ACCA p3 KAPLAN ESSENTIAL TEXT

Contents Page Chapter 1 The nature of strategic business analysis 1... Each chapter includes: 1 Detailed study guide and syllabus objectives2 Description of the examination 3 Study skil

      ACCA

  Paper P3

  Business analysis  

Essential text

  British library cataloguing­in­publication data 

A catalogue record for this book is available from the British Library. 

Published by:  

Kaplan Publishing UK  Unit 2 The Business Centre   Molly Millars Lane  

Wokingham   Berkshire   RG41 2QZ   ISBN  978­1­84710­550­9 

© Kaplan Financial Limited, 2008 Printed and bound in Great Britain. 

Acknowledgements 

We are grateful to the Association of Chartered Certified Accountants and the Chartered Institute of  Management Accountants for permisssion to reproduce past examination questions.  The answers  have been prepared by Kaplan Publishing. 

All rights reserved. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, or  transmitted, in any form or by any means, electronic, mechanical, photocopying, recording or  otherwise, without the prior written permission of Kaplan Publishing. 

ii

Contents

Page Chapter 1 The nature of strategic business analysis 1

iv

in the study process. They include:

The sections on the study guide, the syllabus objectives, the examination and study skills should all be read before you commence your studies. They are designed to familiarise you with the nature and content of the examination and give you tips on how to best to approach your learning

The complete text or essential text comprises the main learning materials and gives guidance as to the importance 

of topics and where other related resources can be found. 

Each chapter includes:

(1) Detailed study guide and syllabus objectives(2) Description of the examination

(3) Study skills and revision guidance(4) Complete text or essential text(5) Question practice

which have been carefully mapped to the examining body's own syllabus learning objectives or outcomes. 

You should use these to check you have a clear understanding of all the topics on which you might be assessed in the examination

the content in the chapter, giving an overview of the topics and how they link together

brief explanation or definition to put the topic into context before covering the topic in detail. You should follow your studying of the content with a review of the illustration/s. These are worked examples which will help you to understand better how to apply the content for the topic

ACCA Introduction

vi

vi

• Test your understanding sections provide an 

opportunity to assess your understanding of the key topics by applying what you have learned to short questions. Answers can be found at the back of each chapter

the important links between topics and the overall content of the paper. These diagrams should be used to check that you have covered and understood the core topics before moving on

Core areas of the syllabus Syllabus learning objectives and chapter references The examination 

Paper­based examination tips Study skills and revision guidance Preparing to study 

Effective studying Further reading 

You can find further reading and technical articles under the student section of ACCA's website

ACCA Introduction

viii

The nature of strategic  business analysis

Chapter learning objectives

Think about what planning issues might currently be facing the newspaper industry

The nature of strategic business analysis

2

2

Expandable text ­ Kodak

Test your understanding 1Expandable text ­ IBM

  2 The common language of strategic planning

How important is strategic planning likely to be to the following organisations?

(a) A health service

(b) A small building contractor

  The rational ‘top down’ approach to strategic planning

This is the approach that will be of most relevance in the exam. It breaks down the process into three distinct steps:

This can be represented in the diagram on the following page. Broadly, information about the organisation and its environment is collected and rational decisions are made about future courses of action

  Incrementalism

Lindblom did not believe in the rational model to decision making as he suggested that in the real world it was not used, citing the following reasons

Lindblom believed that strategy making involving small scale extensions of past practices would be more successful as it was likely to be more 

acceptable as consultation, compromise and accommodation were built into the process. He believed that comprehensive rational planning was impossible and likely to result in disaster if actively pursued

excitement of setting up new ventures. However, once the ventures are 

up and running, the owners lose interest in the day­to­day repetitive administration needed to run a business

The nature of strategic business analysis

6

  3 Levels of strategic planning

Corporate, business functional levels

  Consistency

The strategies at the different levels should be consistent. There’s no point having a corporate strategy that says that the organisation should move up­

market, if the business strategy is to stay in cheap markets and operations provide low­quality products and services. 

