blue ocean strategy chiến lược đại dương xanh

Các nguyên tắc để hình thành và thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh Có 6 nguyên tắc dẫn đến việc hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh thành công, trong đó: - 4 n

A Lý thuyết

I Khái niệm đại dương xanh

Đại dương đỏ: Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn

tại Đây là khoảng thị trường đã được xác lập Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp nhận những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng Tại đây, các công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn hơn Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thông thường và sự cạnh tranh gay gắtkhiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn

Đại dương xanh: đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường

chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi vẫn chưa được thiết lập

4 Thực hiện sự đánh đổi giữa

việc tạo ra giá trị mới và giảm

giá thành

Phá vỡ sự đánh đổi này

5 Điều chỉnh toàn bộ hoạt động

của công ty theo chiến lược đã

lựa chọn: chiến lược khác biệt

hóa (tạo ra giá trị mới) hoặc

chiến lược chi phí thấp

Điều chỉnh hoạt động của công ty

nhằm theo đuổi cả 2 chiến lược: khác

biệt hóa và chi phí thấp

II Các nguyên tắc để hình thành và thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh

Có 6 nguyên tắc dẫn đến việc hình thành và thực hiện chiến lược đại dương

xanh thành công, trong đó:

- 4 nguyên tắc: tạo dựng thành công chiến lược đại dương xanh,

- Xác lập lại ranh giới thị trường

- Tập trung vào bức tranh tổng thể thay vì những số liệu

- Vượt ra khỏi những nhu cầu hiện tại

- Vượt ra ngoài những nhu cầu hiện tại

- 2 nguyên tắc: thực hiện chiến lược đại dương xanh hiệu quả.

- Vượt qua những rào cản chính về mặt tổ chức

- Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược

Nguyên tắc 1: Xác lập lại ranh giới thị trường

Nguyên tắc này giúp các doanh nghiệp giảm thiểu rủi ro trong việc tìm kiếm

những đại dương xanh bằng cách chỉ ra 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại những ranh giới thị trường (được gọi là khuôn khổ 6 đường lối) 6 cách tiếp cận

cơ bản đó là: xác định ngành sản phẩm thay thế, định hướng theo 1 nhóm chiến lược (những công ty theo đuổi cùng một chiến lược kinh doanh), đáp ứng nhu cầu của nhóm khách hàng khác nhau, chú trọng đến sản phẩm và dịch vụ bổ sung, chú trọng về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua, định hướng theo thời gian.

Từ cạnh tranh đối đầu đến việc hình thành đại dương xanh

Cạnh tranh đối đầu Hình thành đại dương

xanhNgành Tập tung vào các đối thủ

trong ngành

→ Định hướng về các ngành sản phẩm thay thếNhóm chiến

lược

Tập trung vào vị thế cạnh tranh trong nhóm chiến lược

→ Định hướng đồng thời theo các nhóm chiến lược trong ngành

Nhóm người

mua

Tập trung vào phục vụ nhóm người mua tốt hơn

→ Xác định lại nhóm ngườimua của ngành

→ Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung

→ Cân nhắc lại định hướngchức năng cảm xúc của ngành

Thời gian Tập trung vào việc thích ứng

mỗi khi xu thế bên ngoài xuất hiện

→ Tham gia vào việc hình thành xu thế bên ngoài vào mọi thời điểm

Nguyên tắc 2: Tập trung vào bức tranh tổng thể chứ không tập trung vào các con số

Nguyên tắc này giúp giảm bớt rủi ro về hoạch định là phải đầu tư quá nhiều

nỗ lực và thời gian, để rồi cuối cùng chỉ đưa ra được những bước đi mang tính chiến thuật trong đại dương đỏ

Một bản kế hoạch thông thường thường được tập trung vào những phân tích chi tiết thị trường, đối thủ cạnh tranh cùng những giải pháp tài chính và các con số, biểu đồ Kết quả là các nhà quản lý thường chỉ tập trung vào bảng biểu số liệu mà không nhìn ra bên ngoài để phác thảo một định hướng rõ ràng về cách thoát khỏi cạnh tranh Ngược lại, khi tập trung vào một bức tranh tổng thể, việc phác thảo sơ

