Công tác phân quyền của công ty coca cola

thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự lien kết ngang và dọc trong cơ cấucủa tổ chức”.-Từ các quan điểm khác nhau, có thể rút ra khái niệm chung nhất: Tổ chức là quá trình

TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI KHOA HỆ THỐNG THÔNG TIN KINH TẾ

ĐỀ TÀI: Công tác phân quyền của công ty coca cola

Giáo viên: Chu Thị Hà

Nhóm thực hiện: Nhóm 3

MỤC LỤC

MỞ ĐẦU 3

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT 3

1.1 Các khái niệm cơ bản 3

1.1.1 khái niêm về tổ chức 3

1.1.2 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý 4

1.1.3 Khái niệm về phân quyền 4

1.2 Nội dung phân quyền 5

1.2.1 sự cần thiết phải phân quyền trong tổ chức 5

1.2.2 Các yêu cầu khi phân quyền 7

1.2.3 Các nguyên tắc khi phân quyền 8

1.2.4 Quá trình phân quyền 9

1.2.5 Tầm hạn quản trị 11

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phân quyền 12

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY COCA COLA 15

2.1 Khái quát chung về doanh nghiệp 15

2.2 Phân tích đánh giá thực trạng phân quyền của công ty coca cola 17

2.2.1 Sơ đồ cấu trúc bộ máy quản lý của công ty và nhiệm vụ, quyền hạn của các phòng ban 17

2.2.2 Phân quyền theo chức năng 18

2.2.3 Phân quyền theo chiến lược 22

2.3 các kết luận về thực trạng công tác phân quyền tại công ty 23

2.3.1 Thành công 23

2.3.2 Hạn chế 24

CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP 25

3.1 Định hướng phát triển doanh nghiệp của công ty đến năm 2020 25

3.2 Một số quan điểm của công ty về công tác phân quyền 27

3.3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác phân quyền tại công ty coca cola 28 KẾT LUẬN 29

MỞ ĐẦU

Chúng ta đang hoạt động trong một môi trường kinh doanh mà ở đó cấu trúc thứbậc này càng giảm đi Tất cả các thành viên trong tổ chức ngày nay muốn kiến thứcchuyên môn của họ được hảnh hưởng tới những quyết định Họ muốn được đối xử như

“những cộng sự” hơn là những người làm công, với những thông tin và ý kiến trao đổihai chiều Do đó, phân quyền đã và đang trở thành xu hướng tạo nền tảng cho sự thànhcông của mỗi doanh nghiệp

Thêm vào đó, họ luôn kỳ vọng về bản thân mình có thể lãnh đạo được một số mặt,chính thức hoặc không chính thức nào đó Chính vì vậy, rất nhiều nhà lãnh đạo bị cấpdưới phàn nàn rằng ông đã quá ngang ngạnh hay bảo thủ Và, những nhà lãnh đạo cầnhiểu được rằng họ cần phải làm tốt hơn nữa việc trao quyền cho người khác để họ raquyết định và bớt tập trung vào việc cho rằng “chỉ có mình là đúng”

Đối với các công ty trong điều kiện toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trên thịtrường toàn thế giới hiện nay, việc thực hiện công tác phân quyền không còn là một chọnlựa mà là một điều tất yếu Thực hiện chiến lược phân quyền nhằm khai thác và phát triểncông ty

Coca-cola cũng không ngoại lệ Từ khoảng những năm 1900, Coca-cola bướcnhững bước đi đầu tiên trên con đường thâm nhập thị trường thế giới Để đạt được thànhcông như ngày hôm nay, Coca-cola đã thực hiện công tác phân quyền phù hợp

CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ THUYẾT

1.1 Các khái niệm cơ bản

thiết để giám sát nó, và là việc tạo điều kiện cho sự lien kết ngang và dọc trong cơ cấucủa tổ chức”.

