Tài liệu này thuộc Bộ tài liệu hướng dẫn học tập, sử dụng cho chương trình đào tạo đại học hệ chính quy Case study 1 XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU QUỐC TẾ CHO SẢN PHẨM VIỆT NAM Vietfood là một d
Trang 1(Tài liệu này thuộc Bộ tài liệu hướng dẫn học tập, sử dụng cho chương trình đào tạo đại học hệ chính quy)
Case study 1
XÂY DỰNG THƯƠNG HIỆU QUỐC TẾ CHO SẢN PHẨM VIỆT NAM
Vietfood là một doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh trong ngành thực phẩm chế biến sẵn, tương tự như Vissan, Thực phẩm Cầu Tre Là một doanh nghiệp có quy mô cỡ trung bình tại Việt Nam và thương hiệu của công ty chưa được biết đến ở thị trường nước ngoài, đặc biệt là thị trường Mỹ Hơn hai năm vừa qua công ty cũng đã thực hiện việc nghiên cứu thị trường Mỹ để xuất khẩu sang thị trường này trong thời gian tới
Một ngày nọ có một doanh nghiệp chuyên phân phối và tiêu thụ thực phẩm chế biến sẵn lớn của Mỹ đến Việt Nam và muốn hợp tác với công ty Vietfood để xuất khẩu sang thị trường Mỹ Mọi việc được hai bên bàn bạc và thỏa thuận xong nhưng duy nhất có một việc mà hai bên chưa thống nhất được đó là sản phẩm xuất sang Mỹ và tiêu thụ phải mang tên thương hiệu công ty Mỹ Nhãn mác, bao bì mang thương hiệu công ty Mỹ, bên trong sản phẩm là của Vietfood Nghĩa là Vietfood chỉ bán nguyên vật liệu chưa thành phẩm chứ không bán thương hiệu Vì thế, giá trị mang lại từ các hợp đồng này thấp
Nội bộ doanh nghiệp của Vietfood có người đồng ý nhưng có người không đồng ý Những người đồng ý thì kỳ vọng những hợp đồng sắp tới sẽ mang về cho doanh nghiệp: lợi nhuận, doanh thu, giải quyết việc làm cho người lao động và giải phóng hàng tồn kho Những người không đồng ý vì cho rằng nếu hợp tác với bên công ty Mỹ thì doanh nghiệp mình chỉ mãi mãi làm thuê cho họ, làm gia công cho họ Thương hiệu Vietfood sẽ không có chỗ đứng ở thị trường Mỹ Nhưng nhóm người này cũng chưa biết phải làm gì?
Nếu đề nghị công ty Mỹ đính kèm tên Vietfood song hành với thương hiệu công ty Mỹ thì họ không đồng
ý (Doanh nghiệp Mỹ thường như vậy) Vì họ không muốn quảng bá thương hiệu miễn phí cho Vietfood Nhóm người đồng ý ký hợp đồng với công ty Mỹ thì cho rằng chưa đến lúc Vietfood tự đi trên chính đôi chân của mình và việc trực tiếp tiêu thụ sang thị trường Mỹ là rủi ro, phải có nhiều điều kiện như: Tài chính, hiểu thị trường Mỹ, mở văn phòng đại diện, có luật sư riêng Tuy nhiên, những người ủng hộ thì cho rằng đây là thời điểm thích hợp Không phải ngẫu nhiên một doanh nghiệp phân phối lớn tại Mỹ lại chọn sản phẩm của chúng ta Họ cho rằng thị trường đã nghiên cứu; Tài chính có thể vay và lãi suất hiện đang thấp; có luật sư riêng, văn phòng đại diện… không phải là vấn đề lớn
(NGUỒN: Chương trình Chìa khóa thành công – CEO, Đài truyền hình VTV1)
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1 Nếu là nhà quản trị điều hành (CEO) của Vietfood, bạn sẽ quyết định như thế nào: Hợp tác hay không hợp tác?
2 Nếu hợp tác với bên công ty Mỹ thì Vietfood được gì và mất gì?
3 Trong trường hợp ý kiến của bạn là Vietfood nên hợp tác với công ty Mỹ:
a Bạn sẽ thuyết phục những người phản đối như thế nào?
b Cần hợp tác với công ty Mỹ như thế nào? (mục đích, thời gian hợp tác…) Tại sao?
