Báo cáo mô hình delta

Báo cáo mô hình delta

BỘ TÀI CHÍNH

TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÀI CHÍNH – MARKETING

KHOA ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

Đề tài: MÔ HÌNH DELTA

GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN: PGS.TS ĐÀO DUY HUÂN

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 02 năm 2014

LỜI CẢM ƠN

Trên thực tế không có sự thành công nào mà không gắn liền với những sự

hỗ trợ, giúp đỡ dù ít hay nhiều, dù trực tiếp hay gián tiếp của người khác

Với tấm lòng cảm ơn sâu sắc nhất, nhóm chúng em xin chân thành gởiđến PGS.TS Đào Duy Huân lời cám ơn chân thành nhất Thầy đã cùng với trithức và tâm huyết của mình để truyền đạt vốn kiến thức quý báu cho chúng emtrong thời gian học môn Quản trị chiến lược Nếu không có những lời hướngdẫn, dạy bảo của thầy thì bài tiểu luận này của chúng em khó mà có thể hoànthiện được Một lần nữa, chúng em xin chân thành cảm ơn Thầy

Tuy nhiên bài tiểu luận còn những hạn chế và không tránh khỏi nhữngthiếu sót, chúng em mong nhận được những ý kiến đóng góp từ Thầy để nhómchúng em ngày một hoàn thiện hơn trong chặng đường học Cao học này

Sau cùng, nhóm chúng em xin chúc Thầy thật dồi dào sức khỏe, thànhcông và niềm tin để tiếp tục thực hiện sứ mệnh cao đẹp của mình là truyển đạtkiến thức cho các thế hệ mai sau

Trân trọng

NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN

TP Hồ Chí Minh, ngày 27 tháng 02 năm 2014

GIẢNG VIÊN

MỤC LỤC

I CƠ SỞ LÝ THUYẾT 4

1 Mô hình Delta 4

2 Những lựa chọn cho mỗi đề xuất chiến lược 8

2.1 Nhu cầu chuyển đổi tổ chức 8

2.2 Cân nhắc lại quá trình ràng buộc khách hàng 8

2.3 Quy trình thích ứng 9

2.4 Công thức chiến thắng của mô hình Delta 13

3 Mô hình Delta: một khuôn mẫu tích hợp cho chiến lược 13

3.1 Tam giác chiến lược: chứa đựng tầm nhìn kinh doanh 13

3.2 Sứ mạng 15

3.3 Cấu trúc ngành 15

3.4 Vị thế cạnh tranh 16

3.5 Các hoạt động chiến lược 16

3.6 Những tiến trình thích hợp 16

II MỘT SỐ CÔNG TY ÁP DỤNG MÔ HÌNH DELTA TRONG THỰC TẾ 18

A.Những công ty áp dụng thành công 18

1 Công ty Cổ phần Địa ốc Sài Gòn Thương Tín 18

1.1 Định vị chiến lược hoạt động của doanh nghiệp hiện thời trong sơ đồ tam giác DPM (mô hình Delta) 18

1.2 Chương trình hành động chiến lược của Sacomreal 22

2 Mô hình Delta Project hiện tại của công ty CP thương mại Đạt Thành 23

2.1 Định vị chiến lược của công ty CP thương mại Đạt Thành 23

2.2 Chiến lược hiện tại của công ty CP thương mại Đạt Thành thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình Delta Project 23

2.3 Môi trường bên trong và bên ngoài của công ty CP thương mại Đạt Thành 25

B Công ty thất bại trong việc sử dụng mô hình Delta 29

Bia Laser 29

III KẾT LUẬN 31

TÀI LIỆU THAM KHẢO 33

Sơ đồ: Mô hình Delta

Việc cần thiết của mạng máy tính toàn cầu và với sự phát triển công nghệ trong hoạt động kinh doanh, thương mại điện tử đã giúp cho các doanh nghiệp có được những sự lựa chọn mà cho phép các hoạt động kinh doanh được hiệu quả hơn Mô hình Delta là một sự kết hợp những lý thuyết lợi thế cạnh tranh và chuỗi giá trị của Porter với nguồn lực cơ bản của doanh nghiệp và bổ sung những quan điểm mới về mở rộng doanh nghiệp, về sự cung cấp những giải pháp khách hàng toàn diện

