Giáo trình quản trị hành chánh

Khái niệm quản trị - Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi trường..

Giáo trình QUẢN TRỊ HÀNH CHÁNH Người biên soạn: TS Trương Quang Dũng

PHẦN 1 NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ

I QUẢN TRỊ VÀ NHÀ QUẢN TRỊ

1 Khái niệm quản trị

- Quản trị là sự tác động của chủ thể quản trị đến đối tượng quản trị nhằm thực hiện các mục tiêu đã vạch ra một cách tối ưu trong điều kiện biến động của môi trường

- Quản trị là những hoạt động phát sinh từ sự tập hợp của nhiều người, một cách có ý thức để hoàn thành những mục tiêu chung

2 Đặc điểm của quản trị

- Đối tượng tác động chủ yếu của quản trị là con người

- Mục tiêu thường đòi hỏi phải đạt hiệu quả cao

- Quản trị vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật

+ Tính khoa học: quản trị phải dựa trên các quy luật khách quan (tự nhiên, kỹ thuật và xã hội); dựa trên các nguyên tắc quản trị và sử dụng các kỹ thuật quản trị

+ Tính nghệ thuật: biểu hiện trong một số lĩnh vực như nghệ thuật sử dụng người, nghệ

thuật giải quyết các khó khăn, nghệ thuật giao tiếp, phê bình, sử dụng thời gian

3 Quản trị cơ sở kinh doanh và quản trị cơ quan hành chính

Đối với các cơ sở kinh doanh, lợi nhuận được dùng để đo lường thành quả thì đối với các cơ quan hành chính rất khó để đo lường thành quả hoạt động Vì vậy, các mục tiêu, quy chế, quy định… thường được sử dụng để quản trị các cơ quan hành chính

4 Chức năng quản trị

Chức năng quản trị là một hoạt động quản trị, được tách riêng ra trong quá trình phân công và chuyên môn hóa lao động quản trị Hiện nay theo các sách giáo khoa về quản trị thì có 4 chức năng quản trị chủ yếu: hoạch định, tổ chức, điều khiển, kiểm tra

5 Nhà quản trị

5.1 Khái niệm: nhà quản trị là người chỉ huy, có một chức danh nhất định trong hệ

thống quản trị và có trách nhiệm định hướng, tổ chức, điều khiển và kiểm tra hoạt động của những người khác Nhà quản trị là người ra quyết định và tổ chức thực hiện quyết định

5.2 Các cấp quản trị Các nhà quản trị thường chia thành 3 cấp:

- Nhà quản trị cấp cao: là các nhà quản trị hoạt động ở cấp cao nhất trong tổ chức Nhiệm vụ của họ là lập và tổ chức thực hiện các quyết định chiến lược, phát triển và duy

trì tổ chức Họ chịu trách nhiệm về thành quả cuối cùng của tổ chức Các chức danh của

họ thường là chủ tịch, giám đốc, hiệu trưởng……

- Nhà quản trị cấp trung: ở dưới quyền các nhà quản lý cấp cao Nhiệm vụ của họ là đưa

ra các quyết định chiến thuật để thực hiện các kế hoạch, phối hợp các hoạt động để

hoàn thành mục tiêu chung Các chức danh của họ thường là trưởng phòng, trưởng

ban…

- Nhà quản trị cấp thấp: ở cấp bậc cuối cùng trong hệ thống cấp bậc quản trị Nhiệm vụ của họ là đưa ra các quyết định tác nghiệp nhằm hướng dẫn, đốc thúc, điều khiển nhân viên trong các công việc hàng ngày Các chức danh của họ thường là tổ trưởng, trưởng nhóm…

5.3 Cấp bậc của nhà quản trị và chức năng quản trị

Theo phân tích của Mahoney thì thời gian dành cho các chức năng của các cấp quản trị như sau:

HOẠCH ĐỊNH

TỔ CHỨC

ĐIỀU KHIỂN

KIỂM TRA

5.4 Các kỹ năng của nhà quản trị

- Kỹ năng tư duy: Đây là kỹ năng quan trọng đối với nhà quản trị, đặc biệt là nhà quản trị cấp cao Kỹ năng này giúp nhà quản trị đề ra các chiến lược, chính sách đúng Xác định đúng những vấn đề mấu chốt quyết định sự thành bại của tổ chức

- Kỹ năng nhân sự: Là khả năng động viên con người Kỹ năng này được thể hiện trong

các công việc: quan hệ với người khác, phát hiện nhân tài, liên kết những tài năng, tạo ra môi trường thuận lợi cho sự cống hiến tốt nhất của người khác Đây là kỹ năng đòi hỏi bắt buộc đối với mọi nhà quản trị

- Kỹ năng kỹ thuật (chuyên môn): Là khả năng cần thiết để thực hiện được một công việc

cụ thể, nói cách khác là trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị

6 Các phương pháp quản trị

6.1 Phương pháp hành chính: là sự tác động trực tiếp vào đối tượng quản trị bằng các

quyết định mang tính bắt buộc, đòi hỏi nhân viên phải chấp hành

6.2 Phương pháp kinh tế: tác động vào đối tượng quản trị thông qua các lợi ích kinh tế,

để cho đối tượng quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ

6.3 Phương pháp giáo dục: là sự tác động vào nhận thức và tình cảm của nhân viên

nhằm nâng cao tính tự giác và nhiệt tình của họ trong việc thực hiện nhiệm vụ

7 Các nguyên tắc quản trị

7.1 Nguyên tắc tập trung dân chủ Bảo đảm mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập

trung và dân chủ, càng mở rộng dân chủ thì yêu cầu tập trung thống nhất càng cao Dân chủ quá mức đưa đến tự do vô chính phủ, tập trung quá mức dẫn đến tập trung quan liêu Tập trung phải trên cơ sở dân chủ, dân chủ phải được thực hiện trên cơ sở tập trung

7.2 Nguyên tắc sử dụng toàn diện các phương pháp quản trị Theo nguyên tắc này cần

kết hợp tốt phương pháp hành chính, kinh tế và giáo dục Phải tùy theo đối tượng mà sử dụng tổng hợp và toàn diện các phương pháp quản trị với sự thay đổi liều lượng tác động một cách linh hoạt, phù hợp

7.3 Nguyên tắc nắm bao quát, chú ý toàn diện, tập trung xử lý khâu yếu Đây là

nguyên tắc quy định phương pháp làm việc của nhà quản trị Nhà quản trị phải nắm tình hình một cách bao quát, toàn diện không bỏ sót những chi tiết dù là rất nhỏ Từ đó tìm

ra các khâu xung yếu, các vấn đề then chốt, các công việc cấp bách để tập trung giải quyết có hiệu quả và dứt điểm

8 Sự phát triển các lý thuyết quản trị

8.1 Lý thuyết cổ điển về quản trị

- Học thuyết F.W.Taylor Nghiên cứu và phân tích quá trình vận động lao động của

người sản xuất Trên cơ sở đó đề ra một quy trình lao động hợp lý với năng suất và hiệu quả cao hơn Đặc trưng nổi bất nhất của học thuyết Taylor là sự hợp l{ hóa lao động, hay là tổ chức lao động khoa học Một trong những hạn chế lớn nhất là học thuyết này thiếu nhân bản, đã coi con người như là một đinh ốc trong bộ máy

- Học thuyết H.Ford Sáng lập hệ thống sản xuất theo dây chuyền trên cơ sở chuyên

môn hóa trong phân công lao động Nhờ hệ thống này năng suất lao động tăng lên, thời gian đào tạo thợ mới giảm

8.2 Trường phái quan hệ con người hay tâm lý xã hội.

Trường phái này nghiên cứu những động cơ tâm l{ thuộc hành vi của con người trong quá trình sản xuất, trong quan hệ và tập thể Đặc biệt là các vấn đề xung đột và hợp tác Nói chung, là “những cái” mà trường phái cổ điển đã xem nhẹ hoặc bỏ qua Lý luận quản trị của trường phái này được xây dựng chủ yếu vào những thành tựu của khoa học tâm

lý Tư tưởng của trường phái này được rất nhiều nước trên thế giới áp dụng, đặc biệt là

ở Nhật Đại diện của trường phái này là H.Munsrerberg, M.P.Follet và Elton Mayo, A Maslow

8.3 Trường phái kinh nghiệm Trường phái này do những nhà quản trị có thâm niên và

nhiều kinh nghiệm trong công tác quản trị đề xuất Họ xây dựng cơ sở lý luận chủ yếu dựa vào kinh nghiệm thực tiễn của mình Chú trọng đến việc tổng kết kinh nghiệm của các nhà lãnh đạo lớn và truyền bá những kinh nghiệm này cho các tổ chức

8.4 Lý thuyết định lượng về quản trị (Trường phái hiện đại) Nội dung chủ yếu của

trường phái này nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản lý, sử dụng các mô hình toán học, định lượng hóa các yếu tố có liên quan, áp dụng thống kê, khảo sát xã hội học, sử dụng máy tính điện tử làm công cụ

8.5 Trường phái quản trị Nhật Bản

8.5.1 Thuyết Z của W.Ouchi Ông cho rằng thái độ của người lao động tuz thuộc vào

cách thức mà họ được đối xử Nội dung cốt lõi của thuyết Z là cho công nhân làm việc suốt đời, xây dựng sự trung thành của thợ đối với chủ, tất cả họp thành một gia đình

