BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giớitrong mấy thập niên gần đây: + Khi cả trình độ, năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càngđược nâng cao

TRƯƠNG THỊ THUÝ VÂN

BÀI GIẢNG MÔN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

TP Hồ Chí Minh, tháng 01 – 2017 (LƯU HÀNH NỘI BỘ)

CHƯƠNG 1 ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, sử dụng, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.

1.2 Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực

- Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng caotính hiệu quả của tổ chức

- Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên đượcphát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều nhất tạinơi làm việc và trung thành, tận tâm với tổ chức

1.3 Chức năng và vai trò của quản trị nguồn nhân lực

1.3.1 Chức năng

(1) Nghiên cứu, hoạch định và thu hút nguồn nhân lực: Để đảm bảo tuyển

được đúng người, đúng việc cần xác định nhu cầu nhân sự trong tổ chức, đối tượngnhân viên tổ chức cần, loại công việc cần tuyển nhân viên Đây là chức năng chútrọng đến vấn đề đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp chocông việc của tổ chức

(2) Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Để duy trì các hoạt động mang tínhchiến lược, đảm bảo sự phát triển bền vững, tổ chức cần có các giải pháp phát triển

và bồi dưỡng dài hạn cho nhân viên “có tiềm năng” Bên cạnh đó lập kế hoạch pháttriển nhân viên mới, đào tạo lại nhân viên cũ nhằm xác định năng lực của nhân viên,giúp nhân viên làm quen và theo kịp sự thay đổi của nhu cầu sản xuất kinh doanh,công nghệ, kỹ thuật Chức năng này chú trọng việc nâng cao năng lực, trình độ củanhân viên để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên phát

(3) Khích lệ và duy trì nguồn nhân lực: Các hoạt động khuyến khích, động

viên nhân viên, các chính sách lương bổng, phúc lợi cần được quan tâm Kết hợp cảithiện môi trường làm việc và giải quyết tốt các quan hệ lao động để kích thích nhânviên làm việc hăng say hơn, hoàn thành công việc với chất lượng cao hơn Cũng cần

áp dụng các biện pháp sàng lọc hợp lý để một mặt duy trì và phát triển nguồn nhânlực nồng cốt, cơ hữu; mặt khác, giảm thiểu thành phần nhân sự không tiềm năng, dưthừa Chức năng này chú trọng việc duy trì và sử dụng hiệu quả nguồn nhân lựctrong tổ chức

1.3.2 Vai trò

Chúng ta không phủ nhận vai trò quan trọng của các lĩnh vực khác như quảntrị tài chính, quản trị sản xuất, quản trị chiến lược…nhưng rõ ràng quản trị nguồnnhân lực giữ vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức

Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực tăng mạnh trên toàn thế giớitrong mấy thập niên gần đây:

+ Khi cả trình độ, năng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càngđược nâng cao;

+ Khi công việc ngày càng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngàycàng tăng;

+ Khi hầu hết các tổ chức đều phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gaygắt trên thị trường, phải vật lộn với các cuộc suy thoái kinh tế và đáp ứng nhu cầungày càng tăng của nhân viên

Quản trị nguồn nhân lực giữ một vai trò rất quan trọng trong quá trình hoạtđộng sản xuất kinh doanh của tổ chức Nó được xem là một hướng tiếp cận chiếnlược liên kết vấn đề quản trị nhân lực hiệu quả với việc đạt được các mục tiêu kinhdoanh

1.4 Các vấn đề ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

1.4.1 Xu hướng và thách thức

Toàn cầu hóa góp phần làm giảm các trở ngại thương mại nhưng cũng làm chocạnh tranh giữa các tổ chức thêm ác liệt, các tổ chức phải cạnh tranh với các tổ chứctrong nước lẫn nước ngoài Bên cạnh đó, sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi lớncủa môi trường kinh doanh cũng tạo ra áp lực tâm lý cho cả tổ chức lẫn nhân viên,phải linh hoạt thích ứng và biết chấp nhận rủi ro.

Một vấn đề nữa cũng đáng lo ngại là thiếu đội ngũ lao động lành nghề Tỷ lệquá thấp của lục lượng lao động có trình độ, tay nghề cao đã gây ra khó khắn lớn chocác tổ chức trong việc tuyển nhân viên, đặc biệt là các chuyên viên, cán bộ quản lýgiỏi họăc công nhân kỹ thuật lành nghề

Các văn bản pháp lý liên quan đến nguồn nhân lực vẫn không ngừng thay đổi,xuất phát từ quá trình thương thuyết giữa người lao động và người quản lý cũng như

từ các hợp đồng lao động được thực hiện Xã hội biến đổi kéo theo mối quan hệ giữangười với người thay đổi Các mối quan hệ này tác động lên môi trường làm việc, trởthành các yếu tố then chốt của công tác quản trị nguồn nhân lực

Trong môi trường kinh tế hội nhập đầy biến động như hiện nay, với tỷ lệ thayđổi và tái cơ cấu nhân lực tương đối cao, khả năng tìm được nhân tài được đòi hỏihơn bao giờ hết Trước nguy cơ tụt hậu về khả năng cạnh tranh trong bối cảnh toàncầu hóa, hơn bao giờ hết yếu tố nhân lực cần được các tổ chức nhận thức một cáchđúng đắn và hiệu quả hơn

1.4.2 Nhu cầu của nhân viên

Là một nhà quản trị, bất kể cấp bậc nào chúng ta cũng phải biết nhu cầu củanhân viên mình Hiểu được vấn đề này chúng ta mới có cơ sở để tuyển chọn, đào tạo,phát triển, động viên, cũng như có chính sách lương thưởng hợp lý

1.4.2.1 Công việc và điều kiện làm việc

Một công việc an toàn, không nhàm chán, phù hợp với năng lực và trình độcủa nhân viên, một bầu không khí thoải mái có thể phát huy được tính sáng tạo của

bản thân, cơ sở vật chất thích hợp và thời gian làm việc linh hoạt là những nhu cầu

mà hầu hết nhân viên nào cũng đều cần được đáp ứng

1.4.2.2 Các quyền lợi cá nhân và lương bổng

Một khi người lao động đã gắn bó với tổ chức, không ngừng học hỏi nâng caonăng lực bản thân và cống hiến hết sức mình cho công việc thì họ cũng cần đượcnhững người khác nhất là cấp lãnh đạo công nhận những tâm huyết đó Ngoài ra,nhận được sự quan tâm, được cảm thấy mình quan trọng và cần thiết, được cấp trênlắng nghe, được quyền tham dự vào các quyết định ảnh hưởng trực tiếp đến bản thânmình, được đối sử công bằng, được hưởng các chế độ phúc lợi và mức lương hợp lý

là những động lực chính tạo nên niềm tin và khích lệ nhân viên cố gắng hơn nữa chocông việc

1.4.2.3 Cơ hội thăng tiến

Hầu như tất cả mọi người đều mong muốn được thành đạt trong cuộc sống vàtrong sự nghiệp Phải thúc đẩy sự phát triển chứ không nên ngăn cản nó, vì thế các tổchức cần quan tâm, tạo điều kiện cho nhân viên có cơ hội được tham gia các chươngtrình phát triển và phát triển nghề nghiệp, có cơ hội được học hỏi các kỹ năng mới,

cơ hội cải thiện mức sống, được hưởng các chế độ thăng thưởng hợp lý và một côngviệc có tương lai

1.5 Đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực

Ngày nay, quản trị nguồn nhân lực đã trở thành một nghề chuyên nghiệp trên thếgiới Muốn có đạo đức trong quản trị nguồn nhân lực, các chuyên viên cũng như nhà

quản trị phải vững về chuyên môn Bản thân nhà quản trị phải thường xuyên tự nâng

cấp bản thân, học hỏi không ngừng, phấn đấu trở thành những nhà lãnh đạo gương mẫu,người chủ có đạo đức, có kiến thức sâu rộng, làm việc kỷ luật, hết mình, đặt lợi íchchung lên lợi ích cá nhân, tạo sự công bằng trong mọi lĩnh vực của quản trị nguồn nhânlực Chính những điều này sẽ tạo nên sự tin tưởng và kính trọng nơi nhân viên

Đã là một thành viên hay cấp quản trị trong lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực,mọi người cần phải có luân lý, đạo đức Đạo đức của những người này tối thiểu phải làcông bằng, vô tư, khách quan và nhân bản Nhà quản trị phải nhớ rằng lợi ích của từngthành viên trong tổ chức phải gắn liền với lợi ích của tổ chức Không vì lợi ích của tổchức mà quên đi giá trị nhân bản của con người.

