Mô hình hệ thống trong quản trị bệnh viện

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN Ở VIỆT NAM Chúng tôi xin bắt đầu bài viết bằng một câu chuyện thường gặp ở các bệnh viện, nhất là các bệnh viện tuyến cuối ở những thành phố lớn như Hà nội, Huế và Thành phố Hồ Chí Minh. Đó là câu chuyện về những người bệnh nhân lặn lội từ những vùng quê xa xôi hẻo lánh, đến những bệnh viện đa khoa với nhiều chuyên khoa sâu và đội ngũ các giáo sư, tiến sĩ, bác sĩ dày dặn kinh nghiệm trong chuyên khoa sâu của mình. Vào những ngày từ thứ hai đến thứ bảy trong tuần, khi bạn đi một vòng tham quan các khoa khám bệnh của những bệnh viện tuyến cuối này, bạn sẽ dễ dàng bắt gặp nhiều bệnh nhân cầm trong tay một xấp toa thuốc ít nhất là 3 toa thuốc của ba vị bác sĩ thuộc 3 chuyên khoa sâu khác nhau. Mỗi vị bác sĩ đem hết tài năng, kinh nghiệm của mình trong chuyên khoa để hầu mong đem lại hiệu quả tốt nhất cho người bệnh. Mỗi toa thuốc, bạn có thể thấy có ít nhất 5 loại thuốc. Mỗi loại thuốc có khi bệnh nhân phải uống ít nhất là 23 viên mỗi ngày. Như vậy bạn dễ dàng tính được là mỗi ngày người bệnh nhân này phải uống bao nhiêu viên thuốc và kết quả thế nào thì chắc là phải nói “Phước chủ may Thầy”. Người xưa có kể một câu chuyện về ba thầy bói mù cùng tả một con voi và con voi được tả như thế nào thì các bạn cũng đã rõ.

MÔ HÌNH HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN

Lưu Thị Bích Ngọc*, Lê Nguyễn Thụy Khanh**

THỰC TIỄN QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN Ở VIỆT

NAM

Chúng tôi xin bắt đầu bài viết bằng một

câu chuyện thường gặp ở các bệnh viện, nhất

là các bệnh viện tuyến cuối ở những thành

phố lớn như Hà nội, Huế và Thành phố Hồ

Chí Minh Đó là câu chuyện về những người

bệnh nhân lặn lội từ những vùng quê xa xôi

hẻo lánh, đến những bệnh viện đa khoa với

nhiều chuyên khoa sâu và đội ngũ các giáo sư,

tiến sĩ, bác sĩ dày dặn kinh nghiệm trong

chuyên khoa sâu của mình Vào những ngày

từ thứ hai đến thứ bảy trong tuần, khi bạn đi

một vòng tham quan các khoa khám bệnh của

những bệnh viện tuyến cuối này, bạn sẽ dễ

dàng bắt gặp nhiều bệnh nhân cầm trong tay

một xấp toa thuốc ít nhất là 3 toa thuốc của ba

vị bác sĩ thuộc 3 chuyên khoa sâu khác nhau

Mỗi vị bác sĩ đem hết tài năng, kinh nghiệm

của mình trong chuyên khoa để hầu mong

đem lại hiệu quả tốt nhất cho người bệnh Mỗi

toa thuốc, bạn có thể thấy có ít nhất 5 loại

thuốc Mỗi loại thuốc có khi bệnh nhân phải

uống ít nhất là 2-3 viên mỗi ngày Như vậy

bạn dễ dàng tính được là mỗi ngày người

bệnh nhân này phải uống bao nhiêu viên

thuốc và kết quả thế nào thì chắc là phải nói

“Phước chủ may Thầy” Người xưa có kể một

câu chuyện về ba thầy bói mù cùng tả một con

voi và con voi được tả như thế nào thì các bạn

cũng đã rõ

Đó là câu chuyện về những người bác sĩ

quá chuyên sâu về chuyên khoa của mình mà

không hề có cái nhìn tổng quát về những bất

thường của cơ quan nội tạng bệnh nhân trong

một cơ thể thống nhất với những hoạt động

tác động qua lại của những cơ quan Ơ đây,

chúng tôi muốn liên kết câu chuyện này với

câu chuyện quản lý ở các bệnh viện nhất là những bệnh viện công ở Việt Nam Thời gian qua, những sai phạm nghiêm trọng trong lãnh vực y tế như ở Bệnh viện Bình Dân, Bệnh viện Chấn thương Chỉnh hình như báo đài đưa tin, hầu như đều xảy ra ở bệnh viện công và bắt nguồn từ qui trình quản trị mà nút thắt của vấn đề nằm ở vai trò của giám đốc bệnh viện

