luan_van_Mr_Binh.03.11.2011[1] ppsx

Kết cấu của luận văn Ngoài lời mở đầu, kết luận, khóa luận được kết cấu thành 3 chương, tóm tắt nộidung của mỗi chương được trình bày sau đây: Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xâ

INTERNATIONAL EXECUTIVE MBA (IeMBA)

HA NOI SCHOOL OF BUSINESS

LUẬN VĂN TỐT NGHIỆP

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5

GIAI ĐOẠN 2010-2020

Người thực hiện: Nguyễn Văn Bình

Hà Nội, tháng 11/2011

MỤC LỤC

DANH MỤC BẢNG BIỂU

MỞ ĐẦU

1 Bối cảnh chung, sự cần thiết và ý nghĩa của đề tài nghiên cứu

2 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

3 Phương pháp nghiên cứu

4 Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của đề tài

5 Kết cấu của đề tài CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CƠ BẢN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

1.1 Khái niệm và phân loại về chiến lược

1.1.1 Khái niệm về chiến lược

1.1.2 Vai trò của chiến lược

1.1.3 Các loại chiến lược

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược

1.2.2 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

1.2.2.1 Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài

1.2.2.2 Phân tích môi trường bên trong

1.2.3 Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược

1.2.3.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài

1.2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong

1.2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

1.2.4 Áp dụng mô hình BCG và GE để phân tích chiến lược công ty

1.2.4.1 Mô hình BCG

1.2.4.2 Mô hình GE

1.2.5 Tổ chức và thực hiện

1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập

Kết luận chương I

CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG SẢN XUẤT KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ

PHẦN SÔNG ĐÀ 5

2.1 Giới thiệu tổng quan về Sông Đà 5

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Sông Đà 5

2.1.2 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty

2.1.3 Ngành nghề kinh doanh chính

2.1.4 Giới thiệu sản phẩm Công ty

2.2 Tình hình SXKD năm 2007, 2008, 2009 và năm 2010

2.3 Phân tích, đánh giá hiện trạng kinh doanh của Sông Đà 5

2.3.1 Phân tích môi trường bên ngoài

2.3.1.1 Phân tích môi trường Vĩ mô theo mô hình PEST

2.3.1.2 Phân tích ngành và cạnh tranh theo Michael Porter

2.3.2.Phân tích môi trường bên trong

2.3.2.1 Nguồn lực

2.3.2.2 Thế mạnh

2.3.2.3 Điểm yếu

2.3.2.4.Cạnh tranh trên thị trường

2.3.2 Các ma trận lựa chọn chiến lược

2.3.3.1 Ma trận yếu tố bên trong - bên ngoài

2.3.3.2 Ma trận BCG cho giai đoạn 2010-2015

2.3.3.3 Ma trận GE cho giai đoạn 2010-2015

2.3.3.4 Kết luận đề xuất chiến lược giai đoạn 2010-2015

2.3.3 Dự báo xu hướng phát triển ngành năng lượng giai đoạn 2015-2020

2.3.4 Dự báo xu hướng đầu tư giao thông 2015-2020

2.3.4 Dự báo xu hướng đầu tư giao thông 2015-2020

2.3.5 Ma trận BCG cho giai đoạn 2015-2020 2.3.6 Ma trận GE cho giai đoạn 2015-2020

2.3.7 Đề xuất chiến lược giai đoạn 2015-2020 Kết luận chương II

CHƯƠNG III: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN

CHIẾN LƯỢC TẠI SÔNG ĐÀ 5 ĐẾN NĂM 2020

3.1 Mục tiêu của Sông Đà 5 đến năm 2020

3.1.1 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi

3.1.2 Mục tiêu

3.3 Các giải pháp hoàn thiện chiến lược công ty

3.3.1 Nhóm giải pháp về quản trị sản xuất

3.3.2 Nhóm giải pháp quản trị Marketing

3.3.3 Nhóm giải pháp quản trị nguồn nhân lực

3.3.4 Nhóm giải pháp quản trị tài chính

3.3.4 Nhóm giải pháp Đầu tư

3.3.4 Nhóm giải pháp

3.4 Một số kiến nghị đối với cơ quan cấp trên và Nhà nước

3.4.1 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý cấp trên là Tập đoàn Sông Đà

3.4.2 Kiến nghị đối với cơ quan quản lý Nhà nước:

Kết luận chương III………

KẾT LUẬN

Tài liệu tham khảo.

DANH MỤC BẢNG BIỂU

Bảng 1.1: Ma trận yếu tố bên ngoài

Bảng 1.2: Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Bảng 1.3 Bảng ma trận GE

Bảng 1.4 Bảng lựa chọn chiến lược

Bảng 2.1: Bảng kết quả hoạt động SXKD năm 2007 - 2010

Bảng 2.4: Bảng so sánh các đối thủ cạnh tranh

Bảng 2.6 Danh sách một số nhà cung cấp nguyên vật liệu chính cho SÔNG ĐÀ 5

Bảng 2.11: Ma trận yếu tố bên ngoài của Sông Đà 5 (EFE)

Bảng 2.12: Ma trận yếu tố bên trong của Sông Đà 5 (IFE)

Bảng 3.2: Tổng nhu cầu bê tông các loại giai đoạn 2010-2020

Bảng 3.3: Mở rộng hệ thống truyền tải và phân phối năm 2006-2008

Bảng 3.5: Ma trận GE của Sông Đà 5

Bảng 3.7: Bảng so sánh các chiến lược có thể thực hiện

Bảng 3.8: Tổng hợp chi phí sản xuất bê tông RCC thực tế

LỜI CẢM ƠN

Để hoàn thành chương trình cao học và viết bài luận văn này, tôi đãnhận được sự hướng dẫn, giúp đỡ và góp ý nhiệt tình của rất nhiều người mà nếukhông có họ tôi không thể đạt được kết quả như này hôm nay

Trước hết, tôi xin cảm ơn các thầy cô giáo Khoa Quản trị Kinh doanh trườngĐại học Quốc gia Hà Nội và trường Đại học …., Hoa Kỳ Nhờ sự nhiệt tình và tậntâm trong giảng dạy của quý thầy cô, tôi đã gặt hái được những kiến thức hữuích cho công việc hiện tại của tôi

Tôi cũng xin gửi lời cảm ơn sâu sắc đến tất cả thành viên của chương trình , đó

là ban giám đốc chương trình, bộ phận giáo vụ, bộ phận quản lý lớp…Nhờ

sự giúp đỡ của chương trình, tôi đã được học tập trong môi trường thuận lợi nhất.Chương trình đã tạo điều kiện để tôi có thể vừa hoàn thành công việc tại nơi tôi đangcông tác, vừa đảm bảo được chất lượng học tập

Cuối cùng nhưng rất quan trọng, đó chính là những người thân trong giađình chúng tôi và nhờ sự quan tâm, động viên và giúp đỡ của họ, chúng tôi đãhoàn thành khóa học mà không gặp phải bất cứ trở ngại gì

Tôi đã cố gắng hoàn thành bài luận một cách tốt nhất bằng kiến thức và nănglực của mình, tuy nhiên không thể tránh khỏi những thiếu sót, rất mong nhận đượcnhững đóng góp quý báu của quý thầy cô và các bạn

NGƯỜI THỰC HIỆN

Nguyễn Văn Bình

MỞ ĐẦU

2 Bối cảnh chung và sự cần thiết của đề tài nghiên cứu

Thế giới đang dần hồi phục sau cuộc khủng hoảng kinh tế được đánh giá

là tồi tệ nhất trong nhiều thập kỷ qua Suốt quá trình 15 năm hội nhập, ngành xâydựng đã đạt được nhiều tiến bộ và đóng góp có hiệu quả vào tăng trưởng kinh tếcủa đất nước, tạo được thế và lực để bước vào thời kì thực hiện quá trình côngnghiệp hoá, hiện đại hoá của đất nước Đây là giai đoạn có nhiều chuyển biếnđáng kể về chất và lượng trong sự phát triển của ngành xây dựng Các Tập Đoàn

và tổng công ty, công ty lớn đã được thành lập nhằm củng cố và tiếp tục đầu tưchiều sâu để đổi mới công nghệ, tăng năng lực sản xuất, khả năng cạnh tranh củacác sản phẩm thuộc ngành, chuẩn bị tiền đề tiến tới hội nhập kinh tế khu vực vàquốc tế ở giai đoạn tiếp theo Nền kinh tế Việt Nam không ngừng hội nhập pháttriển và trở thành tâm điểm tăng trưởng kinh tế sôi động tại khu vực Đông Nam