-Từ các quan điểm khác nhau, có thể rút ra khái niệm chung nhất:

Tổ chức là quá trình xác định các công việc cần phải làm và những người làm cáccông việc đó, định rõ chức tránh, nhiệm vụ , quyền hạn của mỗi bộ phận và cá nhân cũngnhư mối liên hệ giữa các bộ phận và cá nhân này trong khi tiến hành công việc, nhằmthiết lập một môi trường thuận lợi cho hoạt động và đạt đến mục tiêu chung của tổ chức

Tổ chức là quy định các mối quan hệ chính thức giữa mọi thành viên và các nguồnlực để đạt mục tiêu

Tổ chức là phân chia các nguồn lực ra thành các bộ phận và quy định các mỗiquan hệ về nhiệm vụ, quyền hạn để đạt mục tiêu

-Tổ chức là một quá trình 2 mặt: Một là phân chia tổ chức ra thành các bộ phận và 2 làxác lập các mối quan hệ về quyền hạn giữa các bộ phận

1.1.2 Khái niệm về cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý

Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lí là một tập hợp bao gồm các bộ phận (đơn vị và cánhân) khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc nhau , được chuyên môn hóa theonhững chức trách , nhiệm vụ và quyền hạn nhất định nhằm đảm bảo thực hiện được cácmục tiêu chung đã được xác định

• Cơ cấu tổ chức cho phép sử dụng hợp lí các nguồn lực

• Cơ cấu tổ chức cho phép xác định rõ vị trí, vai trò của các đơn vị, cá nhân, cũngnhư mối liên hệ giữa các đơn vị và cá nhân này, hình thành các nhóm chính thứctrong tổ chức

• Cơ cấu tổ chức phân định rõ các dòng thông tin, góp phần quan trọng trong việc racác quyết định quản trị

1.1.3 Khái niệm về phân quyền

Phân quyền là quá trình chuyển giao nhiệm vụ và quyền hạn cho bộ phận hay cánhân trong tổ chức có trách nhiệm hoàn thành nhiệm vụ đó

Nhiệm vụ được hiểu là quyền được sử dụng các nguồn lực của tổ chức để thực hiện cácnhiệm vụ

Trách nhiệm được hiểu là nghĩa vụ phải hoàn thành nhiệm vụ và hoàn thành đúngvới yêu cầu của người giao.

1.2 Nội dung phân quyền

1.2.1 sự cần thiết phải phân quyền trong tổ chức

Trong công tác tổ chức bộ máy quản trị của doanh nghiệp có hai tiến trình cơ bản: -Phân chia nhiệm vụ: các nhiệm vụ chủ yếu được chia thành các hoạt động đơn giản đểthuận tiện cho việc sản xuất kinh doanh

-Phối hợp các hoạt động để đảm bảo rằng chúng đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức

Phân quyền là một nghệ thuật hơn là một khoa học Giám đốc hoặc trưởng bộphận trước khi phân quyền cần phải hiểu rất rõ về năng lực cũng như tâm lý và động lựclàm việc của người được phân quyền Phân quyền là hoạt động phân phối trách nhiệmthông qua chức năng của tổ chức và là một trong những quyết định quan trọng nhất trongquản lý Phân quyền và việc ủy nhiệm công việc một cách chính thức để người được traoquyền chịu trách nhiệm những công việc cụ thể Do đó, phân quyền là nhiệm vụ quantrọng và cần thiết bởi các lí do sau:

-Nhà quản trị cơ sở gắn trực tiếp với các tình huống thực tế hơn: Họ phân công cácnhiệm vụ cụ thể cho nhân viên thừa hành và đảm bảo công việc được thực hiện theo kếhoạch đã đề ra, hướng dẫn chỉ đạo các nhân viên thực hiện tốt các hoạt động tác nghiệp,đồng thời giúp các nhà quản trị xử lý kịp thời những tình huống phát sinh trong quá trìnhhoạt động của tổ chức

