quản lý phạm vi dự án

quản lý phạm vi dự án

QUẢN LÝ PHẠM VI DỰ ÁN

Mục tiêu

1 Biết được tầm quan trọng trong việc quản lý phạm vi dự án

2 Những nguyên nhân tại sao hầu hết các công ty đầu tư vào dự án công nghệ thông tin (CNTT)

3 Mô tả tiến trình lập kế hoạch và nó liên quan thế nào đến việc chọn lựa dự

án CNTT

4 Ứng dụng những phương pháp chọn lựa : mô hình trọng số và phương pháp phân tích giá trị thu được

1.1 Quản lý phạm vi dự án

Những thành viên chủ chốt của dự án có cùng một nhận biết về những sản phẩm được sản xuất khi dự án thực hiện thành công Những tiến trình trong phạm

vi dự án là

 Sự bắt đầu : bắt đầu ở những bước đầu tiên và ở những bước sau (project chater)

 Kế hoạch : gồm những văn bản, tài liệu nhằm cung cấp cho việc quyết định trong dự án ở tương lai : xác định những tiêu chí của dự án và những bước trong tiến trình

 Định nghĩa phạm vi : bằng cách chia dự án thành nhiều phần nhỏ hơn để

dễ quản lí Ta gọi là work breakdown structure (WBS)

 Xác định phạm vi hợp lệ : do nhà tài trợ hay khách hàng

 Điều khiển khi có thay đổi phạm vi dự án, những hành động phải đúng và bài học rút kinh nghiệm

1.2 Dự án ban đầu: Chiến lược kế hoạch và chọn lựa dự án

Những chuyên gia trong quản lý dự án đồng ý rằng bước đầu tiên của dự

án là chiến lược kế hoạChuù Nó gồm có:

- Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức để xác định mục tiêu lâu dài

- Nêu lên những cơ hội hay những đe dọa trong môi trường kinh doanh

- Tiên đoán những khuynh hướng trong tương lai

- Những nhu cầu của xã hội về sản phẩm, dịch vụ mới

Những điểm nêu trên sẽ dẫn đến chiến lược kế hoạch Trong đó hệ thống thông tin (HTTT) là trung tâm cho chiến lược kinh doanh Michael Porter và nhiều chuyên gia khác đã nhấn mạnh đến tầm quan trọng dùng CNTT để hỗ trợ

chiến lược kinh doanh và cho những phương tiện thuận lợi cho việc cạnh tranh.

Ví dụ như HTTT hỗ trợ cho những công ty sản xuất , tạo được sản phẩm giá thành hạ, những chiến lược tiếp thị và bán hàng

Tổ chức phải phải phát triển chiến lược dùng CNTT để hỗ trợ cho những mục tiêu của tổ chức Chiến lược phát triển HTTT phải phù hợp với chieến lược của tổ chức Hầu hết tổ chức phải đối mặt với hàng ngàn vấn đề , đó cũng chính

là cơ hội để cải tiến tổ chức và kinh doanh Do vậy chiến lược và kế hoạch đưa ra phải dẫn đến có những dự án và chọn lựa dự án thực hiện Thực tế hiện nay cho thấy nhiều công ty, doanh nghiệp đầu tư thực hiện những dự án CNTT

Sau đây là những nguyên nhân chính tại sao nhiều công ty, tổ chức đã đầu

tư vào dự án CNTT

Nguyên nhân đầu tư vào dự án CNTT Trọng số

Hỗ trợ những mục tiêu rõ ràng 1

Hỗ trợ những mục tiêu tiềm ẩn 3

Tỷ giá nội hoàn (Internal rate of return –

Hỗ trợ cho quản lý ra quyết định 7

Khả năng dành được lợi nhuận cao 9

Theo kịp kỹ thuật / hệ thống yêu cầu 13 Đáp ứng yêu cầu về luật pháp Nhà nước

1.3 Xác định tiềm năng dự án

Bước đầu tiên trong quản lý phạm vi dự án là quyết định dự án nào được đặt vào vị trí thực hiện đầu tiên, đây là vấn đề rất quan trọng Hình sau đây đưa ra những bước cần thiết trong chiến lược kế hoạch để chọn lựa

dự án CNTT theo một cấu trúc thứ tự

Bước 1: Chiến lược kế hoạch CNTT dựa trên toàn bộ kế hoạch của công

ty Điều này rất quan trọng , cần có những nhà quản lý bên ngoài HTTT

hỗ trợ Họ cũng cần nắm được những chiến lược tổ chức của công ty

Bước 2: Sau khi xác định được lãnh vực kinh doanh là thực hiện phân

tích nó Trọng tâm là dành được những mục đích của chiến lược và dẫn đến việc ứng dụng nhiều dự án CNTT để đạt được những mục đích này

Bước 3: Định nghĩa tiềm năng của những dự án CNTT và phân công tài

nguyên cho nó để nó được thực hiện

Bước 4: Chọn lựa những dự án CNTT và phân công tài nguyên cho nó.