Á Ngành xây dựng đang đứng trước những thách thức và tiềm năng to lớn dochiếm một vị trí quan trọng trong chiến lược phát triển quốc gia trong giai đoạn

từ năm 2010 đến 2020

Tuy nhiên, đến nay thị trường đối với lĩnh vực công trình nhà máy thủy điện, đậpthủy lợi chỉ còn phát triển từ 2011 đến 2015 và đang dần thu hẹp tại nước ta.Bước sang giai đoạn 2010 -:- 2020, thị trường xây dựng đô thị và xây dựng cơ sở

hạ tầng giao thông ngầm đô thị được mở rộng, đặc biệt là việc phát triển cácngành năng lượng như xây dựng nhà máy nhiệt điện, điện hạt nhân, cạnh tranhtrong lĩnh vực thi công xây lắp các công trình với các doanh nghiệp trong vàngoài nước diễn ra mạnh mẽ

Hơn hai mươi năm xây dựng và trưởng thành, Công ty Cổ phần Sông Đà 5

đã không ngừng phát triển về quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ cấungành nghề, tổng giá trị sản xuất kinh doanh Hiện nay, công ty cổ phần Sông Đà

5 đã và đang tham gia xây dựng nhiều công trình công nghiệp trọng điểm của đấtnước như thuỷ điện, thi công cầu đường, xây lắp công trình và sản xuất vật liệu

xây dựng tiên tiến nhất Do đó, thực hiện lập mục tiêu kế hoạch và chiến lượchoạt động cho công ty để làm định hướng phát triển lâu dài thực sự đóng vai tròquan trọng cho trong định hướng phát triển của công ty nói riêng và ngành xâydựng nói chung

Bản thân hiện đang công tác tại Ban Kinh tế của Tập đoàn Sông Đà là Công

ty mẹ của Công ty Cổ phần Sông Đà 5 và nguyên là Trưởng phòng kinh tế công

ty, tham gia nghiên cứu để xây dựng chiến lược phát triển của Tập đoàn, trong

đó việc xác định chiến lược phát triển cho các Công ty Con là việc rất cần thiết,

có ý nghĩa quan trọng

Chính vì lẽ đó, tôi quyết định đề tài tôi lựa chọn là “Xây dựng chiến lược Công

ty cổ phần Sông Đà 5 từ năm 2010 đến năm 2020” Đây là đơn vị đã xây dựng cáccông trình thuỷ điện lớn trọng điểm của đất nước như Hoà Bình, YALY, TuyênQuang và Sơn La và là đơn vị duy nhất và đứng đầu trong tập đoàn và trong nước vềcông nghệ bê tông như bê tông Bản mặt, bê tông đầm lăn (RCC) với công nghệ mới

và cường độ thi công đứng đầu tại Việt Nam

3 Mục tiêu và phạm vi nghiên cứu

- Xây dựng các mục tiêu chiến lược Công ty từ nay tới năm 2020 và đề xuất kếhoạch thực hiện mục tiêu chiến lược đó giúp Công ty đứng vững phát triểnmột cách mạnh mẽ và bền vững trong môi trường hội nhập và cạnh tranh

- Đối với tôi, tác giả thực hiện đề tài này, đây chính là việc vận dụng các lý thuyết

về chiến lược và quản trị công ty đã được cung cấp tại chương trình MBA để ứngdụng xử lý các vấn đề của thực tiễn công việc

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu:

- Đối tượng nghiên cứu: Công ty Cổ phần Sông Đà 5 Tuy nhiên để phân tích vàlàm rõ các nội dung nghiên cứu, đề tài có mở rộng đối tượng nghiên cứu sangcác doanh nghiệp cạnh tranh trong tập đoàn Sông Đà và ngành xây dựng

- Phạm vi nghiên cứu gồm những vấn đề liên quan đến chiến lược Công ty Cổphần Sông Đà 5 trong lĩnh vực thi công xây lắp các dự án lớn trong đó có sảnxuất và thi công bê tông, các sản phẩm phụ trợ

- Khoảng thời gian nghiên cứu thông qua số liệu thống kê từ năm 2007 đến

2010 và các yếu tố ảnh hưởng Công ty đến năm 2020 để phân tích đánh giátình hình sản xuất kinh doanh

Câu hỏi nghiên cứu:

1 Vị trí của công ty hiện nay trong TĐ Sông Đà và trong ngành xây dựng ?

2 Đối thủ cạnh tranh bên trong TĐSĐ và bên ngoài là ai?

3 Công ty phải làm gì?

4 Năng lực cốt lõi của công ty?

5 Các ngành nghề chính và ngành nghề phụ ?

6 Năng lực cạnh tranh hiện tại của công ty?

7 Nguồn nhân lực hiện tại của công ty?

Phương pháp nghiên cứu

Tập trung vào nghiên cứu, phân tích các thông tin và số liệu thứ cấp thu thậpđược qua các phương tiện thông tin đại chúng , Tập đoàn Sông Đà ( công ty mẹ) vàtrực tiếp từ nội bộ Sông Đà 5 ở những nội dung cơ bản nhất

Sử dụng phương pháp nghiên cứu tình huống, phương pháp định tính,phương pháp thống kê, phân tích, đánh giá, so sánh, tổng hợp

- Nguồn số liệu: thứ cấp và sơ cấp

- Phương pháp thu thập số liệu:

+ Số liệu sơ cấp: Khảo sát bằng các bảng câu hỏi, xin ý kiến từ: kháchhàng, đối thủ cạnh tranh, chuyên gia, các chủ đầu tư có liên quan.

Phỏng vấn: Ông Chủ tịch HĐQT, TGĐ và Phó Tổng phụ trách chiến lượccủa Tập đoàn Sông Đà; Chủ tịch, TGĐ và HĐQT công ty SĐ6; Phỏng vấn Chủtịch, TGĐ và HĐQT công ty SĐ6,4,3,2 là đơn vị kinh doanh cùng lĩnh vực trongTập đoàn

+ Lấy số liệu từ các Ban Kinh tế và kế hoạch chiến lược, Quản lý kỹ thuậtcông nghệ của Tập đoàn Sông Đà

+ Số liệu thứ cấp: Lấy số liệu của Bộ Xây dựng, Bộ giao thông, Tập đoànĐiện lực Việt nam, Tập đoàn Than và Khoáng sản, Tập đoàn Dầu khí Việt Nam,Tổng cục thống kế, số liệu thống kê các dự án chuyên ngành

Việc nghiên cứu và xây dựng các ma trận lựa chọn chiến lược được thực hiệnbằng phương pháp chuyên gia, tức là tham khảo ý kiến những chuyên gia có am hiểusâu về sản phẩm, về tình hình thị trường xây dựng bê tông CVC và bê tông đầm lănRCC về lĩnh vực sản xuất vật liệu, các công trình giao thông tại Việt Nam để từ đóthiết lập các tiêu chí và đánh giá các tiêu chí đó Ưu điểm của phương pháp này làđơn giản dễ thực hiện, tuy nhiên phương pháp này cũng có nhược điểm là mức độchuẩn xác thường không ở mức độ cao so với việc khảo sát thực tế vì nó xuất phát từ

ý chí chủ quan của các chuyên gia Mặc dù vậy phương pháp này cũng đủ để xâydựng một chiến lược công ty tốt

4 Kết cấu của luận văn

Ngoài lời mở đầu, kết luận, khóa luận được kết cấu thành 3 chương, tóm tắt nộidung của mỗi chương được trình bày sau đây:

Chương 1: Cơ sở lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược Công ty

Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh của SÔNG ĐÀ 5

Chương 3: Xây dựng chiến lược công ty một số giải pháp để thực hiện chiến

lược tại Sông Đà 5 giai đoạn 2010-2020

CHƯƠNG I

CƠ SỞ LÝ LUẬN CỦA ĐỀ TÀI NGHIÊN CỨU

5 Khái niệm và phân loại về chiến lược

1 Khái niệm về chiến lược

Khái niệm về chiến lược đã xuất hiện từ khá lâu Đây là khoa học về hoạchđịnh và điều khiển các hoạt động Tuy nhiên, trước kia khái niệm này thườnggắn liền với lĩnh vực quân sự Luận điểm cơ bản của chiến lược theo đó là một bênđối phương có thể đè bẹp đối thủ thậm chí là đối thủ mạnh hơn, đông hơn nếu họ cóthể dẫn dắt thế trận và đưa đối thủ vào trận địa thuận lợi cho việc triển khai các khảnăng của mình Khi hành vi trao đổi hàng hóa ngày càng phát triển trong xã hội,chiến lược bắt đầu được vận dụng nhiều trong kinh doanh với mô hình khái quátnhư sau :