Trong xu thế toàn cầu hóa như hiện nay, nhà quản trị cần có phẩm chất đạo đứctốt, nắm vững nghiệp vụ chuyên môn và phải là tấm gương sáng trong tổ chức Đóchính là thế mạnh, là nghệ thuật thu hút và giữ chân người tài khi vấn đề chảy máu chấtxám đang ngày càng trở thành vấn nạn

CHƯƠNG 2 MÔI TRƯỜNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC2.1 Môi trường quản trị nguồn nhân lực

2.1.1 Môi trường theo quan điểm quản trị học

Môi trường quản trị là sự vận động tổng hợp, tương tác lẫn nhau giữa các yếu

tố và lực lượng bên ngoài hệ thống quản trị nhưng lại có ảnh hưởng trực tiếp hoặcgián tiếp đến hoạt động quản trị của một tổ chức.1

2.1.2 Môi trường theo quan điểm quản trị nguồn nhân lực

Các hoạt động, nhất là hoạt động kinh doanh của tất cả các tổ chức đều chịu

sự tác động nhiều mặt của các yếu tố môi trường, trong khi đó các yếu tố môi trườnglại thường xuyên biến đổi Chính vì vậy việc phân tích môi trường làm cơ sở choviệc xác định mục tiêu, hoạch định chiến lược của tổ chức nói chung và hoạch địnhnguồn nhân lực nói riêng là hết sức cần thiết

Môi trường hoạt động của một tổ chức bao gồm toàn bộ các yếu tố bên ngoài

và bên trong tổ chức, có tác động trực tiếp hay gián tiếp đến hoạt động của tổ chức.Môi trường được phân ra làm hai loại là môi trường bên ngoài và môi trường bêntrong

Đối với công tác quản trị nguồn nhân lực việc phân tích các yếu tố môi trường

sẽ giúp các nhà quản trị nhận diện được những vấn đề có liên quan như: Lợi thế cạnhtranh thông qua nguồn nhân lực của tổ chức là gì? Tổ chức có khả năng thu hút vàduy trì những ứng viên có năng lực không? Khả năng cung cấp ứng viên từ thịtrường lao động địa phương như thế nào? Yếu tố luật pháp, nhất là luật lao động, luậtcông đoàn có ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực của tổ chức không?Các đối thủ cạnh tranh có thế mạnh nào trong việc thu hút các ứng viên? Các nhânviên có kỳ vọng gì ở tổ chức? Nhân viên có bằng lòng với chế độ lương, thưởng hiệntại không?

2.2 Môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

2.2.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như kinh tế, văn hóa, xã hội, phápluật, dân số, khoa học kỹ thuật, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các đoàn thể Môitrường bên ngoài có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động của tổ chức

2.2.1.1 Yếu tố kinh tế

Trong điều kiện nền kinh tế phát triển và ổn định, các tổ chức thường có xuhướng phát triển lao động mới, mở rộng quy mô sản xuất, tăng cường đào tạo nhânviên Việc làm này đòi hỏi các tổ chức phải tuyển thêm nhân viên có trình độ, tănglương, tăng phúc lợi, cải thiện điều kiện làm việc để thu hút nhân tài Ngược lại,trong điều kiện nền kinh tế suy thoái và bất ổn, các tổ chức lại có xu hướng cắt giảmcác khoản chi phí, cho nhân viên nghỉ việc, giảm giờ làm, giảm phúc lợi…

Như vậy, nền kinh tế suy thoái hay phát triển có ảnh hưởng lớn đến hoạt độngquản trị nguồn nhân lực của các tổ chức

2.2.1.2 Lực lượng lao động

Việt Nam là một trong những quốc gia có tốc độ gia tăng dân số rất nhanh trênthế giới, điều này dẫn tới nhu cầu cần việc làm của lực lượng lao động hàng năm làrất lớn Vì vậy mà tỉ lệ phụ nữ đi làm ngày càng đông, họ tham gia hoạt động ở tất cảcác lĩnh vực của nền kinh tế

Điều kiện làm việc, năng suất lao động, các chế độ, dịch vụ cung cấp cho lựclượng lao động nữ đi làm ngày càng đông cũng là một vấn đề ảnh hưởng không nhỏđến tổ chức mà các nhà quản trị cần quan tâm

2.2.1.3 Pháp luật nhà nước

Luật pháp ban hành những quy định cho phép hoặc không cho phép hoặc đưa

ra những ràng buộc đòi hỏi các tổ chức phải tuân theo Vấn đề đặt ra đối với các tổchức là phải hiểu rõ tinh thần của pháp luật và chấp hành tốt những quy định củapháp luật

Luật lao động của nước ta đã sớm được ban hành và áp dụng rộng rãi từ năm

1995 với những quy định rất cụ thể đối với người lao động Việt Nam làm việc trongtất cả các loại hình tổ chức Các tổ chức không còn được tự do muốn làm gì thì làm

mà phải tuân thủ theo phát luật Luật lệ của nhà nước có ảnh hưởng đến công tácquản trị nguồn nhân lực của các tổ chức

2.2.1.4 Văn hóa xã hội

Một số đặc điểm mà các nhà quản trị cần lưu ý đó là: Sự tác động của các yếu

tố văn hóa xã hội thường có tính dài hạn và tinh tế hơn so với các yếu tố khác, thậmchí nhiều lúc khó mà nhận biết được Thông qua sự tác động này có thể xác địnhđược cách thức sống, sinh hoạt, làm việc, sản xuất, thói quen tiêu dùng các sản phẩm

và dịch vụ Như vậy, hiểu biết về văn hóa xã hội sẽ là cơ sở quan trọng cho các nhàquản trị trong quá trình quản trị ở các tổ chức

2.2.1.5 Đối thủ cạnh tranh

Trong xu thế hội nhập sâu rộng như hiện nay, sự cạnh tranh giữa các tổ chứcdiễn ra ngày càng gay gắt và khốc liệt hơn Muốn tồn tại và phát triển, các tổ chứccần có những sách lược, chiến lược thích hợp nhằm hạn chế rủi ro và sự đe dọa củađối thủ cạnh tranh Cần duy trì và phát huy tối đa thế mạnh sẵn có, khắc phục nhữngyếu kém, không nên chủ quan hoặc xem thường đối thủ

2.2.1.6 Khoa học kỹ thuật

Đây là một trong những yếu tố đầy thách đố, có thể chứa đựng nhiều cơ hội kể

cả đe dọa đối với các tổ chức Các cơ hội mà yếu tố này có thể mang lại:

- Với công nghệ mới thì chi phí sản xuất có thể rẻ hơn, chất lượng sản phẩmcao hơn, tạo được ưu thế cạnh tranh tốt hơn

- Sự ra đời của công nghệ mới giúp cải thiện sản phẩm, tạo ra được những sảnphẩm vượt trội về tính năng, độc đáo về kiểu dáng…

Tuy nhiên, sự phát triển của khoa học kỹ thuật cũng có thể tạo ra áp lực vàảnh hưởng đến tổ chức như:

- Các sản phẩm sản xuất theo công nghệ hiện đại có ưu thế hơn khi cạnh tranhvới các dòng sản phẩm sản xuất theo phương pháp truyền thống hiện hữu.

- Nhiều nhà sản xuất mới xuất hiện làm cho thị phần của các tổ chức hiện hữu

có nguy cơ bị thu hẹp…

2.2.1.7 Khách hàng

Phương châm “Khách hàng là Thượng đế” đã trở nên phổ biến và đôi khi nócòn là câu khẩu hiệu của nhiều tổ chức Phải xem sự hài lòng của khách hàng là mụctiêu hàng đầu của tổ chức Phải không ngừng sáng tạo, đổi mới, nâng cao chất lượngsản phẩm, dịch vụ đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng

Các tổ chức cần trả lời các câu hỏi: Khách hàng mục tiêu là ai? Nhu cầu và thịhiếu của họ ra sao? Ý kiến phản hồi của họ về các sản phẩm, dịch vụ như thế nào?