đồ chiến lược không chỉ giúp các công ty hình dung ra vị thế chiến lược hiện tại của

họ trên thị trường mà còn giúp họ vạch ra chiến lược trong tương lai

Một chiến lược có khả năng mở ra đại dương xanh cần có 3 yếu tố chính: sự tập trung, sự khác biệt và khẩu hiệu có tính thuyết phục Việc hình thành 1 chiến lược như vậy, cần tuân theo 4 bước:

6 con đường dẫn tới đại dương xanh

- Quan sát lợi thế đặc biệt của những sản phẩm

và dịch vụ thay thế

- Tìm ra các yếu tố cần loại bỏ,hình thành hoặc thay đổi

- Phác thảo sơ

đồ chiến lược

"tương lai" dựa trên những gì thu được từ việc khảo sát

- Nhận phản hồi về những chiếnlược khác nhau từ phía khách hàng của bạn, khách hàng của đối thủ cạnh tranh và cả những người không sử dụng sảnphẩm dịch vụ trong ngành

- Sử dụng những phản hồi đó

để xây dựng chiến lược tốt nhất cho tương lai

- Trình bày bản

mô tả chiến lược trước và sau trên cùng một trang để

dễ sàng so sánh

- Chỉ ủng hộ những dự án và quyết định hành động đưa công ty tới gần hơn với quá trình thực hiệnchiến lược mới

Nguyên tắc 3: Vượt ra ngoài nhu cầu hiện tại – tối đa hóa quy mô của đại dương xanh -> giảm rủi ro về quy mô

Nguyên tắc này chỉ ra các công ty phải thực hiện quá trình đảo ngược: thay vìtập trung vào khách hàng, họ cần quan tâm tới những người chưa mua hàng Đểvượt ra ngoài nhu cầu hiện tại, hãy nghĩ đến những người chưa phải là khách hàngtrước khi nghĩ đến khách hàng hiện tại, nghĩ tới điểm tương đồng trước khi nghĩ tới

sự khác biệt, nghĩ tới hướng mở rộng hơn là phân nhỏ các phân đoạn thị trường Nhờ

đó tối đa hóa quy mô của đại dương xanh, giảm rủi ro về quy mô

Nguyên tắc 4: Thực hiện đúng trình tự chiến lược -> giảm rủi ro về mô hình

Trình tự của đại dương xanh: tính hữu dụng của sản phẩm, giá cả, chi phí và

sự chấp nhận của khách hàng Tính hữu dụng của sản phẩm là những đặc tính khácbiệt hấp dẫn khách hàng Mức giá chiến lược hợp lý để hấp dẫn khách hàng Chi phíphải hợp lý để đạt được lợi nhuận những trở ngại về sự chấp nhận: phải hiểu đượcđâu là trở ngại khi triển khai ý tưởng

Nguyên tắc 5: vượt qua trở ngại về tổ chức -> giảm rủi ro về tổ chức

Có 4 khó khăn chính: vấn đề nhận thức, vấn đê nguồn lực bị giới hạn, vấn đềthúc đẩy nhân viên chủ chốt, vấn đề tổ chức Vì vậy cần lãnh đạo có trọngđiểm(TPL) Việc lãnh đạo có trọng điểm sẽ giúp bạn nhanh chóng vượt qua nhữngkhó khăn kể trên với chi phí thấp và giành được sự hỗ trợ của các nhân viên trongquá trình thực hiện để tạo được thay đổi đột phá khỏi tình trạng khó khăn hiện tại.Nguyên tắc 6: Xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược -> giảm rủi ro về quản lý

Cần có quy trình hợp lý để xây dựng lòng tin và sự cam kết, sự tự nguyện của nhân viên Chiến lược đại dương xanh đòi hỏi có sự thay đổi thực sự trong nội bộ nên các doanh nghiệp phải vượt qua được những ngờ vực thông thường của nhân viên về lợi ích của việc thực hiện chiến lược này

3 nguyên tắc E của một quy trình hợp lý: Engagement – liên quan, explanation – giải thích, clarity of expection – xác định rõ các kỳ vọng Trong đó, liên quan tức là mọi cá nhân đưa ra ý kiến và phản bác ý kiến của người khác Giải thích tức là ban lãnh đạo làm cho mọi người có liên quan hiểu được lý do đưa ra những quyết định cuối cùng Xác định rõ ràng các kỳ vọng đòi hỏi bộ phận lãnh đạo phải minh bạch hoá những quy tắc của chiến lược