1.4 Những phương pháp chọn lựa dự án

Hướng đến nhu cầu của công ty, tổ chức

Chọn lựa dự án trên những nhu cầu của công ty, nghĩa là việc chọn lựa phải phù hợp với ba tiêu chí : nhu cầu, tiền của, ý chí

 Có phải công ty có nhu cầu thực hiện dự án ?

 Công ty có đủ nguồn tiền cho dự án không ?

 Những người thực hiện trong công ty có ý chí mạnh để đưa dự án đến thành công?

Phân loại những dự án CNTT

Chúng ta có thể phân loại dự án CNTT thành những hạng mục như sau

 Có vấn đề : những tình huống không mong đợi đã hay sẽ xảy ra gây trở ngại cho công ty dành lấy mục đích của mình

Ví dụ Người dùng phàn nàn về thời gian truy xuât thông tin bị chậm Khi đó công ty phải nâng cấp hệ thống về đường truyền, khả năng lưu trữ

và tốc độ cũng như phần mềm có liên quan

 Cơ hội đến : là dịp để công ty cải tiến và phát triển

Ví dụ Công cần bán hàng trực tuyến trên internet Khi đó công ty cần thực hiện một dự án CNTT bán hàng trên internet

 Yêu cầu do yêu cầu cần có dự án CNTT

Ví dụ Một khách hàng lớn yêu cầu công ty xây dựng dịch vụ Electronic Data Interchange (EDI) để thực hiện kinh doanh với họ

Công ty có thể chọn lựa dự án theo những nguyên nhân trên Nhiều vấn đề phức tạp sẽ xảy ra, nhưng cần có quyết định nhanh từ những nhà quản lý công

ty Họ cần cân nhắc và nên quan tâm đến những cơ hội phát triển, cải tiến công ty, thông qua việc thực hiện dự án CNTT

Vấn đề khác nữa cho dự án CNTT là thời gian hoàn thành dự án, nếu nó không đúng thời gian đã định thì phần lớn là không đạt được mục tiêu đã đưa

ra Tuy nhiên điều quan trọng vẫn là thứ tự thực hiện các dự án Có thể phải thực hiện dựa án này trước dự án khia , trong khi dự án sau có thời gian ngắn hơn

1.4.1 Mạng NPV (Net present value)

Tài chính luôn là vấn đề quan trọng trong khi chọn lựa dự án Có ba phương pháp thường dùng trong việc xác định tài chính cho dự án

- Mạng NPV

- Đầu tư được trả về ( Return on Investment – ROI )

- Có lời (Payback analysis)

 Mạng NPV

tại một thời điểm nào đó, cần kế toán những món tiền được thu vào hay xuất ra, điều này dẫn đến vấn đề tài chính Những dự án có giá trị NPV dương có thể được chọn lựa , nói một cách khác, khi đó nguồn tiền thu về lớn hơn nguồn vốn đã bỏ ra

Hãy xem xét hai dự án sau ( Project 1 và Project 2)

Chọn tỷ giá chiết khấu (Discount rate) 10% , chi phí tính bằng USD$

P roject 1

B enefits

C osts

C ashflow

N PV

$2.316

P roject 2

B enefits

C osts

C ashflow

N PV

$3.201

Trong đó, Benefits ( doanh thu) , Costs (chi phí), Cashflow ( dòng tiền mặt, tiền phải bỏ ra hay thu vào)

Ta chọn Project 2 theo tiêu chí NPV dương

 Nhận xét

- Giá trị NPV thì khác nhau giữa hai dự án, giá trị của nó là kế toán trượt giá tiền thu được theo thời gian Tiền thu được ngày hôm nay thì có giá trị cao hơn tiền thu trong những ngày sau

- Project 1 có cashflow $5.000 trong năm đầu, trong khi project 2 chỉ

là $1.000

- Tổng dòng tiền mặt của hai dự án là như nhau ( $5.000)

Do là không so sánh giá trị tài chính (vì như đã nói ở nhận xét trên cashflow của hai dự án như nhau)

Để xác định NPV thì theo các bước sau

1 Xác định dòng tiền thu (benefit), dòng tiền xuất (cost) của dự án

Ta có cashflow = benefit – cost (tính theo hàng năm)