Mô hình CEO quản trị bệnh viện đã được

áp dụng thành công trên thế giới trong nhiều năm qua Mỗi bệnh viện đều có CEO đứng đầu, bên dưới là những giám đốc giúp việc như giám đốc y khoa, giám đốc tài chính, giám đốc tiếp thị… Mô hình này vận hành rất tốt ở nhiều nước trên thế giới Y tế nước ta không phải là một ốc đảo, phải nằm trong quần thể thế giới, vì vậy cần có sự thay đổi sao cho phù hợp với phát triển của thế giới mà vẫn hài hòa với hoàn cảnh xã hội và văn hóa của Việt nam Trong thời gian chờ đợi sự thay đổi lớn lao này, chúng tôi xin phép trình bày

mô hình hệ thống trong quản trị bệnh viện với cốt lõi vấn đề là lãnh đạo với “tư duy hệ thống”, hầu mong giúp ích được cho các nhà lãnh đạo ở bệnh viện trong công tác quản lý của mình

CÁC MÔ HÌNH HỆ THỐNG TRONG QUẢN TRỊ BỆNH VIỆN

Những mô hình hệ thống có thể đưa ra một bức tranh cho nhà quản trị về cách thức các yếu tố liên kết nhau trong một tổ chức và liên kết với tổ chức Nhiều mô hình mang đến cho nhà quản lý chăm sóc sức khỏe một bức tranh về hệ thống tổ chức nơi họ làm việc Các

mô hình khác nhau có thể cộng hưởng với các nhà quản lý khác nhau, phụ thuộc vào bối cảnh công việc, trình độ, và phong cách cá nhân Mô hình nhà quản lý chọn không quan

* ĐH Mở Malaysia **Bệnh viện ĐH Y Dược

trọng bằng cái cách nhà quản lý sử dụng mô

hình để nhận biết, hiểu, dự đoán cách thức các

thành phần trong hệ thống tương tác thành

một khối

Hệ thống cơ bản nhất có thể thể hiện qua 3

thành tố: đầu vào, quy trình chuyển đổi, đầu

ra, như trong sơ đồ đơn giản sau:

Đầu vào Qui trình chuyển đổi Đầu ra

Trong một tổ chức dịch vụ sức khỏe, đầu

vào bao gồm bệnh nhân, nhân viên, nguồn

cung ứng, trang thiết bị, và vốn Qui trình

chuyển đổi gồm qui trình chẩn đoán, điều trị

lâm sàng, hoạt động vận hành, và các chức

năng quản trị kinh doanh Đầu ra gồm tình

trạng sức khỏe của bệnh nhân và hiệu quả

hoạt động của tổ chức

Những nỗ lực cải tiến chất lượng theo

quan điểm truyền thống gói gọn trong việc

quản trị các thành phần trong hệ thống Kiểm soát chất lượng đầu vào về nguồn nhân lực bao gồm yêu cầu giấy phép hành nghề, học tập liên tục, và đánh giá hiệu quả hoạt động Kiểm soát đầu vào về kỹ thuật công nghệ như trong điều trị nội khoa thì bao gồm các thử nghiệm lâm sàng và phê duyệt của Cục quản

lý thực phẩm và dược phẩm Hoa Kỳ Kiểm soát chất lượng qui trình chuyển đổi bao gồm hướng dẫn thực hành lâm sàng, cải thiện qui trình, hay đơn giản hóa công việc Kiểm soát chất lượng đầu vào và qui trình chuyển đổi nhằm nâng cao chất lượng của đầu ra, như tình trạng lâm sàng và chức năng của bệnh nhân, mức độ hài lòng với dịch vụ, hiệu quả