o Thiết kế sản phẩm, dịch vụ vượt trội đối thủ

o Loại trừ đối thủ cạnh tranh ra khỏi hệ thống SXKD

o Thiết kế tạo ra các đặc tính độc quyền

o Phát triển liên kết ngược chiều – cùng chiều và liên kết ngang để giảm cạnh tranh, bảo vệ thị trường

o Doanh nghiệp phản hồi tích cực với môi trường kinh doanh bên ngoài và bên trong

o Tìm các sản phẩm, dịch vụ đi tiên phong trên thị trường

o Gia tăng dịch vụ, tiện ích cho khách hàng

o Gia tăng thương hiệu

o Thường xuyên hoàn thiện sản phẩm, dịch vụ

o Xây dựng hộp thư trao đổi với khách hàng

o Sản xuất các tính năng sản phẩm, dịch vụ theo nhu cầu khách hàng

o Các cải tiến không ngừng chất lượng dịch vụ

o Phát triển cách thức làm tăng tính hấp dẫn của sản phẩm

o Đầu tư gia tăng thị phần để thu hút các nhà cung ứng

o Phát triển mạng lưới đại lý để khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm của doanh nghiệp

o Nhiều loại sản phẩm cho nhiều nhóm khách hàng

o Chia nhóm khách hàng để phục vụ tốt

o Liên doanh với đại lý phát triển khách hàng

o Sử dụng nguồn lực bên ngoài thông qua liên kết

o Gia tăng qui mô khách hàng

o Giữ chặt khách hàng

o Chế tạo và cung ứng theo nhu cầu khách hàng

o Thắt chặt mối quan hệ lâu dài với khách hàng

o Gia tăng dịch vụ, tiện ích cho khách hàng

Gia tăng giá trị doanh nghiệp, tăng lòng tin nơi khách hàng

o Tìm cách cột chặt khách hàng vào hệ thống SXKD của doanh nghiệp

o Loại trừ đối thủ SXKD khỏi hệ thống SXKD để giữ khách hàng

o Tất cả vì khách hàng

o Phát triển hệ thống phân phối, cung ứnghiệu quả

o Phát triển liên kết ngược chiều- cùng chiều và liên kết ngang để giảm cạnh tranh, bảo vệ thị trường

o Cung theo nhu cầu của khách hàng

o Nghiên cứu kỹ nhu cầu khách hàng để đáp ứng

o Xây dựng hộp thư trao đổi góp ý với khách hàng

o Không gian bày hàng hấp dẫn

o Cải tiến không ngừng chất lượng dịch vụ

o Đầu tư gia tăng thị phần để thu hút các nhà cung ứng

o Phát triển mạng lưới đại lý để khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm của doanh nghiệp

o Phát triển mạng lưới đại lý để khách hàng dễ dàng tìm kiếm sản phẩm của doanh nghiệp

o Nuôi dưỡng công ty theo cấu trúc mở

o Mô hình theo sản phẩm, theo khách hàng, theo ma trận…

o Tính hiệu quả của qui mô

o Loại trừ đối thủ ra ngoài hệ thống tạo ra các tiêu chuẩn độc quyền

Mô hình Delta chứa đựng các yếu tố sau đây:

- Tam giác chiến lược: được sử dụng cho việc xác nhận những vị trí chiến lược

mà nó phản ánh một cách cơ bản những nguồn mới tạo ra lợi nhuận (3 sự lựachọn chiến lược: sản phẩm tốt nhất, giải pháp khách hàng toàn diện; cơ cấu nội

bộ hệ thống)

- Xếp đặt những lựa chọn chiến lược bằng những hành động và phù hợp giữachiến lược và các kế hoạch (ba quá trình hành động cơ bản luôn có: hiệu quảhoạt động, chọn khách hàng mục tiêu, đổi mới).