Khám phá

Vượt qua

Ngăn chặn

quản lý thì chiến lược là một dạng kế hoạch, G.Arlleret cho rằng “Chiến lược làviệc xác định những con đường và những phương tiện để đạt tới các mục tiêu đãđược xác định thông qua các chính sách”

Doanh nghiệp muốn phát triển và tồn tại trong một môi trường cạnh tranh khốcliệt không những chỉ quan tâm đến những kế hoạch ngắn hạn, trung hạn mà còn cầnquan tâm đến những vấn đề dài hạn nhằm để tận dụng những cơ hội, giảm bớtnhững tác động không tốt từ môi trường bên ngoài, phát huy những thế mạnh, khắcphục những mặt yếu của trong doanh nghiệp Với những tư duy, tấm nhìn xa nhưvậy được gọi là tư duy chiến lược Chiến lược đó chính là hướng đi của doanhnghiệp trong tương lai, trong đó mô tả mô hình hoạt động của doanh nghiệpcũng như chỉ ra viễn cảnh tốt hơn cho doanh nghiệp

Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, doanh nghiệp gắn liền với sự tồn tại củamình với nhiều mục tiêu nhằm thực hiện sứ mệnh và khẳng định vị thế của mìnhtrên thị trường Ba mục tiêu cơ bản sau chính là cái đích hướng tới của mỗidoanh nghiệp(1) Mục tiêu lợi nhuận (2) Mục tiêu tạo dựng thế lực trên thịtrường (3) Mục tiêu an toàn

Tối thiểu có ba mức chiến lược được nhận diện: cấp công ty: hướng tới mụcđích và phạm vi tổng thể của tổ chức; cấp đơn vị kinh doanh: là tổng thể các camkết và hành động giúp công nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác cácnăng lực cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể; và các chiến lượcchức năng: là các chiến lược giúp cho các chiến lược cấp công ty thực hiện mộtcách hữu hiệu nhờ các bộ phận cấu thành trên phương diện các nguồn lực, các quátrình, con người và kỹ năng cần thiết

Chiến lược Công ty : Là nhằm đảm bảo sự thành công của Công ty hoạtđộng trong những ngành, lĩnh vực khác nhau trong phạm vi hoạt động của Công

ty ; Là mục tiêu chiến lược tổng thể của Công ty trên tất cả các mặt hoạt động.Chiến lược kinh doanh : Là chiến lược nhằm đảm bảo sự thành công củaDoanh nghiệp mà Doanh nghiệp đó chỉ hoạt động trong một ngành, một khuvực nào đó

Chiến lược chức năng : Là các chiến lược xác định cho từng lĩnh vực hoạtđộng, các chiến lược cấp chức năng có vai trò là các chiến lược giải pháp đểthực hiện mục tiêu chiến lược tổng quát của Doanh nghiệp.

1.1.2 Vai trò của chiến lược

Chiến lược công ty giúp công ty nhận rõ mục đích, hướng đi của mình làm cơ

sở, kim chỉ nam cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Giúp công tynắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động vượtqua những nguy cơ và mối đe doạ trên thị trường cạnh tranh Xây dựng chiến lượccông ty góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế cạnhtranh và đảm bảo cho sự phát triển bền vững của công ty Chiến lược Công ty tạo racác căn cứ vững chắc cho việc đề ra các chính sách và quyết định về sản xuất kinhdoanh phù hợp với những biến động của thị trường Có thể nói, chiến lược công ty

có vai trò đặc biệt quan trọng, nó quyết định sự thành bại của doanh nghiệp Vì vậy,đòi hỏi phải có những bước đi rất bài bản trong quá trình xây dựng chiến lược củaDoanh nghiệp

1.1.3 Đặc trưng cơ bản của chiến lược doanh nghiệp

Chiến lược công ty xác định rõ những mục tiêu cơ bản và phương hướng kinhdoanh của công ty trong từng thời kỳ Tính định hướng của chiến lược nhằm đảmbảo cho công ty phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thườngxuyên đầy biến động Mặt khác, chiến lược công ty đảm bảo huy động tối đa và kếthợp tối ưu việc khai thác, sử dụng các nguồn lực của công ty trong hiện tại và tươnglai, phát huy những lợi thế và nắm bắt mọi cơ hội để dành ưu thế trong cạnh tranh.Với đặc thù chiến lược công ty được phản ánh trong suốt quá trình liên tục, chiếnlược luôn có tư tưởng tiến công, giành thắng lợi trên thương trường kinh doanh vàthường được xây dựng trong một thời kỳ dài từ 5, 10 năm hoặc xa hơn

1.2 Qui trình xây dựng chiến lược công ty

Tiến trình hoạch định chiến lược công ty được mô tả theo các bước Hình 1.2dưới đây:

Hình 1.2 Tiến trình hoạch định chiến lược

1.2.1 Sứ mệnh hay mục đích của Công ty

Micheal Porter giải thích sự cần thiết của viễn cảnh trong cạnh tranh “bởi vìnếu người ta không có được viễn cảnh rõ ràng về việc làm thế nào để trở thànhhoàn toàn đổi mới và độc đáo, đáp ứng các yêu cầu của khách hàng khác nhau mộtcách hơn hẳn so với đối thủ cạnh tranh thì họ sẽ bị nuốt sống bởi tính quyết liệt

Sứ mệnh hay mục đích của doanh nghiệp

Phân tích Môi trường bên

trong

Phân tích Môi trường bên

ngoài

Xây dựng các phương án chiến lược

Triển khai thực hiện chiến lược

Kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện

Thông tin phản hồi

của cạnh tranh”

Lý luận và thực tiễn chỉ ra rằng: bất kỳ một viễn cảnh khả thi nào đều phảithể hiện tư tưởng cốt lõi của doanh nghiệp Bởi lẽ nó được cấu thành bởi các giátrị cốt lõi và hệ thống các nguyên tắc và nguyên lý hướng dẫn

Viễn cảnh cung cấp một sự kiên định về mục đích mà vì nó doanh nghiệptồn tại Nhưng viễn cảnh không thể hiện các chiến lược, bước đi hay phương pháp

mà công ty dùng để theo đuổi mục đích Sứ mệnh chính là cơ sở để đáp ứng choviễn cảnh Bản tuyên bố sứ mệnh tạo ra nền tảng cho toàn bộ công tác hoạch địnhchiến lược Nó là điểm tham chiếu để đánh giá các mục tiêu chiến lược của tổchức Một bước quan trọng của quá trình xây dựng tuyên bố sứ mệnh là phải nêuđược định nghĩa kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó xác định nhiệm vụ củadoanh nghiệp đó là định hướng vào khách hàng, xác định lĩnh vực và ngành kinhdoanh của doanh nghiệp

1 Phân tích môi trường bên trong và bên ngoài

Môi trường là những yếu tố, lực lượng, thể chế tồn tại có tác động, ảnhhưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của tổ chức Vai trò của việc phântích môi trường là tạo cơ sở căn bản cho việc hoạch định hoặc khẳng định lạichức năng và nhiệm vụ của tổ chức Môi trường kinh doanh của tổ chức baogồm môi trường bên ngoài và môi trường bên trong

1.2.2.1 Phân tích các yêu tố môi trường bên ngoài

Rà soát môi trường đòi hỏi nghiên cứu tổng quát tất cả các yếu tố của môitrường bên ngoài Nhờ rà soát Doanh nghiệp nhận ra sớm các dấu hiệu về sựthay đổi tiềm ẩn trong môi trường và phát hiện ra thay đổi đang diễn ra một cách

rõ ràng Theo dõi môi trường tức là quan sát các thay đổi của môi trường đểnhận ra các khuynh hướng quan trọng nảy sinh từ những dấu hiệu mà việc ràsoát môi trường đã phát hiện Bằng việc theo dõi công ty sẽ chuẩn bị tốt hơn choviệc đưa ra sản phẩm hay dịch vụ mới vào những thời điểm thích hợp, giành lợithế cạnh tranh có thể từ các cơ hội

Hình 1.3 Môi trường vĩ mô

* Môi trường chung:

Là các phương diện rộng lớn trong xã hội có ảnh hưởng tới ngành và cácdoanh nghiệp trong ngành Môi trường chung mang tính vĩ mô gồm các yếu tốnhư nhân khẩu học, kinh tế, chính trị/pháp lý, văn hóa xã hội, công nghệ và toàncầu Những thay đổi trong môi trường chung có thể có tác động trực tiếp tới bất

kỳ lực lượng nào đó trong ngành, làm biến đổi sức mạnh tương đối đến các thếlực khác và với chính nó, cuối cùng là làm thay đổi tính hấp dẫn của một ngành

Vì vậy, việc phân tích môi trường bên ngoài giúp cho tổ chức biết được mìnhđang đối diện với những thách thức và cơ hội gì để có được định hướng pháttriển đúng đắn

Các yếu tố kinh tế:

Môi trường kinh tế chỉ ra bản chất và định hướng của nền kinh tế trong đódoanh nghiệp hoạt động Đây là yếu tố quan trọng nhất trong các yếu tố của môitrường vĩ mô Nó ảnh hưởng trực tiếp đối với sức hút tiềm năng của các chiến

Môi trường chính trị luật

pháp

Môi trường

kinh tế

Môi trường toàn cầu

lược khác nhau Vì vậy doanh nghiệp cần phải nghiên cứu môi trường kinh tếbao gồm nghiên cứu các nhân tố quan trọng như tỷ lệ tăng trưởng của nền kinh

tế, lãi suất, tỷ suất hối đoái và tỷ lệ lạm phát để nhận ra các thay đổi, khuynhhướng và các hàm ý chiến lược của yếu tố quan trọng này Khi nghiên cứu môitrường kinh tế phải nghiên cứu cả hiện tại cũng như xu thế phát triển chung trongtương lai

Các yếu tố chính trị - luật pháp

Đây là yếu tố hết sức quan trọng, đặc biệt trong xu thế toàn cầu hóa củanền kinh tế thế giới Thông thường một nhà nước có những cơ chế chính sách đểthúc đẩy nền kinh tế theo hướng này hoặc hướng kia, khai thác lợi thế này củađất nước hoặc kìm hãm một ngành nghề nào đó Những sự thay đổi về luật pháp,chính sách của chính phủ như vấn đề sử dụng lao động, thuế, bảo vệ môitrường…dù là rất nhỏ cũng có thể là cơ hội hoặc mối đe dọa đối với hoạt độngcủa các doanh nghiệp

Các yếu tố văn hóa xã hội

Đây là yếu tố liên quan đến thái độ của xã hội và các giá trị văn hóa bởichúng tạo nên nền tảng xã hội Đó là sự thay đổi về quan niệm sống, mức sống,thói quen tiêu dùng, kỳ vọng về nghề nghiệp, tỷ lệ tăng dân số, sự dịch chuyểndân số, tính đa dạng của lực lượng lao động, truyến thống, tín ngưỡng, phong tụctập quán…Khi các nhân tố này thay đổi sẽ tạo ra các cơ hội, thách thức hay mối

đe dọa cho ngành hay doanh nghiệp Trong ngành xây dựng thì liên quan đếnnhiều yếu tố trong đó có liên quan đến tính đa dạng của lực lượng lao động

Ví dụ: Đối với các công trình tại các vùng sâu vùng xa thì khó thu hút được lựclượng lao động đặc biệt là lao động có tay nghề cao, trong khi đó thị trường laođộng tại thành thị đang rất thiếu

Các yếu tố nhân khẩu học

Phân đoạn nhân khẩu học trong môi trường vĩ mô liên quan đến dân số,cấu trúc tuổi, phân bố địa lý, cộng đồng các dân tộc và phân phối thu nhập Đây

là phần cần phân tích trên nền tảng toàn cầu bởi tác động tiềm ẩn của nó còn

vượt qua cả biên giới quốc gia và nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trong điều kiệntoàn cầu

Các yếu tố công nghệ

Công nghệ là yếu tố cực kỳ quan trọng đối với lợi thế cạnh tranh của mộtdoanh nghiệp, nó là động lực chính trong toàn cầu hoá Công nghệ có cho phépcác sản phẩm và dịch vụ được sản xuất với giá rẻ hơn và tiêu chuẩn chất lượngcao hơn Công nghệ có thể cung cấp cho người tiêu dùng và doanh nghiệp cácsản phẩm và dịch vụ mới hơn như hoạt động ngân hàng trực tuyến, điện thoại diđộng thế hệ mới…Công nghệ mới thay đổi việc phân phối sản phẩm trong hệthống kinh doanh Ngoài ra nó còn mang lại cho các doanh nghiệp cách giao tiếpmới với người tiêu dùng Tuy nhiên, có thể nói rằng thay đổi công nghệ làm chocác sản phẩm hiện có bị lạc hậu và đồng thời tạo ra hàng loạt khả năng về sảnphẩm mới Như vậy, sự thay đổi công nghệ bao gồm cả sáng tạo và hủy diệt, cả

cơ hội lẫn mối đe dọa Đối với ngành xây dựng càng được thể hiện rõ

Yếu tố toàn cầu

Phân đoạn toàn cầu bao gồm các thị trường toàn cầu có liên quan, các thịtrường hiện tại đang thay đổi, các sự kiện chính trị quốc tế quan trọng, các đặctính thể chế và văn hóa cơ bản trên thị trường toàn cầu Do toàn cầu hóa các thịtrường kinh doanh tạo ra cả cơ hội lẫn thách thức nên các doanh nghiệp cần nhậnthức rõ về các đặc tính khác biệt văn hóa xã hội và thể chế của các thị trườngtoàn cầu

rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động Mô hình này đượcxem là công cụ hữu dụng và hiệu quả để tìm hiểu nguồn gốc lợi nhuận Quan

trọng hơn cả, mô hình còn cung cấp các chiến lược cạnh tranh để doanh nghiệpduy trì hay tăng lợi nhuận hoặc các doanh nghiệp có thể sử dụng mô hình đểphân tích xem họ có nên gia nhập một thị trường hoặc hoạt động trong một thịtrường nào đó hay không Cường độ cạnh tranh trên thị trường trong một ngànhsản xuất bất kỳ chịu tác động của 5 lực lượng cạnh tranh sau:

Mối đe dọa từ các công ty mới

Đối thủ tiềm ẩn của một doanh nghiệp là các doanh nghiệp chuẩn bị gianhập ngành có thể ảnh hưởng tới kết cấu ngành trong tương lai Đối thủ tiềm

ẩn nhiều hay ít, áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức

hấp dẫn của ngành được thể hiện qua các khía cạnh như tỉ suất sinh lợi, lợi thế

về quy mô, sự khác biệt về sản phẩm, yêu cầu về vốn, phí chuyển đổi, tiếp cậnvới các kênh phân phối, bất lợi về chi phí không tính đến quy mô, chính sáchcủa chính phủ, hành động đối phó có thể có

Quyền lực của người cung cấp

Sức mạnh của nhà cung cấp thể hiện khả năng quyết định các điều kiệngiao dịch của họ đối với doanh nghiệp Những nhà cung cấp yếu thế có thể phảichấp nhận các điều khoản mà doanh nghiệp đưa ra, nhờ đó doanh nghiệp giảm

Quyền lực của người mua

Nguy cơ có đối thủ cạnh tranh

mới

Đối thủ cạnh tranh trong ngành

Sự tranh đua giữa các Công ty hiện có mặt trong ngành

Nguy cơ của sản phẩm và dịch

vụ thay thế

được chi phí và tăng lợi nhuận trong sản xuất, ngược lại, những nhà cung cấp lớn

có thể gây sức ép đối với ngành sản xuất bằng nhiều cách, chẳng hạn đặt giá bánnguyên liệu cao để san sẻ phần lợi nhuận của ngành Các yếu tố quyết định sứcmạnh của nhà cung cấp được thể hiện qua:

- Mức độ tập trung của các nhà cung cấp

- Mức độ chuẩn hóa của đầu vào.

- Chi phí thay đổi nhà cung cấp

- Nguy cơ tăng cường hợp nhất giữa nhà cung cấp và đơn vị sản xuất.