8.5.2 Lý thuyết KAIZEN của Masaakiimai Cốt lõi của lý thuyết này là những cải tiến

nhỏ, từng bước một Ở Nhật công việc được cải tiến từng ngày thông qua phương pháp KAIZEN

II CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH

1 Khái niệm, nhiệm vụ của hoạch định

1.1 Khái niệm: Hoạch định là tất cả các công việc quản l{ liên quan đến việc chuẩn bị

cho tương lai

1.2 Nhiệm vụ: Dự đoán, thiết lập tầm nhìn, mục tiêu trong từng giai đoạn.

2 Tại sao cần hoạch định

- Tăng khả năng đạt kết quả mong muốn

- Giúp các nhà quản trị biết cách đạt mục tiêu

- Phát triển tinh thần làm việc tập thể

- Giúp nhà quản trị kiểm tra việc thực hiện mục tiêu

- Xây dựng các kế hoạch thực hiện mục tiêu

4.1 Phân tích môi trường

Môi trường của một tổ chức là tổng hợp những yếu tố bên trong cũng như bên ngoài tác động ảnh hưởng đến kết quả hoạt động của tổ chức

4.1.1 Môi trường bên ngoài

Môi trường bên ngoài bao gồm những yếu tố từ bên ngoài có ảnh hưởng khách quan đến hoạt động của tổ chức Thường là các yếu tố:

- Kinh tế Các yếu tố này tác động đến mỗi tổ chức một cách khác nhau nhưng chúng thường biểu hiện trên các mặt như nguồn kinh phí hoạt động, mức độ lạm phát, thất nghiệp, thu nhập của dân cư, …

- Chính trị Bao gồm đường lối và chính sách của chính phủ, hệ thống luật pháp, các diễn biến chính trị trong nước, trong khu vực và trên thế giới …

- Xã hội Các yếu tố này thường biểu hiện trên các mặt như quan niệm về đạo đức, lối sống, phong tục, tập quán, trình độ văn hóa, dư luận xã hội

- Công nghệ Những tiến bộ khoa học công nghệ là cơ hội cho việc nâng cao hiệu quả của quản trị, chẳng hạn áp dụng công nghệ tin học trong quản trị…

Việc phân tích môi trường bên ngoài sẽ giúp tổ chức phát triển được một danh mục các

cơ hội môi trường có thể mang lại lợi ích cũng như các mối đe dọa (nguy cơ) cần tránh

4.1.2 Môi trường bên trong (nội bộ)

Bao gồm những điều kiện hoàn cảnh bên trong của tổ chức có ảnh hưởng đến hoạt động của tổ chức Thường là các yếu tố:

- Nhân lực Đây là yếu tố quan trọng nhất vì cho dù mục tiêu được xây dựng hoàn chỉnh đến mức độ nào đi nữa mà không có những con người làm việc có chất lượng thì chiến lược đó cũng không thể mang lại hiệu quả cao Khi nghiên cứu yếu tố này cần làm rõ các khía cạnh: cơ cấu nhân lực, phân bổ và sử dụng nhân lực, trình độ chuyên môn, khả năng đào tạo, …

- Tài chính Đây là yếu tố đặc biệt được các tổ chức quan tâm Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét các nội dung: khả năng nguồn tài chính so với yêu cầu nhiệm vụ, khả năng huy động nguồn tài chính, cách thức phân bổ nguồn tài chính …

- Nền nếp của tổ chức Là tổng hợp những kinh nghiệm, cá tính và bầu không khí của tổ chức Khi nghiên cứu yếu tố này cần xem xét khả năng hoạt động độc lập của các cá nhân, mức độ hợp tác và đoàn kết, các tiêu chuẩn sử dụng để đánh giá kết quả hoạt động của nhân viên, …

Phân tích môi trường bên trong sẽ giúp tổ chức nhận thức rõ hơn các điểm mạnh cần phát huy và các điểm yếu cần hạn chế

4.1.3 Công cụ phân tích môi trường

Để thuận tiện cho việc phân tích môi trường, có thể sử dụng kỹ thuật phân tích SWOT Mục đích của việc phân tích này là phối hợp các mặt mạnh, mặt yếu với các nguy cơ và

- S/O: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tận dụng những cơ hội bên ngoài.