2.2.1.8 Chính quyền và các đoàn thể

Đây có thể là các tổ chức lao động, thương binh xã hội, hiệp hội bảo vệ ngườitiêu dùng, các tổ chức y tế, các cơ quan ngôn luận…Hoạt động của tổ chức sẽ gặpthuận lợi hay khó khăn? nhận được sự ủng hộ hay bất bình? đều do sự tác động từphía các tổ chức này mang lại Nhà quản trị nên mở rộng các mối quan hệ, nắm bắtkịp thời các ý kiến, thông tin, tranh thủ sự ủng hộ từ phía các tổ chức này

2.2.2 Môi trường bên trong

Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố như chính sách, chiến lược, mụcđích, bầu không khí văn hóa, các cổ đông, công đoàn của tổ chức Trong đó, bầukhông khí văn hóa ảnh hưởng rất lớn đến quản trị nguồn nhân lực

2.2.2.1 Mục tiêu

Đặt ra các mục tiêu cho tổ chức, cho người lao động là một nội dung cần thiếtcho sự nghiệp phát triển lâu dài và mang lại hiệu quả trong công tác quản trị nguồnnhân lực Các mục tiêu cần phải được trình bày bằng văn bản một cách cụ thể, không

xa vời, gắn liền với sự phát triển của tổ chức

Mục tiêu được đề ra có thể là ngắn hạn hay dài hạn, cũng có thể là cho từngnhân viên cụ thể, từng bộ phận hoặc cũng có thể là mục tiêu chung của cả tổ chức.Nhà quả trị cần phải ghi nhớ là luôn đề rõ mục tiêu cho nhân viên, điều này sẽ giúpnhân viên làm việc tốt hơn vì họ biết rõ họ đang làm gì, sẽ làm gì và họ vẫn đang điđúng hướng

2.2.2.2 Chiến lược

Chiến lược được tổ chức phân tích và lựa chọn một cách cân nhắc, vì nó như

là kim chỉ nam hướng dẫn và có ảnh hưởng đến cách thức hành xử công việc của nhàquản trị Các chiến lược của tổ chức thường thuộc về lãnh vực quản trị nguồn nhânlực, nên nó không phải là những luật lệ cứng nhắc mà có phần uyển chuyển

2.2.2.3 Môi trường văn hóa

Xây dựng và phát triển môi trường văn hóacó tác dụng rất quan trọng trong việcnâng cao hiệu quả và sức cạnh tranh của tổ chức theo yêu cầu phát triển kinh tế đất nước

và hội nhập kinh tế quốc tế

Cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường thì việc xây dựng môi trườngvăn hóa là một việc làm hết sức cần thiết nhưng cũng không ít khó khăn Môi trườngvăn hóa là toàn bộ những giá trị tinh thần mà tổ chức tạo ra trong quá trình sản xuấtkinh doanh tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của các thành viên cũng như sự pháttriển bền vững của tổ chức

Song môi trường văn hóa cũng không phải là vô hình, khó nhận biết mà rất hữuhình, thể hiện rõ một cách vật chất, chẳng những trong hành vi kinh doanh giao tiếp củanhân viên trong tổ chức, mà cả trong hàng hoá và dịch vụ từ mẫu mà, kiểu dáng đến nộidung và chất lượng Môi trường văn hóa là cơ sở của toàn bộ các chủ trương, biện pháp

cụ thể trong sản xuất kinh doanh của tổ chức, chi phối kết quả kinh doanh Chính vì vậy,

có thể nói thành công hoặc thất bại của tổ chức đều gắn với việc có hay không có môitrường văn hóa

2.2.2.4 Cổ đông và công đoàn

Cổ đông và công đoàn có ảnh hưởng không nhỏ đến công tác quản trị nguồnnhân lực trong tổ chức.

Cổ đông không phải là người trực tiếp tham gia điều hành hoạt động của tổchức, nhưng họ có ảnh hưởng đến việc bầu ra hội đồng quản trị và có quyền chất vấncấp lãnh đạo của tổ chức

Tổ chức công đoàn hoạt động tương đối độc lập, nhằm mục đích bảo vệ quyềnlợi của người lao động

2.3 Văn hoá tổ chức

Thành công hay thất bại tại một tổ chức dĩ nhiên phụ thuộc vào tài năng của nhàquản trị Song “văn hóa tổ chức” cũng đóng một vai trò rất lớn vào con đường sựnghiệp Tìm được một nền văn hóa phù hợp cũng có nghĩa là nhà quản trị đã tìm ra tấmthảm bay cho tổ chức mình rồi

Đất nước ta ngày càng phát triển, các tổ chức sẽ xuất hiện ngày càng nhiều hơntham gia ngày càng tích cực hơn vào sự nghiệp xây dựng nền kinh tế của đất nước Đểtăng cường tính cạnh tranh trên sân nhà, thiết nghĩ các cơ quan hữu quan và bản thâncác tổ chức nên quan tâm nhiều hơn đến sự phát triển bền vững mà một trong những bíquyết đó là xây dựng thành công mô hình văn hoá tổ chức đặc thù Việt Nam trong mỗi

tổ chức Để môi trường văn hoá đó tự nó sẽ có sức cảm hoá, động viên sự nỗ lực củacác tổ chức Chúc các bạn thành công

2.3.1 Định hướng viễn cảnh

Bầu không khí văn hóa định hướng viễn cảnh của tổ chức có các hình thái đặctrưng sau: Khuyến khích sự cởi mở tiếp nhận những giá trị, chuẩn mực của tổ chức vàtạo điều kiện cho nhân viên bộc lộ chính họ; Những ý tưởng cho việc xây dựng bầukhông khí văn hóa được nhất trí giữa cấp lãnh dạo và nhân viên để định hình rõ mô hìnhvăn hóa tổ chức; Củng cố những giá trị, niềm tin, truyền thống của tổ chức; Tạo thêmnhững giá trị văn hóa mới; Tạo ý thức dồng nhất cho nhân viên trong tổ chức; Giúp dễdàng truyền đạt những giá trị chung qua nhiều cấp quản trị;…

2.3.2 Phối hợp

Khi tổ chức trở nên trì trệ, hay không còn phù hợp với giai đoạn phát triển mới,cần phải có sự thay đổi Có thể coi việc thay đổi bầu không khí văn hóa là một cuộccách mạng diễn ra trong toàn tổ chức, trước hết là trong các nhà quản trị Muốn thay đổithành công cần phải làm rõ sự cần thiết của việc thay đổi bầu không khí văn hóa hiệnhữu, cùng trao đổi ý tưởng cho việc xây dựng nền văn hóa mới tốt hơn, sử dụng văn hóanhóm hiệu quả trong tổ chức để học tập và nhân rộng, không áp đặt sự thay đổi và cuốicùng là phải kiên trì theo đuổi sự thay đổi

CHƯƠNG 3 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 3.1 Khái niệm

Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc.

Nhìn chung phân tích công việc là tiến trình xác định một cách có hệ thống cácđặc tính, các thao tác, động tác cũng như các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn, cácđiều kiện cần thiết khi thực hiện công việc; và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết màngười lao động phải có để thực hiện tốt một công việc cụ thể nào đó

Nghiên cứu các công việc để làm rõ, ở từng công việc cụ thể thì người lao độngcần phải:

- Thực hiện những nhiệm vụ, trách nhiệm gì?

- Thực hiện những hoạt động nào? Tại sao phải thực hiện và thực hiện như thếnào?

- Những máy móc, thiết bị, công cụ nào được sử dụng?

- Những mối quan hệ nào được thực hiện?

- Công việc được thực hiện trong những điều kiện nào?

- Những yêu cầu về kiến thức, kỹ năng vá các khả năng mà người lao động cầnphải có để thực hiện công việc?

3.2 Nội dung và vai trò của phân tích công việc

Phân tích công việc là công cụ quản trị nguồn nhân lực cơ bản nhất Ngoài việcgiúp đỡ tổ chức thỏa mãn những yêu cầu hợp pháp của việc phân công, giao tráchnhiệm, phân tích công việc còn liên hệ chi phối tới toàn bộ các chương trình và các hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực của tổ chức và trong từng lĩnh vực cụ thể

Nhìn chung phân tích công việc có một số vai trò tích cực như sau:

- Chỉ có thể hoạch định nguồn nhân lực của tổ chức thông qua kết quả phân tíchcông việc Bởi vì, trên cơ sở bản mô tả công việc tổ chức có thể xác định loại laođộng cần thiết để thực hiện công việc

- Từ kết quả phân tích công việc tổ chức có thể xác định được những kỳ vọng củamình đối với người lao động và làm cho họ hiểu được những kỳ vọng đó; từ đóngười lao động cũng hiểu được những nhiệm vụ, nghĩa vụ và trách nhiệm củamình trong công việc để thực hiện tốt hơn công việc của mình

- Đã từ lâu phân tích công việc được xem là nền tảng của việc quản trị nguồn nhânlực Phân tích công việc là điều kiện để thực hiện hoạt động quản trị nguồn nhânlực đúng đắn và hiệu quả thông qua việc giúp cho nhà quản trị có thể đưa ra cácquyết định nhân sự như: tuyển chọn, đề bạt, thù lao, khen thưởng, … một cáchchính xác, công bằng và khách quan

- Phân tích công việc cho phép xác định nội dung chương trình đào tạo và pháttriển nguồn nhân lực giúp cho họ có đủ năng lực đáp ứng yêu cầu công việc

- Phân tích công việc chỉ ra những yếu tố có hại cho sức khoẻ, tạo cơ sở để xácđịnh các điều kiện cần thiết để khắc phục, loại trừ những ảnh hưởng có hại, trangthiết bị bảo hộ lao động cần thiết cho người lao động