  The strategic position/analysis

  Strategy into action/implementation

Implementing a strategy has three elements

into European, US and Asian divisions? How autonomous should divisions be?

strategy. For example, appropriate human resources and fixed assets need to be acquired

involve change, so managing change, in particular employees’ fears and resistance, is crucial

Illustration – Johnson, Scholes and Whittington model of strategic planning

A full­price airline is considering setting up a ‘no frills’, low­fare subsidiary. The strategic planning process would include the following elements

The nature of strategic business analysis

10

Illustration 1 – The JSW model of strategic planning

Expandable textExpandable text

these lenses can mean that problems that the other lenses might show 

up are missed. For example, too much reliance on incremental changes (strategy as experience) might overlook radical new developments that could be essential for the organisation’s success (strategy as ideas)

experience lenses have in large organisations and government departments. Often, the larger the organisation, the less able it is to adopt early essential but radical changes

Applying the strategic lenses to this modest planning exercise could result in the following approaches:

makes extensive queries on the internet. Checklists of family­

members’ requirements are drawn up and the holidays are scored against these. Careful budgeting exercises are carried out. The result of this rational, logical process is that another resort, ‘Emerald Coast’ seems to be a better fit to what the family needs

of the family would like to return to Golden Sands. There is strong emotional attachment to that resort, the facilities and activities available are well­known and holidays there have always been enjoyed

The nature of strategic business analysis

12

Illustration 2 – The strategy lenses

in interesting and attractive areas of their countries and the house swap would be cheap, comfortable and interesting.

  Three levels

The P3 syllabus can be understood as functioning on three levels, as shown 

in the following relational diagram of main capabilities:

The ‘top layer’ of the relational model reflects a largely external and strategic perspective of business analysis.It is more concerned with the long term direction and scope of an organisation:

The ‘middle layer’ is an expansion of the implementation of strategy. 

Understanding the strategic position of an organisation and considering the strategic choices open to it are of little value unless the preferred strategies can be turned into organisational action. The middle layer should be perceived as both the implementation of strategy handed down from above, and the source of emergent strategies as employees 

go about their daily tasksKey aspects 

one suspects that many managers can come up with suitable, acceptable strategies that are not financially feasible!

chapter 1

15

Test your understanding answers

  (a) Health service

Strategic planning is vital. Hospitals are hugely expensive and take years to plan and build and their provision must be closely aligned with population trends and treatment advances. Training medical staff is also a long­term process. If hospital and other health service facilities are inadequate, many people will be adversely affected

Relatively little long­term planning is needed. If the builder buys and develops land, then some planning will be needed to ensure that land and planning permission can be acquired. Otherwise, many builders work from job to job using a high proportion of sub­

(b) The nature of this decision is less clear. It’s probably a business­

level decision that would be delegated to the management team of the new subsidiary

  Suggestions are:

Strategic position: likely demand. Some type of cost/benefit analysis to show that the strategy is worthwhile. Safety of patients being treated in less well­resourced environments. Acceptability to patients. 

Acceptability to staff

Strategic choices: which illnesses to treat? Where should the clinics be? How should the clinics be staffed? Opening hours?

Strategic implementation: acquiring and fitting out clinics. Hiring and/or transferring staff. Publicity, so that patients know where and when 

20

The environment and  competitive forces

Chapter learning objectives

The PESTEL model looks at the macroenvironment, using the following headings:

stability and foreign trade regulations

business cycles, unemployment, disposable income and energy availability and cost

demographics, social mobility, income distribution, lifestyle changes, attitudes to work and leisure, levels of education and consumerism

government spending on research, new discoveries and development, government and industry focus of technological effort, speed of 

technological transfer and rates of obsolescence

just referred to as ‘the environment’, considers ways in which the organisation can produce its goods or services with the minimum environmental damage

The environment and competitive forces

22

22

Illustration 1 – PEST analysis for an airline

Test your understanding 1

Expandable text

  3 Porter’s diamond

Porter tried to answer the following questions: 