-Việc trao quyền hạn tương đối lớn sẽ khuyến khích phát triển các nhà quản trị chuyênnghiệp Khả năng thực hiện quyền tự quản nhiều hơn, vì vậy việc thực hiện công việcđược nhanh hơn Hãy lựa chọn nhân viên một cách thận trọng và đúng lúc, sau đó cho họquyền tự do hành động trong một giới hạn phù hợp Nhiều con người, lẽ ra đáng giá mộttrăm đô-la, nhưng mãi mãi chỉ là một cấp dưới đáng giá mười lăm đô-la, chỉ vì khôngđược cung cấp một phạm vi đủ rộng để hoạt động và không được tạo điều kiện để pháttriển Lãnh đạo doanh nghiệp có thể không phát hiện ra khả năng của một nhân viên ngồitại một góc nào đó trong văn phòng, nhưng rất có thể anh ta sẽ “toả sáng” nếu có cơ hộitrổ tài và nếu được trao một phạm vi quyền hạn đủ lớn để sáng tạo

-Đào tao cấp dưới, tạo điều kiện cho họ phát triển, từ đó động viên kích thích họ làmviệc tốt hơn Cụ thể là

+ Kỹ năng tư duy: Trước đây, sự tách bạch giữa năng lực thể chất và năng lực tư duykhiến hiệu quả sản xuất bị hạn chế Tuy nhiên, hiện nay mọi người đã ý thức được tầmquan trọng của sự kết hợp hài hòa hai yếu tố Đó là bước giáo dục tư duy nhận thức chonhân viên đầu tiên

+ Năng lực quản lý: Đội ngũ nhân lực phải là một tập thể hiệu quả, trên nền tảng quản lýkhoa học Quản lý cần bắt nguồn từ việc mỗi cá nhân tổ chức công việc của mình mộtcách hiệu quả nhất Quản lý tốt đảm bảo sự vận hành suôn sẻ của từng khâu sản xuất, là

cơ hội từng cá nhân phát huy tài năng của mình

+Kỹ năng giao tiếp: Tổ chức nào cũng là một xã hội thu nhỏ, nếu không có sự hài hòatrong giao tiếp giữa các thành viên, dù tổ chức có mạnh đến đâu cũng không tránh khỏinhững trở ngại và rắc rối

+Tính chuyên nghiệp, để nhân viên ý thức rõ ở vị trí nào cần tập trung phát huy khả năngnào và ý thức sâu sắc hơn nữa về thái độ làm việc tích cực của mình

-Giảm áp lực về công việc đối với các nhà quản trị cấp trên, tạo điều kiện cho họ tậptrung vào các vấn đề chiến lược quan trọng

*Một số vấn đề có thể nảy sinh khi phân quyền:

-Sự kiểm soát chặt chẽ của người lãnh đạo khiến người thực hiện không thấy thoải mái.Chẳng hạn, một người nắm giữ quyền lực có thể buộc một nhân viên dưới quyền mìnhphải đảm bảo tiến độ công việc chung, bất kể bản thân anh ta có muốn hay không Điều

đó sẽ gây áp lực cho người thực hiện, khiến họ cảm thấy gò bó

-Phạm vi quyền hạn có thể không rõ ràng: Hãy thử tưởng tượng, khi chúng ta có trong taymột bản mô tả công việc mà những khái niệm này không hề rạch ròi, không rành mạch,

rõ ràng, thật khó để cho người làm biết rõ mình phải làm những gì, công việc làm ra sao,làm thể nào để hoàn thành nhiệm vụ và quyền hạn của mỗi nhân viên trong mỗi phòngban là gì? Sẽ không có 1 định hướng, 1 kim chỉ nam tốt cho từng nhân viên, dẫn tới việcđan xem quyền hạn, chức năng cũng như trách nhiệm Sự lộn xộn sẽ xảy ra, gây lãng phítài nguyên và năng suất lao động cũng như hiệu quả công việc sẽ không cao

-Người dưới quyền không đủ năng lực

-Quyền hạn không tương xứng với trách nhiệm: Nếu giao quyền hạn không đủ sẽ khôngthể quy được trách nhiệm, hậu quả là cấp trên phải tự gánh lấy trách nhiệm, hạn chế tínhchủ động sáng tạo của cấp dưới Còn nếu giao quá nhiều quyền hạn sẽ tạo cơ hội cho sựlộng quyền, chuyên quyền vì vậy dễ xảy các vi phạm vô nguyên tắc mà khó xác địnhđược trách nhiệm