- Bảo đảm thành công hơn khi tổ chức muốn lựa chọn các ứng viên tốt nhất cho vịtrí cần tuyển chọn, cho việc thuyên chuyển công tác hay thăng thưởng cho nhânviên

- Trên cơ sở phân tích công việc, nhà quản trị xác định được những người nào kếthợp làm việc chung với nhau sẽ mang lại hiệu của cao nhất

- Rút ngắn khoảng cách giữa nhà quản trị với nhân viên, giúp họ hiểu nhau hơntrong công việc

- Phân tích công việc giúp cho việc xây dựng những chính sách và việc trả lương,thương của tổ chức phù hợp và đúng mức với những yêu cầu đòi hỏi của những

kỹ, trách nhiệm, những điều kiện làm việc và hiệu quả công việc

Hình 3.1: Nội dung của phân tích công việc

Mô tả chi tiết công việc

Khả năng

Đánh giá năng lực THCV

Lương bổng và đãi ngộ

An toàn, vệ sinh lao động

Quan hệ lao động

Phân tích công việc nhằm ba nội dung: (1) Lập bản mô tả công việc; (2) Xácđịnh công việc; (3) Đề ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn về nhân sự;

(1) Để lập bản mô tả công việc cần tiến hành theo các bước sau:

- Làm rõ mục đích và phạm vi phân tích công việc Phân tích công việc có thểđược thực hiện cho những mục tiêu khác nhau, vì vậy trước khi tiến hành phântích công việc phải xác định chính xác các mục tiêu và phạm vi của sự phân tích

để từ đó thiết kế một hệ thống phù hợp nhất cho quá trình phân tích công việc.Phạm vi của sự phân tích sẽ tùy thuộc vào mục tiêu và những lý do để thực hiệnviệc phân tích

- Phối hợp các bộ phận trong tổ chức trong việc phân tích công việc Quá trìnhphân tích công việc cần phải đạt được sự hỗ trợ ở mọi cấp bậc và mọi bộ phậntrong tổ chức

(2) Xác định công việc

Xác định công việc là thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng,quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làmviệc, các mối quan hệ trong công tác; các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc củacông việc đã được mô tả theo tiêu chuẩn

Các thông tin thu thập từ thực tế trong bản mô tả từng công việc (nhiệm vụ) tiếptục được xem xét, phân tích để từ đó phát hiện những khó khăn hoặc những vấn đề màngười thực hiện công việc thường gặp phải cần được giải quyết; những điểm bất hợp lýcần phải thay đổi; những nội dung bước công việc thao tác thừa cần phải lọai bỏ, nhữngnội dung thiếu cần được bổ sung … Từ đó xây dựng một bản mô tả công việc hòanchỉnh mới theo tiêu chuẩn

(3) Đề ra các tiêu chuẩn thực hiện công việc và tiêu chuẩn về nhân sự Khi đặt ra

các tiêu chuẩn cần chú trọng yêu cầu: sát hợp với thực tế, không nên đặt những tiêuchuẩn quá cao hoặc quá thấp Đối với những công việc không đòi hỏi kỹ năng cao cầnđặt ra những tiêu chuẩn tối thiểu Các tiêu chuẩn thực hiện công việc phải được xác định

cho cả các nhân viên, giám sát viên, quản đốc Các tiêu chuẩn thực hiện công việc cầnđược đánh giá lại theo định kỳ và thay đổi khi cần thiết

3.3 Phương pháp phân tích công việc

3.3.1 Bảng câu hỏi

Bảng câu hỏi nên được soạn thảo một cách cẩn thận, có nội dung ngắn gọn,đơn giản, dễ trả lời nhưng phải đảm bảo thu thập được thông tin hữu ích, đáng tincậy Bảng câu hỏi này sau khi phân phát cho nhân viên điền câu trả lời, được tổnghợp lại và đây sẽ là cơ sở cho việc tìm kiếm thông tin cơ bản, đặc trưng các côngviệc đang thực hiện trong tổ chức

Phương pháp dùng bảng câu hỏi giúp thu thập thông tin một cách nhanhchóng, dễ thực hiện, ít tốn thời gian, tiết kiệm chi phí,…Tuy nhiên bản thân nó cũng

có một số nhược điểm như: thông tin không đầy đủ, tính chính xác cho câu trả lờithấp,…

3.3.2 Quan sát

Phương pháp quan sát phù hợp với những công việc có thể đo lường được,những công việc không mang tính chất tình huống hoặc những công việc không liênquan đến tính toán Phương pháp này cung cấp thông tin khá đầy đủ và chi tiết vềthời gian, tính phức tạp của công việc, trách nhiệm khi thực hiện cũng như các điềukiện làm việc, máy móc, nguyên vật lệu và hiệu quả thực hiện công việc

Tuy nhiên, người được quan sát có thể cảm thấy không thoải mái, hoặc họ sẽlàm việc với cách thức, tốc độ, kết quả khác với những lúc bình thường, nên thôngtin thu được theo phương pháp này đôi khi không chính xác

3.3.3 Phỏng vấn

Phương pháp phỏng vấn cho phép sự đối mặt trực tiếp giữa người phân tíchcông việc với từng cá nhân thực hiện công việc Sử dụng phương pháp này tạo cơ hộiphát hiện nhiều thông tin khác nhau liên quan đến quá trình tiến hành công việc và

cũng rất hữu hiệu cho việc xây dựng tiêu chuẩn đánh giá, xác định nhu cầu đào tạocũng như xác định giá trị của công việc.

Các thông tin thu thập được từ phương pháp này có thể bị sai lệch vì ngườiđược phỏng vấn đôi khi quá đề cao tính trách nhiệm, mức độ khó khăn của công việcmình đang đảm nhận và thường có xu hướng xem nhẹ mức độ và sự quan trọng củacác loại công việc khác

Những vấn đề cần lưu ý khi thực hiện phương pháp phỏng vấn:

- Cần giải thích rõ cho người được phỏng vấn về lý do, mục đích của cuộc phỏngvấn

- Tạo mối quan hệ tin cậy, tốt đẹp giữa đôi bên

- Tránh tình trạng để người được phỏng vấn nghe nhầm hoặc hiểu nhầm câu hỏi.Lặp lại câu hỏi nếu người được phỏng vấn chưa nghe rõ

- Tránh đưa ra những giả định, tranh luận hoặc phê phán

- Sử dụng các dạng câu hỏi mở khi thích hợp để người được phỏng vấn bầy tỏ theocách riêng của họ

- Tạo cho người được phỏng vấn cơ hội được đặt ra các câu hỏi

Tất cả các thông tin cần được thu thập, đối chiếu, phân tích và phân loại mộtcách kịp thời, chính xác

3.3.4 Ghi chép lại

Ở phương pháp này, bản thân người thực hiện công việc sẽ ghi chép lại mộtcách chi tiết về quá trình tiến hành công việc của mình Các thông tin thu thập đượckhá cụ thể và đầy đủ Phương pháp này tương đối phát huy tác dụng khi các phươngpháp khác tỏ ra không phù hợp Đôi khi có thể sử dụng thông tin thu thập được từphương pháp này đối chiếu và so sánh với thông tin từ các phương pháp khác

3.3.5 Bảng danh sách kiểm tra

Đây là bảng danh sách bao gồm các mục tiêu có liên quan tới công việc.Người trực tiếp tiến hành công việc hoặc cấp quản trị trực tiếp được yêu cầu kiểm traxem các mục tiêu đó có áp dụng đựơc đối với công việc cần kiểm tra không

3.3.6 Phối hợp các phương pháp

Các phương pháp được trình bày trên đây được sử dụng trong việc thu thập thôngtin để phân tích công việc Việc thu thập thông tin đều do các nhà quản trị nguồn nhânlực, công nhân, nhân viên trực tiếp thực hiện công việc, các đốc công (trưởng ca), tổtrưởng tổ sản xuất ,và các giám thị trực tiếp tiến hành

Mỗi phương pháp đều có ưu điểm và khuyết điểm riêng, nếu biết cách phối hợpcác phương pháp lại với nhau một cách khoa học thì thông tin thu thập được có tínhchính xác cao, là cơ sở cho việc thay đổi cơ cấu tổ chức, sắp xếp lại bộ máy, nâng caođịnh mức, bổ xung trách nhiệm,…

Ví dụ: Có thể kết hợp giữa phương pháp quan sát với phương pháp phỏng vấn,phương pháp bản câu hỏi với phương pháp quan sát …

3.4 Tiến trình phân tích công việc

Phân tích công việc tạo cơ sở cho việc đánh giá công việc cũng như cho nhữnghoạt động khác của Phòng quản trị nguồn nhân lực Những thông tin cần phải thu thậptrong việc phân tích công việc là:

- Nhận dạng đầy đủ công việc

- Những nhiệm vụ phải làm trong công việc

- Những trách nhiệm mà công việc đòi hỏi

- Những điều kiện để thực hiện công việc

- Những phẩm chất cá nhân cần thiết cho công việc

Người phân tích công việc có thể thu thập những thông tin này bằng cách hỏingười đang thực hiện công việc, người giám sát công nhân, những người hiểu biết rõ vềcông việc đó (kỹ thuật viên, quản đốc …) hay bằng cách quan sát

Phân tích công việc được tiến hành theo các bước sau:

Hình 3.2: Tiến trình phân tích công việc 2

- Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc để xác định các hình thứcthu thập thông tin

- Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản (sơ đồ tổ chức; chức năng, quyền hạn của

tổ chức; các bộ phận cơ cấu; quy trình công nghệ…)

- Bước 3: Xác định các công việc chủ chốt, đặc trưng cần phân tích

- Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau (bảng câu hỏi, quan sát, phỏngvấn, ghi chép lại, bảng danh sách kiểm tra hoặc phối hợp các phương pháp) đểthu thập thông tin

- Bước 5: Kiểm tra, xác minh thông tin qua chính những người trực tiếp thực hiệncông việc, qua cấp lãnh đạo hoặc những người giám sát việc thực hiện công việc

- Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

3.5 Mô tả công việc

3.5.1 Khái niệm

Mô tả công việc là một tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến các công tác

cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của công việc

3.5.2 Bảng mô tả công việc

Bảng mô tả công việc là bảng liệt kê chính xác và súc tích những điều màcông nhân viên phải thực hiện Nó cho ta biết công nhân viên làm cái gì, làm thế nào

và các điều kiện mà các nhiệm vụ đó được thực thi

cơ bản

Bước 6: Xây dựng bảng mô

tả và bảng tiêu chuẩn công việc

Bước 5:

Kiểm tra

và xác minh lại thông tin

Bước 4:

Tập hợp thông tin thu thập được

Bước 3:

Xác định công việc cần phân tích

Do đặc thù về quy mô, trình độ, cách thức tổ chức của các tổ chức và do mụcđích phân tích công việc khác nhau nên trong thực tế không có biểu mẫu thống nhấtcho bảng mô tả công việc Tuy nhiên, các bảng mô tả công việc thường có các nộidung chủ yếu sau đây:

- Nhận diện công việc (xác định công việc) gồm: tên công việc; mã số công việc;

cấp bậc công việc; người thực hiện công việc; cán bộ lãnh đạo; người giám sátcông việc; tiền lương trả cho công nhân thực hiện công việc; thời gian hoànthành thực hiện bản mô tả công việc; người thực hiện và người có trách nhiệm kýduyệt bản mô tả công việc

Hình 3.3 Mã số công việc

- Tóm tắt công việc: Mô tả tóm tắt thực chất đó là công việc gì; những tính chất,

chức năng hoặc những hoạt động cơ bản của công việc

- Các mối quan hệ trong thực hiện công việc: cần ghi rõ mối quan hệ chủ yếu củangười thực hiện công việc với những người khác ở trong và ngoài tổ chức

- Chức năng, trách nhiệm trong công việc: cần liệt kê những chức năng, tráchnhiệm chính, sau đó giải thích các công việc cụ thể cần thực hiện trong nhiệm vụ,trách nhiệm chính đó

- Quyền hành của người thực hiện công việc: cần xác định rõ giới hạn hay phạm vi

về mặt tài chính, thời gian; giới hạn trong chỉ đạo, giám sát nhân viên dưới quyền(khen thưởng, kỷ luật).

- Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc: cần chỉ rõ ngườithực hiện công việc cần đạt được các tiêu chuẩn gì về số lượng sản phẩm haykhối lượng công việc cần thực hiện trong ngày, doanh số bán hàng, mức tiêu haonguyên vật liệu, chất lượng sản phẩm …

- Điều kiện làm việc: liệt kê những điều kiện làm việc đặc biệt như làm ca ba,thêm giờ, mức độ tiếng ồn, ô nhiễm, sự may rủi trong công việc

Xác định công việc là thiết lập một văn bản quy định về nhiệm vụ, chức năng,quyền hạn, các hoạt động thường xuyên và đột xuất, các phương tiện và điều kiện làmviệc, các mối quan hệ trong công tác; các tiêu chuẩn đánh giá chất lượng công việc củacông việc đã được mô tả theo tiêu chuẩn

Các thông tin thu thập từ thực tế trong bản mô tả từng công việc (nhiệm vụ) tiếptục được xem xét, phân tích để từ đó phát hiện những khó khăn hoặc những vấn đề màngười thực hiện công việc thường gặp phải cần được giải quyết; những điểm bất hợp lýcần phải thay đổi; những nội dung bước công việc thao tác thừa cần phải lọai bỏ, nhữngnội dung thiếu cần được bổ sung… Từ đó xây dựng một bản mô tả công việc hòanchỉnh mới theo tiêu chuẩn

3.6 Mô tả tiêu chuẩn công việc

Sau khi đã sưu tập các dữ kiện căn bản cho bảng mô tả công việc, bbứoc kế tiếp

đó là quyết định tên gọi của công việc và mô tả công việc đó một cách vắn tắt Cũng cóthể định rõ các chức danh khác và các công việc liên hệ Công việc này được gọi làbảng mô tả tóm tắt công việc

Trong khi đó, bảng mô tả tiêu chuẩn công việc là bảng chi tiết hóa bổ sung chobảng mô tả tóm tắt khi cần thiết Hay nói cách khác: “Bảng mô tả tiêu chuẩn công việc

là bảng trình bày các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu có thể chấp nhận được mà mộtngười cần phải có để hoàn thành một công việc nhất định nào đó”

Như đã trình bày ở trên, bảng tiêu chuẩn công việc là văn bản liệt kê tất cả nhữngyêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc Do các công việc rất đa dạngnên các yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên thực hiện công việc cũng rất đa dạng Nhữngyếu tố chính thường đề cập đến bảng tiêu chuẩn công việc là:

+ Trình độ văn hóa, chuyên môn, trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liênquan đến công việc như viết tốc kỹ, đánh máy,…

+ Kinh nghiệm công tác

3.6.3 Trả lương

Nên trả lương theo phương pháp nào, theo sản phẩm hay theo thời gian làmviệc, những khoản tiền cho giờ làm việc phụ trội, tiền thưởng, tiền chia lợi nhuận,tiền trợ cấp là bao nhiêu

3.6.4 Điều khoản phát triển

Ban lãnh đạo sẽ xem xét việc sẽ phải phát triển nhân viên ở đâu, bao nhiêulâu, làm cách nào thực hiện việc phát triển đó.

3.6.5 Cơ hội khen thưởng

Nhà phân tích công việc cần phải biết các lý do thăng thưởng nhân viên, cáctuyến thăng thưởng, thời hạn thưng thưởng

3.6.6 Các tiêu chuẩn của nhân viên

Có rất nhiều tiêu chuẩn đối với từng loại công việc, gồm có: trình độ học vấn,trình độ chuyên môn, các kỹ năng hoặc kinh nghiệm cần thiết để sử dụng các dụng

cụ trang thiết bị hoặc máy móc, giới tính, các đặc tính cá nhân, tuổi tối thiểu hoặc tối

đa, sự thông minh và những tiêu chuẩn đặc biệt như sự nhanh nhẹn, sức khỏe, sựchính xác, tính trung thực, khả năng phán đoán tốt, khả năng lãnh đạo, tính cẩn thận,

tỉ mỉ

Sau khi đã phân tích tất cả các yếu tố trên, nhần phân tích sẽ thảo ra các bảng

mô tả tiêu chuẩn công việc hay bảng đánh giá công việc để tính lương

Mặc dù nhà phân tích có thể tự phân tích công việc được, nhưng để cho việcđánh giá được chính xác hơn, tiến trình phân tích nên do một hội đồng điều khiển Bởi

vì, những nhận xét phán đoán có tính cách tập thể bao gồm các cá nhân có trình độthường vẫn hơn là một người Đôi khi cũng cần mời công đoàn tham giá vào công việcnghiên cứu

3.7 Viễn cảnh của phân tích công việc

Công nghệ kỹ thuật thay đổi nhanh chóng, cạnh tranh toàn cầu gay gắt, sựbùng nổ về thông tin, trình độ tay nghề và yêu cầu của nhân viên ngày càng cao,…

đã làm cho công việc, cách thức tổ chức tổ chức và thực hiện công việc thay đổi theochiều hướng sau:

+ Số lượng công việc giảm bớt Ranh giới giữa các công việc và sự khác biệtgiữa các công việc trong tổ chức thu hẹp Nội dung công việc sẽ phong phú hơn, có

tính chất thách thức hơn, thú vị hơn đối với nhân viên Các ranh giới phân chia cácchức năng tổ chức như giữa bán hàng và sản xuất,…cũng sẽ giảm bớt.