về mặt chi phí, hành vi nhân viên, và văn hóa

tổ chức

Hình 1 Các hệ thống quản trị chất lượng

Thêm vòng phản hồi giúp biến hệ thống cơ

bản này thành một hệ thống năng động hơn,

và từ đó dẫn đến một phương pháp ‘trưởng

thành’ hơn trong nỗ lực cải thiện chất lượng

Những thông tin phản hồi về chất lượng đầu

ra giúp cải thiện đầu vào và qui trình chuyển

đổi Phản hồi liên tục thúc đẩy cải tiến liên tục

(xem Hình 1) Tương tự với 3 thước đo chất

lượng của Donabedian (1980) (cấu trúc, qui

trình, kết quả), song trọng tâm ở đây bao gồm

toàn tổ chức, chứ không chỉ những thành tố

lâm sàng hay y khoa của hệ thống

Tư duy hệ thống (systems thinking) được

định nghĩa như là “một ngành khoa học để

nhìn toàn thể Đây là khung để nhìn thấy mối quan hệ tương hỗ, hơn là thành tố, để thấy được những mẫu thay đổi hơn là ‘những bức ảnh’ tĩnh” (Senge 1990) Cải thiện chất lượng từng bộ phận, hiểu và cải thiện chất lượng những mối quan hệ giữa các bộ phận sẽ đưa nhà quản trị đến phương pháp tiên tiến nhất trong quản trị chất lượng trong các tổ chức –

đó là phương pháp tư duy hệ thống

Hai mô hình được mô tả trong bài viết này

là Mô hình 3 qui trình cốt lõi (Three Core Process Model) và Những tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức khỏe tối ưu của Chương trình chất lượng quốc gia Baldrige (the Baldrige National Quality Program – BNQP)

Cải thiện đầu

vào

Cải thiện qui trình

chuyển đổi

Đầu ra

Thông tin phản hồi

Mô hình 3 qui trình cốt lõi (Three Core

Process Model)

Mô hình 3 qui trình cốt lõi ở Hình 2 mô tả

cách nhìn ‘ngang’ về một tổ chức chăm sóc sức

khỏe (Kelly và cộng sự 1997; Ostroff và Smith

1992); tất cả các qui trình trong tổ chức (biểu

thị bằng những mũi tên) nên hoạt động đồng

hành hướng về cải thiện hiệu quả hoạt động

Mô hình bắt đầu từ phía bên phải của hình

thông qua xác định những kết quả kỳ vọng

Một tập họp cân bằng gồm những kết quả về người bệnh, được rút từ la bàn giá trị lâm sàng (clinical value compass) (Nelson và cộng sự 1996), được dùng để mô tả kết quả kỳ vọng trong kết quả lâm sàng, tình trạng chức năng,

độ hài lòng so với nhu cầu, và chi phí Mô hình này mô tả văn hóa tổ chức và hành vi nhân viên là kết quả hay đầu ra của các qui trình tổ chức

Hình 2 Mô hình 3 qui trình cốt lõi

Theo mô hình 3 qui trình cốt lõi, dù rằng

có nhiều qui trình diễn ra ở một tổ chức chăm

sóc sức khỏe, song những qui trình này có thể

được nhóm thành 3 loại chính: (1) các qui

trình lâm sàng, (2) các qui trình vận hành hay

dòng bệnh nhân, (3) các qui trình quản trị

Qui trình lâm sàng/y khoa là lý do cơ bản

mà bệnh nhân tìm đến dịch vụ ở một cơ sở y

tế - đó là đáp ứng nhu cầu lâm sàng, có thể

bao gồm những qui trình liên quan đến chẩn

đoán, điều trị, phòng bệnh, và chăm sóc giảm

nhẹ (palliative care) Qui trình lâm sàng/y

khoa bao gồm những qui trình thuộc phạm vi của thầy thuốc và phạm vi không thuộc thầy thuốc Qui trình có thể liên quan đến y khoa (liên quan đến thầy thuốc), như phẫu thuật; có thể liên quan đến cải thiện tình trạng chức năng của bệnh nhân, như vật lý trị liệu; có thể liên quan đến chăm sóc hằng ngày mà bệnh nhân hay thân nhân không thể thực hiện mà không được trợ giúp, như chăm sóc điều dưỡng sau tai nạn; hay có thể liên quan đến điều trị đặc biệt, như thở oxygen hay tiêm thuốc tĩnh mạch đối với bệnh nhân viêm phổi

Qui trình ra quyết định quản trị

Qui trình lâm sàng/y khoa

Qui trình dòng bệnh nhân/vận hành

Qui trình ra quyết định quản trị

Kết quả đầu ra:

Kết quả lâm sàng tối ưu Giá trị đối với bệnh nhân

Sự hài lòng của bệnh nhân Tình trạng chức năng

Văn hóa

Qui trình dòng bệnh nhân/vận hành cho

phép bệnh nhân tiếp cận các qui trình lâm

sàng trong thời gian khám bệnh hay điều trị

tại bệnh viện, bao gồm những qui trình như:

đăng ký và tiếp nhận bệnh nhân, xét nghiệm

chẩn đoán, xác định bệnh nhân được điều trị ở

khoa nào, và khi nào bệnh nhân được chuyển

viện hay xuất viện, đảm bảo người bệnh nhận

được bữa ăn hay thuốc đúng giờ, và chuẩn bị

người bệnh và thân nhân trước khi xuất viện

Qui trình quyết định quản trị chiếm hai vị

trí trong hình, trên và dưới hai qui trình cốt lõi

kia Bằng cách này, mô hình minh họa qui

trình hành chính tác động đến toàn bộ tổ chức

như thế nào Những qui trình này bao gồm: ra

quyết định, giao tiếp, phân phối nguồn lực, và

đánh giá hiệu quả hoạt động

Những mũi tên liên kết 3 qui trình cốt lõi

phản ánh mối quan hệ tương hỗ giữa các quá

trình này, để đạt đến kết quả kỳ vọng

Ý nghĩa đối với nhà quản trị chăm sóc sức

khỏe

Mô hình 3 qui trình cốt lõi mang đến cho

nhà quản trị nhiều bài học Trước hết, mối

quan hệ tương hỗ giữa các qui trình gợi ý rằng

cải thiện bất kỳ qui trình nào cũng đều góp

phần nâng cao giá trị của dịch vụ; tuy nhiên,

tác động đồng thời của các qui trình cốt lõi

này tạo nên sự cộng hưởng có thể giúp cải

thiện nhanh hơn “Một qui trình lâm sàng

hiệu quả được hỗ trợ bởi một qui trình vận

hành kém hiệu quả hay ngược lại, thì vẫn là

một qui trình không hiệu quả … Ngoài ra, nếu

… những thay đổi được thực hiện mà không

có sự tham gia của đội ngũ y bác sĩ, thì cũng

giảm khả năng thực hiện thành công Do đó

cần có những qui trình ra quyết định đưa y

bác sĩ tích cực tham gia vào những nỗ lực thay

đổi” (Kelly và cộng sự 1997: 127-28)

Ví dụ như, ở một đơn vị phẫu thuật, thời

gian hậu phẫu – từ lúc bệnh nhân rời phòng

mổ đến lúc bệnh nhân xuất viện – dài hơn ở

những đơn vị tương tự Nỗ lực cải tiến được

khởi xướng để cải thiện qui trình chăm sóc

hậu phẫu, qua đó cải thiện qui trình xuất viện,

và thời gian lưu lại trong bệnh viện sẽ giảm đi Khi tiến hành cải tiến, đội cải tiến nhận ra rằng qui trình gây mê đang ảnh hưởng đến khả năng đạt được kết quả tốt hơn Nếu bệnh nhân bị gây mê sâu trong phòng mổ và chậm tỉnh lại, thì cải thiện qui trình hậu phẫu không đạt lợi ích trọn vẹn Tương tự như thế, nếu thầy thuốc thực hiện một phác đồ điều trị mới

để gây mê và kiểm soát đau, song bệnh nhân vẫn phải chờ điều dưỡng làm thủ tục xuất viện, thì cải thiện qui trình gây mê cũng sẽ không đạt đến kết quả tối ưu Nhận ra được mối quan hệ phụ thuộc giữa hai qui trình trên,

và cải thiện đồng thời qui trình xuất viện và phác đồ gây mê giúp đạt được lợi ích của cả hai qui trình Hơn nữa, nếu các qui trình quản trị không cho phép nhân viên sắp xếp lịch làm việc để tham gia vào qui trình cải tiến, thì sẽ không có cải tiến nào xảy ra được