Trang 2OREO: THẤT BẠI VÀ THÀNH CÔNG Ở TRUNG QUỐC
Oreo – nhãn hiệu bánh quy kem chủ lực của Kraft Foods – bắt đầu thâm nhập thị trường Trung Quốc vào năm 1995 Tuy nhiên, doanh số của mặt hàng này lại rất thấp và đến năm 2005 thì hầu như ai cũng thấy rằng hoạt động kinh doanh của nhãn hiệu bánh quy kem hàng đầu thế giới này là rất thất vọng, mặc dù Trung Quốc là thị trường bán lẻ đang tăng trưởng rất nhanh
Shawn Warren – người đứng đầu ngành bánh quy của Kraft Foods trong khu vực – và nhóm của ông nhận thấy cần phải hành động quyết liệt, còn không sẽ đối mặt với rủi ro mặt hàng này thất bại ở thị trường Trung Quốc
THÁCH THỨC
Sau khi tăng trưởng chút ít trong năm 2003, doanh số bánh quy Oreo đã sụt giảm rất mạnh, ước tính năm
2005 giảm đến hơn 10% Tệ hơn, Kraft Foods gần như thua lỗ trên mỗi chiếc bánh quy được bán ra Thậm chí việc gia tăng chi phí marketing lên hơn 40% cũng không thể giúp cải thiện doanh số!
Các nghiên cứu thị trường cho thấy Kraft Foods đã mắc sai lầm trong chiến lược định vị sản phẩm
Thứ nhất là chiến lược bán hàng và tiếp thị được sao chép y chang từ thị trường Mỹ Hoạt động quảng
cáo và trưng bày trên kệ được thực hiện trực diện, trong khi đóng gói sản phẩm và cấu trúc giá gần như tương tự với thị trường Mỹ
Thứ hai, Kraft Foods rất ít chú ý đến sở thích của người tiêu dùng Trung Quốc, chẳng hạn, bánh quy Oreo
dành cho thị trường này quá ngọt Dường như đặc điểm của sản phẩm Oreo là do nhà sản xuất quyết định, chứ không phải theo khẩu vị của thị trường
Shawn Warren nhận thấy nếu không thay đổi chiến lược một cách căn bản, công ty có thể sẽ phải rút tất
cả các sản phẩm khỏi thị trường Trung Quốc Shawn Warren và nhóm của ông sẽ phải tranh luận với trụ
sở chính ở Illinois (Hoa Kỳ) và thuyết phục ban lãnh đạo cấp cao để có chiến lược giúp Oreo phù hợp với người tiêu dùng Trung Quốc hơn
CHIẾN LƯỢC
Nhóm phụ trách Oreo ở Trung Quốc đã đưa ra một chiến lược đa mục tiêu:
(1) Giới thiệu sản phẩm bánh quy Oreo ít ngọt hơn với tên gọi LightSweet Oreo Nhóm cũng thuyết phục được hội sở chính thay đổi công thức của bánh Oreo nguyên bản (lần đầu tiên trong lịch sử 93 năm của công ty này) để phù hợp hơn với thị hiếu người tiêu dùng ở Trung Quốc
(2) Bánh được đóng trong các gói nhỏ hơn, đồng thời họ cũng đưa ra một hình thức đóng gói rất nhỏ để người tiêu dùng có thể dùng được sản phẩm Oreo lần đầu với chi phí thấp Hình thức gói nhỏ này khiến các nhà máy sản xuất phải có sự thay đổi
Tương tự, các chiến dịch khuyến mại tặng kèm (khi mua gói lớn) được thay bằng chương trình dùng thử sản phẩm trong các cửa hàng
Trang 3(3) Mở rộng kênh phân phối từ các cửa hàng tổng hợp và đại siêu thị sang các cửa hàng tiện lợi – vốn đang tăng trưởng nhanh Siêu thị Carrefour ở Thượng Hải đề xuất bán Oreo theo ký để giúp khách hàng kiểm soát được lượng hàng mua vào