+ Công việc sẽ được tổ chức theo các quá trình tổng hợp và được thực hiệnbằng các tổ chức nhóm, đội Nhân viên sẽ được đào tạo theo hướng đa lỹ năng vàphạm vi thực hiện công việc sẽ mở rộng giúp cho nhân viên nâng cao tính linh hoạt,tinh thần trách nhiệm đối với các công việc các nhân

+ Cơ cấu tổ chức được cải tiến và đơn giản hóa, việc phân công, bố trí nguồnnhân lực được hoàn thiện Số lượng các cấp bậc quản trị trong tổ chức giảm đi Các

tổ chức tổ chức sẽ chỉ còn khoảng ba đến bốn cấp quản trị, thay cho sáu, bảy cấp nhưtrước đây Như vậy, tầm hạn quản trị sẽ được mở rộng và trách nhiệm của các nhàquảnt rị sẽ được mở rộng và tráh nhiệm của các nhà quản trị cũng sẽ được mở rộng

và trách nhiệm của các nhà quản trị cũng sẽ được tăng lên Thay thế một số cácnguyên tắc cũ về tổ chức, quản lý tổ chức bằng các nguyên tắc mới nhằm nâng caohiệu quả hoạt động của tổ chức

Ví dụ: Nguyên tác chuyên môn hóa trong phân chia công việc sẽ được thaythế bằng nguyên tắc phối hợp thực hiện các nhiệm vụ có tính chất tổng hợp

Những thay đổi về công việc, cách thức tổ chức thực hiện công việc và tổchức tổ chức như trên sẽ làm thay đổi yêu cầu đối với phân tích công việc Trongtương lai, việc phận tích công việc và xây dựng bảng mô tả công việc sẽ được ápdụng cho từng nhóm công việc và sẽ giao cho từng nhóm nhân viên thực hiện Mỗinhân viên sẽ được chia sẻ những quan điểm chung của nhóm và học cách thực hiệnthêm những công việc khác trong nhóm Khi có thời gian, nhân viên sẽ thực hiệnthêm những công việc của nhóm khác Các tiêu chuẩn công việc, nhiệm vụ và cácquy định của công việc sẽ không trình bày quá chi tiết Nhân viên sẽ học được cáchchú trọng các cố gắng cá nhân và sử dụng nguồn lực của tập thể nhằm thực hiệncông việc một cách sáng tạo và linh hoạt

Nói tóm lại, phân tích công việc là một công cụ cơ bản nhất trong công tácquản trị nguồn nhân lực Từ tiến trình này, nhà quản trị mới có cơ sở để tuyển chọn,đào tạo, đánh giá, thăng thưởng, trả lương,…

CHƯƠNG 4 HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC4.1 Tổng quan về hoạch định nguồn nhân lực

4.1.1 Một số khái niệm

4.1.1.1 Xu hướng lâu dài

Xu hướng lâu dài là xu hướng dự báo nhu cầu đối với sản phẩm hoặc nhân sựcủa một tổ chức, thường là năm năm trở lên trong tương lai

Thấy trước xu hướng là điều rất quan trọng, vì tổ chức sẽ khó tìm được đủ người

có trình độ theo nhu cầu, nếu không chuẩn bị tuyển chọn và đào tạo nguồn nhân lực từtrước

4.1.1.2 Những biến thiên theo chu kỳ

Biến thiên theo chu kỳ là một chuyển động hay biến động mà chúng ta có thểtiên đoán được một cách hợp lý về tuyến xu hướng xảy ra trong giai đoạn hơn một năm

Những thay đổi theo chu kỳ này có thể do các tác động như chiến tranh, tình hìnhchính trị, tình trạng kinh tế, các thay đổi về nhu cầu tiêu thụ, hay các sức ép có tính xãhội Hiểu rõ được vấn đề này rất quan trọng bởi vì tổ chức có thể tăng thêm nhân lục đểđáp ứng các nhu cầu cao của chu kỳ

4.1.1.3 Những biến thiên theo mùa

Biến thiên theo mùa là những thay đổi có thể tiên đoán được một cách hợp lýthường xảy ra trong giai đoạn một năm Những thay đổi này thường được các nhà quảntrị quan tâm nhiều nhất

4.1.1.4 Những biến thiên ngẫu nhiên

Biến thiên ngẫu nhiên là những thay đổi không theo mô hình nào cả ngay cảnhững kỹ thuật dự báo tinh vi nhất cũng không thể thấy trước những thay đổi này

4.1.2 Khái niệm hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách

và thực hiện các chương trình, hoạt động bảo đảm cho tổ chức có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu qủa cao

4.2 Vai trò của hoạch định nguồn nhân lực

Hoạch định nguồn nhân lực có những vai trò cụ thể sau:

- Giúp cho ngành, đơn vị nắm được số lượng người lao động thực tế đang làmviệc; trình độ học vấn, chuyên môn; các tiềm năng cần được khai thác để nângcao tốc độ sản xuất – kinh doanh của ngành và đơn vị

- Giúp các ngành, các đơn vị dự kiến được số người cần bổ sung cho yêu cầusản xuất, công tác do thay thế để đảm bảo cho quá trình sản xuất – kinhdoanh, công tác được diễn ra liên tục và có hiệu quả

- Giúp cho các ngành, các đơn vị xác định số tiền lương trả cho người lao động

và sử dụng nó một cách có hiệu quả

4.3 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

Trước khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực, nhàrquản trị phải nghiên cứu

kỹ các kế hoạch chiến lược của tổ chức mình Trước đây trên thế giới, giám đốcnguồn nhân lực thường không tham gia vào các quá trình soạn thảo chiến lược chotoàn tổ chức Điều này thay đổi kể từ đầu thập niên 1980 Thực tiễn hiện nay đều chorằng nhà quản trị phụ trách bộ phận nhân lực cần phải tham gia vào tiến trình soạnthảo cũng như thực hiện các kế hoạch chiến lược

Dựa theo kế hoạch chiến lược của toàn tổ chức, mỗi nhà quản trị sẽ hoạchđịnh nguồn nhân lực cho bộ phận mình phụ trách và giám đốc hay trưởng phòngnhân sự sẽ căn cứ vào đó hoạch định chiến lược nguồn nhân lực cho toàn tổ chức

Hoạch định chiến lược

Hoạch định NNL

Hình 4.1 Tiến trình hoạch định nguồn nhân lực

4.3.1 Nhu cầu và dự báo nhu cầu

Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu nhân lực bao gồm hai nội dung: (1) Đánh giá(phân tích) tình hình nguồn nhân lực hiện tại (2) Dự báo nhu cầu nhân lực tương lai.Trong đó:

So sánh nhu cầu & khả năng

Dư thừa nhân viên

Đề ra chính sách và kế hoạch

Khả năngsẵn có vềNNL

Dự báo

nhu cầu

Khiếmdụngnhân viên

Tuyểnchọn

(1) Đánh giá (phân tích) tình hình nguồn nhân lực hiện tại Đánh giá tình

hình nguồn nhân lực hiện tại nhằm giúp cho tổ chức xác định được một cách chínhxác số lượng, cơ cấu đội ngũ nhân lực hiện tại; mức độ diễn biến nhân lực cả về mặtchất và lượng; phát hiện kịp thời những bộ phận thừa, thiếu nhân lực, làm cơ sở đểxây dựng kế hoạch tuyển chọn, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng chonhu cầu ngắn hạn cũng như dài hạn Phân tích, đánh giá tình hình nguồn nhân lựchiện tại được tiến hành trên các mặt:

+ Phân tích cấu trúc nguồn nhân lực

Cấu trúc nguồn nhân lực của mỗi tổ chức có thể được xác định theo: tuổi tác,giới tính (Nam – Nữ), theo thâm niên công tác, theo quốc tịch (dân tộc), theo nghềnghiêp và trình độ đào tạo theo một mô hình có dạng hình tháp gọi là tháp dân số

+ Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có

Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có của tổ chức là cơ sở để xâydựng các kế hoạch tuyển chọn (tuyển mộ, tuyển chọn) nhằm bổ sung, thay thế nhân lựcvào những chức vụ mới, những chỗ làm việc thiếu do tình trạng về hưu, mất sức, bệnhtật, nghỉ việc, thăng (giáng) chức hoặc thuyên chuyển công việc khác; đồng thời cũng là

cơ sơ để xây dựng kế hoạch đào tạo, phát triển nguồn nhân lực

Phân tích tình hình sử dụng nguồn nhân lực hiện có trong mỗi tổ chức thườngđược tiến hành theo các bước sau:

- Bước 1: Phân tích tình hình thừa thiếu (hoặc thiếu) lao động.