Kết hợp với nhau, 3 yếu tố này sẽ giúp chúng ta đưa ra được kết quả cuối cùng của quy trình hợp lý Điều này vô cùng quan trọng vì không thế thiếu một trong 3 yếu tố này để đưa ra được đánh giá cuối cùng

III Các công cụ được sử dụng trong bài thuyết trình

1 Sơ đồ chiến lược

Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả Sơ đồ này được

thể hiện dưới dạng biểu đồ đường với trục hoành là các yếu tố cạnh tranh trong

ngành, còn trục tung biểu thị mức độ giá trị mà doanh nghiệp mang lại cho khách

hàng Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc công ty mang đến cho người mua

nhiều giá trị hơn, do đó phải đầu tư nhiều hơn vào yếu tố đó Riêng về giá, vị trí

cao hơn thể hiện giá bán cao hơn Giờ chúng ta nối tất cả các điểm với nhau để có đường mô tả chiến lược của công ty, hay còn gọi là đường giá trị

Vai trò: Sơ đồ chiến lược tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng

thị trường đã xác lập, từ đó giúp doanh nghiệp nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm, dịch vụ, cũng nhưkhách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh

2 Khuôn khổ bốn hành động

Khuôn khổ 4 hành động là việc trả lời 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành:

Câu hỏi 1: Trong các ngành kinh doanh, có một số yếu tốt thường được coi là tất

yếu mặc dù chúng không còn mang lại giá trị hoặc thậm chí làm giảm giá trị, hoặc

Đườ

ng giá trị mới

Giảm bớt

Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

Gia tăng

Những yếu tố nào nên tăng lên mức cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành?

đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các công ty do quá tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên không hành động, thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó.

Câu hỏi 2: Xác định liệu công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh

nghiệp cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua hay không? Nếu đúng như vậy,thì doanh nghiệp đó đã phục vụ khách hàng quá mức họ mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà không thu lại được gì

Như vậy, việc trả lời hai câu hỏi đầu tiên (về loại bỏ và giảm bớt) sẽ giúp doanh nghiệp hiểu được cách thức giảm cơ cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh

Ngược lại, việc trả lời hai câu hỏi sau giúp doanh nghiệp tìm hiểu cách làm tăng giá trị cho người mua và tạo ra nhu cầu mới

Câu hỏi 3: thúc đẩy doanh nghiệp nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh

doanh của bạn đang ép khách hàng phải thoả hiệp

Câu hỏi 4: giúp doanh nghiệp nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra

nhu cầu mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành

3 Mô hình mạng loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành

Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những đại dương xanh Đó là một công

cụ phân tích bố trợ cho khuôn khổ 4 hành động mang tên Mô hình mạng: loại bỏ

- cắt giảm - gia tăng - hình thành Mô hình mạng này thúc đẩy các công ty không chỉ

đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động mà còn đề ra biện pháp giải quyết

4 vấn đề đó, nhằm tạo ra đường giá trị mới.

Loại bỏ -

-Gia tăng -

-Cắt giảm

-

-Hình thành

-

-Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ và cắt

giảm cũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích:

- Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp để

phá vỡ sự đánh đổi giữa tăng giá trị và giảm chi phí

- Cảnh báo các công ty chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, làm tăng cơ

cấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá thừa so vớiyêu cầu của khách hàng, một tình trạng phổ biến ở nhiều công ty

- Công cụ này rất dễ hiểu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ việc ứng dụng

mạng lưới này hứa hẹn thành công ở mức cao

- Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không dễ dàng nên nó tạo

điều kiện cho các công ty xem xét kỹ càng mọi yếu tố cạnh tranh trong

ngành, giúp họ phát hiện ra một loạt những giả định ngầm được chấp nhận một

cách vô thức trong quá trình cạnh tranh

B Phân tích một số ví dụ điển hình

I Chuỗi ô tô

1 MODEL T – FORD 1908

Hoàn cảnh:

Trước khi Model T ra đời, hơn 500 nhà sản xuất xe hơi ở Mỹ tập trung chế tạo

những chiếc ô tô sang trọng, thiết kế theo yêu cầu khách hàng và hướng tới nhữngngười có nhiều tiền