1.2.2 Các yêu cầu khi phân quyền

- Rộng rãi với cấp dưới, sẵn sàng cho họ cơ hội để tự khẳng định mình Tuy nhiên sựrộng rãi này không được làm mất sự uy nghiêm của nhà quản trị

- Sẵn sàng giao cho nhà quản trị cấp dưới những quyền hạn nhất định, kể cả quyền ranhững quyết định

Phân phối quyền ra quyết định trong tổ chức để kiểm soát các hoạt động tạo ra giá trị tốtnhất, gọi là phân công theo chiều dọc Quyết định phân bổ con người và nhiệm vụ chocác chức năng và bộ phận để tăng giá trị của họ, đó là các lựa chọn phân công theo chiềungang

- Tin tưởng vào cấp dưới Cốt lõi của vấn đề phân quyền là "Cần phải tin vào nhân viêncủa mình" Người lãnh đạo doanh nghiệp cần phải trao quyền quyết định cho các cấpcàng thấp càng tốt để phát huy tính tự chủ của họ tránh trường hợp trao quyền rồi, vẫnkhông yên tâm, luôn nghi ngờ cấp dưới, thường xuyên can thiệp, ngăn cản việc thực thi,

tự chủ của cấp dưới được trao quyền

- Chấp nhận thất bại của cấp dưới Để khai thác được tối đa nguồn lực chất xám trongdoanh nghiệp, người lãnh đạo cần phải giao quyền tự quyết định giải quyết các vấn đềcho các cấp.Họ phải học cách tự mình gỡ rối và nếm trải cả thành công lẫn thất bại.Vàkhi đó, nhà quản trị cần biết chấp nhận thất bại của người dưới quyền

- Biết cách kiểm tra, theo dõi tình hình thực hiện nhiệm vụ của cấp dưới Cơ cấu tổ chứcgắn con người với nhiệm vụ, vai trò và chỉ rõ cách thức những con người này kết hợp vớinhau Tuy nhiên cơ cấu tổ chức không tự nó hàm chứa cơ chế động viên con người Vìthế cần có kiểm soát, mục đích là để cung cấp cho nhà quản trị một công cụ để hướng

nhân viên làm việc hướng đến mục tiêu của tổ chức, nhận rõ các phản hồi giúp tổ chức vàcác thành viên của nó thực hiện tốt.

1.2.3 Các nguyên tắc khi phân quyền

- Tổ chức bộ máy quản lý gắn với phương hướng, mục đích của hệ thống

Phương hướng, múc đích của hệ thống quy định cách thức tổ chức bộ máy quản lý của

hệ thống Chính nó quy định các bộ phận hợp thành trong tổ chức của hệ thống Chính vìthể tổ chức bộ máy quản lý gắn với mục tiêu và phương hướng hoạt động của hệ thống

Có gắn với mục tiêu và phương hướng thì bộ máy quản lý hoạt động mới hiệu quả

• Chuyên môn hóa và cân đối:

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ may quản lý phải xác định rõ phạm vị, chứcnăng và nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống và phải đảm bảo sự cân đối, loạitrừ những chức năng, nhiệm vụ chồng chéo, trùng lặp, thiếu người chịu tráchnhiệm rõ ràng Mặt khác số lượng các cấp quản lý để phù hợp với thực tế

• Linh hoạt và thích nghi với môi trường:

Theo nguyên tắc này thì tổ chức bộ máy quản lý không được bảo thủ, trì trệ, quanliêu mà luôn phải linh hoạt, thích ứng với những thay đổi hay biến động của cácyếu tố tác động Tuy nhiên cần phải hiểu đúng sự thay đổi ở đây khoong phải làthay đổi toàn bộ mà đó chỉ là những biến đỏi nhỏ trong cơ cấu để thích nghi vớimôi trường mới, để không bị môi trường đào thải Sự linh hoạt ược thể hiện trongviệc thiết kế các bộ phận phù hợp với ít đầu mỗi trung gian, số lượng cấp quản lýphù hợp và đảm bảo cho mỗi bộ phận một mức độ tự do sáng tạo để đạt được hiệuquả cao nhất và phát triển được tài năng của cán bộ, công nhân viên chức trongtừng bộ phận

