Quản Lý Công Nghệ cho kỹ sư

Khái niệm về dự án Dự án là một quá trình gồm các công việc, nhiệm vụ có liên quan với nhau, được thực hiện nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra trong điều kiện ràng buộc về thời gian, nguồn lực và ngân sách. Đặc điểm Mục tiêu rõ ràng Thời hạn nhất định

Trang 1

Chương 6

Quản Lý Công Nghệ

Trang 2

C6 Quản lý Công nghệ

1 Giới thiệu lĩnh vực QLCN

2 Thay đổi công nghệ và mục tiêu kinh tế của DN

3 Công nghệ và văn hóa tổ chức

4 Con người và các công nghệ hiện đại

5 Bốn cấu tố của công nghệ

Trang 4

1 Giới thiệu lĩnh vực QLCN (tt)

1.1 Vì sao cần có QLCN?

• QLCN mang phồn thịnh đến cho DN, xét về lâu dài.

VD:

 Phát minh: Mỹ phát minh ra Video camera, Video recorder

và DRAM Hà Lan phát minh ra CD Player Nhưng Nhật thì làm ra tiền từ những thứ này.

 Áp dụng CN mới: 90% công ty Mỹ mất 50 năm 90% công ty

Nhật mất 18 năm.

 Vấn đề sản xuất, năng suất sản xuất: Từ năm 1950-1985,

Mỹ tăng 2,5% Nhật tăng 8,4% Đức và Ý tăng 5,5% Pháp tăng 5,3% Canada tăng 3,5% Anh tăng 3,1%.

• QLCN quan trọng, nhưng các công ty chưa coi trọng.

Trang 5

• Kết hợp CN vào chiến lược kinh doanh

• Thâm nhập và thoát ra một CN nhanh hơn, hiệu quả hơn

• Đánh giá CN hiệu quả

• Hoàn thành việc chuyển giao CN

• Rút ngắn thời gian phát triển SP mới

• Quản lý hệ thống, dự án lớn, phức tạp, liên ngành

• Quản lý việc sử dụng CN trong tổ chức

• Nâng cao tính hiệu quả của chuyên viên kỹ thuật

• Thúc đẩy “tinh thần doanh nhân” nội bộ

• Hiểu được vai trò của nghiên cứu cơ bản trong ngành công nghiệp

• Các chính sách quốc gia về CN

Trang 6

• Mỗi mức có nhu cầu khác nhau về: kỹ năng, kiến thức, cách tiếp

cận, nguồn tài nguyên.

Nhóm lĩnh vực QLCN Các mức QLCN

1 Quản lý R&D

2 Quản lý các CN SP

3 Quản lý các CN quy trình

4 Quản lý hệ thống thông tin

1 Chiến lược

2 Vận hành (SP, dự án)

3 Liên chức năng

4 Tích hợp hệ thống

CN không thể quản lý được. Năng lượng nguyên tử

Ô nhiễm môi trường Vấn đề xã hội+Chính sách+Ngân sách -> Đạt Mục tiêu CS.

Trang 7

1.3 Phân biệt các lĩnh vực Quản lý (BA, Business &

Administration), QLCN (MOT, Management of Technology), QL hệ thống công nghiệp (IEM, Industrial

Engineering Management)

Đối tượng Nhà công nghệ

học về quản lý Nhà công nghệ & quản lý học về QLCN Nhà công nghệ học về quản lý kỹ thuật

Trọng tâm Quản lý Quản lý công nghệ Công nghệ

Định hướng Chức năng Kết hợp định hướng

Kiểu tư duy Theo sản phẩm Công nghệ là nguồn

Nghiên cứu, đào

tạo Nguyên lý quản lý Giải quyết vấn đề liên ngành Nguyên lý kỹ thuật

Địa điểm đào tạo Trường kinh

Trang 8

2 Thay đổi công nghệ và

mục tiêu kinh tế của DN

2.1 Đổi mới công nghệ và Chiến lược cạnh tranh

2.2 Công nghệ chiến lược, Công nghệ cần thiết và Công nghệ chủ đạo

2.3 Đổi mới công nghệ có kế hoạch, Chiến lược công nghệ

2.4 Các loại đổi mới

Trang 9

mục tiêu kinh tế của DN (tt)

2.1 Đổi mới công nghệ và Chiến lược cạnh tranh

 Mục tiêu của quản lý công nghệ

• Tạo nên thị trường mới.

• Thống trị và nắm giữ thị trường hiện hành.