- Quá trình thích ứng: quá trình cốt yếu của công ty phải phù hợp với chiến lượcđược lựa chọn để tạo quy trình ngược với lịch chiến lược và phòng ngừa cho kếtquả sản xuất Mô hình Delta xác định quy trình chính yếu của hoạt động kinhdoanh và cung cấp chỉ dẫn cần như thế nào để những chức năng khác nhau đạtđược những vị trí chiến lược khác nhau có khả năng liên tục đáp ứng những thayđổi môi trường kinh doanh

- Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Hax và Wide cho rằng, bản thân các doanhnghiệp nợ các khách hàng của họ Họ là những người quan trọng nhất của mọihoạt động doanh nghiệp Trung tâm của công việc quản trị, hay cũng là trungtâm của chiến lược, chính là khách hàng hiện có Nhân viên thừa hành phải phục

vụ khách hàng một cách đặc biệt nếu muốn nhận được sự khen thưởng từ cấptrên Cách phục vụ đặc biệt đó là thu hút, làm hài lòng và duy trì quan hệ kháchhàng Ngày nay, sự liên thông của mang lưới kinh tế giúp cho các doanh nghiệp

có nhiều cơ hội tạo ra những vị trí cạnh tranh dựa trên cấu trúc mối quan hệkhách hàng Việc kinh doanh có thể thiết lập dựa trên mối liên kết vững chắc,kiến thức sâu rộng và mối quan hệ thân thiết mà doanh nghiệp có được vớikhách hàng Mối quan hệ này có thể hình thành một cách trực tiếp hoặc gián tiếpthông qua những những dịch vụ bổ sung mà khách hàng muốn tìm hiểu đến

Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở

xác định sản phẩm tốt, chi phí thấp hay khác biệt hóa không phải con đường duynhất dẫn đến thành công

Một số lưu ý khi sử dụng mô hình Delta:

Khi sử dụng mô hình Delta để phân tích chiến lược phát triển hiện của 1 doanhnghiệp ta cần xem xét giữa nội lực bên trong và các yếu tố bên ngoài, vị thếcạnh tranh của doanh nghiệp so với các đối thủ cạnh tranh như thế nào? Định vịcủa doanh nghiệp trên thị trường hiện như thế nào? Các vấn đề trong chiến lược

của doanh nghiệp đang phải đối mặt là gì? Chiến lược mà DN đang thực hiện cóphù hợp với các yếu tố nội lực hiện có của DN hay không?

2 Những lựa chọn cho mỗi đề xuất chiến lược

2.1 Nhu cầu chuyển đổi tổ chức - Bắt đầu bằng cách thay đổi quan niệm của

bạn

Các năng lực được yêu cầu cho việc đề xuất thành công các chiến lược sản phẩmtốt nhất là cực kỳ quan trọng, cụ thể là, một sản phẩm bền vững, một chuỗicung ứng cơ sở hạ tầng vững chắc, và đổi mới nội bộ để phù hợp với khảnăng Tuy nhiên thường chúng không thực sự đủ sự nổi trội trong kinhdoanh Bạn nên thực hiện nỗ lực và cố để đưa tổ chức gần gũi hơn với tổng sốgiải pháp của khách hàng, tìm kiếm và nắm bắt - bất cứ khi nào có thể - những

cơ hội cho một hệ thống khoá chặt Nhiệm vụ phía trước không kém phần quantrọng tuy nhiên lại có rất nhiều trở ngại cần tránh xa và khắc phục nó

2.2 Cân nhắc lại quá trình ràng buộc khách hàng - Trường hợp của Castrol

Castrol là một trong những công ty dầu nhớt hàng đầu trên thế giới Họ nhận rarằng việc đưa ra chiến lược sản phẩm tốt nhất sẽ không đi đến đâu, kể từ khikinh doanh đã nhận ra việc đa dạng hóa sản phẩm và sự khác biệt thông qua phíbảo hiểm sản phẩm đã không còn tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững Bán dầunhờn chứa trong 1 gallon không phải là một đề xuất hấp dẫn Tại thời điểm đó

họ quyết định huy động những nỗ lực của mình để theo đuổi một Giải phápkhách hàng chiến lược

Đầu tiên, họ đã trải qua một quá trình phân khúc khách hàng 1 cách cẩntrọng Castrol đã làm điều này bằng cách xác định khu vực kinh doanh lớn như :

xi măng, đường, giấy và bột giấy, dệt may, thực phẩm và nước giải khát, gỗ,khai thác mỏ, và thủy tinh Nhưng điều này không đủ, bước tiếp theo của Castrol

là xác định trong mỗi phân khúc thị trường mà mục tiêu khách hàng với từngmức độ ưu tiên khác nhau Họ đã thực hiện công việc bằng cách nhận ra thái độcủa khách hàng đối với việc chấp nhận một đầy đủ cách tiếp cận sản phẩm từkhách hàng Họ xem xét ba tầng lớp:

Phân khúc mục tiêu chính – khách hàng quan tâm đến sản phẩm Những khách

hàng này sẽ háo hức hơn khi nhận được sự hỗ trợ nào đó, việc này sẽ nâng caonăng suất sử dụng sản phẩm của công ty đồng thời giảm tổng chi phí và thúc đẩydoanh số bán hàng cao hơn

Phân khúc mục tiêu thứ 2 – khách hàng quan tâm về chi phí Những khách hàng

này được xem xét đến tổng chi phí nhưng họ tin rằng việc sản xuất mới khôngnhất thiết sẽ mang lại doanh thu cao

Phân khúc được quan tâm nhất – Khách hàng quan tâm về giá Các khách hàng

về cơ bản mua từ các nhà cung cấp với giá thấp nhất

Đặc biệt phân khúc khách hàng thì rất quan trọng do đó bạn không thể và khôngnên đối xử với mọi khách hàng như nhau Không phải tất cả các khách hàng đềutiếp nhận một cách cứng nhắc nó đòi hỏi những nỗ lực mạnh mẽ từ tất cả cácyếu tố trên, nó có khả năng tạo ra lợi ích lớn hơn nhiều

2.3 Quy trình thích ứng - Làm thế nào để kết nối giữa chiến lược và thực hiện

nó

John S Reed, Chủ tịch trước đây của CitiGroup, đã từng nói "Một giám đốcđiều hành chỉ có hai việc, 1 là quyết định làm gì và 2 là thực thi điều đó xảyra” Và, 90% của công việc là thực thi điều đó xảy ra Khi bạn đang làm việctrong một công ty, quản lý hướng dẫn sẽ hỏi bạn với câu hỏi “ Làm gì ”, "Cáchnào để thực hiện điều đó xảy ra", phụ thuộc trước hết vào sự nối kết từ các hoạtđộng cốt lõi của doanh nghiệp với chiến lược được lựa chọn Mỗi vị trí chiếnlược đều tạo ra một tập hợp khác nhau về nhiệm vụ và hoạt động Trở ngạichính trong thực thi là không làm việc chăm chỉ, ít sai sót hơn, nhanh hơn, hoặcthông minh hơn, nhưng không sắp xếp cụ thể được các hoạt động thực thi yêucầu vốn có trong các đề xuất chiến lược mong muốn của doanh nghiệp

Để thực hiện mục tiêu này, chúng tôi xác định được ba quy trình kinh doanhnắm bắt được nhiệm vụ cần thiết thực hiện Các hoạt động cốt lõi của công ty làthể hiện trong ba quá trình:

Hiệu quả hoạt động

- Quá trình này chịu trách nhiệm việc cung cấp các sản phẩm và dịch vụ chokhách hàng Theo nghĩa truyền thống thì điều này bao gồm tất cả các yếu tố củanội bộ chuỗi cung ứng Tập trung chính của nó là về sản xuất chi phí hiệu quảnhất và tài sản cơ sở hạ tầng giúp hỗ trợ các vị trí chiến lược mong muốn củadoanh nghiệp Trong một nghĩa toàn diện hơn, hoạt động hiệu quả nên mở rộngphạm vi bên ngoài của nó bao gồm các nhà cung cấp, khách hàng do đó thiết lậpmột chuỗi cung ứng mở rộng Quá trình này là cốt lõi thúc đẩy động cơ sản xuấtcủa 1 công ty cũng như nguồn năng lực và tính hiệu quả của nó

Khách hàng mục tiêu

Quá trình này đề cập đến giao diện khách hàng kinh doanh Nó bao gồm cáchoạt động nhằm thu hút, đáp ứng, giữ chân khách hàng, và đảm bảo rằng cácmối quan hệ với khách hàng được quản lý một cách hiệu quả Mục tiêu chủ yếucủa nó là để xác định và lựa chọn những khách hàng hấp dẫn và nâng cao hoạtđộng tài chính, hoặc bằng cách giúp giảm chi phí của hoặc tăng doanh thu của

họ Mục tiêu cuối cùng của quá trình này là thiết lập cơ sở hạ tầng doanh thu tốtnhất cho doanh nghiệp