Việc phân tích này được tiến hành bằng cách so sánh số thực hiện với số kếhoạch về toàn bộ cũng như từng loại lao động, từ đó xác định được số lao động thừa(hoặc thiếu) tuyệt đối, tương đối về số lượng lao động

Số lao động thừa (hoặc thiếu) tuyệt đối là hiệu số giữa số lao động thực hiện sovới kế hoạch (tính bằng số người hoặc số %) theo công thức sau:

Ttđ = T1 - Tk = ± (người)

T1 - Tk

Hoặc : Ttđ = x 100 = ± ( % )

Tk

Trong đó : Ttđ : Số lao động thừa (hoặc thiếu) tuyệt đối

T1 : Số lao động thực hiện kỳ kế hoạch

Tk : Số lao động kỳ kế hoạch

Việc phân tích thừa (hoặc thiếu) tuyệt đối cũng chỉ mới đánh giá một cách kháiquát nhất, chưa đặt trong mối quan hệ với kết quả hoàn thánh kế hoạch sản xuất, côngtác Vì vậy, phải phân tích tình hình thừa (hoặc thiếu) tương đối lao động

Số lao động thừa (hoặc thiếu) tương đối là hiệu số giữa thực hiện kế hoạch saukhi tính toán lại, so với mức độ hoàn thành kế hoạch sản xuất, công tác Công thức tính:

Ttgđ = T1 - Tk I = ± (người)

T1 - Tk I

Hay: Ttgđ = x 100 = ± (%)

Tk I

Trong đó: Ttgđ : Số lao động thừa (hoặc thiếu) tương đối

I : Hệ số hoàn thành kế hoạch sản xuất (thực hiện so với kế

hoạch)

Ví dụ: số liệu về tình hình sử dụng lao động ở một tổ chức như sau: Số lao động

kỳ kế hoạch là 200 người (Tk); Số lao động thực hiện kỳ kế hoạch là 220 người (T1);Khối lượng sản xuất thực hiện vượt 15% so với kế hoạch

Số lao động thừa (hoặc thiếu) tuyệt đối:

15,1200

15,1200(220

x x

x

−

= - 4,35 % (giảm 4,35 %)Như vậy tại tổ chức trên, việc sử dụng lao động với số thừa tuyệt đối là 20 người(hay 10%), nhưng khi phân tích có liên hệ với tình hình hoàn thành kế hoạch sản xuấtthì lại thiếu tương đối là 10 người (hay 4,35%)

- Bước 2: Phân tích ảnh hưởng của kết cấu lao động.

Khi phân tích tình hình thực hiện kế hoạch số lượng lao động ở đơn vị cần phântích ảnh hưởng của sự thay đổi kết cấu lao động Bởi vì tỷ trọng các loại lao động thựchiện không đúng như kế hoạch đã đề ra sẽ ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất, công tác

Để thấy được ảnh hưởng của kết cấu lao động, cần phải lập biểu và so sánh tỷ trọng các loại lao động kỳ thực hiện so với kỳ kế hoạch

- Bước 3: Phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động.

Cần phân tích mức độ bảo đảm nhu cầu số lượng lao động theo từng nghề, đảmbảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề theo dây chuyền sản xuất So sánh giữa nhucầu về số lượng lao động với số hiện có sẽ phát hiện được số thừa hoặc thiếu lao độngcủa một nghề nào đó Thừa hoặc thiếu lao động ở một nghề nào đó đều đẫn đến kết quảkhông tốt cho đơn vị Vì vậy, khi phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động, phải đisâu phân tích sự phù hợp giữa nhu cầu và hiện có về số lượng lao động theo từng nghề,từng công việc

- Bước 4: Phân tích việc sử dụng lao động theo trình độ thành thạo.

Tổ chức lao động hợp lý là sử dụng công nhân phù hợp với trình độ thành thạocủa họ Người ta thường so sánh giữa cấp bậc công việc bình quân (CBCV) với cấp bậccông nhân bình quân (CBCN), để đánh giá mức độ hợp lý việc sử dụng lao động theotrình độ thành thạo của công nhân Trong quá trình phân tích, phải phân tích riêng theotừng nghề, từng bậc thợ ở mỗi nghề

+ Quy hoạch cán bộ kế cận

Quy hoạch cán bộ kế cận của tổ chức là một sơ đồ trình bày vị trí của mỗi chứcdanh trong hệ thống thứ bậc quản lý của tổ chức, cùng với tên của người đương chức vàtên của những ứng viên có thể thay thế khi cần thiết Thông qua biểu đồ quy hoạch cán

bộ kế cận có thể dự báo các nhu cầu nhân sự và các nguồn có sẵn bên trong tổ chức

Hình 4.2 Sơ đồ quy hoạch cán bộ kế cận

Khi những người giữ các chức vụ thấp hơn ở một bộ phận nào đó được coi là chưa

có thể đề bạt ngay lập tức, hoặc có thể đáp ứng được công việc nhưng không thể đề bạtđược (do tuổi tác…) thì những vị trí trống trong sơ đồ chỉ rõ nhu cầu cần đào tạo đểnâng cao trình độ của các ứng viên tiềm tàng cho chức vụ còn trống, hoặc phải tuyển

mộ từ bên ngoài

(2) Dự báo nhu cầu nhân lực tương lai.

Dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực cung cấp cho nhà quản trị cơ sở để ước tính

số lượng nhân viên cần thêm, nguồn cung cấp sẽ lấy từ nội bộ hay từ bên ngoài Có thểnhiều nhân viên trong tổ chức sẽ đáp ứng đủ nhu cầu trong tương lai, cũng có khả năngtrong tương lai tổ chức sẽ hạn chế hoạt động vì nhiều lý do, lúc đó nhà quản trị sẽ phải

áp dụng nhiều biện pháp để giải quyết vấn đề phức tạp này Nhiều trường hợp nhân viênhiện hữu còn thiếu kỹ năng và chưa đủ trình độ đảm nhận các công việc trong tương lai,

vì vậy cần phải có các khóa đào tạo, phát triển,…Nhà quản trị có thể căn cứ vào hồ sơhoặc hệ thống lưu trữ hồ sơ nhân viên để dễ dàng dự báo nguồn nhân lực của tổ chức

GIÁM ĐỐC

Phòng tài vụ Phòng

QTNNL Phòng kế hoạch Phòng kỹ thuật

Sau khi dự báo nhu cầu về sản xuất kinh doanh, nhà quản trị sẽ dựa vào đó mà dựbáo nhu cầu về nguồn nhân lực một cách cụ thể.

Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượngsản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhấtđịnh

Nhu cầu nhân lực của một tổ chức chịu ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp củarất nhiều yếu tố Vì vậy, khi xác định cầu nhân lực phải nghiên cứu ảnh hưởng củacác yếu tố này

- Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài của tổ chức bao gồm: Tình hình cạnhtranh trong và ngoài nước (Sự cạnh tranh mang tính chất toàn cầu có ảnh hưởngđến nhu cầu nguồn nhân lực tương lai của tổ chức); Tình hình kinh tế, chính trị,

xã hội, luật pháp Các bước ngoặt về kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu nguồnnhân lực (Trong thời kỳ kinh tế đang tăng trưởng thì nhu cầu nhân lực của tổchức tăng lên và ngược lại trong điều kiện khủng hoảng kinh tế quy mô của tổchức giảm, dẫn đến nhu cầu nhân lực của tổ chức giảm Sự thay đổi về chính trị– kinh tế – xã hội – luật pháp: khi thể chế chính trị, kinh tế thay đổi có ảnh hưởngtrực tiếp đến nhu cầu nguồn nhân lực Sự thay đổi về kỹ thuật, công nghệ: Nhữngthay đổi về mặt kỹ thuật có ảnh hưởng cả về số lượng và cơ cấu lao động

- Các yếu tố thuộc về môi trường bên trong và quyết định của tổ chức: Sự hạn chế

về ngân sách chi tiêu.; Mức sản lượng năm kế hoạch; Cơ cấu, chủng loại sảnphẩm và dịch vụ mới; Sự thay đổi cơ cấu tổ chức;

- Các mục tiêu chiến lược cả dài hạn và ngắn hạn của tổ chức đều tác động đếnnhu cầu nguồn nhân lực

Ví dụ: Cuộc chiến kinh tế giữa hai hãng nước ngọt pepsi và côca côla, mục tiêucủa pepsi là chiếm lĩnh thị trường, đè bẹp đối thủ bất chấp lợi nhuận nên thu hút nhiềulao động)

Việc giảm quy mô; thiết kế lại công việc hoặc đổi mới công nghệ sản xuất để đốiphó với các đối thủ cạnh tranh cũng làm giảm nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức.