- S/T: Sử dụng những điểm mạnh bên trong để tránh khỏi hay giảm đi ảnh hưởng của những mối đe dọa bên ngoài

- W/O: Cải thiện những điểm yếu bên trong bằng cách tận dụng những cơ hội bên ngoài

- W/T: Làm giảm đi những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe dọa với môi trường bên ngoài Đây là phương án có tính chất phòng thủ

Ngoài ra còn có thể phối hợp tổng hợp các yếu tố: S + O + W + T Đó là tận dụng những điểm mạnh và khai thác các cơ hội để khắc phục các điểm yếu và hạn chế rủi ro

4.2 Thiết lập tầm nhìn (sứ mạng)

Tâm nhìn là một tuyên bố có giá trị lâu dài về mục đích của tổ chức Những tuyên bố như vậy cũng có thể được coi là những quan điểm hay định hướng hoạt động lâu dài của tổ chức

Do tầm nhìn là một tuyên bố về thái độ nên nó thường được biểu hiện một cách trừu tượng Tầm nhìn cần phải được trình bày ngắn gọn, cô đọng và dễ hiểu Khi viết tầm nhìn tổ chức cần dựa vào các cơ hội, nguy cơ và các điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức

đã được xác định trong phần phân tích môi trường

Ví dụ: Học viện X phấn đấu đến năm 2020 trở thành học viện có chất lượng hàng đầu trong khu vực

4.3 Xác định mục tiêu

4.3.1 Mục tiêu là gì

Thuật ngữ mục tiêu được dùng để chỉ các kết quả cụ thể mà tổ chức cần phấn đấu đạt được Mục tiêu phải nhất quán với tầm nhìn và được cụ thể hóa thành những chỉ tiêu trong từng giai đoạn Mục tiêu thường có hai loại dài hạn và ngắn hạn

- Mục tiêu dài hạn: được đề ra cho một khoảng thời gian tương đối dài, thường là hơn 1 năm, đôi khi chúng cũng được xác lập cho một nhiệm kz hoạt động, chẳng hạn 5 năm Ví dụ: cơ quan X đề ra mục tiêu: trong 5 năm tới sẽ tin học hóa toàn bộ hệ thống thông tin nội bộ qua mạng máy tính

- Mục tiêu ngắn hạn: được đề ra cho một khoảng thời gian trong vòng 1 năm Mục tiêu ngắn hạn thường hết sức cụ thể và phải nêu ra được các kết quả một cách chi tiết, thường được lập chung cho toàn tộ chức và các bộ phận chức năng

4.3.2 Kỹ năng xây dựng mục tiêu

Căn cứ vào tình hình thực tế, khả năng thực hiện của tổ chức, lãnh đạo cấp cao phải xây dựng mục tiêu cho toàn tổ chức và lãnh đạo các bộ phận phải xây dựng mục tiêu cho bộ phận mình Khi xây dựng mục tiêu tổ chức phải tuân thủ nguyên tắc SMART như sau:

- Mục tiêu phải cụ thể (Specific) Tức là phải chỉ rõ được mục tiêu liên quan đến những

vấn đề gì, không nói một cách chung chung Chẳng hạn mục tiêu “sẽ giúp đỡ người nghèo trong thành phố” là một mục tiêu không cụ thể Chúng ta không biết được sẽ giúp người nghèo về vật chất hay về đào tạo nghề… Và như vậy sẽ không thực hiện được trong thực tế

- Mục tiêu phải đo lường được (Measurable) Tức là phải định lượng hóa kết quả cuối

cùng cần đạt được bằng các chỉ tiêu có thể đánh giá Đây là điều quan trọng vì về sau các mục tiêu đề ra là các tiêu chuẩn để kiểm tra, đánh giá kết quả đạt được Mặt khác, mục tiêu được lượng hóa sẽ dễ dàng cho việc lập kế hoạch thực hiện mục tiêu đó Ví dụ: UBND quận X đề ra chỉ tiêu: phấn đấu giảm số hộ nghèo của quận trong năm tới Đây là mục tiêu không cụ thể vì nó không định lượng hóa được kết quả cuối cùng Mục tiêu tốt hơn có thể là: phấn đấu giảm số hộ nghèo của quận trong năm tới xuống còn 3%

- Mục tiêu phải có thể đạt được (Achievable) Nói chung mục tiêu đề ra yêu cầu phải có

sự phấn đấu nhất định mới có thể thực hiện được Tuy nhiên nếu đặt mục tiêu cao quá thì sẽ không có khả năng đạt được Muốn biết mục tiêu đề ra có thực tế hay không cần phải tiến hành phân tích và dự báo một số dữ kiện về môi trường Ví dụ: Trường đại học

Z phấn đấu 100% giảng viên đổi mới phương pháp giảng dạy trong năm học tới Mục tiêu này sẽ là không thực tế nếu như kinh phí trang bị các phương tiện giảng dạy trong năm tới không dược cấp

- Mục tiêu phải nhất quán (Realicstic) Có nghĩa là việc thực hiện mục tiêu này không

cản trở việc thực hiện mục tiêu khác Ví dụ: cơ quan X đặt mục tiêu trong năm 2009:+ 100% hồ sơ được sắp xếp lại theo trình tự và có danh mục