Đổi mới

Quá trình này đảm bảo liên tục một dòng sản phẩm mới và dịch vụ để duy trìkhả năng tồn tại trong tương lai của kinh doanh Nó huy động tất cả các nguồnlực sáng tạo của công ty: bao gồm kỹ thuật, năng lực sản xuất, và tiếp thị để pháttriển cơ sở hạ tầng cho doanh nghiệp Đổi mới không nên chỉ giới hạn trong việcphát triển sản phẩm mà cần mở rộng các nguồn sáng tạo khác như các nhà cungcấp, khách hàng Quá trình này chủ yếu là đổi mới doanh nghiệp để duy trì cạnhtranh thuận lợi và hiệu quả tài chính vượt trội của nó, để nhấn mạnh những thayđổi bản chất của nhiệm vụ

Chiến lược sẽ không hiệu quả nếu giữ ở một mức độ tóm lược Các quytrình thích ứng giải thích rõ chi tiết vai trò hỗ trợ duy nhất của chúng cho mỗimột trong ba chiến lược vị trí của khu vực

Những gì đặc biệt đáng báo động là hầu hết các nhà quản lý xác định ngầm mỗiquá trình theo một chiến lược sản phẩm tốt nhất Cụ thể, hoạt động hiệu quảnhằm thiết lập một cơ sở hạ tầng chi phí nội bộ hiệu quả; nhắm mục tiêu kháchhàng tìm kiếm tối đa mức độ bảo mật thông qua các kênh phân phối; và đổi mớitìm kiếm sự phát triển nhanh chóng của các sản phẩm của công ty được hỗ trợbởi nền tảng thích hợp và lần đầu tiên được kỳ vọng đưa ra thị trường

Mục tiêu chính của hiệu quả hoạt động là tối đa hóa giá trị khách hàng, và điềunày chỉ có thể đạt được thông qua việc xem xét các chuỗi giá trị kết hợp của cáccông ty và khách hàng của mình Nhắm mục tiêu khách hàng là nhằm mục đíchphát triển sự ràng buộc khách hàng cá nhân, bởi cấu trúc nâng cao giao diện vớikhách hàng và bằng cách tạo ra tài sản kiến thức của khách hàng về sản phẩmhoặc dịch vụ của bạn Đổi mới nhằm mục đích cho phát triển của một thànhphần của sản phẩm tùy chỉnh cùng với các khách hàng

Mô hình kinh doanh

Hiệu quả hoạt động

Sự đổi mới

Khách hàng mục tiêu

• Quá trình phát triển sản phẩm mới

• Cần đảm bảo liên tục dòng sản phẩm mới và dịch vụ để duy trì khả năng tồn tại trong tương lai của doanh nghiệp

• Nên xác định nhất đổi mới hiệu quả cơ sở hạ tầng cho sản phẩm và dịch vụ

• Quản lý giao diện khách hàng

• Xác định và lựa chọn khách hàng hấp dẫn và tăng cường hoạt động khách hàng

• Cần thiết lập sở hạ tầng doanh thu tốt nhất cho chiến lược lựa chọn

• Sản xuất, phân phối sản phẩm và những dịch vụ đến khách hàng

• Nên sản xuất chi phí hiệu quả nhất và sở hữu cơ sở hạ tầng để hỗ trợ ho việc lựa chọn các đề xuất chiến lược kinh doanh

Sơ đồ: Qui trình thích ứng – Liên kết giữa chiến lược và điều hành

2.4 Công thức chiến thắng của mô hình Delta

Tập trung vào khách hàng Bắt đầu với một phân khúc cẩn thận trên cơ sở kháchhàng của bạn và phát triển càng nhiều kiến thức càng có thể có được kinh tế củakhách hàng

Chọn vị trí chiến lược thích hợp nhất trong số ba lựa chọn quan trọng - Sảnphẩm tốt nhất, Giải pháp khách hàng, và Hệ thống khoá chặt Điều này sẽ dẫnđến một vị trí giá trị khách hàng với các liên kết cao nhất có thể

Xác định chương trình chiến lược, xác định các chương trình hành động thựchiện lựa chọn chiến lược mong muốn của bạn Đảm bảo đúng liên kết với ba quátrình thích ứng - hoạt động hiệu quả, mục tiêu khách hàng, và đổi mới

Thiết kế các số liệu thích hợp và lợi ích để tạo điều kiện chiến lược phát triển

Là vấn đề con gà và quả trứng mà các nhà quản lý cần một điểm khởi đầu giốngnhư quá trình tiến hóa và thông tin mới được tạo ra, điều quan trọng là các nhàquản lý cần nhận ra đâu mói thực sự là điểm khởi đầu thích hợp cho doanhnghiệp, cho sản phẩm của mình