Nhu câu nguồn nhân lực cũng có thể thay đổi theo chu kỳ sống của sản phẩm.Chu kỳ sống của sản phẩm – dịch vụ gồm bốn giai đoạn:

- Giai đoạn khởi đầu: nhu cầu nguồn nhân lực còn ít

- Giai đoạn phát triển: nhu cầu nguồn nhân lực tăng

- Giai đoạn bão hoà: nhu cầu nguồn nhân lực giảm

- Giai đoạn suy yếu: nhu cầu nguồn nhân lực thu hẹp

Sự thay đổi về lực lượng lao động của tổ chức, sự thay đổi cơ cấu tổ chức tănghoặc giảm một bộ phận nào đó, tình trạng nghỉ hưu, mất sức, từ chức, mãn hạn hợpđồng lao động Trong đó các trường hợp người lao động bị tai nạn, chết, ốm đau, vắngmặt, sự thiếu năng động của cá nhân thì không thể dự báo được

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của tổ chức thường được tiến hành để đápứng cho các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn và ngắn hạn theo một số nội dungsau:

- Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện

- Trình độ trang bị kỹ thuật và khả năng thay đổi về công nghệ – kỹ thuật

- Sự thay đổi về cơ cấu tổ chức

- Cơ cấu ngành nghề theo yêu cầu công việc

- Khả năng nâng cao chất lượng nhân viên

- Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên

- Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm – dịch vụ

- Khả năng của tổ chức để có thể thu hút lao động lành nghề trên thị trường laođộng …

- Xác định nhu cầu số lượng lao động theo các loại chức năng công tác

o Quản lý;

o Kỹ thuật;

o Chuyên môn, hành chính;

o Văn phòng và cơ quan;

o Giám sát;

- Xác định nhu cầu số lượng lao động theo các loại trình độ chuyên môn

- Xác định số lượng các bộ phận sản xuất trong đơn vị và yêu cầu lao động củatừng bộ phận

Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực là đưa ra những dự báo về phát triển chỗ làmviệc trống trong tương lai Có hai loại nhu cầu phải xác định: Nhu cầu sức lao động theotừng loại cụ thể tại mỗi thời kỳ nhất định để hoàn thành các nhiệm vụ khác nhau; Nhữngcông việc cần thiết trong tương lai

4.3.2 Chính sách và kế hoạch

Sau khi đã phân tích, đối chiếu giữa nhu cầu và khả năng của tổ chức, thì có thể

đề xuất các chính sách và kế hoạch cụ thể Nếu tổ chức đủ khả năng đáp ứng theo yêucầu, tổ chức có thể áp dụng lại chính sách cũ hoặc sắp xếp lại cho phù hợp Trongtrường hợp ngược lại, dư thừa nhân viên, tổ chức sẽ đề xuất chính sách thay thế và hànhđộng cụ thể Dù rơi vào trường hợp nào, nhà quản trị cũng cần cân nhắc, tính toán saocho phù hợp với nguồn lực của tổ chức

4.3.3 Thực hiện kế hoạch

4.3.3.1 Khiếm dụng nhân viên

Thiếu nhân viên, nhà quản trị cần phải thực hiện chương trình thuyên chuyển,thăng chức hoặc cách chức nhân viên theo đúng khả năng, trình độ của họ và theo đúngnhu cầu của tổ chức Nhà quản trị cần sắp xếp lại nguồn nhân lực cho hợp lý Nếu thiếuhẳn nhân viên, nhà quản trị phải thực hiện việc tuyển chọn nhân viên từ nguồn bênngoài

+ Thuyên chuyển: Gồm thuyên chuyển sản xuất để đáp ứng nhu cầu sản xuất vàthuyên chuyển nhân viên nhằm đáp ứng nhu cầu của nhân viên Đây là hậu quả của việc

tuyển chọn và sắp xếp nhân sự không thích hợp, hoặc nhân viên muốn thay đổi công tác

+ Tuyển chọn: Sau khi sắp xếp lại mà tổ chức vẫn không đủ nguồn nhân lực theonhu cầu, tổ chức sẽ tiến hành việc tuyển chọn nhân sự

4.3.3.2 Thặng dư nhân viên

Dư thừa nhân viên, các biện pháp thường được các nhà quản trị áp dụng để giảiquyết tình trạng cung vượt cầu trong các tổ chức có thể là hạn chế việc tuyển chọn,giảm giờ làm, khuyến khích nhân viên về hưu sớm, cho nghỉ việc, cho thuê nhân viên,cho nghỉ không ăn lương,…

Cho nghỉ việc có hai loại là nghỉ tạm thời và vĩnh viễn nghỉ tạm thời xảy ra khikhối lượng công việc giảm xuống, không đảm bảo có đủ việc cho toàn bộ nhân viên,ngay khi khối lượng công việc trở lại bình thường, nhân viên sẽ được gọi lại làm việc.Hình thức này thường xảy ra trong các tổ chức mà việc làm có tính chất chu kỳ, thời vụ.Nghỉ vĩnh viễn áp dụng trong hai trường hợp: (1) khi công việc giảm xuống và chưa cókhả năng khôi phục lại; (2) khi tổ chức áp dụng các quy trình công nghệ mới hoặc tinhgiảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh Đối tượng nghỉ việc vĩnhviễn là những nhân viên không có những kỹ năng hoặc có những kỹ năng không phùhợp để tiếp tục thực hiện công việc trong tổ chức Điều này đã tích cực góp phần nângcao hiệu quả sản xuất kinh doanh của khu vực kinh tế quốc doanh

Nghỉ không ăn lương Đây là một trong số những biện pháp làm giảm ci phí laođộng, thường áp dụng đối với những nhân viên không có khó khăn về tài chính và cần

có thời gian để giải quyết các vấn đề các nhân Ngoài ra, những nhân viên có các kỹ

năng hoặc thực hiện những công việc không có triển vọng tốt ở tổ chức trong tương lai

có thể nghỉ để đi học văn hóa, ngoại ngữ, học thêm một nghề mới, đi tìm viẹc khác hoặc

tự kinh doanh

Cho thuê nhân viên Đưa nhân viên của tổ chức đi làm thuê cho các tổ chức khác

và vẫn giữ tên họ trong sổ lương của tổ chức Hình thức này thường áp dụng đối với độingũ lao động lành nghề của tổ chức trong lúc tổ chức gặp khó khăn

Giảm bớt giờ làm Để tránh cho nhân viên khỏi bị nghỉ việc khi khối lượng côngviệc giảm xuống, nhà quản trị và nhân viên trong tổ chức có thể tỏa thuận đê giảm bớtgiờ làm việ hoặc hai hay nhiều nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc.hình thức này có tác dụng giúp nhân viên tin tưởng hơn vào tổ chức và củng cố lòngtrung thành của nhân viên đối với tổ chức

Nghỉ hưu sớm Thường áp dụng đối với những nhân viên còn hai, ba năm nữa sẽđến tuổi nghỉ hưu, đặc biệt là đối với đội ngũ quản trị cấp cao Có hai cách thực hiện:(1) tổ chức có thể đề nghị nhân viên nhận lương hưu thấp hơn mức bình thường cho đếnkhi nhân viên đủ tuổi hoặc thâm niên phục vụ để nghỉ hưu; (2) tổ chức cũng có thể mua

số năm phục vụ còn lại của nhân viên cho đến khi nhan viên đạt tuổi về hưu bằng cáchtrả cho những nhân viên nghỉ hưu sớm số tiền tương ứng với số lương của họ

4.3.4 Kiểm tra và đánh giá

Trong mỗi giai đoạn, nhà quản trị đều phải thường xuyên kiểm tra, rà soát các kếhoạch và chương trình cho phù hợp với mục tiêu đã đề ra Cũng cần phải tiến hành đánhgiá các kế hoạch để rút kinh nghiệm lần tiếp theo

Mục đích của kiểm tra, đánh giá là hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồnnhân lực, xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện, các nguyên nhân dẫn đến cácsai lệch đó và đề ra biện pháp hoàn thiện Các đánh giá định lượng thường có tính kháchquan hơn và giúp cho tổ chức thấy được các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện mộtcách rõ ràng hơn trong các lĩnh vực: số lượng và chất lượng nhân viên; năng suất lao

động; tỷ lệ thuyên chuyển nhân viên, đặc biệt là những nhân viên mới tuyển; chi phítuyển chọn đối với một nhân viên; sự hài lòng của nhân viên đối với công việc;

CHƯƠNG 5 TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NGUỒN NHÂN LỰC