+ Tiết kiệm 20% kinh phí mua sắm văn phòng phẩm

Mục tiêu 100% hồ sơ được sắp xếp lại cho thấy cần phải mua sắm nhiều văn phòng phẩm như giá, cặp…… trong khi đó kinh phí mua sắm văn phòng phẩm lại được tiết kiệm 20% Nếu không phân tích rõ tiết kiệm khoản nào, kinh phí cấp cho việc mua sắm văn phòng phẩm phục vụ cho việc sắp xếp lại hồ sơ là bao nhiêu thì có nguy cơ là 2 mục tiêu này không nhất quán với nhau

- Mục tiêu phải chỉ rõ thời gian thực hiện (Time) Tức là phải chỉ rõ giới hạn thời gian

thực hiện trong khoảng thời gian nào

4.4 Xây dựng kế hoạch thực hiện mục tiêu

Sau khi đã xây dựng các mục tiêu, cần xây dựng cho mỗi mục tiêu một kế hoạch thực hiện Việc xây dựng kế hoạch tùy thuộc tổ chức nhưng kế hoạch phải thể hiện được các nội dung chủ yếu: công việc cần làm, người chịu trách nhiệm, thời gian từ khi bắt đầu cho đến khi hoàn tất, tình trạng thực hiện đến đâu

Ví dụ:

KẾ HOẠCH THỰC HIỆN MỤC TIÊU

100% hồ sơ được sắp xếp lại theo trình tự và có danh mục.

THỜIGIAN

TÌNH TRẠNG

GHICHÚ1

Nhân viên thụ lý

Nhân viên thụ lý

Nhân viên thụ lý

Lãnh đạo

Từ 15/3/09 đến 1/4/09

Từ 5/4/09 đến 15/5/09Thường xuyên

Từ 1/6/09 đến 1/11/09

3 tháng 1 lần

Đã thực hiện (R)

Trong kế hoạch có cột tình trạng Cột này giúp nhà quản trị ghi nhớ thời hạn kiểm tra các công việc đề ra có thực hiện theo đúng kế hoạch hay không

III CHỨC NĂNG TỔ CHỨC.

1 Khái niệm: chức năng tổ chức là việc lựa chọn những công việc, bộ phận và bố trí mỗi

bộ phận một người lãnh đạo với nhiệm vụ, quyền hạn để thực hiện mục tiêu của tổ chức

2 Các yêu cầu và những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức.

2.1 Các yêu cầu đối với một cơ cấu tổ chức quản trị tối ưu.

- Đảm bảo tính tối ưu

- Đảm bảo tính linh hoạt hay khả năng thích nghi cao

- Đảm bảo độ tin cậy trong hoạt động

- Đảm bảo tính kinh tế

2.2 Các nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị.

- Chiến lược và mục tiêu của tổ chức

- Quy mô và mức độ phức tạp của tổ chức

- Kỹ thuật và công nghệ sử dụng

3 Ví dụ về cơ cấu tổ chức của một trường học

IV CHỨC NĂNG ĐIỀU KHIỂN.

1 Khái niệm: Điều khiển là những hoạt động liên quan đến hướng dẫn, động viên

những người dưới quyền thực hiện các mục tiêu của tổ chức Điều khiển được hiểu là chỉ huy con người

2 Động cơ và các lý thuyết động viên

2.1 Động cơ

Động cơ chỉ sức mạnh xảy ra ngay trong lòng người đó, thúc đẩy người đó hành động hướng tới một mục tiêu nhất định

Nguyên tắc cơ bản trong QT: Hiệu quả làm việc = f (năng lực * động cơ)

Năng lực là khả năng làm việc của một người trong thực tế Năng lực phụ thuộc vào kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, các mối quan hệ, hệ thống các giá trị

2.2 Các lý thuyết động viên.

2.2.1 Lý thuyết cấp bậc nhu cầu của Abraham Maslow.

Trình tự sắp xếp nhu cầu của Abraham Maslow

Nhu cầu

Những nhu cầu tự trọng

Những nhu cầu XH

cấp cao

Những nhu cầu an toàn, an ninh

- Những nhu cầu cơ bản: ăn, uống, mặc, ở và những nhu cầu tồn tại khác.

- Những nhu cầu về an toàn và an ninh: an toàn, không bị đe dọa.

