Workshop 20151010 lean six sigma for hospital final

Nội dung  Phần 1: Hoạt động chất lượng trong một tổ chức  Hoạt động đảm bảo chất lượng  Hoạt động cải tiến chất lượng  Phần 2: Cải tiến chất lượng cho bệnh viện – tiếp cận từ Lean

Cơ hội và thách thức – hướng tiếp cận từ Lean Six Sigma

Huỳnh Bảo Tuân Giám đốc Trung tâm nghiên cứu & Đào tạo về Quản lý doanh nghiệp; Phone: 0966-252-966; hbtuan@hcmut.edu.vn; FB: Tuan.huynh

Cải tiến chất lượng bệnh viện

1

Nội dung

 Phần 1: Hoạt động chất lượng trong một tổ chức

 Hoạt động đảm bảo chất lượng

 Hoạt động cải tiến chất lượng

 Phần 2: Cải tiến chất lượng cho bệnh viện – tiếp cận từ Lean Six Sigma

 Những tư duy chính của Lean Six Sigma

 Phương pháp và công cụ, và cách thức triển khai

 Phần 3: Quản lý cải tiến chất lượng – Quản lý sự thay đổi

 Rào cản cho cải tiến

 Nguyên tắc cho sự thay đổi

2

Hoạt động chất lượng trong 1 tổ chức

Phần 1

3

Đảm bảo chất lượng

Hoạt động chất lượng

Thiết kế các quy trình, hướng dẫn công việc

Kiểm soát qui trình, đánh giá nội bộ

Hướng đến sự ổn định và chuẩn mực

Làm việc theo quy trình

Tập trung vào tác nghiệp

Hình thành các dự án cải tiến Đánh giá hiệu quả cải tiến Thúc đẩy các hoạt động cải tiến

Hướng đến nâng cao hiệu quả hoạt động

Hướng đến sự thay đổi

Giải quyết vấn đề và giải pháp

Tập trung vào khách hàng

Hình thành văn hóa cải tiến liên tục và chủ động

Cải tiến chất lượng

Đảm bảo chất lượng

Hoạt động chất lượng

Cải tiến chất lượng

Vai trò của phòng Quản lý chất lượng

Phân tích và thiết kế hệ thống

Tổ chức, điều phối dự án cải tiến

Quản lý danh mục dự án cải tiến

Đào tạo phương pháp và công cụ cải tiến

Vai trò của Lãnh đạo cấp cao

Hỗ trợ việc thực thi quy trình (quyền lực) Quy chế thưởng/phạt

Hỗ trợ nguồn lực Đặt mục tiêu

Thách thức Kiến tạo hệ thống động viên

5

Đảm bảo chất lượng

Hoạt động chất lượng

Cải tiến chất lượng

Không phải NÊN làm, mà là PHẢI làm

Tổ chức:

< 20 người: thuận tiện, kiểm soát dể

>20-200 người: phải có quy trình

>200 người: phải số hóa quy trình

Hậu quả: không kiểm soát được hoạt động, không phối hợp được con người, sai sót tăng, lãng phí tăng …

Chi phí tăng

-

Sự thay đổi từ bên ngoài (khách hàng, đối thủ cạnh tranh, môi trường ngành, môi trường vĩ mô) ngày càng diễn ra nhanh hơn

Không chỉ cải tiến mà phải cải tiến nhanh hơn đối thủ

Hậu quả: không thích nghi được với sự thay đổi

Lòng trung thành khách hàng giảm

Chi phí tăng

6

Đảm bảo chất lượng

Hoạt động chất lượng

Cải tiến chất lượng

Điều gì giúp thành công

Các quy trình/hướng dẫn phải được phân tích, xây dựng và vận hành THỰC, không phải chỉ chạy trên “giấy”

Không phải “viết những mình làm, làm những gì mình viết” mà là “phải làm những điều đúng ngay từ đầu”  bước PHÂN TÍCH là cực kỳ quan trọng

Phải có sự tham gia của “các bên liên quan” khi phân tích thì việc thực thi sẽ THỰC hơn

- Phải trang bị phương pháp và công cụ cải tiến cho mọi người Đặc biệt phân tích thống kê, làm việc dựa trên dữ liệu (let’s data talk)

Suy nghĩ thực dụng – “đo lường được bằng tiền”, Lợi ích / chi phí >> 1

Làm việc nhóm (cross-functional team) Phải được tạo điều kiện về thời gian, chi phí

7

“Có” - chứng nhận hệ thống chất lượng từ

Giải thưởng chất lượng – mang tính chất Best–in-Class

ISO, GMP, HACCP, JCI, Bộ y tế…

Trên 300 loại hệ thống tiêu chuẩn

Malcolm Baldrige… TQM

Lean Six Sigma (world class)

trình không hiệu quả, vv

Đóng góp của cải tiến chất lượng

11

Chi phí cho chất lượng

5-10%

chi phí hoạt động

10-25% chi phí hoạt động

12

Cách nghĩ trong quá khứ

Muốn chất lượng cao là tốn rất

Chi phí chất lượng chỉ thấp nhất khi ta không còn sai sót

Làm bằng cách nào ?