Ngành công nghiệp xe hơi lúc đó rất nhỏ hẹp và không hấp dẫn Những chiếc

xe hơi thời kỳ đó là một loại sản phẩm mới xa xỉ Những chiếc xe thời kỳ này khôngbền và đắt đỏ, tốn khoảng 1.500 đô la (gấp đôi thu nhập trung bình hàng năm củamột gia đình) Và những chiếc xe này rất ít phổ biến

Tính năng của Model T – “chiếc xe đa chức năng và được chế tạo từ những

vật liệu tốt nhất” – Henry Ford

Model-T là một mẫu xe khác hẳn: Xe không quá tiện nghi, trông không mấybắt mắt, tốc độ không cao Màu xe chủ yếu là màu đen bởi sơn đen lúc đó là thứ sơn

xe hơi Mẫu xe Model-T được sửa chữa cả trong những điều kiện gia đình, với nhữngdụng cụ bình thường Như vậy, Model-T đã đánh trúng vào tâm lý khách hàng muốn

có một chiếc xe đơn giản, dễ dàng sửa chữa

Tại Mỹ khi đó mẫu xe Model-T được bán với giá 850 USD (nếu trả thêm 500USD nữa có thể nhận được thêm kính phía trước và máy đo tốc độ) Để so sánh cầnbiết rằng, tuyệt đại đa số ôtô ở Mỹ lúc đó được bán với giá hơn 1.500 USD Khi đó

người dân không còn ác cảm với những chiếc xe oto nữa và Model T là sự lựa chọn

số 1 của họ

Mẫu xe Model-T còn có hàng loạt những ưu điểm khác: bộ truyền dẫn hoàn

hảo nhấtthời đó, khả năng di chuyển trên đường gập ghềnh cao, bộ giảm xóc tốt

Ford cũng là người nhìn thấy trước việc dòng xe đi ngược chiều có thể gây nguy

hiểm cho lái xe nên đã là người đầu tiên chuyển tay lái sang bên trái chứ không phải

ở giữa như trước

Model-T có thể chạy bằng xăng và cả bằng cồn Ngoài ra, Ford cũng là người đầu

tiên sử dụng hợp chất thép - vanađium, giúp cho xe hơi trở nên tin cậy và lâu bền

Giá thành rẻHướng tới tầnglớp bình dân

Chi tiết máyđơn giản, gọn nhẹ,

dễ thay thế và sửachữa

Khả năng dichuyển trên địahình gồ ghề

Tay lái nằm ởbên trái

Giá rẻ

Cách thức thực hiện

Sử dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt.Chỉ sử dụng một mày sơn,chi tiết đơn giản, dễ dàng sửa chữa thay thế trong điều kiện gia đình

Tạo ra thị trường mới

Khách hàng là tầng lớp bình dânTrở thành phương tiện vận chuyển chính trên toàn nước Mỹ với thị phần 61% vào năm 1923

Giảm chi phí sản xuất Model T

- chuẩn hoá ở mức độ cao những chiếc xe hơi

- cung cấp hạn chế số lượng nhưng cũng cung cấp những phụ từng dễ dàngthay thế

- áp dụng dây chuyền sản xuất hàng loạt, dây chuyền này đã thay thế cáccông nhân lành nghề bằng những người lao động thông thường, khônglành nghề, những người này có thể thực hiện từng công đoạn nhỏ nhanhhơn và hiệu quả hơn

- dây chuyền lắp ráp mang tính cách mạng có thể

Kết quả:

• cắt giảm thời gian chế tạo một chiếc Model T từ 21ngày xuống còn 4 ngày và giảm thời lượng lao động xuống còn 60% thời lượng trướckia Năm 1913, cứ ba phút thì có một xe hơi mới rời khỏi dây chuyền của Nhà máyFord - mỗi một chiếc xe được lắp ráp trong khoảng thời gian kỷ lục: 1h33’

Năm 1908, Ford mới chỉ sản xuất 309 xe Model-T Năm 1913 là 189 nghìnchiếc (một nửa sản lượng xe hơi ở Mỹ)

• Năm 1916 là 600 nghìn chiếc -> giảm giá xe xuống chỉcòn 260 USD một chiếc (tương đương với 3,4 nghìn USD thời hiện đại) Giá rẻ lạicàng làm tăng nhu cầu xe Ford (năm 1914, một công nhân lành nghề ở Mỹ kiếmđược khoảng 80 USD một tháng) Và Ford quyết định tiếp tục sản xuất mẫu xeModel-T tới năm 1927 - tổng số khoảng hơn 15 triệu xe hơi mẫu này được bán ra thịtrường