- Sức mạnh của doanh nghiệp thu mua

Quyền lực của người mua:

Quyền lực của người mua là sự ảnh hưởng của người mua đối với mộtngành sản xuất nào đó Khách hàng có sức mạnh lớn khi: Khách hàng có tính tậptrung cao, tức là có ít khách hàng chiếm một thị phần lớn Khách hàng mua mộtlượng lớn sản phẩm sản xuất ra trong bối cảnh kênh phân phối hoặc sản phẩm đãđược chuẩn hóa hay có khả năng sát nhập hay thậm chí là mua hãng sản xuất

Mối đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Sản phẩm thay thế là đề cập đến sản phẩm thuộc các ngành sản xuất khác.Nguy cơ thay thế xuất hiện khi nhu cầu về một sản phẩm bị ảnh hưởng bởi sựthay đổi giá cả của một hàng hóa thay thế Độ co giãn nhu cầu theo giá của mộtsản phẩm chịu tác động của sự thay đổi giá ở hàng hóa thay thế Càng có nhiềuhàng hóa thay thế thì đồ thị thể hiện nhu cầu sản phẩm càng có độ co giãn cao vìlúc này người mua có nhiều sự lựa chọn hơn Vì vậy, sự tồn tại của các hàng hóathay thế làm hạn chế khả năng tăng giá của doanh nghiệp trong một ngành sảnxuất nhất định Mặc dù nguy cơ về hàng thay thế thường ảnh hưởng đến ngành,thông qua sự cạnh tranh giá cả, nhưng công nghệ mới cũng làm cho mối đe dọanày tăng cao

Cường độ cạnh tranh trong ngành:

Không chỉ các đối thủ hiện tại mới tạo ra nguy cơ đe dọa các doanh nghiệptrong một ngành, mà khả năng các hãng mới có thể gia nhập ngành cũng ảnh

hưởng đến cuộc cạnh tranh Mỗi ngành có những biện pháp riêng để bảo vệ mứclợi nhuận cao của các đơn vị đã có mặt trong thị trường, đồng thời ngăn cản cácđối thủ tiềm năng gia nhập vào thị trường đó Các rào cản ra nhập là quy địnhđặc trưng của một ngành Các rào cản này làm giảm tốc độ tham gia của cáccông ty mới, nhờ đó duy trì mức lợi nhuận ổn định cho các công ty đang hoạtđộng trong ngành Một công ty khó gia nhập ngành nếu tồn tại các bí quyết sảnxuất hay ý tưởng được cấp bằng sáng chế; khó thay đổi mặt hàng sản xuất; khảnăng tiếp cận với kênh phân phối thấp và khoảng cách giữa chi phí đầu vào sovới chi phí đầu ra quá lớn.

Tóm lại, mục tiêu chính của phân tích môi trường vĩ mô là nhận diện các

thay đổi, các khuynh hướng dự kiến từ các yếu tố của môi trường bên ngoài để

từ đó nhận diện được các cơ hội và thách thức giúp các doanh nghiệp địnhhướng chiến lược trong tương lai

1.2.2.2.Phân tích môi trường bên trong

Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồnlực tiềm tàng cũng như hiện hữu tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp

từ đó phát hiện ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp Phân tích môitrường bên trong gồm ba phần chính:

- Phân tích lợi thế cạnh tranh bền vững: thông qua phân tích các nguồn lực tài

chính gồm cơ sở vật chất, nguồn nhân lực, năng lực sản xuất, nghiên cứu vàphát triển, tài sản công nghệ như bản quyền thương hiệu, bằng sáng chế; phântích chuỗi giá trị thông qua các hoạt động chủ yếu của doanh nghiệp; phântích quản trị mối liên hệ; phân tích tính bền vững và các tài sản chiến lược

- Phân tích chiến lược: bao gồm việc phân tích chiến lược công ty để xem xét

các đơn vị kinh doanh hiện tại và phạm vi địa lý doanh nghiệp hoạt động;phân tích chiến lược sản phẩm- khách hàng để xác định tâm điểm mà doanhnghiệp hướng tới trên phương diện phân đoạn sản phẩm-khách hàng; quanđiểm chiến lược cạnh tranh để biết được cách thức cạnh tranh mà doanhnghiệp đang áp dụng; phân tích chiến lược chức năng để xem doanh nghiệp

có thể tự thực hiện hay cần liên kết thực hiện chức năng đó; cuối cùng là sựđánh giá sự phù hợp của các chiến lược nêu trên.

- Phân tích hiệu suất tài chính: Mục đích cơ bản của phần này là đánh giá hiệu

suất tài chính của doanh nghiệp trong việc tạo ra lợi nhuận Phân tích thông sốhướng đến bốn loại chính đó là khả năng sinh lợi; khả năng thanh toán, đònbẩy tài chính và các thông số hoạt động

6 Xây dựng ma trận để lựa chọn chiến lược Công ty

1.2.3.1.Ma trận các yếu tố bên ngoài

Ma trận các yếu tố bên ngoài là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bênngoài có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các yếu là cơ hội vàcác yếu tố đe dọa đến Công ty cổ phần Sông Đà 5

* Cách xây dựng ma trận:

Tiến hành lập bảng liệt kê tất cả các yếu tố môi trường bên ngoài có ảnhhưởng đến hoạt động của công ty, đánh giá mức độ tác động hay mức độ quantrọng của từng yếu tố bằng cách cho điểm trọng số, tổng các điểm trọng sốcủa tất cả các yếu tố bằng 1 hay 100% Đánh giá mức độ phản ứng của Công

ty với các yếu tố bằng cách phân loại các yếu tố từ ( 1) đến (4), trong đó (4) làCông ty đang có phản ứng tốt nhất và (1) là thấp nhất Tiếp theo là tính điểm

tầm quan trọng của từng yếu tố bằng các nhân trọng số với điểm phân loạitương ứng, sau đó cộng các điểm tầm quan trọng lại để tìm ra tổng số điểmquan trọng của Công ty Tổng số điểm quan trọng cao nhất là (4) và thấp nhất

là (1), trung bình là 2,5 điểm

Nếu trường hợp tổng số điểm quan trọng là (4) thì cho thấy Công ty đangnắm bắt tốt nhất các cơ hội và kiểm soát tốt nhất các đe dọa từ bên ngoài Nếutổng số điểm là (1) thì cho thấy Công ty không nắm bắt được cơ hội vàkhông thể kiểm soát được các mối đe dọa từ môi trường bên ngoài

Bảng 1.1: Ma trận yếu tố bên ngoài Các yếu tố môi

Phân loại

Điểm quan trọng

1.2.3.2 Ma trận các yếu tố bên trong

Ma trận các yếu tố bên trong là ma trận nhằm đánh giá các yếu tố bên trong có ảnh hưởng đến hoạt động của Công ty, bao gồm các các mặt mạnh và mặt

Phân loại

Điểm quan trọng

Tổng cộng

1.2.3.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Trong các yếu tố môi trường bên ngoài, thì yếu tố cạnh tranh là yếu tố

quan trọng nhất Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho ta nhận diện các đối thủcạnh tranh chủ yếu và những ưu, khuyết điểm của họ từ đó giúp công ty cóchiến lược phù hợp hơn Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện như bảngdưới đây:

Cty cạnh tranh

1 Công ty cạnhtranh 2 Công ty cạnhtranh 3

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

Phân loại

Điểm quan trọng

độ ổn định, quy mô và hiệu quả hoạt động của Sông Đà 5 Trên cơ sở đó Sông

Đà 5 cần phải thiết lập ma trận BCG làm cơ sở để định hướng đầu tư, phân bổnguồn lực theo vị thế và phân tích cơ cấu danh mục đầu tư

Hình 2.8: Ma trận BCG

Bảng ma trận BCG cho thấy, các lĩnh vực chính của công ty đang ở đâu vậy có cần tiếp tục đầu tư hay không để cạch tranh với các đối thủ Các lĩnh vực mà công ty đang xâm nhập và lĩnh vực mà công ty đang hướng tới thì ở đâu Từ đó đưa ra chiến lựợc cho công ty đến 2020

1.2.3.4.1 Ma trận GE:

Ma trận GE (hay còn gọi là ma trận McKinsey) được phát triển bởi Công ty tư vấnMcKinsey cho Tập đoàn General Electric (GE) nhằm phân tích danh mục đầu tưcủa công ty này theo các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs) của nó Cụ thể, matrận GE sẽ định vị chiến lược cho các SBU căn cứ theo (i) tính hấp dẫn của thịtrường nơi mà các SBU đang hoạt động và (ii) năng lực cạnh tranh của các SBU đótrong các thị trường này Các yếu tố này được đánh giá bằng phương pháp chođiểm

Các yếu tố ảnh hưởng tới Tính hấp dẫn của thị trường :

- Rủi rỏ của thị trường này

- Các rào cản thâm nhập thị trường

- Các cơ hội cho việc khác biệt hóa sản phẩm

- Tính chất cầu của thị trường

- Các phân khúc của thị trường

- Cấu trúc phân phối

- Sự phát triển công nghệ

Thấp

Các yếu tố này có thể được xác định bằng PESTEL hoặc mô hình Five forces của Porter.