-> Dự báo công nghệ

• Tiên liệu xu thế thay đổi của công nghệ.

-> Lập kế hoạch công nghệ: Tài nguyên + Rủi ro trong tương lai

-> Áp dụng công nghệ (Đổi mới CN)

• Là quá trình phát minh + triển khai + giới thiệu Đổi mới CN

có thể do: Thị trường kéo/Công nghệ đẩy Khác biêt hóa SP/Dẫn đầu về giá

Trang 10

2.2 CN chiến lược, CN cần thiết và CN chủ đạo

• Công nghệ chiến lược

• Tạo nên tính cạnh tranh khác nhau giữa các thành viên trong khu vực.

• Sở hữu riêng của DN.

• Công nghệ cần thiết

• Quan trọng cho quy trình chuyển đổi tạo giá trị gia tăng

• Không phải sở hữu riêng của DN.

Trang 11

2.3 Đổi mới CN có kế hoạch, Chiến lược CN

• Sự thay đổi CN là phát triển 1 chức năng mới hoặc cải tiến

chức năng hiện hữu của SP, một cách có định hướng.

• Lập kế hoạch cho sự tiến bộ công nghệ

• Hệ thống cấu trúc vật chất được xác định theo chức năng.

• Chú tâm cải tiến 1 chức năng của HT.

• Mở rộng logic chức năng của HT.

• Phát triển 1 PA cấu trúc khác về cơ sở vật chất của HT.

• Sau Dự báo CN là Hình thành chiến lược CN, là cam kết của

tổ chức chú tâm theo đuổi phương hướng thay đổi CN.

11

Trang 12

2.4 Các loại đổi mới

• VD về tầm quan trọng của chiến lược đổi mới.

• Đổi mới tận gốc (căn bản)

• Đổi mới gia tăng (theo chu kỳ)

• Quan hệ giữa Đổi mới tận gốc và Đổi mới gia tăng

Trang 13

2.4 Các loại đổi mới (tt)

• VD về tầm quan trọng của chiến lược đổi mới.

13

Trang 14

• VD về tầm quan trọng của chiến lược đổi mới (tt)

• Lý do giúp Nhật chiếm lĩnh thị trường bán dẫn:

• Thiết kế SP cạnh tranh hơn.

• Chất lượng SP tốt hơn.

• Cam kết chiến lược về đẩy mạnh thị phần.

• Quản lý chuỗi giá trị công nghiệp tốt hơn.

Trang 15

 Đổi mới tận gốc (căn bản)

• Tạo nên một khả năng hay chức năng hoàn toàn mới, bất liên tục với khả năng CN hiện thời.

• Tạo cơ hội cho công ty mạo hiểm/ngành công nghiệp mới.

15

Trang 16

 Đổi mới tận gốc (căn bản) (tt)

• Quá trình đổi mới tận gốc

• Khám phá và thấu hiểu

• Khả thi về khoa học

• Phát minh

• Tạo mẫu khả thi kỹ thuật

• Tạo mẫu áp dụng chức năng

• Tạo mẫu kỹ thuật

• Tạo mẫu sản xuất

• Quá trình sản xuất thử

• Sản xuất khối lớn

Trang 17

 Đổi mới tận gốc (căn bản) (tt)

• Lưu ý về chuỗi các hoạt động nghiên cứu biến đổi Lưu ý về chuỗi các hoạt động nghiên cứu biến đổi

• Tồn tại một khoảng trùng lắp giữa các hoạt động nghiên cứu

khoa học, kỹ thuật và công nghệ.

• Tồn tại một khoảng trùng lắp về động cơ nghiên cứu giữa

nghiên cứu cơ bản, nghiên cứu ứng dụng & nghiên cứu triển khai.

• Tồn tại một khoảng trùng lắp về các quyền sở hữu trí tuệ

giữa nghiên cứu độc quyền sở hữu & nghiên cứu không có quyền sở hữu.

17

Trang 18

 Đổi mới gia tăng (theo chu kỳ)

• Cải tiến khả năng hay chức năng của công nghệ hiện thời thông qua sự hiệu quả, an toàn, chất lượng, chi phí thấp.

• Ví dụ:

• Tăng thêm cực trong đèn chân không điện tử.

• Cải tiến bộ nhớ máy tính.

Trang 19

 Đổi mới gia tăng (theo chu kỳ) (tt)

• Tính logic của quá trình đổi mới gia tăng

• Tiên liệu công nghệ

• Tiếp thu công nghệ

• Áp dụng công nghệ

• Khai thác công nghệ

• Kích tác công nghệ

 Mô thức luân chuyển giữa hoạt động kỹ thuật và kinh doanh.