• Bảo đảm tính hiệu quả quản lý:

Hiệu quả và hiệu lực luôn là mục đích và mục tiêu tiến tới của bất ký tổ chức nào.Mỗi tổ chức luôn đặt ra cho mình những mục tiêu nhất định để đạt tới Vì thế tổchức bộ máy quản lý phải:

Tăng cường sự lãnh đạo tập trung thống nhất ở cấp cao nhất, phát huy đượctính tích cực của các cơ qua quản lý ở các cấp, khiến cho họ tận tâm tận lực vớicông việc và phối hợp chặt chẽ với nhau trong công việc.

Gắn các cấp quản lý thành một dây xích Trách nhiệm, quyenf hạn giữa các bộphận, các cấp rõ ràng, gắn bó với nhau Mỗi cấp chỉ có một người ra lệnh, tránhmâu thuẫn và làm tổn hao công sức và phải tăng cường sự hợp tác trong doanhnghiệp

Gọn nhẹ, phải có định biên rõ ràng, tổ chức công việc và biện pháp kiểm tra

• Tính hệ thống:

Tính hệ thống được thể hiện ở:

Tính tập hợp: Cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp do nhiều yếu tố khác nhaunhư nhân lực, vật lực, thông tin… hợp thành

Tính liên hệ: Các yếu tố tạo nên tập hợp đó luôn có mối liên hệ với nhau Trong

tổ chức, các yếu tố luôn tác động qua lại, bổ cung cho nhau trong một chính thểthống nhất Yếu tố này chịu sự chi phối của các yếu tố khác và ngược lại

Tính mục đích: Mọi tổ chức đều có một mục đích nhất định, roc ràng Mục đíchcủa tổ chức là cái mọi người trong tổ chức đều cố gắng để đạt tới Tuy nhiên tùytừng tổ chức khác nhau mà mục đích cũng khác nhau, nhưng mọi tổ chức thì mụcđích hoạt động luôn được xác định một cách rõ ràng

Tính thích ứng với môi trường: Mọi tổ chức luôn chịu sự tác động của hai môitrường là môi trường bên trong và bên ngoài Trong đó môi trường bên ngoài hìnhthành nên môi trường bên trong của doanh nghiệp, tác động lên môi trường bêntrong và ảnh hưởng gián tiếp đến doanh nghiệp Song doanh nghiệp chỉ có thể tácđộng đến môi trường bên trong mà không thể (hoặc chỉ ít) tác động làm biến đổimôi trường bên ngoài, mà nó chỉ thay đổi cho thích ứng với trước những thay đổicủa môi trường bên ngoài, từ đó điều chỉnh và tác động đến môi trường bên trong

1.2.4 Quá trình phân quyền

Bước 1: Xác định mục tiêu phân quyền

Các mục tiêu chính của phân quyền trong doanh nghiệp:

- Cho phép nhà quản trị cấp cao dành nhiều thời gian hơn cho các quyết định mang tínhchiến lược Các nhà quản trị cấp cao giao quyền hạn cho nhà quản trị trung gian, và cácnhà quản trị cơ sở, họ giảm được sự quá tải của thông tin, tập trung vào các quyết địnhchiến lược, do đó nâng cao hơn hiệu quả các quyết định của họ

- Tăng tính linh hoạt và thích ứng với các điều kiện địa phương của cơ cấu tổ chức Phânquyền sẽ nâng cao trách nhiệm của nhà quản trị cấp thấp hơn, nhà quản trị khu vực, cho

họ được quyền quyết định một cách tức thời, nhanh chóng

- Giảm chi phí quản lý Khi các nhà quản trị cấp thấp hơn được giao quyền ra các quyếtđịnh quan trọng sẽ có ít nhà quản trị giám sát họ và nói với họ phải làm gì Ít nhà quản trịhơn kéo theo giảm chi phí quản lý Như vậy phân quyền giúp nhà quản trị giảm nhẹ đượccông việc phải làm để tập trung vào những khâu then chốt, vừa kích thích tính tự chủ,sáng tạo và tinh thần trách nhiệm cấp dưới qua đó hoàn thành công việc trong phạm vichức trách tốt hơn