Các yếu tố ảnh hưởng tới Năng lực cạnh tranh của các SBU

- Chi phí tương đối,

- Lợi nhuận tương đối,

- Khả năng phân phối năng lực sản xuất,

- Khả năng đổi mới công nghệ,

- Kích thước vòng tròn thể hiện độ lớn của thị trường

- Thị phần của các SBU sẽ được thể hiện bằng % của nó trong các vòng tròn đó

- Mũi tên thể hiện định hướng và cách di chuyển của các SBU trong tương lai Hình vẽ dưới đây thể hiện ma trận GE, trong đó các SBU được thể hiện bằng các vòng tròn, toàn bộ diện tích của vòng tròn thể hiện độ lớn của thị trường nơi SBU hoạt động, màu đỏ thể hiện thị phần mà SBU đó đang có được

Có 6 bước để thực hiện ma trận GE:

1 Chỉ các yếu tố ảnh hưởng đến Tính hấp dẫn của thị trường và Năng lực của các SBU Các yếu tố này phải có tầm quan trọng đối với chiến lược tổng thể của doanh nghiệp và phải được xác định một cách cẩn thận

2 Cho tỷ trọng điểm tương đối đối với từng yếu tố

3 Cho điểm đối với từng yếu tố của từng SBU

4 Nhân điểm với tỷ trọng (3 x 2) cho từng SBU

5 Thể hiện vị trí của các SBU trên ma trận như hình vẽ trên

6 Tiến hành rà soát lại và điều chính tính hợp lý về điểm và tỷ trọng điểm của từng yếu tố

Xây dựng chiến lược

Căn cứ vào ma trận GE, nhà quản lý có thể đưa ra các quyết định mang tính chiến lược cho các SBU bằng cách dựa vào ma trận sau :

Ví dụ : đối với các đơn vị kinh doanh có năng lực cạnh tranh tốt và đang hoạt động

trong ngành có tăng trưởng cao thì nên được tiếp tục đầu tư để tăng trưởng, còn đối với đơn vị kinh doanh có năng lực cạnh tranh thấp và đang ở trang ngành có mức tăng trưởng thấp thì nên cân nhắc giữa việc duy trì để có lợi nhuận hoặc thoái vốn

So sánh và các hạn chế của ma trận GE

So với ma trận BCG thì ma trận GE có tính phức tạp cao hơn, giúp cho việc phân tích hiệu quả và chính xác hơn Tuy nhiên ma trận GE cũng có những hạn chế sau:

- Việc phải đánh giá một loạt các yếu tố ảnh hưởng

- Việc tổng hợp các yếu tố là rất khó khăn

- Các năng lực cốt lõi không được thể hiện

- Quan hệ giữa các SBU không được thể hiện

1.2.6 Đánh giá hiệu quả chiến lược đã lập

Sau khi xây dựng được một chiến lược kinh doanh hiệu quả khi nó phù hợpvới tình hình kinh tế xã hội, phù hợp với thực trạng công ty và có thể tận dụng tốtnhững cơ hội để đạt được mục tiêu cho công ty Chính vì vậy đánh giá hiệu quảchiến lược kinh doanh là rất quan trọng và được thực hiện ở các bước sau:

+ Kiểm tra lại tính phù hợp của chiến lược kinh doanh trước khi chính thức triển khai thực hiện Bởi vì như đã đề cập ở phần trước, chiến lược kinh doanh

có tính quyết định đến thành bại của công ty

+ Tiến hành đánh giá hiệu quả hoạt động của công ty theo từng giai đoạn thựchiện chiến lược kinh doanh nhằm tìm ra những khiếm khuyết, những thiếu sót củachiến lược, từ đó có sự chỉnh sửa và bổ sung kịp thời

+ Quy trình kiểm tra, đánh giá hiệu quả chiến lược bao gồm: xác định nộidung kiểm tra và đánh giá, đề ra các tiêu chuẩn, tiêu chí cho việc kiểm tra đánh giá,định lượng kết quả thực hiện được, tiến hành so sánh và đánh giá kết quả thực hiệnchiến lược, xác định những nguyên nhân sai lệch để tìm ra biện pháp khắc phục

Kết luận chương I

Trong các vấn đề nêu nên ở Chương I, tôi trình bày những cơ sở lý thuyết vàcác khái niệm thuật ngữ cơ bản làm nền tảng cho việc xây dựng chiến lược kinhdoanh cho công ty Đó là đưa ra khái niệm về chiến lược kinh doanh của các họcgiả để có cái nhìn toàn diện về chiến lược kinh doanh; nêu vai trò, đặc trưng củachiến lược kinh doanh để thấy được tại sao các công ty phải xây dựng chiến lượckinh doanh; trình bày quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh trong đó bao gồmcác bước: xác định sứ mệnh, mục tiêu của công ty, phân tích môi trường bên trong,môi trường bên ngoài công ty, đưa ra các phương pháp xây dựng ma trận để lựachọn chiến lược kinh doanh, cách thức tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh vàbước cuối cùng là đánh giá thực hiện

Tôi sẽ ứng dụng những lý thuyết và phương pháp trên đây sẽ để phân tích môitrường hoạt động và xây dựng chiến lược kinh doanh cho Công ty cổ phần Sông Đà

5 mà cụ thể hóa trong luận văn này là “Xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công

ty cổ phần Sông Đà 5” với mục tiêu vươn lên đứng vị trị thứ 1 trong lĩnh vực sản

xuất và thi công bê tông tại Việt Nam

CHƯƠNG II: PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH SẢN XUẤT

KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN SÔNG ĐÀ 5

2.1 Giới thiệu tổng quan về Công ty cổ phần Sông Đà 5

2.1.1 Sự ra đời và phát triển của Sông Đà 5:

1.1 Tên Công ty: Công ty cổ phần Sông Đà 5

1.2 Trụ sở chính: Xã Ít Ong- huyện Mường La- tỉnh Sơn La

1.3 Ngày thành lập : Ngày 26 tháng 03 năm 1990

Công ty cổ phần Sông Đà 5, tiền thân là Công ty Xây dựng thuỷ điệnVĩnh Sơn được thành lập theo Quyết định số 79/BXD - TCLĐ ngày 03 tháng 5năm 1990 của Bộ trưởng Bộ Xây dựng Công ty là doanh nghiệp Nhà nước –đơn vị thành viên của Tổng công ty Sông Đà chuyển đổi thành Công ty cổ phầnSông Đà 5 theo Quyết định số 1720/QĐ - BXD ngày 04/11/2004 của Bộ trưởng

Bộ Xây dựng

Công ty cổ phần Sông Đà 5 đã được tập đoàn Sông Đà tin tưởng giao chothi công bê tông thủy công nhiều công trình trọng điểm lớn của đất nước như:Thuỷ điện Vĩnh Sơn, Thuỷ điện Yaly, Thuỷ điện Cần Đơn, Thuỷ Điện Sêsan 3A,Thuỷ điện Tuyên Quang, Thuỷ điện Bản Vẽ, Thuỷ điện Sơn La, Nhà máy Ximăng Sông Đà – Yaly, Xi măng Diêu Trì…

Hiện nay Công ty là doanh nghiệp đứng đầu trong ngành thi công bê tông với khối

đổ lớn Công ty đã và đang đầu tư dây chuyền sản xuất bê tông đầm lăn để thi công đập bê tông đầm lăn tại công trình thuỷ điện Sơn La, đây là công nghệ hoàn toàn mới và phức tạp, lần đầu được áp dụng tại Việt Nam Công ty vượt trội về tất cả các mặt như thương hiệu, quy mô, công nghệ trình độ tay nghề và kinh nghiệm của người lao động, thị trường, chiến lược phát triển

TT Tên công trình Công suất Chủ đầu tư (Khách hàng)

I Thuỷ điện

3 Thuỷ điện Vĩnh Sơn 66 MW BQL dự án thuỷ điện 3 ( EVN)

4 Thuỷ điện Cần Đơn 60 MW Tổng công ty Sông Đà

5 Thuỷ điện Sê san 3 273 MW BQL thuỷ điện 4 (EVN)

6 Thuỷ điện Sêsan3A 96 MW Công ty CP Sêsan3A

TT Tên công trình Công suất Chủ đầu tư (Khách hàng)