Porter called the answers to these questions the determinants of national competitive advantage. He suggested that there are four main factors which determine national competitive advantage and expressed them in the form 

of a diamond

competitors in an industry? Germany is renowned for car manufacture; Japan is prominent in consumer electronics

competitive advantage against the world’s best competitors in a particular field?

industries or sectors, e.g. customers in a book store also wanting to browse CDs and DVDs

another, e.g. mobile phones and landline phones

together, e.g. Panasonic (electronics) and Leica (lenses) producing digital cameras

This convergence was supplier led; customers were quite happy to go to one supplier for a property and another for a loan. Surprisingly, perhaps, this attempted convergence never really succeeded

Consider the scope and pressures for industry convergence with respect to:

(1) supermarkets and biotechnology companies(2) telecoms companies and entertainment companies

The environment and competitive forces

26

Illustration 3 – Convergence in industries

Test your understanding 3

  5 Porter’s five forces model

Illustration – Porter’s five forces model

Threat of new entrants 

Illustration 4 – Porter's five forces

Expandable text ­ Porter's five forces

Threat of substitutes

It can be difficult to predict and therefore guard against the emergence 

of substitutes. Traditional landline phone companies enjoyed a considerable barrier to entry because of the capital cost that would be incurred installing a new landline infrastructure. Then, cell phone technology emerged and suddenly it was relatively cheap and fast to provide a substitute telephone service

Power of buyers

Many audit firms have major clients who can exert considerable pressure on fees

Power of suppliers

The large supermarket chains such as Sainsbury and Tesco have great bargaining power with their suppliers as they can purchase a very large proportion of the suppliers’ total sales. 

A monopoly supplier of a vital component will be able to exert huge bargaining power. Not everyone regards haute couture clothing as vital, but some consumers do and this puts the big fashion houses with strong brands and design skills, such as Dior, Chloe and Versace, in a 

powerful position that enables them to charge very high prices

Rivalry

An example of an industry sector with high competition is the PC business. The products are often seen as commodities (at least by home buyers) so there is little brand loyalty. Fixed costs are high and growth rates have declined. Profitability became so low that IBM sold off its laptop business to Lenovo. Even Dell, famed for efficient 

manufacturing and quality, is having to work harder to make good profits

Apple computers are interesting in this regard. On one level, Apple has 

a monopoly because of the remarkably high style value of its machines, its unique operating system and powerful graphics. Apple was able to keep its margins higher though, of course, it sold fewer machines

Apply a five forces analysis to a company that does garden maintenance for households ­ cutting grass, removing weeds, pruning shrubs, etc. 

The environment and competitive forces

28

Test your understanding 4

  6 The life cycle model

Industry features 

entrants and mergers/ 

takeovers. 

Fight for market share

Shake­out leaves only a few large players

Heavy discounting and price wars

higher­ 

income buyers

Increasing market penetration

Growth rate falls, most purchases now 

replacement or repeat buying. 

Well informed, demanding buyers

Falling demand

the range of technologies applied

Knowledge is well understood 

by all players in the market

Knowledge is well 

understood 

by all players 

in the marketProduct

characteristics 

Differences 

in choice, inconsistent quality

Improvement 

in the design and quality

Standardisation 

of products with only small differentiations

Less emphasis on product differentiationProduction

processes 

Short production runs with specialised distributors

Mass production

Overcapacity begins to develop; long production runs

High incidence of overcapacity

Critical success factors 

Innovative product

Products are able to be mass produced

Efficiency in

operations to keep costs low

Brand loyalty

Low overheads

PCs 

Initially, there were relatively few significant producers. The product was innovative, non­standardised, of inconsistent quality and expensive. 

The environment and competitive forces

30

Illustration 5 – The life cycle model

more competitors than can be analysed individually. Often it is simply not feasible to consider 30 competitors, to say nothing of hundreds. 

Reducing this set to a smaller number in a strategic group makes the analysis easier

sustainable competitive advantage is to pursue a strategy that is protected from competition by assets and skills that represent barriers to competitors. 

It also helps to gain a better understanding of the bases of rivalry within strategic groups and how it differs from that within other groups

Steps in strategic group analysis 

related to one another and should distinguish between companies in the industry