Bước 2: Tiến hành giao nhiệm vụ.Nhà quản trị tiến hành phân quyền chính là trao quyềncho người khác để họ thay mình thực hiện (giải quyết) các nhiệm vụ Do vậy khi giaoquyền phải gắn với trách nhiệm và nghĩa vụ tương ứng

Bước 3: Tiến hành giao quyền hạn cho người được giao nhiệm vụ Mỗi nhà quản trị trong

hệ thống tổ chức đều có quyền, trách nhiệm theo quy định và chỉ được sử dụng quyềnhạn trong phạm vi chức trách của mình Sử dụng quyền lực phải tránh xu hướng lạmdụng hay né tránh quyền lực đều có thể hậu quả

xấu

Bước 4: Tiến hành kiểm tra theo dõi việc thưc hiện nhiệm vụ Khi phân quyền cần tránhhai xu hướng: thứ nhất là tập trung quá nhiều vào cấp trên, dẫn đến mệt mỏi, công việckhông chạy, hiệu quả thấp, và thứ hai là thiếu sự kiểm soát Nhà quản trị sẽ phải giám sátviệc thực hiện nhiệm vụ của người được giao quyền để đánh giá các hoạt động xem nó cóđược thực hiện một cách hiệu lực và hiệu quả hay không Nhờ đó thực hiện hành độngsửa chữa để cải tiến sự thực hiện nếu nó không thực sự hữu hiệu

Như vậy, giữa phân quyền với tầm hạn quản trị có mối quan hệ mật thiết vớinhau.Việc phân quyền như thế nào còn phụ thuộc tầm hạn quản trị của nhà quản trị rộng

hay hẹp.Tầm hạn quản trị rộng chỉ thuận lợi khi nhà quản trị có đầy đủ năng lực, khi cấpdưới có trình độ làm việc khá, cũng như khi công việc của cấp dưới ổn định, có kế hoạch,

ít thay đổi.Trong trường hợp này, cấp dưới được cấp trên ủy quyền khá nhiều.Ngoài ra,khi kỹ thuật thông tin hiện đại cũng giúp cho việc mở rộng tầm hạn quản trị mà nhà quảntrị vẫn có thể thông đạt và kiểm soát hữu hiệu các thuộc cấp Ngược lại, nếu năng lực nhàquản trị hạn chế, trình độ cấp dưới cũng không cao, hoặc khi công việc của cấp dướithường xuyên thay đổi, công việc không có kế hoạch thì tầm hạn quản trị hẹp lại thíchhợp hơn

- Mỗi nhà quản trị phải quản lý trực tiếp một số ít bộ phận hay cá nhân dưới quyền

- Tổ chức có nhiều tầng nấc trung gian

*Các yếu tố xác định tầm hạn quản trị:

- Năng lực nhà quản trị

- Trình độ cấp dưới

- Tính chất kế hoạch của công việc

- Mức độ ủy quyền của cấp trên cho cấp dưới

- Mức độ ổn định của công việc

- Kỹ thuật và phương tiện truyền đạt thông tin

1.3 Các yếu tố ảnh hưởng đến phân quyền

- Chiến lược của tổ chức

Công tác phân quyền phải phù hợp với chiến lược của tổ chức thì mới mang lạihiệu quả cao Một tổ chức nhỏ chỉ hoạch định chiến lược ngắn hạn trong khi cơ cấu tổchức lại quá cồng kềnh sẽ dẫn đến lãng phí và ngược lại một cơ cấu tổ chức nhỏ luônphải thực hiện những chiến lược lớn tầm vĩ mô thì sẽ không đạt được hiệu quả cao, thậmchí là sự quá tải dẫn đến năng suất và hiệu quả thực hiện công việc thấp Cả hai trườnghợp trên đều không hiệu quả Mặt khác cơ cấu và chiến lược cần phải thích ứng nhanhvới các yếu tố môi trường bên ngoài Một tổ chức có chiến lược phát triển ra khu vực vàquốc tế sẽ khác một tổ chức chỉ có chiến lược kinh doanh ở trong nước