Các chuyên gia cho rằng, Model-T là phi vụ làm ăn thành công nhất trong lịch

sử công nghiệp hiện đại, dẫu rằng nhiều mẫu xe đồng thời với Model-T được trang bị

mô hình đẹp hơn và cơ sở kỹ thuật tốt hơn nhiều Năm 1919, cứ 10 xe hơi chạy trênthế giới thì có 9 xe là mẫu Model-T

2 GENERAL MOTORS

+ Đưa ra những sản phẩm mà người tiêu dùng muốn mua nó

+ Đáp ứng được những vấn đề kinh tế cơ bản Trong môi trường cạnh tranh ngàynay với sự khó khăn trong việc tạo ra lãi ròng-thành công chỉ đến với việc bánnhững sản phẩm với giá cả mà khách hàng có thể chấp nhận được và giữ cho chi phísản xuất thấp

+ Tiếp tục cải tiến những sản phẩm tiết kiệm nhiên liệu và bảo vệ môi trường

Lịch sử hình thành và phát triển

Thành lập ngày 16/9/1908 bởi William Durant, General Motors ban đầu làcông ty cổ phần mẹ của Buick Thời gian còn lại của năm chứng kiến việc công tynày làm chủ Oldsmobile, sau đó là sở hữu Cadillac, Oakland và Elmore ngay trongnăm tiếp theo Chevrolet trở thành một phần của tập đoàn năm 1918 và đến năm

1920 General Motors đã làm chủ hơn 30 công ty khác nhau

Doanh số bán hàng của General Motors cho năm tài chính trọn vẹn đầu tiêncủa công ty kết thúc vào ngày 31/12/1909 với tổng số xe con và xe tải bán được là25.000 chiếc, chiếm 19% tổng doanh số của cả nước Mĩ Mạng lưới bán hàng thuđược tổng cộng 29.030.000$ và tổng số nhân viên trong thời gian sản xuất đỉnhđiểm là hơn 14.000 nguời hầu hết ở Michigan Năm 1995, doanh số xe con và xe tảicủa GM trên toàn thế giới đạt 8,3 triệu chiếc, với tổng thu nhập 6,9 tỉ USD và tổng

số nhân viên trong mạng lưới toàn cầu của công ty là 714.000 người

41 quốc gia ngoài Bắc Mĩ có sự hiện diện của các chi nhánh của GM, doanh sốcủa hãng chiếm khoảng 17% tổng số xe bán ra trên toàn thế giới Số xe sản xuất từcác cơ sở ngoài Bắc Mĩ chiếm 1/3 tổng doanh số của toàn bộ tập đoàn Và sản phẩmcủa GM (tất cả các chủng loại) được bán trên 170 quốc gia trên toàn thế giới

Chiến lược đại dương xanh của GM

Từ vai trò 1 nhà cung cấp nhỏ cho GM, Alfred Sloan chính thức lên nhận chứcchủ tịch tập đoàn GM vào năm 1923, sau đó đã ngay lập tức đưa tập đoàn này vượtqua Ford trở thành hãng xe lớn nhất nước Mỹ, và liên tục duy trì thành tích cho đến

hiện nay Để làm được điều đó,Sloan và GM đã xây dựng cho mình một đường đichiến lược, từ đó hình thành đại dương xanh cho mình, trên cơ sở phân tích mô hình:khôn khổ 4 hành động - một công cụ phân tích cơ bản thường được các doanhnghiệp sử dụng dựa trên yêu cầu cơ bản là tạo ra các yếu tố giá trị cho người muakhi xây dựng đường giá trị

Trong thời điểm 1923 trở về trước, Ford đã tạo ra một đại dương xanh chomình và đang thống lĩnh thị trường với dòng xe Model T, một dạng xe đa chức năngvới chỉ 1 màu và 1 mẫu duy nhất,giá thành chỉ khoảng 400$, phù hợp với phần lớnthu nhập của các gia đình ở Mỹ bấy giờ