Thay đổi suy nghĩ về chi phí cho chất lượng

13

PHÂ ̀N THƯỞNG CHO CA ̉I TIẾN

Chi phí

chất

lượng

Sai sót, hư hỏng

Thẩm định Ngăn ngừa

Loại bỏ lãng phí

Hoạt động của các nhóm cải tiến

Six Sigma

Cải tiến chất lượng cho bệnh viện – tiếp cận từ Lean Six Sigma

Phần 2

14

Tư duy của Lean (Lean thinking)

Sai sót

Di chuyển lòng vòng Tồn kho vật tư

Chờ đợi Hoạt động thừa

…

Chuẩn đoán Thuốc Điều trị…

Khách hàng

sẳn sàng trả

Khách hàng không sẳn sàng chi trả

5% hoạt động

95% hoạt động

15

Tư duy của Lean (Lean thinking)

Chờ phát thuốc : 70p

Chờ đóng tiền thuốc: 15p

Lấy thuốc Dặn đò: 2p

Chờ gửi xe:

10p

Chờ lấy xe: 10p

16

 Current State

 Traditional Process Improvement

 Lean with Waste Elimination Focus

(Waste) non-value added activities

Value Added

Reduce wasted time

by 50%

(waste) non-value added activities

Value Added

(waste) non-value added activities

Make value added work twice as fast

Total Lead Time Through Value Stream

Tư duy của Lean (Lean thinking)

Tư duy (tiếp cận) của six sigma

 Mọi hoạt động là một quá trình

 Đầu ra là cái ta mong muốn

 Đầu vào

 Là những thứ ta điều khiển được (biến điều khiển)

 Hoặc không điều khiển được (nhiễu)

Process Các bước xử lý

để tạo ra đầu ra

Hiệu suất chất lượng

Xét nghiệm chính xác Phẩu thuật thành công Phát thuốc và hướng dẫn đúng…

18

Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma

Quá trình phẫu thuật

Chăm sóc hậu phẫu

- Năng lực của nhân viên (giáo dục, đào tạo, kỹ năng, kinh nghiệm và tính cách)

- Trang thiêt bị ( mức độ tiên tiến nhất)

- Cung ứng vật tư (ống tiêm, bông băng, gạc )

- Phương thức (quy trình từng bước)

- Môi trường (sự tổ chức, sạch sẽ, nhiệt độ, độ ẩm và sự riêng tư)

19

Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma

Tư duy (tiếp cận) của six sigma

Tìm các Đầu vào quan trọng ảnh hưởng quyết định đến những Đầu ra quan trọng

Tập trung vào kiểm soát các đầu vào quan trọng  dừng

ngay nếu phát hiện có sai lệch

 sai sót không ra khỏi quy trình  sai sót không đến tay khách hàng (không cần phải kiểm tra đầu ra )

Con đường để đạt đến sai sót bằng

không

21

To err is human

22

“medical errors do not result from … a ‘bad apple’

problem More commonly, errors are caused by faulty systems, processes, and conditions that lead people to make mistakes or fail to prevent them

“

Poka Yoke: Ngăn chặn sai

sót, có muốn sai cũng không

được (mistake proofing)

Jidoka: có thể phát hiện nhanh

Tư duy (tiếp cận) của Six Sigma

4 3

2 1

2 Within

2 Total    

2 i k

1 2

2 i

1 k 1 2

BetweenRất nặng về thống kê, vì có hàng trăm yếu tố đầu vào  ta phải tìm ra đầu vào nào

là ảnh hưởng có ý nghĩa thống kê (không dễ nhìn thấy ! Phải có công cụ)

Sai sót: sự dao động (variance) của đầu ra Được tích lũy từ các dao động của đầu vào

Dao động ở đầu ra VD: bệnh nhân bị nhiễm khuẩn sau mổ

Dao động đầu vào VD:

quần áo phẩu thuật không

được diệt khuẩn đúng

23

Ý nghĩa của từ “Six sigma”

Đo lường được mức độ sai sót và dự báo khả năng sai sót của quá trình dựa trên lý thuyết phân phối chuẩn của Carl-Friedrich Gauss

Sự dao động thường

được đo bằng Độ lệch chuẩn,

ký hiệu toán học là Sigma

Độ lệch chuẩn càng lớn, sự dao động càng lớn

24

Six Sigma: Thang đo năng lực của một quá trình (đo đầu ra)

Cao trong thang đo Sigma Tốt hơn!!!