Thứ 2, mô hình 3 qui trình cốt lõi giúp hướng về bệnh nhân bằng cách hướng các qui trình và nỗ lực cải tiến về phía nhu cầu của bệnh nhân Quan điểm vận hành và quản trị phải luôn luôn ở trong bối cảnh làm thế nào người bệnh đi qua cả hệ thống để tiếp cận một qui trình lâm sàng Ví dụ như một quyết định dường như giản đơn chẳng hạn như sắp lịch nghỉ ăn trưa cho nhân viên đã mang lại ý nghĩa mới cho một khoa cấp cứu khi quyết định xét đến dòng bệnh nhân Mặc dù việc sắp lịch nghỉ ăn trưa lúc giữa trưa có vẻ như hợp

lý, song lại gây ra trở ngại không cần thiết đối với bệnh nhân và trì trệ trong qui trình chăm sóc bệnh nhân bởi vì thường thì lượt bệnh nhân tái khám tăng lên trong khoảng thời gian

từ 11 giờ sáng đến 1 giờ trưa Nếu khoa cấp cứu hướng về bệnh nhân thì đội ngũ nhân viên nên có mặt lúc bệnh nhân cần họ Kết quả

là giờ nghỉ ăn trưa được điều chỉnh, xảy ra trước và sau–hơn là trong giờ cao điểm bệnh nhân đến tái khám

Thứ 3, mô hình khẳng định những đóng góp, tuy tương trợ lẫn nhau song khác biệt,

mà mỗi qui trình và người cung cấp hay thực

hiện qui trình này mang đến cho hiệu quả

chăm sóc bệnh nhân cũng như cho thành công

của cơ sở y tế Bằng cách này, sự hợp tác giữa

toàn bộ nhân viên y tế có để được nâng lên,

như một nhà quản lý nói với một nhóm thầy

thuốc: “Tôi sẽ không chỉ các anh chị cách thực

hành y khoa Tuy nhiên, quan trọng là tôi biết

nhu cầu của các anh chị để mà các anh chị có

thể mang lại cho bệnh nhân dịch vụ chăm sóc

sức khỏe chất lượng, và anh chị cần biết

những rào cản để thỏa mãn nhu cầu của các

anh chị Quyết định tốt nhất sẽ đến khi chúng

ta làm việc và lên kế hoạch cùng nhau.”

Thứ 4, khi vai trò quản trị được xem là một

qui trình hơn là một chức năng hay cấu trúc,

thì tất cả các công cụ được sử dụng để cải tiến

những qui trình khác có thể cũng được áp

dụng vào các qui trình quản trị để giúp nhà

quản lý cải thiện hiệu quả của chính họ Nếu

một trong những kết quả kỳ vọng là sự hài

lòng của bệnh nhân, thì các qui trình ra quyết

định quản trị phải bao gồm các cơ chế thu

thập, phân tích, báo cáo, truyền đạt, và đánh giá dữ liệu về độ hài lòng của bệnh nhân

Các tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức khỏe tối ưu của Chương trình chất lượng quốc gia Baldrige (the Baldrige National Quality Program – BNQP)

Các tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức khỏe tối ưu của Chương trình chất lượng quốc gia Baldrige mang đến một khung hiện đại nhất giúp đạt đến hiệu quả tổ chức (Dean và Bowen 1994) Đối với các độc giả mong muốn tìm hiểu sâu hơn về mô hình thì có thể tìm thấy trên trang web của Baldrige một bản hoàn chỉnh các tiêu chí cùng với các ví dụ về cách thức các tổ chức dịch vụ sức khỏe thực hiện những tiêu chí này

Hình 3 minh họa các thành tố chính yếu trong mô hình và những mối liên kết giữa các thành tố Đoạn văn sau sẽ hướng dẫn cách đọc

và phân tích hình mình họa (Viện Tiêu Chuẩn

và Công Nghệ Quốc Gia 2006: 6):

Hình 3 Các tiêu chuẩn hoạt động chăm sóc sức khỏe tối ưu của Chương trình chất lượng quốc gia Baldrige

Hồ sơ tổ chức:

Môi trường, Các mối quan hệ, và thách thức

2 Hoạch định chiến lược

1

Thuật lãnh đạo

3 Hướng về bệnh nhân, các khách hàng khác,

và các thị trường

5 Hướng về nguồn nhân lực

6 Quản trị qui trình

7 Các kết quả

4

Đo lường, phân tích, và quản trị tri thức

Hồ sơ tổ chức (trên cùng của hình) thiết

lập bối cảnh cho cách thức tổ chức hoạt động

Môi trường, các mối quan hệ công việc, những

thách thức chiến lược đóng vai trò hướng dẫn

bao quát cho hệ thống quản trị hiệu quả hoạt

động của tổ chức bạn

Vận hành của hệ thống bao gồm 6 mục ở

trung tâm của hình, xác định các hoạt động

của tổ chức và các kết quả tổ chức có thể đạt

được Thuật lãnh đạo; Hoạch định chiến lược;