- Những nhu cầu XH: tình bạn, được xã hội chấp nhận…

- Những nhu cầu tự trọng: tôn trọng và được người khác tôn trọng, địa vị

- Những nhu cầu tự thể hiện: chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng tạo, hài hước

Maslow chia các nhu cầu thành hai cấp: cấp cao và cấp thấp Sự khác biệt giữa hai loại này là các nhu cầu cấp thấp được thỏa mãn chủ yếu từ bên ngoài, trong khi đó các nhu cầu cấp cao lại được thỏa mãn chủ yếu là từ nội tại của con người

2.2.2 Lý thuyết hai nhân tố của Herzberg

Herzberg đã xây dựng thuyết động viên bằng cách liệt kê các nhân tố duy trì và các nhân

tố động viên người lao động

- Các nhân tố duy trì gồm: điều kiện làm việc, tiền lương, an toàn nghề nghiệp…

- Các nhân tố động viên gồm: thành tích, sự công nhận, sự tiến bộ…

Theo Herzberg thì việc động viên nhân viên đòi hỏi phải giải quyết đồng thời cả 2 nhóm nhân tố duy trì và động viên, không thể chỉ chú trọng một nhóm nào cả.

2.2.3 Lý thuyết về sự công bằng

Giáo sư Stacy Adams – Đại học Carolina cho rằng công bằng là một động lực Tuy nhiên cần lưu { người lao động thường hay đánh giá công lao của mình cao hơn người khác và phần thưởng mình nhận được ít hơn người khác Do đặc điểm này, nhà quản trị phải luôn luôn quan tâm tới nhận thức của người lao động về sự công bằng

2.2.4 Lý thuyết của David Mc Clelland Cho rằng con người có 3 nhu cầu cơ bản:

- Nhu cầu thành tựu: người có nhu cầu thành tựu cao là người luôn muốn công việc được giải quyết tốt hơn Họ muốn vượt qua các khó khăn, trở ngại và thích các công việc mang tính thách thức

- Nhu cầu liên minh: người có nhu cầu này mạnh sẽ làm việc tốt ở những loại công việc tạo ra sự thân thiện và các quan hệ XH

- Nhu cầu quyền lực: là nhu cầu kiểm soát và ảnh hưởng đến môi trường làm việc của người khác

Ông cho rằng nhà quản trị thành công là những người có nhu cầu quyền lực mạnh nhất,

kế đến là nhu cầu thành tựu và sau cùng là nhu cầu liên minh

3 Lãnh đạo và các phẩm chất của người lãnh đạo

3.1 Lãnh đạo

Lãnh đạo là một nghệ thuật tác động vào con người sao cho họ không những chỉ tuân thủ các mệnh lệnh mà còn tự nguyện hăng hái làm việc

3.2 Phẩm chất của người lãnh đạo

Stogdill tổng kết và đánh giá lần thứ 2 vào năm 1974 trên cơ sở n/c 163 đề tài và rút ra

13 phẩm chất chính của người lãnh đạo thành công như:

- Khả năng thích ứng

- Am hiểu môi trường xã hội

- Tham vọng và định hướng thành tựu

- Quyết đoán

- Có tinh thần hợp tác

- Mạnh dạn

- Đáng tin cậy (chỗ dựa của nhân viên)

- Thống trị (có khả năng ảnh hưởng đến người khác)

Phong cách lãnh đạo là cách thức theo đó người lãnh đạo cử xử đối với các nhân viên dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được phép ra quyết định Theo Kurt Lewin có 3 phong cách lãnh đạo chủ yếu sau đây:

3.3.1 Phong cách độc đoán Là phong cách trong đó người lãnh đạo sẽ trực tiếp ra các

quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền

- Đặc điểm: Cấp dưới chỉ được cấp trên cung cấp thông tin tối thiểu để thực hiện nhiệm

vụ, các chỉ thị, mệnh lệnh được đề ra trên cơ sở kiến thức, kinh nghiệm của người lãnh đạo, thông tin 1 chiều từ trên xuống là chủ yếu, rất ít ở dưới lên

- Ưu điểm: Giải quyết vấn đề một cách nhanh chóng kịp thời

- Nhược điểm: Chủ quan, không phát huy được sáng tạo, kinh nghiệm của cấp dưới

3.3.2 Phong cách dân chủ Là phong cách trong đó người lãnh đạo ra các quyết định

trên cơ sở bàn bạc trao đổi và tham khảo ý kiến của cấp dưới

- Đặc điểm: Thu hút người lao động tham gia vào công tác quản trị; người lãnh đạo chỉ giải quyết các vấn đề quan trọng, còn lại giao cho cấp dưới; thông tin 2 chiều: từ trên xuống và từ dưới lên Các thành viên có quan hệ chặt chẽ với nhau

- Ưu điểm: Khai thác được những sáng kiến, kinh nghiệm của những người dưới quyền,

từ đó tạo ra sự thỏa mãn cho họ vì được thực hiện công việc do chính mình đề ra

- Nhược điểm: Tốn kém thời gian, tiền bạc

3.3.3 Phong cách tự do Là phong cách trong đó người lãnh đạo cho phép người dưới

quyền ra các quyết định riêng của mình và họ ít tham gia vào việc ra quyết định

- Đặc điểm: Người lãnh đạo rất ít tham gia vào hoạt động của tập thể, thường chỉ nêu ý tưởng rồi giao hết quyền hạn và trách nhiệm cho cấp dưới; cấp dưới được tự do ra quyết định, được hành động theo cách mà họ cho là tốt nhất; thông tin theo chiều ngang là chủ yếu giữa các thành viên với nhau, từ lãnh đạo xuống rất ít