 Quá trình đổi mới tăng thêm theo chu kỳ.

19

Trang 20

• Quan hệ giữa Đổi mới tận gốc và Đổi mới gia tăng

Đổi mới tận gốc Đổi mới gia tăng

• Tạo ảnh hưởng bất liên tục

đối với nền kinh tế => Tạo ra

thị trường mới hoặc tiến vào 1

thị trường sẵn có.

• Xảy ra ở mức công ty.

• Tạo ảnh hưởng liên tục, đều đặn vào nền kinh tế => Bắt và làm chủ thị trường, xét về lâu dài.

• Xảy ra ở mức bộ phận.

Cách QL của ĐMTG và ĐMGT khác nhau -> DN khó QL cùng lúc 2 loại này.

=> Công ty đa dạng hóa -> Khó QL CN.

Trang 21

3 Công nghệ và văn hóa tổ chức

3.1 Tầm quan trọng của việc xây dựng năng lực chủ đạo cho DN

3.2 Xây dựng năng lực chủ đạo cho DN

Tư thế chiến lược: Chuẩn bị cho mọi trận đánh Nhận thức, cam kết và năng lực là 3 khái niệm trung tâm của tư thế chiến lược.

Trang 22

3 Công nghệ và văn hóa tổ chức (tt)

 VD về chiến lược của công ty NEC và GTE vào 1980s.

• Vì sao 2 công ty bắt đầu bằng các đối tượng kinh doanh giống

nhau, nhưng kết quả rất khác nhau?

NEC thành lập Ủy ban C&C (Core Competencies, Năng lực chủ đạo), để

Lập kế hoạch về năng lực CN chủ đạo.

Giám sát việc phát triển SP chủ đạo (Máy tính, Linh kiện, Viễn thông).

Trang 23

 Năm 2000, Microsoft có giá trị vốn hóa lớn gấp 3 lần IBM Vào tháng 7/2000, Microsoft đạt giá trị vốn hóa trên 430 tỷ USD Đến tháng 3/2009, giá trị vốn hóa của hãng này lao dốc còn 135 tỷ USD cùng với suy thoái kinh tế trước khi hồi phục trở lại Hiện Microsoft vẫn là hãng phần mềm lớn nhất thế giới

 Trong năm tài khóa kết thúc vào tháng 6/2011, Microsoft đạt doanh thu 69,9 tỷ USD, trong đó khoảng 60% đến từ Windows và Office Theo nhà phân tích Schadler, Microsoft đang rơi vào thế bí vì họ đã quá thành công trong mảng máy tính cá nhân đến mức khó gặt hái thành công ở những lĩnh vực mới như tìm kiếm trực tuyến, quảng cáo, phần mềm điều hành di động

Theo Vneconomy

Trang 24

 Cách đây 6 năm, Giám đốc điều hành (CEO) Sam Palmisano của IBM đã bán lại bộ phận máy tính cá nhân cho Lenovo để tập trung vào mảng phần mềm và dịch vụ doanh nghiệp và chính phủ Trong khi đó, mặc dù đã lấn sang các lĩnh vực quảng cáo và trò chơi trực tuyến, Microsoft vẫn tìm kiếm phần lớn lợi nhuận và doanh thu từ phần mềm

hệ điều hành Windows và bộ văn phòng Office vốn được sử dụng chủ yếu trên máy tính cá nhân

 “IMB đã đi trước cả công nghệ Họ sớm nhận thức được rằng, công nghệ điện toán sẽ vượt khỏi những chiếc máy tính cá nhân để bàn”, nhà phân tích Ted Schadler thuộc hãng nghiên cứu Forrester Research nhận xét

Trang 25

Từ năm 2009, vốn hóa thị trường của Apple

(màu vàng) tăng với tốc độ đáng nể

Thị trường > "công cụ" tốt nhất

để đánh giá "sức khỏe" của doanh nghiệp

Trang 26

3.2 Xây dựng năng lực chủ đạo cho DN

Về mặt chiến lược, cần phân biệt

• Kế hoạch chiến lược

• Sự chuẩn bị cho 1 hành động cụ thể, xác định mục tiêu cụ thể

trong 1 khoảng thời gian nhất định.

• Tư thế chiến lược -> Cung cấp tầm nhìn liên tục.

• Sự chuẩn bị cho mọi hành động, tạo nên sự nhận thức về bản chất của hành động, sự cam kết đối với mọi hành động,

sự sẵn sàng và huấn luyện cho hành động.