Hướng về người bệnh, các khách hàng khác,

và các thị trường biểu thị bộ ba lãnh đạo

(leadership triad) Những hạng mục này được

đặt cùng nhau nhằm nhấn mạnh đến tầm

quan trọng của thuật lãnh đạo hướng về chiến

lược, bệnh nhân, và những đối tượng khách

hàng khác (Lưu Trọng Tuấn 2012a) Những

nhà quản trị cấp cao phải định hướng cho tổ

chức và tìm cơ hội tương lại cho tổ chức

Hướng về nguồn nhân lực, quản trị qui

trình, và kết quả biểu thị bộ ba kết quả (results

triad) Nhân viên và những qui trình cốt lõi

của tổ chức hoàn tất công việc của tổ chức để

sinh ra kết quả hoạt động

Tất cả hành động đều hướng về kết quả-

một phức hợp gồm các kết quả từ chăm sóc

sức khỏe, bệnh nhân và khách hàng khác, và

thị trường, tài chính, và kết quả của hoạt động

nội bộ, bao gồm nguồn nhân lực, quản trị công

ty (governance),và trách nhiệm xã hội (Lưu

Trọng Tuấn 2012b, 2013)

Mũi tên nằm ngang ở giữa mô hình nối bộ

ba lãnh đạo với bộ ba kết quả, một mối nối

quan trọng đối với sự thành công của tổ chức

Hơn nữa, mũi tên chỉ mối quan hệ giữa thuật

lãnh đạo và kết quả Mũi tên hai đầu biểu thị

tầm quan trọng của thông tin phản hồi trong

hệ thống quản trị hoạt động hiệu quả

Đo lường, phân tích, và quản trị tri thức là

quan trọng đối với quản trị hiệu quả tổ chức,

cũng như đối với một hệ thống hướng tri thức

để cải thiện hiệu quả hoạt động chăm sóc sức

khỏe Đo lường, phân tích, và quản trị tri thức

đóng vai trò nền tảng cho hệ thống quản trị hiệu quả hoạt động

Ý NGHĨA ĐỐI VỚI NHÀ QUẢN TRỊ CHĂM SÓC SỨC KHỎE

Nhà quản trị có thể rút nhiều bài học từ

mô hình hệ thống BNQP Trước hết, mô hình

mô tả các thành tố thiết yếu giúp đạt hiệu quả

tổ chức (biểu thị bởi 7 ô trong mô hình) và cách thức các thành tố liên kết với nhau Mô hình nhận ra những tình huống đặc biệt, mà những tổ chức khác nhau hoạt động và khuyến khích nhà quản trị dựa vào hồ sơ tổ chức để ra quyết định, xây dựng chiến lược,

và hành động Bản chất tổng thể của hồ sơ tổ chức giúp tổ chức liên tục đánh giá những ảnh hưởng bên ngoài, như yêu cầu về môi trường, luật pháp, hay thị trường

Khi được xem xét dưới ánh sáng của mô hình BNQP, có thể thấy rằng những nguyên lý

về chất lượng toàn diện (hướng về khách hàng, cải tiến liên tục, và hoạt động đội) đã đề cập đến một số thành tố cần thiết (hướng về bệnh nhân, khách hàng khác, và thị trường; quản trị qui trình; và hướng về nguồn nhân lực) song chưa đầy đủ Mô hình BNQP gợi ý rằng quản trị chất lượng trong một tổ chức chăm sóc sức khỏe đòi hỏi nhà quản trị không chỉ chú ý đến 3 nguyên tắc chất lượng toàn diện, mà còn đến thuật lãnh đạo, hoạch định chiến lược, đo lường, phân tích, và quản trị tri thức, và hướng về nguồn nhân lực góp phần đạt đến kết quả kỳ vọng của tổ chức