(4) Nhận thấy thị trường Trung Quốc rất thích bánh quế (wafer), nhóm đã tung ra thị trường sản phẩm bánh quế que phủ sôcôla Thuyết phục ban lãnh đạo đưa ra một sản phẩm mới là không hề dễ, nhưng sản phẩm bánh quế que Oreo đã bán chạy như tôm tươi và nhanh chóng chiếm lĩnh tới 30% thị phần bánh quế ở Trung Quốc Sản phẩm này sau đó cũng được giới thiệu ở nhiều thị trường khác trên thế giới
KẾT QUẢ
Sản xuất, đóng gói, phân phối và tiếp thị được tinh chỉnh cho phù hợp với thị trường Trung Quốc và doanh số của dòng sản phẩm Oreo đã tăng mạnh từ mức 20 triệu USD vào năm 2005 lên đến hơn 400 triệu USD vào năm 2012
Một thành tựu đáng kể khác là sự thay đổi trong nhận thức, từ việc phụ thuộc và làm theo mệnh lệnh từ hội sở chính ở Mỹ chuyển sang tận dụng khai thác kiến thức về khách hàng và thị trường địa phương
(NGUỒN: Srinivas Reddy – Giáo sư Marketing tại Trường Kinh doanh Lee Kong Chian, và Kevin Sproule -
cựu chuyên gia thuộc Đại học Quản lý Singapore (Singapore Management University)
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1 Chiến lược “đa mục tiêu” mà nhóm phụ trách Oreo ở Trung Quốc đã đưa ra là nhằm hướng đến những mục tiêu nào?
2 Kinh nghiệm của nhãn hiệu Oreo cho thấy các công ty đa quốc gia khi thâm nhập vào một thị trường mới sẽ gặp phải những khó khăn nào?
Trang 4ROHTO: HÀNH TRÌNH LIPICE TỪ NHẬT BẢN ĐẾN VIỆT NAM
Lipice là một trong những sản phẩm đầu tiên mà Rohto Việt Nam giới thiệu tại Việt Nam sau khi đặt văn phòng đại diện tại đây vào năm 1996 Theo đúng bài bản của công ty mẹ, son dưỡng môi Lipice là sản phẩm dược chứ không phải là mỹ phẩm nên mang bày bán ở quầy thuốc Sản phẩm này lần đầu tiên nhập
về khoảng 10000 sản phẩm và bán ở quầy thuốc Kết quả bán không được, mỗi tháng chỉ bán được hơn
1000 sản phẩm Trong khi đó, phải bán ít nhất 10.000 cây son mới đủ bù chi phí
Đối tượng mua sản phẩm là các bé gái, tuổi từ 12-16 tuổi, là tuổi muốn khẳng định mình đã lớn, muốn quẹt quẹt chút gì làm điệu Ở Nhật, các trường học rất nghiêm khắc, hễ dùng son môi là bị phạt hoặc bị đuổi ra ngoài Son môi Lipice được làm để bán cho các bé gái đó, do Rohto Nhật đưa ra ý tưởng và Rohto
Mỹ hoàn thiện sản phẩm “Bọn con gái” rất thích vì vẫn làm điệu được, mà không bị phạt do son dưỡng môi này không có màu
Trong hội nghị thường niên tại Bắc Kinh vào khoảng năm 1997, giám đốc Marketing của Rohto Việt Nam lúc đó là Nguyễn Thành đem khó khăn này chia sẻ với các đồng nghiệp từ các quốc gia khác Giám đốc kinh doanh của Rohto Hồng Kong chia sẻ riêng đó là khó khăn họ cũng gặp phải trong thời gian đầu, vì son dưỡng môi ở các quốc gia xứ lạnh, họ dùng để chống môi bị nứt nẻ Ở Hồng Kong, cũng như Việt Nam, là quốc gia nắng ấm, chừng nào mới bị nứt môi để xài
