiêu trên bằng cách nào?(khung hành động cơ bản của Quản lý nguồn nhân lực) Cụ thể là, các nhà Quản

lý nguồn nhân lực xác định các mục tiêu và khung hành động cho từng nhómhoạt động/chức năng của Quản lý nguồn nhân lực như tuyển dụng, đào tạo, đánhgiá thực hiện công việc, trả lương, động viên nhân viên, v.v

- Thực thi chiến lược Quản lý nguồn nhân lực:

+ Thông qua hệ thống hoạt động/các chức năng của mình, các nhà Quản lýnguồn nhân lực tổ chức quá trình thực hiện các chiến lược nguồn nhân lực trênthực tế để đạt được các kết quả sau:

Trang 35

* Sự thích nghi: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có thúc đẩy cảnhân viên và tổ chức sẵn sang chấp nhận những thay đổi khi cần?

* Sự cam kết/tận tâm: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có thúc đẩynhân viên gắn bó lâu dài với công việc và tổ chức?

* Năng lực: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có hấp dẫn, duy trì,động viên và phát triển các khả năng, kỹ năng, tri thức của nhân viên để hoànthành mục tiêu chiến lược của tổ chức?

* Sự tương đẳng/phù hợp: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có tạo

ra (hoặc củng cố) và thúc đẩy kết quả song hành về mục tiêu của nhân viên vàcác mục tiêu chiến lược của tổ chức

* Chi phí – hiệu quả: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có giảmthiểu chi phí nhân sự, xác định hợp lý quy mô tổ chức, loại bỏ những công việc

và chi phí nhân sự không cần thiết, v.v.?

Sứ mệnh (Mission)

Mục tiêu &

Phương án hành động

cơ bản (Objectives & S tategies)

(Objectives)

Mục tiêu của QLNNL (HRM Objectives)

Các phương án hành động cơ bản của QLNNL (HRM Strategies)

Kế hoạch hóa nhân

Tuyển dụng nhân viên

Đào tạo và Phát triển nhân viên

Đánh giá thực hiện công việc

Đãi ngộ và Tạo động lực

Thực thi Chiến lược nguồn nhân lực

Đánh giá thực hiện Đánh giá thực hiện

Quản

lý chiến lược nguồn nhân lực

Trang 36

Mô hình: Quá trình quản lý chiến lược nguồn nhân lực

* Hài lòng với công việc: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có thúcđẩy mức độ nhân viên có thái độ tích cực với công việc của họ?

* Công bằng: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có làm cho nhânviên thấy được sự công bằng trong Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức?

* Động cơ thúc đẩy: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có phát triểnnhững động cơ tích cực của nhân viên để đóng góp cho tổ chức?

* Niềm tin: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có làm cho nhân viênsẵn sàng chia sẻ thông tin và hợp tác với những người khác?

* Hoạt động: Các chính sách Quản lý nguồn nhân lực có đưa đến nhữngkết quả hoạt động cụ thể đã được giao cho nhân viên?

- Đánh giá thực hiện chiến lược Quản lý nguồn nhân lực:

+ Đo lường, đối chiếu các kết quả đạt được với mục tiêu nguồn nhân lực,mục tiêu chiến lược chung của tổ chức và khả năng đáp ứng nhu cầu chính đángcủa nhân viên

Như vậy, có thể thấy, quản lý chiến lược nguồn nhân lực không bao gồmđầy đủ các công việc chi tiết như đã nêu trong mô hình quản lý chiến lược tổngthể Ví dụ như, trong giai đoạn hoạch định chiến lược nguồn nhân lực, Quản lýnguồn nhân lực không xác định riêng tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi cho lĩnhvực chức năng của mình là lấy tầm nhìn, sứ mệnh chung của tổ chức làm cơ sở,nền tảng cho mọi hoạt động cụ thể của Quản lý nguồn nhân lực và dựa vàonhững kết quả phân tích môi trường bên trong, bên ngoài của cả tổ chức, Quản lýnguồn nhân lực rút ra những yếu tố môi trường ảnh hưởng thiết yếu tới lĩnh vựcnguồn nhân lực để xác định những mục tiêu chiến lược và kế hoạch cụ thể củalĩnh vực nguồn nhân lực Cũng theo tiến trình logic như vậy, trong khi quá trìnhthực thi chiến lược tổng thể của tổ chức bao gồm các hoạt động thực thi chiến

Trang 37

lược trong mọi lĩnh vực của tổ chức như sản xuất, kinh doanh, tài chính, v.v thìquá trình thực thi chiến lược nguồn nhân lực giới hạn trong phạm vi triển khainhững hoạt động chức năng chuyên môn sâu của Quản lý nguồn nhân lực để đảmbảo cung cấp số lượng, chất lượng nguồn nhân lực đúng như mục tiêu chiến lượcnguồn nhân lực mà các nhà Quản lý nguồn nhân lực của tổ chức đã đề ra, nhờ đó

mà mục tiêu chiến lược chung của tổ chức có thể đạt được Chính vì vậy, việckiểm soát chiến lược nguồn nhân lực cũng thực hiện trên khía cạnh đánh giá sựkhớp nối hài hòa, phù hợp của chiến lược nguồn nhân lực và việc thực hiện chiếnlược nguồn nhân lực với chiến lược chung và quá trình thực thi chiến lược chungcủa toàn bộ tổ chức

2.2.2 Nhu cầu về Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Một câu hỏi đặt ra ngày càng cấp thiết cho các nhà nghiên cứu và nhàQuản lý nguồn nhân lực thực tế là: Tại sao cần Quản lý nguồn nhân lực một cáchchiến lược?