Thực tế là năm 1924, thu nhập trung bình của 1 hộ gia đình ở Mỹ ngày càngtăng lên do chính sách mở cửa tín dụng của ngân hàng TW Mỹ Đối lập với chiếnlược sản xuất loại xe một kiểu dáng, một màu sắc, đa chức năngcủa Ford, GM tung

ra thị trường “một chiếc ô tô cho mọi ví tiền và mọi mục đích sử dụng” Đó là chiếnlược do Sloan đưa ra để thu hút những khía cạnh về cảm xúc trong nhu cầu của thịtrường đại chúng ở Mỹ, thị trường mà Sloan gọi là “tầng lớp đại chúng”.Trong khiFord đang mắc kẹt với khái niệm xe hơi – “phương tiện vận chuyển phi mã” đa chứcnăng thi GM sản xuất loại xe hơi thoải mái, thuận tiện và thời trang GM đưa ranhiều kiểu xe, hàng năm lại có thêm những kiểu dáng và màu sắc mới.” Mẫu xehàng năm” tạo ra nhu cầu mới bởi vì người mua bắt đầu sẵn sàng trả nhiều tiền hơn

để đổi lấy sự thoải mái và thời trang Các loại xe hàng năm ra đời cũng làm hìnhthành nên thị trường xe đã qua sử dụng, mang lại nguồn thu không nhỏ cho hãngnày với việc mua lại xe cũ của khách hàng trung thành và bán lại trên thị trườngsau khi đã sửa chữa và trùng tu

Như vậy với thị trường ô tô,GM đã nhận ra những yếu tố cần loại bỏ như sựđơn điệu về kiểu dáng và màu sắc, những yếu tố của mô hình chuẩn hoá hàng loạt,

GM đồng thời cũng cắt giảm những công nhân không lành nghề và thay thế vào đó

là những công nhân tay nghề cao và đã được qua đào tạo,hoặc mở lớp đào tạo khimới tuyển thêm nhân công.với việc đánh vào nhu cầu của dân cư là thời trang và sựthuận tiện, những dòng xe của GM đưa ra rất đa dạng về hình thức, kiểu dáng vàmàu sắc, có thể phù hợp với nhiều mục đích sử dụng khác nhau, khai thác vào khíacạnh còn thiếu của thị trường đó là nhu cầu thời trang, thẩm mỹ và sự thuận tiện

Từ đó, nhu cầu đối với các loại xe thời trang của GM tăng lên nhanh chóng.Từnăm 1926 đến năm 1950, tổng lượng xe bán ra ở Mỹ mỗi năm tăng từ 2 triệu đến 7triệu chiếc và thị phần của GM ở Mỹ đã tăng từ 20% lên 50%, trong khi đó thị phầncủa Ford giảm từ 50% xuống 20%

Từ sự thay đổi lịch sử này, GM đã dần vươn lên trở thành hãng xe hàng đầunước Mỹ và thế giới từ những năm 1930 và duy trì được vị trí số 1 trong gần 80 năm.Dưới triều đại của Sloan, GM trở thành một trong những tập đoàn lớn mạnh và có lợinhuận cao nhất thế giới

3 XE HƠI TIẾT KIỆM NHIÊN LIỆU CỦA NHẬT

Tuy nhiên, ngành công nghiệp ô tô không đứng yên một chỗ Trong thập kỷ 70của thế kỷ XX, người Nhật đã tạo ra một đại dương xanh mới, thách thức ngànhcông nghiệp ô tô của Mỹ với những chiếc xe nhỏ và tiết kiệm nhiên liệu

Đại dương xanh mà các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản dày công sáng tạo ra đờitrong bối cảnh toàn thế giới đang lâm vào cuộc khủng hoảng dầu mỏ trầm trọng.Ngày 16/10/1973, các nước xuất khẩu dầu mỏ OPEC tuyên bố cắt giảm lượng dầuxuất khẩu sang Mỹ, các nước Tây Âu và Nhật Bản vì lí do các nước này hậu thuẫncho Israel – đối thủ của các nước Arab trong cuộc chiến Yom Kippur lúc bấy giờ Chỉmột vài tháng sau đó, giá dầu trên thế giới tăng vọt lên mức gấp bốn lần Nước Mỹrơi vào tình trạng thiếu hụt năng lượng gắt gao nhất kể từ chiến tranh thế giới thứhai Thậm chí tại một trạm xăng ở New Jersey đã có một hàng người dài đến bốndặm kiên nhẫn chờ đợi chỉ để mua một vài lít xăng Hơn bao giờ hết, người Mỹ mongmuốn có một chiếc xe hơi nhỏ gọn và tiết kiệm nhiên liệu