Sau khi về nước, Lipice đã thay đổi tư duy Họ không còn giới thiệu đây là sản phẩm có nguồn gốc Nhật Bản, giúp bảo vệ môi, chống khô môi, nứt môi nữa Họ không còn bán sản phẩm là Lipice, họ bán cái đẹp, bán phong cách Ngô Mỹ Uyên, rồi nhóm Mắt Ngọc là những đại diện thương hiệu đầu tiên của Lipice Nhóm Mắt Ngọc được mô tả là rất dễ thương, hơi mắc cỡ và rụt rè khi tiếp xúc Lúc nhạc được mở lên thì
họ hát họ nhảy như bị "điện giật" để quay TVC Lên sân khấu là hết mình, bao nhiêu rụt rè tan biến hết Tới lúc này sản phẩm gặp khó khăn, vì khách hàng mục tiêu là các bạn gái độ tuổi từ 12-16, lứa tuổi đang học cấp 2-3 chưa có tiền Muốn mua chỉ có nước vòi mẹ Sản phẩm lần đầu tiên bày bán là 22 nghìn, là số tiền mà thiếu nữ ở nông thôn không dễ gì mua được Tuy nhiên từ thời điểm này doanh số của Lipice ngày càng cải thiện và chứng tỏ đi đúng hướng
Định vị Rohto là công ty “nghiêm túc”, nên sản phẩm giá tương đối cao Lipice có 4 mùi và không màu Tạo ra một mùi mới rất đơn giản, cũng vì lý do đó nên mới xuất phát với 4 mùi Cứ 1 đến 2 năm, tùy vào thời điểm Lipice sẽ đổi mùi, hoặc thêm mùi khác Sau khi bán được một thời gian thì cho thấy Lipice Chanh bán ế, nên Lipice phải bỏ loại này để thay bằng sản phẩm khác Để giữ hình ảnh thương hiệu, tất
cả các sản phẩm đều phải hủy bỏ chứ không bán rẻ để lấy vốn Có thời điểm phải hủy khoảng 11.000 sản phẩm Bạn thử nhân 11.000 x 22.000 = 242.000.000 đ Đó là giá để giữ vững thương hiệu
Sau khi bán một thời gian, qua nghiên cứu thị trường từ nhiều các công ty nghiên cứu cũng như phản hồi
từ đội ngũ PG (promotion girl), công ty phát hiện ra xu hướng thông thường là trị nứt môi (như thuốc), cũng như dùng để bảo vệ môi
Phân khúc bảo vệ môi là từ 22 tuổi đến 40 tuổi Họ là người hiểu rằng môi cũng bị lão hóa, đây là phân khúc cực kỳ lớn và mới Khi phát hiện ra phân khúc này họ đổi từ các thần tượng tuổi teen sang nhân vật mới, cho người lớn Số liệu từ các công ty nghiên cứu cho thấy, nhân vật được chú ý nhất là Phương
Trang 5Thanh Sản phẩm mới này cứ bán chạy như tôm tươi, có thời điểm nhà máy phải chạy liên tục 3 ca, trong khi trước đó chỉ chạy 1 ca
Liên tục dùng các công ty nghiên cứu thị trường, thay đổi định kỳ hàng năm về màu sắc mùi vi đã giúp làm mới sản phẩm và bán thành công sản phẩm tại Việt Nam Ngân sách nghiên cứu thị trường trong những năm đầu đều trên 100.000 USD Doanh nghiệp nước ngoài hiểu người Việt Nam hơn cả doanh nghiệp Việt Nam, hơn cả mình tưởng tượng Đừng lấy cái mác tôi là người Việt mà cho đó là lợi thế, khi chúng ta chi cho nghiên cứu thị trường còn ít hơn ăn sáng
(NGUỒN: Vũ Văn Hiển Ghi)
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1 ROHTO đã gặp phải những thách thức nào đối với sản phẩm Lipice tại thị trường Việt Nam?
2 Điều gì đã làm nên thành công cho Lipice tại thị trường Việt Nam?
3 Bài học gì có thể rút ra từ trường hợp của Lipice?
Trang 6ADIDAS 1 - ĐI TRƯỚC THỜI ĐẠI?