3 Mô hình Delta: một khuôn mẫu thống nhất cho chiến lược

3.1 Tam giác chiến lược: chứa đựng tầm nhìn kinh doanh

Nhiệm vụ đầu tiên và quan trọng nhất trong bất kỳ lĩnh vực kinh doanh nào làđạt được vị trí chiến lược Nói cách khác là sự phát triển của một tầm nhìn kinhdoanh

Tam giác chiến lược này là một công cụ hữu hiệu cho việc mô tả ý nghĩa của vịtrí chiến lược Tuy đơn giản nhưng nó chứa đựng đầy đủ tính khả thi của chiếnlược Nó cũng là bước quan trọng đầu tiên vì nó chứa đựng mục đích cốt lõi củakinh doanh là sẽ hướng dẫn cho toàn bộ quy trình xây dựng và thực hiện chiếnlược Ba yếu tố chiến lược phân biệt trong tam giác này là: Sản phẩm tốt nhất,Giải pháp khách hàng toàn diện và Hệ thống khóa chặt

Hiệu quả hoạt động Lịch trình thực hiện chiến lược

Sứ mạng kinh doanh Phạm vi kinh doanh Các năng lực cốt lõi

Định vị cạnh tranh Những hoạt động đem lại lợi nhuận

Cơ cấu ngành Những yếu tố bên ngoài xác định sức hấp dẫn của ngành

Cải tổ, đổi mới

Xác định khách hàng mục tiêu

Điều chỉnh lịch trình thực hiện chiến lược

Hệ thống khóa chặt

Giải pháp khách hàng toàn diện Sản phẩm tốt nhất

Mô hình Tam giác chiến lược:

3.2 Sứ mạng

Sứ mạng kinh doanh nên cụ thể hóa các lựa chọn chiến lược mà các nhà quản trịxác định sử dụng Tam Giác chiến lược Sứ mạng bao gồm hai quyết định chính:xác định phạm vi kinh doanh và năng lực cốt lõi (những nguồn lực và vốn cầnthiết để thành công)

Có hai nhóm thông tin trong sứ mạng kinh doanh xác định rõ Đầu tiên là phạm

vi kinh doanh phải bao gồm tầm nhìn đối với thị trường cạnh tranh chính cảtrong thời điểm hiện tại và tương lai được mô tả bởi bản chất của sản phẩm, tổngquan thị trường, khách hàng chính, vị trí địa lý Phạm vi kinh doanh không chỉhữu ích bởi thông tin nó chứa đựng mà còn bởi “chỗ trống” mà nó đưa ra Nhómthông tin thứ hai chính là năng lực cốt lõi Năng lực cốt lõi bao gồm nhữngnguồn lực hữu hình và vô hình để đạt đến vị thế cạnh tranh mong muốn

Sự lựa chọn chiến lược bằng việc sử dụng Tam Giác chiến lược có ảnh hưởngsâu sắc đến sứ mạng Áp dụng cho lựa chọn Sản phẩm tốt nhất, ví dụ kích thướcgiới hạn tối đa của pham vi kinh doanh, năng lực cốt lõi cần thiết để đạt được lợtthế dẫn đầu về giá trị hoặc tạo sự khác biệt Lựa chọn giải pháp khách hàng hoànthiện tạo cho khách hàng giá trị tối đa và yêu cầu năng lực tập trung vào mốiliên kết với khách hàng Vị thế Hệ thống khóa chặt giới thiệu ngành kinh doanhcác mặt hàng bổ sung (Vd: bộ vi xử lý Pentium và Windows) như là một hướngkinh doanh mới yêu cầu những khả năng cần thiết để phát triển mô hình riêng vàthắt chặt với ngành kinh doanh bổ sung

3.3 Cấu trúc ngành: Hiểu rõ và thương lượng với những tác động từ môi trường bên ngoài.

Việc phân tích cấu trúc ngành cung cấp thông tin về những tác nhân bên ngoài,

xu hướng trong tương lai, ảnh hưởng của chúng đối với ngành Mô hình 5 áp lựccạnh tranh của Porter giúp nhà quản trị hiểu rõ ý nghĩa chiến lược của cấu trúcngành Mô hình Delta giúp gia tăng những điều chỉnh quan trọng cho mô hình 5

áp lực cạnh tranh