“Nhỏ gọn và tiết kiệm nhiên liệu” – đây chính mục đích cần nhắm tới cho việcđổi mới giá trị Khách hàng đã có nhu cầu, nhưng thị trường sản phẩm đáp ứng nhucầu đó chưa hình thành, bởi lúc đó các nhà sản xuất xe hơi lớn của Mỹ đang mải mê

theo đuổi những chiếc xe hơi có kích thước lớn; tốc độ cao; động cơ lớn; sức kéo mạnh; kiểu dáng thời trang, sang trọng; nhiều tiện nghi thoải mái, thuận tiện; và đương nhiên không hề tiết kiệm nhiên liệu Điển hình là những dòng xe “pony cars”

và “muscle car” của những “người khổng lồ như” Ford và Chevrolet

Cũng cần nói rằng, không phải các nhà sản xuất ôtô Mỹ không nhìn thấy nguy

cơ về một cuộc khủng hoảng năng lượng, nhưng với kho dự trữ dầu rất lớn của nước

Mỹ và sự lạc quan của người Mỹ cho rằng cuộc khủng hoảng sẽ sớm qua đi, họ đã

để lỡ cơ hội nghìn vàng vào tay các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản

Các nhà sản xuất ôtô Nhật Bản, mà tiêu biểu là Honda, Toyota và Nissan (khi đó

là Datsun) đã mang đến cho người tiêu dùng Mỹ những sản phẩm mang các giá trịhoàn toàn mới: nhỏ, gọn, và đặc biệt là tiết kiệm nhiên liệu Trọng lượng nhẹ chính

là một trong những yếu tố giúp tiết kiệm nhiên liệu Cách hiển nhiên để giảm trọnglượng xe chính là giảm kích cỡ xe Tuy nhiên đây không hẳn là lựa chọn ưu việt đốivới các nhà sản xuất xe hơi Nhật Bản – vốn từ nhiều thế kỉ

Quãng đường

chạy được/một

dung tích nhiênliệu (mile – per –gallon)

Sự an toàn và

độ bền, khả năngsữa chữa, thay thếcác bộ phận dễdàng

Tiết kiệm nhiênliệu

Dễ sử dụngPhù hợp nhiềuloại địa hình vàthời tiết

Giá rẻ

Xe tải nhỏ - minivan của Chrysler

Sơ lược về Chrysler và hoàn cảnh ra đời xe minivan

Năm 1980, ba đại gia trong ngành vẫn bị giảm sút về doanh số bán xe, với

tổng thiệt hại lên tới 4 tỷ đô la Chrysler, một đàn em trong số ba đại gia đã bị một

đòn mạnh nhất và thoát khỏi phá sản chỉ trong gang tấc nhờ sự trợ giúp về tài chính

của Chính phủ Các nhà sản xuất ô tô Nhật Bản cũng đã tạo ra và nắm bắt đại

dương xanh một cách hiệu quả, đến mức những nhà sản xuất ở Mỹ nhận thấy rằng

họ khó có thể trở lại vị thế cũ Các chuyên gia trong ngành trên khắp thế giới bắt

Mỹ trong khoảng 1973-1980 (thay vì 20% như trong thập kỉ 60)

Tạo ra các sản phẩm xe hơi thống lĩnh thị trường: nhỏ, rẻ, tiết kiệm nhiên liệu, chất lượng tốt – Toyota Corolla, Datsun 1200, Honda Civic (Phần này tớ có cho ảnh minh họa gửi kèm theo Mai Heo nhé)

đầu thực sự băn khoăn về khả năng cạnh tranh cũng như khả năng tồn tại lâu dàicủa những nhà sản xuất xe hơi Mỹ hàng đầu này.

Năm 1980, nền công nghiệp xe hơi Nhật Bản đã chiếm vị chí số một trên thịtrường thế giới Trong lúc đó, bốn hãng sản xuất xe hơi Hoa Kỳ lại thua lỗ trầmtrọng American Motors thua lỗ 156 triệu USD, General Motors lỗ 762 triệu USD,Ford thua lỗ 1,5 tỷ USD Và chịu mức lỗ lớn nhất chính là Chrysler với tổng giá trị lênđến 1,7 tỷ USD Thông tin tập đoàn Chrysler có nguy cơ phá sản như một gáo nướclạnh đổ vào những người đứng đầu chính phủ của Tổng thống Reagan cũng nhưngười dân Hoa Kỳ Với 130.000 nhân viên có nguy cơ mất việc, tập đoàn cần hơn lúcnào hết một vị cứu tinh