Năm 2005, sau ba năm phát triển sản phẩm, Adidas công bố sự ra mắt của Adidas-1, sản phẩm dày chạy giá 250$ có sử dụng một cảm biến máy tính ở gót chân để điều chỉnh số lượng đệm trong thời gian thực
1000 lần mỗi giây Giám đốc điều hành Adidas ngây ngất:
“Ban lãnh đạo Adidas tin rằng chiếc giày giờ có thể trở thành iPod của người dùng, một công nghệ để sẵn sàng cho giai đoạn cao điểm và có thể được thích ứng với giày bóng đá và giày bóng
rổ của công ty và cuối cùng là thâm nhập thành công để trở thành đôi giày thể thao trong giới trẻ thành thị Erich Stamminger, CEO của Adidas Bắc Mỹ đầy hy vọng: “Đây là điều lớn nhất để có thể đạt được ngành công nghiệp này trong nhiều thập kỷ”
Những dấu hiệu đầu tiên là tích cực, trong đó có cả sự chứng thực bởi Runner’s World’ s Warren Greene Tuy nhiên, đã có những mối quan ngại, bao gồm giá cả, cao hơn so với giày thể thao đắt nhất hiện nay trên thị trường hơn 50% Ngoài ra, công nghệ này làm cho đôi giày nặng thêm, là vấn đề lớn cho người chạy Với công nghệ này, Adidas đã đạt được một lợi thế hơn so với các đối thủ gần nhất của mình là Nike
và Reebok, các hãng cũng đã tuyên bố phát triển được công nghệ cảm biến Tuy nhiên, vào năm 2006, đã
có dấu hiệu trục trặc Nike ra mắt Air Max 360, với công nghệ đế hơi duy nhất đã được sử dụng từ 20 năm, với giá 160$ Như một nhà bình luận trong ngành công nghiệp đã lưu ý:
“Đẩy giá lên thêm 100$ so với trước là một rủi ro Từ vận động viên marathon chuyên nghiệp cho đến những người mới, họ đã cưỡng lại được sự hào nhoáng của marketing đã cho phép các công
ty giày định giá cao hơn cho các đôi giày bóng rổ, nơi mục tiêu hướng đến là các chàng trai tuổi teen bị hấp dẫn bởi các ngôi sao bóng rổ như LeBron James Thay vào đó, vận động viên tập trung vào sự thoải mái và vừa vặn, và thường bị ám ảnh bởi việc phải dính vào một thương hiệu Hơn nữa, họ đều đồng tình rằng cần phải mua giày mới sau vài trăm dặm, mức họ đạt đến chỉ trong vài tháng hoặc hơn Điều đó làm cho các đôi giày chạy đắt tiền trở nên khó bán hơn”
Có lẽ để đáp ứng được các vấn đề này, Adidas đã công bố kế hoạch khởi động cho năm 2007 với hai phiên bản rẻ hơn của Adidas-1 để “thúc đẩy bán hàng và thu hút một lượng khách hàng đông đảo hơn” Các mẫu mới, Adidas-1 Runner và Adidas Runner DLX, được thiết kế nhẹ hơn so với mẫu ban đầu và bán
lẻ với giá 150$ Tính đến năm 2008, Adidas được ngưng sản xuất, dù hàng tồn kho còn lại vẫn có thể mua được từ các nhà bán lẻ như Amazon và Overstock Sau những ầm ĩ với các nhà đầu tư, giới báo chí cũng như ngành công nghiệp , không một đề cập nào về Adidas-1 hoặc công nghệ cảm biến của họ có thể được tìm thấy trên trang web của Adidas
(NGUỒN: Hawkins 2010, Consumer behavior - Building Marketing Strategy, McGraw-Hill, p 167-168)
Trang 7CÂU HỎI THẢO LUẬN
4 Adidas-1 đã thực hiện loại đổi mới nào?
5 Phân tích sự đổi mới của Adidas-1 bằng cách sử dụng bảng dưới đây làm cơ sở Những sự thật ngầm hiểu (insight) nào đã chỉ ra những đổi mới đó dẫn đến thất bại của Adidas-1?