Quản lý nguồn nhân lực không diễn ra trong một môi trường chân không

mà nó chịu sự tác động của cả những yếu tố bên trong và bên ngoài tổ chức

- Yếu tố bên trong:

Vai trò và sự gia tăng sức mạnh của tri thức và nhân viên có tri thức(knowledge worker): Theo Drucker, trong nền kinh tế tri thức, nhân viên khôngphải là lao động, họ là vốn Nhân viên có tri thức là những người sáng tạo ra sựhưng thịnh Ngày nay, năng suất trong tương quan so sánh với vốn là yếu tốquyết định hoạt động của tổ chức chứ không phải năng suất trong so sánh với chiphí42 Bởi vậy, nhân viên có tri thức là nguồn vốn quan trọng cho lợi thế cạnhtranh của tổ chức Do đó, phải có những chiến lược Quản lý nguồn nhân lực hiệuquả liên hệ chặt chẽ với chiến lược chung của tổ chức (giai đoạn hướng tới hiệuquả hoạt động (high performance) của quản lý) chứ không chỉ quản lý nguồnnhân lực như những giai đoạn trước đây (chỉ tập trung vào bổ sung phúc lợi côngnghiệp, v.v.) Như vậy, nhu cầu về lợi thế cạnh tranh của tổ chức (nằm ở yếu tốnhân viên có tri thức – yếu tố nguồn nhân lực) thúc đẩy các nhà quản lý cần tiếp

42 Drucker, P., (2002) ‘They are not employees, they are people’, Harvard Business Review, January-February, tr.76.

Trang 38

cận vấn đề nguồn nhân lực từ góc độ chiến lược tổng thể của tổ chức và chiếnlược riêng của Quản lý nguồn nhân lực43.

- Yếu tố bên ngoài:

+ Tác động của công nghệ: Sự phát triển của công nghệ tạo ra một số vấn

đề chiến lược của tổ chức và Quản lý nguồn nhân lực như sau:

* Đòi hỏi sự thay đổi trong thói quen và kỹ năng làm việc của nhân viên;giảm mô hình thứ bậc trong khi tăng mô hình hợp tác giữa các nhân viên

* Tác động vào năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, thời gian sảnxuất ra sản phẩm

Tất cả điều này yêu cầu Quản lý nguồn nhân lực phải xem xét lại toàn bộ hệthống hoạt động của nó từ kế hoạch hóa, tuyển dụng, đào tạo, tạo động lực cho nhânviên, v.v để đảm bảo nhân viên thực hiện được mục tiêu chiến lược của tổ chức

+ Sự thay đổi về những đặc trưng nhân khẩu của lực lượng lao động toàncầu44: Xu hướng tăng phụ nữ trong lực lượng lao động, đa dạng hóa lực lượng laođộng (đa dạng về văn hóa, chủng tộc, trình độ, v.v.), sự dịch chuyển linh hoạtcủa lực lương lao động (tăng tần số thay đổi công việc và thay đổi tổ chức củangười lao động), v.v đòi hỏi các chính sách Quản lý nguồn nhân lực phải cónhững thay đổi nhất định để vẫn đảm bảo thực hiện được mục tiêu chung của tổ chức

Tựu chung lại, tất cả những yếu tố này ảnh hưởng đáng kể tới mục tiêu,chiến lược và kế hoạch hành động của Quản lý nguồn nhân lực Vì thế cần tiếpcận Quản lý nguồn nhân lực từ góc độ, mô hình quản lý chiến lược tổng thể của

tổ chức để đảm bảo được tính chất khớp nối giữa các chiến lược, hoạt động Quản

lý nguồn nhân lực và chiến lược chung của tổ chức

So sánh Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược (Strategic HRM) vớiQuản lý nguồn nhân lực truyền thống (traditional HRM)45:

thống

Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược

44 Mello, J.A (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd edn, South-Western Cengage Learning, Ohio, USA, tr.57.

45 Mello, J.A (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd edn, South-Western Cengage Learning, Ohio, USA, tr.165)

Trang 39

Trách nhiệm đối

với nguồn nhân

lực

sự, mọi cá nhân nào trong tổ chức

thúc đẩy nhân viên hoạt động năng suất

Đồng hành với khách hàng bên trong (trong đó chủ yếu là nhân viên) và bên ngoài tổ chức

Vai trò của

QLNNL Người giải quyết công việcnhân sự; người thực hiện thay

đổi và phản ứng khi các vấn đề nhân lực xảy ra

Người lãnh đạo chuyển hóa đối với nhân viên và công việc nhân sự, lãnh đạo thay đổi và người đưa ra sáng kiến.