- Quy mô của tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức

Quy mô và độ phức tạp trong hoạt ddoognj của toor chức có ảnh hưởng lớn tớicông tác phân quyền Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức tạpthường có mức độ chuyên môn hóa, tiêu chuẩn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng lại íttập trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện các hoạt động không quá phức tạp

- Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực

Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động tới công tác phân quyền Các cán bộquản lý theo phương pháp truyền thống thường thích sử dụng những hình thức tổ chứcđiển hình như tổ chức theo chức năng với hệ thoongs thức bậc Họ ít khi vận dụng cáchình thức tổ chức ma trận hay mạng lưới đồng thời họ muốn tập trung quyền lực vào họ

Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần xem xét đến đội ngũ công nhân viên.Nhân lực có trình độ, kỹ năng cao thường hướng tới các mô hình quản lý mở Các nhânviên cấp thấp và các công nhân có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổđội, bộ phận được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức nawg, vì các mô hình như vậy

có sự phân định rõ ràng hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có chuyên môntương đồng

- Môi trường

Những tính chất của môi trường như tính tích cự, tính phức tạp và mức độ thay đổiảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức Trong điều kiện môi trường phong phú về nguồn lực, đồngnhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ học, trong đó việc ra quyết địnhmang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lạihiệu quả cạo Ngược lại những tổ chức muốn thành công trong điềukiện môi trường khanhiếm nguồn lực, đa dạng, phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu

tổ chức với các mối liên hệ hữu cơ

- Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp:

Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng không nhỏ tới

sự hình thành cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp Đối với những doanh nghiệp có quy môsản xuát lớn thì cơ cấu tổ chức bộ máy đòi hỏi sự chặt chẽ và có tình thống nhất cao giữacác bộ phận Ngược lại với những doanh nghiệp có quy mô và nhiệm vụ kinh doanh cừa

và nhỏ thì yêu cầu mứ độ phức tạp của cơ cấu là không cần cao

- Địa bạn hoạt động của doanh nghiệp:

Đối với mỗi doanh nghiệp thì địa bàn hoạt động kinh doanh là rất quan trọng đốivới sự tồn tại của doanh nghiệp, nó cũng ảnh hưởng tới quy moo của cơ cấu tổ chức trongdoanh nghiệp, nó cũng ảnh hưởng tới quy mô của cơ cấu tổ chức trong doanh nghiệp Khi

có địa bàn hoạt động rộng thì cơ cấu của tổ chức phải lớn, các bộ phận cần có sự kết hợphài hòa hơn Đối với mỗi tổ chức có địa bàn hẹp thì quy mô của cơ cấu tổ chức không cầnlớn và mức độ phức tạp của cơ cấu tổ chức đòi hỏi không cao

- Quá trình thiết kế tổ chức bộ máy quản lý:

Thiết kế tổ chức là quá trình lựa chọn và triển khai một cơ cấu tổ chức cho phùhợp với chiến lược và những điều kiện môi trường của tổ chức Đó là quá trình liên tục vìchiến lược có thể thay đổi, môi trường có thể thay đổi và các hoạt động của tổ chứckhông phải bao giờ cũng đem lại kết quả và hiệu quả như mong muốn Dù là hình thànhmột cơ cấu mới, hoàn thiện hay đổi mới cơ cấu hiện tại, các nhà quản trị cũng cần thựchiện các bước sau:

+) Bước 1: Nghiên cức các yếu tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức

Phân tích các mục tiêu chiến lược Phân tích chức năng hoạt động Phân tích công việc

Trên cơ sở phân tích chiến lược và các yếu tố bên trong cũng như bên ngoài có ảnh

hưởng tới cơ cấu tổ chức, sẽ xác định những đặc trưng cơ bản nhất ủa cơ cấu với những

câu hỏi cần trả lời:

_ Những nhiệm vụ phức tạp sẽ được phân chia thành các công việc riêng biệt đến mức

độ nào?