7 Thuỷ điện Pleikrong 120 MW BQL dự án thuỷ điện 4 (EVN)

8 Thuỷ điện Tuyên

Quang

342 MW BQL thuỷ điện 1 (EVN)

9 Thuỷ điện Nậm Chiến 210 MW Công ty CP thuỷ điện Nậm Chiến

10 Thuỷ điện Sơn La 2400 MW BQL thuỷ điện Sơn La (EVN)

11 Thuỷ điện Bản vẽ 300 MW BQL thuỷ điện 2 (EVN)

II Công trình giao

thông

III Công trình dân dụng

2 Tòa nhà Saigon Pearl Công ty CP phát triển đô thị Sài gòn

Hai mươi năm xây dựng và trưởng thành, Công ty đã không ngừng pháttriển về mọi mặt: quy mô tổ chức, chức năng nhiệm vụ, cơ cấu ngành nghề, tổnggiá trị sản xuất kinh doanh năm sau cao hơn năm trước Công ty hết sức quantâm đến việc đào tạo, xây dựng đội ngũ kỹ sư, kỹ thuật, cán bộ quản lý giỏi ở tất

cả các lĩnh vực, đội ngũ công nhân có tay nghề cao với kỹ thuật chuyên sâu Đếnnay, Công ty đã xây dựng đội ngũ cán bộ, công nhân có trình độ giỏi để thi côngxây dựng các công trình công nghiệp, dân dụng, giao thông, các công trình kỹthuật hạ tầng, các công trình thuỷ điện vừa và nhỏ…

Hiện nay Công ty đang áp dụng Hệ thống quản lý chất lượng theo tiêuchuẩn ISO 9001:2000- cơ sở hạ tầng cho công tác quản lý Công ty luôn lấy hiệuquả kinh tế xã hội, chất lượng sản phẩm là thước đo chủ yếu cho sự phát triểnbền vững và luôn mong muốn là đối tác tin cậy trong lĩnh vực hoạt động

1 Cơ cấu bộ máy tổ chức của Công ty

+ Trung cấp 193 người, Sơ cấp 03 người

+ Công nhân kỹ thuật 1962 người

* Các phòng chức năng Công ty gồm 5 phòng và 1 đội đo đạc: Phòng Tổ chức - Hành chính;Phòng Kinh tế - Kế hoạch; Phòng Kỹ thuật - Chất lượng; Phòng Tài chính - Kế toán; Phòng Công nghệ - Vật tư - Thiết bị; Đội đo đạc;

* Các đơn vị sản xuất gồm:

1 Xí nghiệp Sông Đà 5.01 – Thi công xây lắp tại khu vực Đông Bắc;

2 Xí nghiệp Sông Đà 5.02 – Thi công xây lắp tại khu vực miền trung;

3 Xí nghiệp Sông Đà 5.03 - Thi công cơ giới và gia công cơ khí của Côngty;

4 Xí nghiệp Sông Đà 5.04 - Thực hiện nhiệm vụ thi công khoan, đào, xúcchuyển, sản xuất vật liệu tại các công trình;

5 Xí nghiệp Sông Đà 5.06 - Thi công xây lắp tại khu vực Tây bắc;

6 Xí nghiệp Sông Đà 5.08 - Thực hiện nhiệm vụ sản xuất cung cấp bê tôngđầm lăn (RCC), khai thác và sản xuất vật liệu;

7 Công ty cổ phần Sông Đà 5.05 - Thực hiện nhiệm vụ xây lắp tại khu vựcmiền Trung, Tây nguyên và nước CHDCND Lào;

8 Công ty cổ phần Đầu tư xây dựng và phát triển năng lượng Sông Đà 5

(do Công ty giữ cổ phần chi phối) - Thực hiện nhiệm vụ đầu tư, xây lắp, quản lý,

vận hành thuỷ điện Sông Chảy 5 tại tỉnh Hà Giang do Công ty làm chủ đầu tư

9 Chi nhánh Công ty tại Hà Nội – Thực hiện nhiệm vụ: XD đô thị, sản xuấtgạch block, thi công các công trình giao thông

MÔ HÌNH TỔ CHỨC ĐƠN VỊ: (Bảng cơ cấu dưới đây):

Đại hội đồng cổ đông

Hội đồng quản trị

Ban kiểm soát

1 Ngành nghề kinh doanh chính

Công ty hoạt động theo giấy phép kinh doanh số 0100886857 ngày28/01/2010 do Sở Kế hoạch và Đầu tư tỉnh Sơn La cấp với các chức năng, nhiệm

vụ như sau:

1 Xây dựng công trình công nghiệp;

2 Xây dựng công trình dân dụng;

3 Xử lý công trình bằng phương pháp khoan phun, khoan phụt;

4 Thi công bằng phương pháp khoan, nổ mìn;

5 Xây dựng công trình ngầm dưới đất, dưới nước;

CN Hà Nội

Công ty cổ phần đầu tư xây dựng

và phát triển năng lượng Sông

Đà 5

6 Xây dựng công trình đường bộ;

7 Khai thác, sản xuất, kinh doanh: Điện, vật liệu, vật tư xây dựng, cấu kiện

bê tông, cấu kiện kim loại, phụ tùng xe máy thiết bị, phụ kiện xây dựng;

8 Đầu tư, xây dựng, lắp đặt và vận hành nhà máy thuỷ điện vừa và nhỏ;

9 Mua, bán, nhập khẩu: Vật tư, phụ tùng, thiết bị, xe máy thi công;

10 Đầu tư tài chính vào các Công ty con, Công ty liên kết;

11 Nhận ủy thác đầu tư của các tổ chức và cá nhân;

12 Kinh doanh bất động sản, quyền sử dụng đất thuộc chủ sở hữu, sử dụnghoặc đi thuê

1 Giới thiệu sản phẩm Công ty

Sản phẩm chính của Sông Đà 5 là sản xuất và thi công bê tông thuỷ công

(trong đó bê tông RCC chiếm tỷ trọng doanh thu lớn nhất) Đây là nhữngsản phẩm dùng để thi công các công trình thuỷ điện, công trìnhdân dụng và các công trình hạ tầng cơ sở Đặc biệt với dâychuyền sản xuất và thi công bê tông đầm lăn đang thi công tạiSơn La được đánh giá đạt tiêu chuẩn Châu Âu, chất lượng mang tính châu lục

và hàng năm sản lượng của dây chuyền này mang đến hàng trăm tỷ đồng

BIỂU ĐỒ CƠ CẤU TỶ TRỌNG SẢN PHẨM, DỊCH VỤ NĂM 2010

SXCN và phục vụ

Hình 2.1: Biểu đồ cơ cấu tỷ trọng sản phẩm dịch vụ theo doanh thu năm 2010

Đà 5 từ đầu năm 2008 năm 2009 và năm 2010

2.2.Tình hình sản xuất kinh doanh năm 2007, 2008, 2009 , 2010

Bảng 2.2: Bảng kết quả hoạt động SXKD năm 2007 - 2010

(Nguồn: Báo cáo tài chính 2007, 2008, 2009, 2010 SÔNG ĐÀ 5)

Doanh thu năm 2010 tăng 112% so với năm 2009 Lợi nhuận các năm 2009

và 2010 là xấp xỉ nhau, cùng đó lợi nhuận năm 2009 tăng 149% so với năm

2008 Nguyên nhân là do khối lượng thực hiện sản xuất công nghiệp đặc biệt làkhối lượng sản xuất bê tông đầm lăn RCC và thi công bê tông 2010 và 2009 lớnhơn năm 2008

0 200.000

Hình 2.3: Biểu đồ các chỉ tiêu doanh thu, lợi nhuận SÔNG ĐÀ 5 năm 2007,

2008, 2009 và năm 2010

Nhìn vào biểu đồ các chỉ tiêu doanh thu và lợi nhuận của Sông Đà 5 tathấy các năm 2008, 2009 và 2010 có bước nhảy vọt về doanh thu và lợi nhuận,mặc dù thời điểm này thế giới đang bước vào cuộc suy giảm kinh tế, ngân hàngnhà nước thắt chặt tín dụng cho vay Tuy nhiên Sông Đà 5 có lợi thế sản lượngchính là tại Công trình thuỷ điện Sơn La, đây là công trình đặc biệt được Chínhphủ đặc biệt ưu tiên tối đa về nguồn vốn và kinh phí để xây dựng Ngày11.1.2008 mẻ bê tông RCC đầu tiên được đổ trên mặt đập Sơn La, đánh dấubước ngoặt của Công ty về sản lượng Trong năm 2008 sản lượng bê tông RCCchiếm 55% sản lượng cả Công ty, trong khi đó năm 2009 và 2010 sản lượngRCC chiếm 50% doanh thu của Công ty Giá trị sản lượng này tạo bước đột biếncho Công ty về doanh thu và sản lượng, Năm 2008 tăng 364% doanh thu so vớinăm 2007

Mặt khác, trong các năm 2009 và 2010 Công ty được hưởng lợi từ gói kích cầu

hỗ trợ lãi suất cho vay, dẫn đến sản lượng không những giảm mà còn tăng hơn

so với năm 2008 do công ty cân đối được nguồn vốn kinh doanh ổn định, không

bị phụ thuộc vào nguồn cung cấp vật liệu và nhân công

Với các số liệu trên cho thấy hoạt động sản xuất kinh doanh của Sông

Đà 5 thời gian gần đây tương đối ổn định, có hiệu quả và có xu hướng phát triển trong thời gian sắp tới.