QLNNL

Chậm, mang tính đối phó, tách đoạn

Nhanh, đón đầu, có tính tích hợp

chính sách, thủ tục, quy định của các cấp trong tổ chức

Tương tác hữu cơ – linh hoạt, bất cứ cái gì cần cho thành công của tổ chức, ứng phó với thay đổi của môi trường Thiết kế công việc Phân chia bộ phận, độc lập,

chuyên môn hóa sâu Trải rộng, linh hoạt, đào tạo liên thông,làm việc nhóm

Trách nhiệm tài

chính

Trọng tâm chi phí (nhấn mạnh kiểm soát chi phí và tài chính trong vấn đề nhân lực)

Trọng tâm đầu tư (nhấn mạnh vai trò của đầu tư vào vấn đề nhân lực: nguồn, mức, đối tượng cần đầu tư trong vấn

đề nhân lực)

2.2.3 Mục đích của Quản lý chiến lược nguồn nhân lực

Chiến lược nguồn nhân lực phải được tích hợp như một phần của chiến

lược chung của tổ chức với tư cách là một chiến lược chức năng nhằm hỗ trợ cho

các chiến lược cấp đơn vị (chiến lược hoạt động cụ thể) của tổ chức Bởi lẽ, mục

đích của các chiến lược chức năng là hỗ trợ chiến lược cấp đơn vị từ đó đóng gópvào việc đạt được mục tiêu chiến lược cấp tổ chức

Tiếp cận chiến lược có thể giúp Quản lý nguồn nhân lực đóng góp cụ thể,

rõ ràng vào việc hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức bằng cách:

- Đảm bảo vai trò của nhân tố con người trong tất cả các quá trình lập kếhoạch hoạt động và thực thi những kế hoạch đó của tổ chức

- Đạt được sự phù hợp tối đa giữa các mục tiêu hoạt động (thuộc chiếnlược cấp đơn vị) với mục tiêu của các chức năng nguồn nhân lực Ví dụ: Để đạt

Trang 40

mục tiêu hoạt động cấp đơn vị là mở hệ thống bán hàng ở thị trường mới, mụctiêu Quản lý nguồn nhân lực về tuyển dụng, đào tạo, v.v sẽ cần được thiết kếphù hợp với thị trường mới đó, với loại sản phẩm cần bán, v.v.

- Thiết kế và quản lý văn hóa, bầu không khí hoạt động và các quá trình tổchức để đảm bảo tất cả mọi người có thể làm việc tốt hơn, những nhân viên hàngđầu được phát hiện và duy trì

- Xác định những năng lực đặc biệt của tổ chức và những nhân viên nàocần để xây dựng và duy trì những năng lực này

- Đảm bảo rằng các hoạt động phát triển nguồn nhân lực đóng góp vào sựphát triển các năng lực đó cả ngắn hạn và lâu dài

- Đánh giá và xác định những yêu cầu hoạt động cần đạt được của nhânviên để hoàn thành mục tiêu chiến lược của tổ chức

- Thường xuyên đánh giá lại mức độ gắn kết, cam kết, tận tâm của nhânviên trong toàn tổ chức và lập kế hoạch để cải thiện chúng khi cần

Tóm lại, việc hoạch định chiến lược Quản lý nguồn nhân lực làm sáng tỏcho nhân viên và các nhà quản lý trong một tổ chức và những bên liên quan kháccách mà Quản lý nguồn nhân lực đóng góp, các phương pháp mà nó sử dụng vàcác tiêu chuẩn hoạt động mà nó hướng tới để giúp tổ chức đạt được mục tiêuchiến lược

Do đó, việc thực thi Quản lý nguồn nhân lực một cách chiến lược là conđường để các nhà Quản lý nguồn nhân lực phát huy, hiện thực hóa vai trò thànhviên chiến lược của tổ chức (strategic partner)

Mặc dù vậy, chúng ta thấy khoog phải tổ chức nào cũng có thể tiếp cậnchiến lược quản lý nguồn nhân lực Bởi, những rào cản đối với Quản lý chiếnlược nguồn nhân lực46 là rất lớn:

- Hầu hết các tổ chức có tâm lý nhấn mạnh các yếu tố/mục tiêu ngắn hạn

và tập trung vào hoạt động hiện tại Do đó, đánh giá thực hiện công việc và trảlương, v.v đều dựa trên các hoạt động hiện tại Nhìn chung, các ông chủ, nhà

46 Mello, J.A (2006), Strategic Human Resource Management, 2nd edn, South-Western Cengage Learning, Ohio, USA, tr.167-168)

Định dạng
Số trang	198
Dung lượng	1,2 MB