6 Khi Adidas thực hiện giảm giá cho mùa 2007, họ cho là quá trình ra quyết định của người mua là như thế nào?
7 Giả sử bạn được Adidas thuê để làm “hồi sinh” Adidas-1 và công nghệ cảm biến của nó Lần này
họ muốn tránh những sai lầm quá khứ và tiến xa hơn đưa một công nghệ mới thành sản phẩm hàng loạt trên thị trường Phân tích thị trường cho Adidas-1 và công nghệ cảm biến của nó khi bạn chuyển từ Công nghệ sáng tạo đến Sớm được chấp nhận đến Thị trường đại chúng
a Hãy chi tiết các nhóm người dùng thị trường sẽ hay nên bao gồm (VD: chuyên nghiệp với nghiệp dư, thể thao, loại giày…) ở từng giai đoạn
b Bạn nghĩ như thế nào sẽ là một sản phẩm tối ưu cho mỗi nhóm, về giá cả, kiểu dáng…
c Xây dựng một chiến lược bán lẻ cho Adidas để di chuyển từ Công nghệ sáng tạo đến Sớm chấp nhận, và cuối cùng, đến Thị trường đại chúng
Trang 8GOOGLE: TÁI CẤU TRÚC VỚI CHIẾN LƯỢC “ĐA THƯƠNG HIỆU”
Việc chia tách thành những công ty khác nhau giúp Google và những dự án của hãng trở nên tập trung hơn, giảm thiểu những rủi ro mà thương hiệu đem lại
Google là một trong những thương hiệu giá trị nhất thế giới Năm 2014, trên bảng xếp hạng của Interbrand, thương hiệu này được định giá 107 tỷ USD, chỉ xếp sau Apple (119 tỷ USD)
Một câu hỏi đặt ra rằng, khi Google đang rất nổi tiếng như vậy, tại sao Larry Page lại khiến mọi thứ trở nên hỗn độn, tái cấu trúc, rồi thành lập công ty mẹ Alphabet? Câu trả lời có thể được tìm thấy qua hai ví
dụ Starbucks và Virgin
Starbucks
Câu chuyện Starbucks mang tính cảnh tỉnh cho những hãng nào đang pha loãng thương hiệu, mở rộng kinh doanh những sản phẩm đi quá xa so với ấn tượng ban đầu mà thương hiệu mang lại
Đầu thế kỷ này, sau hơn hai thập kỷ tăng trưởng mạnh mẽ, Starbucks bắt đầu nhìn nhận hãng không chỉ
là một thương hiệu cà phê, hay trải nghiệm uống cà phê, mà hơn thế là đại diện cho một lối sống Từ điểm nhìn này, hãng tích cực mở rộng mặt hàng kinh doanh, ví dụ đầu tư vào một công ty mới thành lập
để bán vật dụng nhà bếp qua Internet
Lo ngại về việc công ty thiếu tính tập trung, nhà đầu tư Phố Wall đổ xô bán cổ phiếu Trong một ngày, cổ phiếu của hãng rớt 28% - tương đương 2 tỷ USD vốn hóa Nghe theo lời khuyên các chuyên gia tài chính, Starbucks quay lại cốt lõi cơ bản của mình, tập trung vào kinh doanh cà phê, cải thiện trải nghiệm khách hàng, do đó vẫn giữ được mức giá cao và lợi nhuận biên lớn trong suốt thời kỳ kinh tế trầm lắng
Một thập kỷ qua đi, Starbucks lại có những quyết định sai lầm Dùng cà phê gói thay vì cà phê tươi, không còn pha chế trực tiếp trước mắt khách hàng, không cho phép họ xem một ly cà phê được làm ra như thế nào Điều này khiến mối liên hệ giữa khách hàng và người pha chế giảm sút đáng kể Thất bại trong việc mang lại những “trải nghiệm cảm xúc cao nhất có thể”, khiến doanh thu Starbuck liên tục giảm, khách hàng bỏ đi, chọn những hãng cà phê khác