2.3 Phân tích tình hình kinh doanh của Sông Đà 5

Kể từ khi thành lập đến nay, Công ty cổ phần Sông Đà 5 chưa từng xây dựngcho mình chiến lược kinh doanh cụ thể mà chủ yếu xây dựng kế hoạch sản xuất kinhdoanh ngắn hạn từng năm dựa trên những chỉ tiêu cấp trên Tổng công ty Sông Đà(nay là Tập đoàn Sông Đà ) phân giao thi công các công trình trọng điểm

Sau khi kết thúc công trình thuỷ điện Tuyên Quang năm 2008, với thế và lựcsẵn có Công ty đã được Tập đoàn Sông Đà tin tưởng giao nhiệm vụ thi công côngtrình thuỷ điện Sơn La tại các hạng mục: Nhà máy, Cửa nhận nước, cống dẫn dòng

và đặc biệt là sản xuất hơn 2,8triệu m3 bê tông đầm lăn RCC Trong năm 2007, trên

cơ sở giao nhiệm vụ của Tổng công ty, Sông Đà 5 đã đầu tư đồng bộ dây chuyềnthiết bị bê tông đầm lăm 720m3/h gồm sản xuất, làm lạnh và vận chuyển bằng băngtải của 3 hãng LIEBHERR-HANSAN-NIPPON, với tổng mức đầu tư hơn 20 triệuUSD

Hiện nay, Công ty chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng Nếu không xây dựngchiến lược kinh doanh cụ thể, Công ty rất có thể sẽ bị các đối thủ cạnh tranh chiếmlĩnh các phần việc của mình thực hiện trên thị trường

Chính vì vậy tôi sẽ sử dụng các công cụ chiến lược để thấy được điểmmạnh điểm yếu trong Sông Đà 5 và thấy nguy cơ, đe doạ từ bối cảnh môi trườngbên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài theo mô hình PEST:

2.3.1.1 Phân tích môi trường Vĩ mô

 Môi trường kinh tế

- Tốc độ tăng trưởng kinh tế: Trong những năm gần đây, nền kinh tế Việt

Nam có những bước phát triển mạnh mẽ, tốc độ tăng trưởng GDP bình quân năm

2006-2010 đạt 7%/năm(1) Đây là nhân tố thuận lợi tác động lớn đến sự phát triểnchung của tất cả các thành phần kinh tế trên cả nước Thị trường khách hàngtruyền thống hiện nay của Công ty cổ phần Sông Đà 5 chủ yếu là Tập đoàn Sông

Đà với công việc chính là thi công xây dựng các công trình thuỷ điện Phát triểnNăng lượng đang được Chính phủ Việt Nam đặc biệt quan tâm Theo ước tínhcủa Ngân hàng Thế giới, tổng công suất tiềm năng có thể khai thác từ thuỷ điện

ở nước ta khoảng 17.000 - 20.000MW Hiện nay, thuỷ điện nước ta mới khaithác khoảng 25% tiềm năng Chiến lược phát triển điện Việt Nam giai đoạn 2011

- 2020 có xét triển vọng đến 2030 (quy hoạch điện VII) đã nêu rõ sẽ ưu tiên pháttriển các công trình thuỷ điện có lợi ích tổng hợp (phát điện + chống hạn, chốnglũ), khuyến khích đầu tư phát triển thuỷ điện nhỏ Trong giai đoạn từ 2011-2030

dự kiến tiềm năng khai thác của Việt nam từ các dự án thủy điện trong và ngoàinước là khoảng 23.000MW, trong những năm 2020-2030 chủ yếu là từ các dự ánthủy điện tích năng (theo tài liệu Bộ công thương)

Một trong những lĩnh vực xây dựng chủ yếu nữa trong giai đoạn phát triểntới của công ty là xây dựng dân dụng và xây dựng cơ sở hạ tầng, giao thông.Hiện nay, theo chương trình hành động thực hiện chiến lược phát triển kinh tế xãhội 2011-2020 của ngành xây dựng thì Việt nam sẽ phát triển nhà ở đô thị, nôngthôn theo hướng văn minh hiện đại, đồng bộ với hệ thống cơ sở hạ tầng và quyhoạch, dự kiến đến năm 2015 diện tích nhà ở bình quân toàn quốc đạt mức21,5m2 sàn/người; đến năm 2020 là 25 m2 sàn/người Đây cũng là cơ hội rất lớncho công ty

Ngoài ra, công ty còn ưu tiên phát triển vật liệu xây dựng thành một lĩnhvực kinh tế mạnh Đây cũng là ngành kinh tế được ưu tiên phát triển trong giaiđoạn từ nay đến năm 2020 của Việt nam Chủng loại vật liệu được công ty quantâm là cát xây dựng Theo dự báo của Bộ Xây dựng, nhu cầu cho loại vật liệunày năm 2010 là từ 93-100 triệu m3, năm 2015 là từ 131-140 triệu m3 và năm

2020 là từ 182-190 triệu m3. Hơn nữa do trên các con sông lớn được xây dựng Nguồn: Tờ trình 2068/TTr-BCT ngày11/3/2011 của Bộ Công Thương trình Thủ tướng Chính phủ

các dự án thủy điện lớn như Hòa Bình, Sơn la, Lai Châu, Tuyên quang… do đókhối lượng cát ngày một giảm Để bảo vệ môi trường, dòng chảy Chính phủđang hạn chế việc khai thác cát tự nhiên và đi đến cấm hẳn như vậy cát nhân tạo

sẽ được thay thế ( theo tài liệu BXD)

- Lãi suất: Với lĩnh vực xây lắp các công trình thuỷ điện việc sử dụng vốn

nợ của Công ty thường chiếm tỷ lệ cao trong nguồn vốn kinh doanh Đây là đặcthù cơ bản của ngành xây lắp nói chung trong quá trình hoạt động Chính vì thế,

sự biến động lãi suất cho vay trên thị trường luôn có những tác động trực tiếpđến chi phí sản xuất kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp Tại thời điểm lãi suấttăng, chi phí vốn tăng có thể làm giảm hiệu quả kinh doanh của Công ty trong kỳhoạt động Do đó, việc niêm yết cổ phiếu trên sàn giao dịch chứng khoán sẽ giúpCông ty tiếp cận thêm một kênh huy động vốn mới, tăng tính thanh khoản của cổphiếu Công ty Từ đó, cơ cấu nguồn vốn của Công ty được cải thiện, nâng caokhả năng tài chính, mở rộng phát triển quy mô hoạt động sản xuất kinh doanhhiện tại

- Tỷ lệ lạm phát: Theo niên giám Tổng cục thống kê, tỷ lệ lạm phát năm

2006 là 7,7%, 2007 là 12,6%, 2008 là 22%, năm 2009 là 6,88% và năm 2010

là 11,75% Khi chi phí đầu vào tăng lên do lạm phát thì giá bán đầu ra cũng sẽ

tăng lên tương ứng, do Công ty ký các hợp đồng đều có điều chỉnh giá vật liệuđầu vào Như vậy, tác động của lạm phát đối với hoạt động sản xuất kinh doanhcủa Công ty ở mức độ nhất định, có khả năng kiểm soát được

- Tỷ giá hối đoái: Các biến động của tỷ giá hối đoái luôn làm ảnh hưởng

trực tiếp đến các doanh nghiệp trong lĩnh vực xây dựng bởi sự biến động của tỷgiá hối đoái sẽ ảnh hưởng đến giá các mặt hàng chủ chốt như: thép, xi măng,nhiên liệu…là những loại vật liệu chính của các doanh nghiệp trong lĩnh vực xâydựng Vì vậy sẽ tác động làm tăng chi phí sản xuất

 Môi trường khoa học công nghệ:

Trong những năm qua nền khoa học công nghệ của thế giới và trong nướcluôn phát triển mạnh mẽ các thế hệ máy móc mới được ra đời với những tính năng