Ví dụ như nhà quản trị sử dụng mô hình này hiểu mối liên kết giữa các thành tố trong quản trị qui trình và nhu cầu nguồn nhân lực Trước khi thực hiện cải tiến một qui trình, nhà quản trị thường tự hỏi, “Cần có gì để đảm bảo nhân viên thành công khi thực hiện qui trình mới?” Kết quả là nhà quản trị có thể cần phải

bố trí thừa nhân viên một chút khi thực hiện một qui trình mới để cho mỗi nhân viên có thêm thời gian khi học qui trình mới hoặc vai trò mới của họ Thích nghi vào cái gì mới cần thời gian, bằng cách hoạch định trước, nhà

quản trị có thể thương lượng cho một độ lệch

chuẩn về ngân sách ngắn hạn hay năng suất

cần cho giai đoạn chuyển tiếp Hiểu rõ mô

hình BNQP giúp nhà quản trị nhận thức ra

rằng vai trò của họ trong cải tiến qui trình

cũng gồm cả việc bảo đảm nhân viên nhận

được thông tin, đào tạo, và các công cụ họ cần

để họ có thể thực hiện thành công những cải

tiến trong bối cảnh công việc

Mô hình BNQP cũng minh họa tầm quan

trọng của tính nhất quán bên trong tổ chức

Điều này có nghĩa là các hoạt động trong mỗi

ô trong mô hình đều hướng đến cùng thành

quả, và rằng những quyết định về tổ chức và

quản trị phải nhất quán với sứ mệnh, tầm

nhìn, các giá trị, định hướng chiến lược, và

yêu cầu của bệnh nhân và các bên liên quan

(stakeholders) Ví dụ như một hệ thống chăm

sóc sức khỏe đưa ra chương trình đào tạo về

cải thiện chất lượng toàn diện cho các nhà

quản trị Mỗi nhà quản trị phải thiết kế và

thực hiện một dự án cải tiến theo yêu cầu của

chương trình đào tạo, vì thế mỗi người sẽ

chọn một chủ đề cho dự án cải tiến của mình

Mặc dù mỗi nhà quản trị sẽ cải thiện ở một

mảng họ chọn, song tổng hợp các cải thiện từ

tất cả những người tham dự chương trình đào

tạo có thể không đóng góp gì nhiều cho mục

tiêu tổng thể của tổ chức Quan sát này được

minh họa qua trường hợp một người quản lý

đã cống hiến biết bao thời gian và công sức để

cải thiện một mảng dịch vụ, song mảng này đã

bị tổ chức loại bỏ một năm sau đó Một tổ chức

chăm sóc sức khỏe khác đưa ra một cách huấn

luyện tương tự cho các nhà quản trị, song sử

dụng một người quản lý kinh nghiệm giúp các nhà quản trị chọn chủ đề cải tiến Những chủ

đề này không chỉ lợi ích trong phạm vi trách nhiệm của nhà quản trị mà còn góp phần vào mục tiêu tổng thể của tổ chức

Lời cám ơn: Các tác giả xin chân thành cảm ơn những ý kiến

của GS Nguyễn Đình Hối đóng góp cho bài viết

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Dean JW, Bowen DE (1994) Management theory and total quality: improving research and practice through theory

development Academy of management review, 19(3),

392-418

2 Donabedian A (1980) Explorations in Quality Assessment

and Monitoring, Volume 1: The Definition of Quality and Approaches to Its Assessment Chicago: Health Administration Press

3 Kelly DL, Pestotnik SL, Coons MC, Lelis JW (1997) Reengineering a surgical service line: focusing on core

process improvement American Journal of Medical Quality,

12(2), 120-129

4 Luu TT (2012a) From unbalanced to balanced: performance measures in a Vietnamese hospital

Leadership in Health Services , 25(4), 288-305

5 Luu TT (2012b) Corporate social responsibility,

leadership, and brand equity in healthcare service Social

Responsibility Journal , 8(3), 347-362

6 Luu TT (2013) The role of CSR in clinical governance and

its influence on knowledge sharing Clinical Governance:

An International Journal , 18(2), 90-113

7 National Institute of Standards and Technology (2006)

Baldrige National Quality Program: Health care criteria for performance excellence Retrieved on 1 February 2006 from www.baldrige.gov/Criteria.htm

8 Nelson EC, Mohr JJ, Batalden PB, & Plume SK (1996) Improving health care, Part 1: The clinical value compass

The Joint Commission journal on quality improvement , 22(4),

243-258

9 Ostroff F, and Smith D (1992) The horizontal organization: It’s about managing across, not up and

down McKinsey Quarterly 1992(1): 148-168

10 Senge P (1990) The fifth discipline: The art and practice of

organizational learning Milsons Point, NSW: Random House