Một lần nữa, Starbucks quay lại điểm cốt lõi cơ bản, đưa ra hàng loạt cải tiến Hãng giới thiệu máy pha cà phê mới, tiếp tục bán các sản phẩm kèm theo cà phê, bán cà phê rang-xay, và hương vị mới “Pike Place & Blond” Đầu năm 2008, hãng đóng cửa 7.100 cửa hiệu trong vòng ba giờ để đào tạo lại người pha chế Như nhà sáng lập Howard Schultz từng nói “Chúng tôi mất đi sự tập trung chúng tôi từng có, đó là khách hàng” Trải qua nhiều giai đoạn phát triển, Starbucks đã học được rằng cần phải tập trung và thực hiện những cam kết thương hiệu
Virgin
Virgin thực hiện một chiến lược hoàn toàn khác với Starbucks, liên tục mở rộng thương hiệu tới nhiều ngành công nghiệp đa dạng Về cơ bản, Virgin kinh doanh dựa trên những ngành nghề chính như giải trí, sức khỏe, tài chính, du lịch, nghỉ dưỡng, công nghệ và viễn thông Trong bất kỳ ngành nào, giá trị mà
Trang 9thương hiệu Virgin cam kết là “chiến thắng khách hàng” – khai thác những ngách thị trường, đáp ứng nhu cầu khách hàng chưa thỏa mãn
Tuy nhiên thực tế, việc thực hiện những cam kết này là cực kỳ khó thể hiện qua những thất bại mà thương hiệu Virgin đã gặp phải với nhiều sản phẩm như Virgin Cola, Virgin Vodka, Virgin Clothing, Virgin Digital… Những nguy hiểm mà thương hiệu này gặp phải khi liên tục vi phạm những cam kết thương hiệu
sẽ khiến khách hàng cảm thấy nghi ngờ và qua đó làm giảm sự gắn kết giữa họ và thương hiệu
Nhìn từ góc độ tài chính, khi Virgin thành công một thương vụ, hãng sẽ thu về được rất nhiều lợi nhuận như Virgin Megastores, Virgin Atlantic và Virgin Mobile Tuy nhiên nếu không cẩn thận, những tổn thất từ một thương hiệu con sẽ ảnh hưởng lớn tới toàn bộ hệ thống Virgin Vụ nổ tàu vũ trụ VSS Enterprise trong lần phóng thử tháng 10/2014 của Virgin Galactic là một ví dụ điển hình
Google đã thực hiện một bước đi khôn ngoan khi học hỏi từ Virgin và Starbucks khi áp dụng chiến thuật
“đa thương hiệu”, khi tách rời Google khỏi những thương hiệu khác như Fiber, Nest, Sidewalk Labs và Calico… Trong khi đó tập trung Google vào những mảng truyền thống của hãng như hệ điều hành Android, bản đồ, quảng cáo, tìm kiếm
Trương hợp này, Google đảm bảo vẫn giữ được cam kết bây lâu nay mà hãng vẫn giữ đó là “sắp xếp lại thông tin dữ liệu của thế giới, khiến nó được truy cập và sử dụng rộng rãi” Tính năng tìm kiếm Google Search, Google Maps… của hãng thể hiện những gì mà hãng cam kết
Khi Google tiến xa hơn trong cuộc phiêu lưu tới những lĩnh vực như xe tự vận hành, đầu tư mạo hiểm và
y tế, sự liên kết với thương hiệu hầu như không còn hoặc rất ít Google đã bị pha loãng và khiến khách hàng và những nhà phân tích tài chính cảm thấy bị rối trí
Với việc tái cấu trúc, thành lập công ty mẹ Alphabet, Larry Page và Sergey Brin đã tạo điều kiện cho Google và những dự án của hãng có thể tự do phát triển, tiến xa hơn trên những lĩnh vực mới
Nest tập trung phát triển nhà thông minh, Sidewalk Labs tập trung giải quyết các vấn đề đô thị Google sẽ
Trang 10thương hiệu Google
Nguồn: Đức Anh (Theo Harvard Business Review)
CÂU HỎI THẢO LUẬN
1 Đâu là giá trị cốt lõi của các thương hiệu StarBucks, Virgin, Google?
2 Phân tích những thuận lợi và khó khăn mà Virgin và Google gặp phải với chiến lược đa thương hiệu của mình?
3 Bằng quan sát của mình, hãy liệt kê một số doanh nghiệp Việt Nam sử dụng chiến lược đa thương
hiệu (như Google đã thực hiện) (nếu có)