Trang 27

3.2 Xây dựng năng lực chủ đạo cho DN (tt)

Tư thế chiến lược: Chuẩn bị cho mọi trận đánh.

 Tư thế chiến lược giúp nhà kế hoạch khai thác những cơ hội ngoài

dự kiến và chỉnh lại mục tiêu.

 Tư thế chiến lược cho phép kế hoạch được điều chỉnh do những trì

hoãn và vấn đề không tiên liệu.

Nhận thức, cam kết và năng lực là 3 khái niệm trung tâm của tư thế

chiến lược.

 Nhận thức thế giới gồm 3 đối tương có QH: (HT CN xác định 1 phần HT SP, HT SP xác định 1 phần HT áp dụng.) (Mỗi áp dụng cần cả 1 HT SP, Mỗi SP cần cả 1 HT CN)

27

Trang 28

4 Con người và các công nghệ hiện đại

4.1 Vai trò và trách nhiệm của nhà quản trị

4.2 Xây dựng các vai trò chủ chốt cho các dự án

4.3 Cần có chính sách về E-mail

4.4 Chuyên viên máy tính cần được đối xử khác biệt

Trang 29

4 Con người và các công nghệ hiện đại (tt)

4.1 Vai trò và trách nhiệm của nhà quản trị

• Hiểu vai trò CN đối với công ty.

• Tham gia vào việc xác định yêu cầu cho HT.

• Học thêm về các CN.

• Cùng chia sẻ sự việc thành công hay thất bại.

29

Trang 30

4.2 Xây dựng các vai trò chủ chốt cho các dự án

• Thuê người vừa hiểu kinh doanh, vừa hiểu CN.

• Ban tuyển chọn người thực hiện dự án bao gồm nhà quản trị.

• Phòng MIS cần có vai trò chính thức trong công việc cấp chiến lược/vận hành.

• Các yêu cầu về HT cần được phát biểu rõ ràng, chính thức.

• Chọn phương pháp phát triển dần dần thuyết phục khi phát triển HT mới.

• Ai chỉ yêu thích kỹ thuật, thì để yên họ trong nhóm kỹ thuật.

Trang 31

4.3 Cần có chính sách về E-mail

• Email có thể gây hiểu nhầm, khiến người ta tức tối, tạo

ra “chiến tranh” email.

• Email không thay thế cho tiếp xúc trực tiếp.

• Sử dụng Internet: là “ưu tiên”, chứ không phải là

“quyền”.

31

Trang 32

4.4 Chuyên viên máy tính cần được đối xử khác biệt

• Dùng R&D để giữ cho các “công nghệ gia” sự nhiệt tình và tươi trẻ.

• Theo dõi việc thực hiện dự án sẽ tìm được cá nhân tích cực, sáng tạo Nên áp dụng việc hoán đổi công tác quản lý dự án.

Trang 33

Điện toán đám mây

Trang 34

Thảo luận

Dự án Ứng dụng tin học hóa cho doanh nghiệp.

- Đứng về góc nhìn của doanh nghiệp, bạn hãy đặt

ra các yêu cầu cơ bản.

- Đứng về góc nhìn của công ty tin học đang muốn đấu thầu dự án trên, bạn hãy đưa ra những tiêu chí

cơ bản sẽ đáp ứng.

Trang 35

5 Bốn cấu tố của công nghệ

cộ, HT phụ xử lý thông tin, thực hiện kiểm soát và phân tích cảm biến trong quá trình chuyển đổi đó

thạo trong công việc, sự khéo tay, tính kiên nhẫn, cần cù, kinh nghiệm, những

kỹ năng, kiến thức, sự sáng tạo sự khôn ngoan

cho việc hoạt động, duy trì và cải tiến Technoware; các TT dành cho sự hiểu biết và thích hợp của con người đối với quá trình chuyển đổi và đối với Technoware đang sử dụng, các TT cần thiết để đảm bảo cho việc phối hợp hiệu quả giữa Technoware và Humanware

lập mạng liên kết, thiết lập HT QL, các hoạt động hỗ trợ cho quá trình chuyển đổi như tiếp thị, phân phối,…

35

Trang 36

5 Bốn cấu tố của công nghệ (tt)

Trình độ công nghệ của một tổ chức được đánh giá thông

qua Mức độ tinh xảo của mỗi thành phần T (Technoware), H (Humanware), I (Inforware), O (Orgaware).

Định dạng
Số trang	36
Dung lượng	633,5 KB