- Ưu điểm: Phát huy tối đa năng lực sáng tạo của người dưới quyền

- Nhược điểm: Dễ dẫn đến tình trạng hỗn loạn vô chính phủ trong tổ chức

3.4 Các căn cứ lựa chọn phong cách lãnh đạo

Không có một phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất cho mọi tình huống Thường người

ta dựa vào một số yếu tố để lựa chọn phong cách lãnh đạo tối ưu như sau:

- Đặc điểm của người dưới quyền: Trình độ và kinh nghiệm, tuổi tác, cá tính

- Đặc điểm của tổ chức: Loại tổ chức, sự tán đồng ý kiến của các thành viên…

- Phong cách của lãnh đạo cấp trên: độc đoán, dân chủ

- Các tình huống cụ thể: bất ngờ, bất đồng nhóm, gây hoang mang…

- Đặc điểm của nhà lãnh đạo: một trong 3 phong cách có 1 phong cách tự nhiên nhất đối với nhà lãnh đạo

4 Ra quyết định

4.1 Các yêu cầu của quyết định quản trị

4.1.1 Khái niệm: Quyết định quản lý là hành vi sáng tạo của nhà quản trị nhằm giải

quyết vấn đề của một tổ chức

4.1.2 Các yêu cầu của quyết định quản trị

- Phải có căn cứ khoa học

- Phải bảo đảm tính thống nhất

- Phải đúng thẩm quyền

- Địa chỉ phải rõ ràng

- Phải chỉ rõ thời gian thực hiện

- Phải được đưa ra kịp thời

4.2 Quy trình và các kiểu ra quyết định

4.2.1 Quy trình ra quyết định

Bước 1: Xác định vấn đề cần ra quyết định

Bước 2: Xây dựng các tiêu chuẩn để đánh giá và lựa chọn phương án quyết định

Bước 3: Xây dựng các phương án, giải pháp nhằm giải quyết vấn đề

Bước 4: Đánh giá các phương án đã xây dựng

Bước 5: Lựa chọn phương án tối ưu

Bước 6: Ra quyết định

4.2.2 Các kiểu ra quyết định

Victor Vroom và Philip Yeston đã phân biệt 5 kiểu ra quyêt định tiêu biểu như sau:

Kiểu 1: Nhà quản lý tự quyết định trên những thông tin họ có được

Kiểu 2: Nhà quản lý thu thập những thông tin từ cấp dưới Sau đó tự quyết định Cấp dưới trong trường hợp này là nơi cung cấp thông tin cho nhà quản lý

Kiểu 3: Nhà quản l{ trao đổi với cấp dưới để nghe ý kiến mà không tập hợp họ lại Sau

đó ra quyết định Quyết định có hoặc không bị ảnh hưởng bởi ý kiến của cấp dưới

Kiểu 4: Nhà quản l{ trao đổi với tập thể để lấy ý kiến chung Sau đó ra quyết định Quyết định có hoặc không có các ý kiến đề nghị của tập thể trong đó

Kiểu 5: Nhà quản l{ trao đổi với tập thể, cùng nhau đề ra, thảo luận các giải pháp và cố gắng đạt được sự nhất trí chung Nhà quản l{ không tìm cách áp đặt với tập thể mà căn

cứ vào ý kiến của tập thể để đưa ra quyết định

Ưu nhược điểm của các mô hình ra quyết định.

Kiểu 1 và 2 - Thời gian ra quyết định ngắn

- Tiết kiệm chi phí, thời gian

- Độc đoán, không tận dụng được suy nghĩ của người khác

Kiểu 3,4 và 5 - Tận dụng được kiến thức và kinh nghiệm của người khác

Đặc biệt cần nếu đó là vấn đề phức tạp và mang tính chiến lược

4.2.3 Những vấn đề cần lưu ý khi ra quyết định

- Quá tin tưởng ở kinh nghiệm của bản thân cũng như đánh giá nó quá cao

- Quyết định mang tính thỏa hiệp và nhiều lúc bỏ qua những vấn đề chính của nó

- Việc ra quyết định dựa trên những ấn tượng hoặc cảm xúc cá nhân.