25

1 thư bị thất lạc trên 300,000 thư được gửi

15 phút không có nước

trên một ngày 1 phút không có nước trong 7 tháng

6 Sigma (99.99966% chấp nhận được)

26

Chi phí cho sai sót chất lượng

Tại sao phải hướng đến Six Sigma

Đặc biệt là trong ngành y

Phá sản Tồn tại

27

Lean Six Sigma - Tools and Techniques

Define Measure Analyze Improve Control

System Analysis Nominal Group Technique Pair wise Ranking Physical Process Flow

Process Capability Analysis

Process Flow Diagram Process Observation Time Value Map Value Stream Mapping Waste Analysis

Affinity Diagram Brainstorming Cause & Effect Diagram e-test F-test Fault Tree Analysis FMEA

Histogram Historical Data Analysis Pareto Chart Reality Tree Regression Analysis Scatter Diagram t-test

5 Whys

DFSS DOE Kanban Mistake Proofing PF/CE/CNX/SOP Standard Work Takt Time Theory of Constraints Total Productive Maintenance Visual

Management Work Cell Design 5S Workplace Organization

Control Charts Control Plan Reaction Plan Run Charts Standard Operating Procedures

28

Lợi ích vô hình từ Lean Six Sigma

29

Engagement Kaizen

Towards Continuous improvement culture

Result oriented, fact-based decision

making,

continuous improvement culture

Lean, Six Sigma,

Kaizen

A Business Strategy in minimize waste and maximize customer satisfaction

Ultimate goal : Towards Continuous

Improvement culture

30

Lean Six Sigma Deployment Organization

 Major roles that need to be filled for a successful project

 Master Black Belt

 Black Belt/Green Belt

 Team Members

Executive 6  Champion Six Sigma Deployment Leader

Project Sponsors Functional Managers

31

Đối với y tế Lean Six Sigma thôi chưa đủ

Six Sigma

Lean

Trải nghiệm thuộc về cảm xúc của khách hàng

32

Positive emotion

Trải nghiệm cảm xúc khách hàng

Customer satisfaction vs customer experience

33

Cải tiến trải nghiệm cảm xúc khách hàng

The Moment

of truth

34

Human interaction – tương tác giữa người với người

Nhân viên y tế phải cải thiện chỉ số thông minh cảm xúc

EQ emotional intelligence (empathy, sympathy…)

35

Quản lý cải tiến chất lượng – Quản lý sự thay đổi

Phần 3

36

Trở lực của sự thay đổi

 Con người đa phần chống lại sự thay đổi

 Thói quen

 Sợ không đáp ứng được yêu cầu

 Lo ngại tương lai bất định

Tâm lý con người

70% thay đổi là thất bại, (ở VN > 90% !)

• Quá trình chuẩn bị không tốt

• Không tạo được những nhóm tiên phong

• Suy nghĩ theo quán tính “thay đổi là tốn kém”

• Lãnh đạo không kiên trì

Nguyên lý của sự thay đổi

Diffusion of innovations (Rogers, 1962)

38

Nguyên lý của sự thay đổi

39

Cất cánh

Thay đổi từ những yếu tố không thể

kiểm soát từ bên ngoài

(đe dọa)

Thay đổi một cách linh

hoạt cho những mục tiêu cá nhân và mục tiêu tổ

chức

Tác động để mục tiêu

cá nhân cùng hướng với mục tiêu tổ chức Mục tiêu của tổ chức

Mục tiêu cá nhân

của từng nhân viên

Quá trình tác động

Quality Leadership

Taiichi Ohno : “nhà lãnh đạo giỏi là biết cách tạo ra thách thức từ bên ngoài

để thu hút sự đam mê, dấn thân của nhân viên”

Benchmarking

40

Khi mọi người có mục tiêu chung, họ

đoàn kết hơn và giảm hẳn xung đột cá

nhân

41

VINH DANH

Quality Leadership

Deming:

- Hãy tạo cho họ niềm vinh dự

đóng góp vào thành quả

•Đối với sản phẩm, dịch vụ: hãy

tìm cho hết mọi khuyết tật, hãy

mổ xẻ khuyết tật để hoàn thiện

sản phẩm, dịch vụ

•Đối với con người: hãy làm

ngược lại, hãy động viên để

người ta phát huy hết cái tốt, tự

nhiên cái xấu sẽ mất dần đi mà

không cần mổ xẻ

Vượt qua những rào cản của cải tiến

 Too busy to study it - quá bận

 A good idea but the timing is premature – ý tưởng tốt nhưng chưa đến lúc

 Not in the budget – không có ngân sách

 Theory is different from practice – lý thuyết khác với thực hành

 Isn’t there something else for you to do? – không còn gì khác để làm

 Doesn’t align with corporate policy – không tích hợp với chiến lược của công

 I know the result even if we don’t do it - Tôi biết kết quả ngay cả nếu chúng

ta không làm điều đó

 Fear of accountability – sợ trách nhiệm

42

Mười lời khuyên cho cải tiến

như là một cơ hội

43

THANKS FOR YOUR TIME

44