_Sẽ sử dụng mô hình nào để hợp nhóm công việc các bộ phận của cơ cấu?

_Sẽ sử dụng mô hình nào đẻ phan chia quyền hạn trong tổ chức?

_Sẽ lực chọn tầm quản lý là bao nhiêu?

_Thẩm quyền ra cá quyết định nằm ở đâu?

_ Sẽ sử dụng cơ chế phối hợp nào?

Những quyết định mang tính nguyên tắc trên sẽ cho phép xác định mô hình tổng quát

của cơ cấu Đó là cơ sở để xây dựng cơ cấu cụ thể cho tổ chức

+) Bước 2: Chuyên môn hóa (hay phân chia công việc )

Kết quả của giai đoạn này là danh mục các chức năng, nhiệm vụ, công việc cần thiết để

thực hiện mục tiêu chiến lược

Sơ đồ 1: Lôgic của quá trình thiết kế cơ cấu tổ chức

Tại giai đoạn này cần đặt ra những câu hỏi cơ bản sau:

• Để thực hiện mục tiêu của tổ chức cần tiến hành những nhóm hoạt động (chức

năng) mang tính độc lập tương đối nào? Các chức năng đó có mối quan hệ với

nhau như thế nào?

• Mỗi chức năng bao gồm những nhiệm vụ nào? Các nhiệm vụ đó có mối quan

hệ với nhau như thể nào?

• Để thực hiện mỗi nhiệm vụn vần tiến hành công việc nào? Các công việc đó có

mối quan hệ với nhau như thế nào?

• Mỗi công việc được tiến hành ớ đâu?

• Thời gian tiến hành mỗi cồn việc trong một chu kỳ hoạt động

• Những phẩm chất và năng lực cần thiết để tiến hành công việc

+) Bước 3: Xây dựng các bộ phận và phân hệ của cơ cấu

Trên cơ sở các quyết định mang tính nguyên tắc về tiêu chí hợp nhóm các hoạt động,các mối quan hệ quyền hạn, tầm quản lý và mức độ phân quyền, trong giai đoạn này cầntiến hành những công việc cơ bản sau:

• Bộ phận hoa các công việc: Hợp nhóm các công việc có mối quan hệ gầngũi theo cách hợp lý nhất để tạo nên các bộ phận

• Giao quyền han: Xác định ai có quyền quyết định cho ai và ai sẽ phải báocáo cho ai trong tổ chức Giao quền hạn cần thiết cho những người đứng đầucác nhóm để tiến hành quản lý các hoạt động

• Phối hợp: Xây dựng cơ chế phối hợp của các bộ phận và cơ chế giám sát kếtquả của sự phân phối đó Cụ thể hóa các công cụ phối hợp sẽ được sử dụng

+) Bước 4: Thể chế hóa cơ cấu tổ chức

Cho dù cơ cấu tổ chức có được xây dựng tốt đến đâu cũng cần được thể chế hóamột cách rõ ràng để mọi người có thể hiểu và lmf cho nó có thể trở nên có hiệu lực Cáccông cụ như sơ đồ tổ chức, mô tả vị trí công tác và sơ đồ gaio quyền quyết định thườngđược sử dụng để thực hiện mục tiêu trên

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG PHÂN QUYỀN CỦA CÔNG TY COCA COLA

2.1 Khái quát chung về doanh nghiệp.

Coca-Cola là công ty sản xuất nước giải khát có gas số 1 trên thế giới Ngày naytên nước giải khát Coca-Cola gần như được coi là một biểu tượng của nước Mỹ, khôngchỉ ở Mỹ mà ở gần 200 nước trên thế giới Công ty phấn đấu làm tươi mới thị trường, làmphong phú nơi làm việc, bảo vệ môi trường và củng cố truyền thống công chúng

Trên thế giới Coca-Cola hoạt động trên 5 vùng lãnh thổ: Bắc Mỹ, Mỹ Latinh,Châu Âu, Châu Á, Trung Đông và Châu Phi