Vị anh hùng bị Ford thất sủng: Lee Iacocca – cứu tinh của Chrysler

- Sớm gia nhập tập đoàn sản xuất xe hơi Ford với cấp bậc kỹ sư

- Năm 1964, khi ở tuổi 40, Lee Iacocca đã được bầu làm chủ tịch khu vực củatập đoàn xe hơi Ford Năm 1970, ông trở thành chủ tịch tập đoàn xe hơi Ford, người

có quyền lực cao nhất chỉ đứng sau Chủ tịch hội đồng quản trị Henry Ford II

- Khi niềm hy vọng lên cao nhất, cũng là lúc ông nhận được quả đắng lớnnhất Henry Ford II đã sa thải ông,

Chủ tịch tập đoàn Chrysler, John Riccardo đã chính thức mời ông giữ chức vịCEO Trong tình cảnh công ty đang thua lỗ nghiêm trọng và trên đường trượt dốc tớiphá sản, Ricardo đã nhận ra rằng, tình hình đã đi ngoài tầm kiểm soát của mình, và

đã đến lúc công ty cần có một nhà lãnh đạo giỏi để vực dậy Và John Riccardo quyếtđịnh hy sinh vị trí quyền lực ấy để trao vào tay Lee Iacocca

Với việc Lee Iacocca chính thức và trực tiếp đứng ra yêu cầu chính phủ giúp

đỡ, chính phủ của Tổng thống Carter đã đồng ý cho công ty của ông vay 1,5 tỷ USD.Với sự bảo trợ của chính phủ, công ty của ông đã bắt đầu lấy lại tinh thần

Tiếp sau ba năm hoạt động sau đó, Iacocca tạm dừng sản xuất dây chuyềnmột số sản phẩm không mang lại lợi nhuận, cắt giảm hàng tồn kho tới hàng tỷ đô la,tái đầu tư cho những kiểu mẫu mới và cắt giảm biên chế nhân công Năm 1983, sốlượng cán bộ công nhân viên đã giảm xuống còn 74.000 người, và nếu năm 1980công ty thua lỗ 1,7 tỷ USD thì sau ba năm họ thu lại tới 900 triệu USD Với 1,5 tỷUSD vốn bảo lưu, công ty đã có khả năng trả nợ cho chính phủ

Sau đó Chrysler tiếp tục gặt hái được thành công và phát triển Công ty đãgiành lại thị phần nội địa và Canada Và sau những nỗ lực không biết mệt mỏi, công

ty đã dành được 16% thị phần

Xe minivan đầu tiên, Plymouth Voyager và Dodge Caravan

Quay trở lại năm 1984, Hãng Chrysler đang trên bờ vực phá sản đã tung raloại xe tải nhỏ và tạo ra được một đại dương xanh trong ngành sản xuất ô tô

Ở mẫu xe mới của mình, Chrysler đã hướng tới một nhóm đối tượng mới làcác hộ gia đình, đối tượng thường xuyên có nhu cầu di chuyển cả gia đình đồng thờilại phải mang theo nhiều đồ đạc và vật dụng Các xe hơi khi đó không đáp ứng đượcnhu cầu này khi mà chỗ để hành lý thường rất nhỏ, hẹp và xe chỉ đủ chỗ cho ghếngồi mà thôi

Ảnh: Xe minivan trong lễ ra mắt năm 1984 cùng Lee Iacocca

Đối với minivan, Chrysler đã:

- Giảm đi các yếu tố sang trọng, cầu kì, thời trang mà General Motors đãhướng tới ở giai đoạn trước

- Hình thành thêm yếu tố tiện lợi khi vừa có chỗ ngồi vừa có chỗ để hàng hóa,

đồ đạc Xe tải nhỏ đã phá vỡ ranh giới giữa ô tô và xe tải, tạo ra một loại phươngtiện hoàn toàn mới Nó có chỗ ngồi cho ít nhất là 4 người, có thể lên tới 7 người vàđược thêm khoảng trống đằng sau xe để các gia đình có thể để đồ đạc khi dichuyển, đi du lịch Loại xe này nhỏ hơn xe tải thông thường và rộng hơn xe ô tô nên