- Quá cầu toàn trong việc ra quyết định

- Ra quyết định khi lượng thông tin chưa đầy đủ, còn thiếu quá nhiều

4.3 Quy trình thực hiện quyết định

Bước 1: Truyền đạt quyết định đến những bộ phận có trách nhiệm thi hành

Bước 2: Lập kế hoạch và tổ chức thực hiện quyết định

Bước 3: Kiểm tra và điều chỉnh quyết định

Bước 4: Tổng kết đánh giá và rút kinh nghiệm việc thực hiện quyết định

V CHỨC NĂNG KIỂM TRA

1 Khái niệm

Kiểm tra là quá trình xác định thành quả đạt được trên thực tế, so sánh nó với những tiêu chuẩn đã được xây dựng, trên cơ sở đó phát hiện ra sự sai lệch và nghuyên nhân của sự sai lệch đó Đồng thời đề ra một chương trình hành động nhằm khắc phục sự sai lệch để đảm bảo cho tổ chức đạt được những mục tiêu dự kiến

2 Quy trình kiểm tra

- Bước 1: Xác định các tiêu chuẩn.

- Bước 2: Đo lường thành quả.

- Bước 3: Điều chỉnh các sai lệch.

3 Các nguyên tắc kiểm tra

- Kiểm tra phải được căn cứ trên kế hoạch hoạt động và căn cứ theo cấp bậc của đối tượng được kiểm tra

- Công việc kiểm tra phải được thiết kế theo yêu cầu của nhà quản trị

- Kiểm tra phải được thực hiện tại những khâu trọng yếu và quan trọng

- Kiểm tra phải khách quan (tránh định kiến)

- Kiểm tra phải phù hợp với không khí của tổ chức (đặc biệt là đặc điểm văn hóa)

- Kiểm tra phải tiết kiệm

- Kiểm tra phải đưa đến hành động

Ví dụ về một phương pháp kiểm tra (dùng tham khảo).

Kế hoạch kiểm tra việc thực hiện các mục tiêu

Người lập: Phó giám đốc Người duyệt: Giám đốc

Chuẩn mực kiểm tra: các kế hoạch Ngày: 2 và 3 tháng 6/2009

Ghi chú

1 Ban lãnh đạo Giám đốc Ng văn A (T.nhóm)

Lê Thị B (T.viên)

8h – 11h2/6/2009

2 Văn phòng T phòng Ng Thị C (T.nhóm)

Hoàng văn D (T.viên)

14h – 17h2/6/2009

Ng Thị E (T.nhóm)Trần Văn F (T.viên)

8h – 11h3/6/2009

…… ……… ……… ……… ………

Lưu { khi lựa chọn kiểm tra viên thì yêu cầu quan trọng nhất là khả năng độc lập, có nghĩa là các kiểm tra viên phải ở bộ phận khác với bộ phận được kiểm tra Ngoài ra, các kiểm tra viên còn phải có các phẩm chất như: có năng lực và kinh nghiệm trong công việc, có tinh thần hợp tác và sẵn sàng giúp đỡ mọi người, khách quan và không định kiến, có khả năng giao tiếp và truyền đạt

Khi kế hoạch kiểm tra đã hoàn chỉnh và sau khi các nhóm kiểm tra đã được tổ chức, người phụ trách kiểm tra sẽ thông báo trước cho bộ phận được kiểm tra về thời gian, trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm kiểm tra

- Tiến hành kiểm tra.

Kiểm tra phải dựa trên những bằng chứng khách quan Những khẳng định không có căn

cứ, dư luận, tin đồn không được coi là bằng chứng khách quan Khi phát hiện một vấn

đề không thực hiện đúng kế hoạch, kiểm tra viên phải xem xét bằng chứng khách quan cùng với bên được kiểm tra để đạt được sự nhất trí chung Nhiều trường hợp xảy ra sự không nhất trí Trong trường hợp này kiểm tra viên phải sử dụng bằng chứng khách quan để chứng minh cho phát hiện của mình

- Báo cáo kiểm tra

Phải viết báo cáo kiểm tra trước khi kết thúc kiểm tra Báo cáo kiểm tra thường chứa các nội dung liên quan đến cuộc kiểm tra Để cho ngắn gọn, đồng nhất, báo cáo thường được lập đưới dạng biểu mẫu Dưới dây là một mẫu tham khảo báo cáo kiểm tra

BÁO CÁO KIỂM TRA TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH

Bộ phận được kiểm tra: Cơ quan X

Trưởng nhóm kiểm tra: NVX

Trưởng bộ phận được kiểm tra: LVC kiểm tra viên: NVY

Phạm vi đánh giá: kế hoạch Ngày: 2/6/2009

Hành động khắc

phục (Bên

ghi)

Ngày dự kiến hoàn tất (Bê

n được

ĐG ghi)

Ngàykiểm tra xác nhận (ĐG viên)

Ngày, k

ý tên (Đ

chuyên gia hướng dẫn

chuyên gia hướng dẫn