2 Xác định tỷ giá chiết khấu là con số nhỏ nhất có thể chấp nhận được

( bảng trên chọn 10% cho mỗi năm)

3 NPV = t / (1 + r)t

Trong đó :

t : là năm thứ 1, 2, 3, …., n

A là giá trị cashflow cho mỗi năm

r là tỷ giá chiết khấu

 Đầu tư được trả về (ROI)

Thu nhập được chia bởi đầu tư

Project 1

COSTS $5.000 $1.000 $1.000 $1.000 $1.000 -9.000

DISCOUNT FACTOR 0.91 0.83 0.75 0.68 0.62

DISCOUNT COSTS -4.545 -826 -751 -683 -621 -7427

DISCOUNT FACTOR 0.91 0.83 0.75 0.68 0.62

DISCOUNT BENEFITS 0 1.653 2.254 2.732 3.105 9.743

DISCOUNT BENEFIT + COSTS -4.545 826 1.503 2.049 2.484 2.316 NPV COMULATIVE BENEFIT + COSTS -4.545 -3.719 -2.216 -167 2.316 4.633

Payback in this year

Project 2

COSTS $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 $2.000 -10.000

DISCOUNT FACTOR 0.91 0.83 0.75 0.68 0.62

DISCOUNT COSTS -1.818 -1.653 -1.503 -1.366 -1.242 -7.582

BENEFITS $1.000 $2.000 $4.000 $4.000 $4.000 15.000

DISCOUNT FACTOR 0.91 0.83 0.75 0.68 0.62

DISCOUNT BENEFITS 909 1.653 3.005 2.732 2.484 10.783

DISCOUNT BENEFIT +

COMULATIVE BENEFIT +

Payback in this year

năm 1 : discount factor = 1/ (1 + 0.1)1 = 0.91 năm 2 = 1/ (1 + 0.1)2 = 0.93

năm 3 = 1/ (1 + 0.1)3 = 0.75

năm 4 = 1/ (1 + 0.1)4 = 0.68

năm 5 = 1/ (1 + 0.1)5 = 0.62

Ví dụ : Năm 1 đầu tư $100 thì năm thứ 2 giátrị sẽ là $110

Và ROI = 110/100 = 10%

Trên Project 1 ta thấy

ROI = (9.743 – 7.427 ) / 7.427 = 31%

Và Project 2

ROI = 42%

Rõ ràng Project 2 có ROI cao hơn Project 1

 Phân tích tiền lời (payback)

Cần tính thời gian bao lâu sẽ có lời

Payback xảy ra khi discount benefit + cost > 0

Qua đây ta có nhận xét, để chọn dự án, ta có thể kết hợp giữa ROI

và NPV Tuy nhiên, thực tế những con số cho cost và benefit chỉ là ước

lượng, thật là khó ước lượng được con số gần đúng như có thể Điều này

sẽ bàn thêm trong chương sau nói về chi phí (cost)

1.4.2 Chọn dự án bằng mô hình trọng số (weighted scoring model- WSM)

WSM là một công cụ khác để chọn lựa dự án, công cụ này dựa trên nhiều tiêu chí Những tiêu chí này phải phù hợp với nhu cầu của công ty :

Có vấn đề (problem), cơ hội (opportunity), Hướng đi của công ty

(directive), thời gian, thứ tự của dự án

Một số tiêu chuẩn cho dự án có thể là

- Hỗ trợ mục tiêu chính của công ty

- Có người tài trợ bên trong mạnh

- Có khách hàng hỗ trợ mạnh

- Dùng công nghệ thực tiễn

- Có thể thực hiện trong một năm hay ít hơn

- NPV có giá trị dương

- Mức rủi ro cho phép trong phạm vi, thời gian và chi phí của dự án Sau đó ta gán cho những tiêu chuẩn này bằng những giá trị , gọi là trọng số phù hợp tổng trọng số cho các tiêu chuẩn này là 100

Ví dụ

Tiêu chuẩn Trọng số Project 1 Project 2 Project 3 Project 4

Có người tài trợ mạnh bên

Thực hiện trong một năm hay

Ta có thể tính trọng số cho từng dự án

Ví dụ project 1 trong hình trên là

25% * 90 + 15% * 70 + 15% *50 + 10% *25 + 5% *20 + 20% *50 + 10% *20 = 56 tương tự cho các project còn lại

Hiển nhiên ta chọn Project 2, và trên biểu đồ, với một liếc mắt, ta cũng chọn Project 2

CHƯƠNG 2: PHƯƠNG PHÁP SƠ ĐỒ MẠNG PERT

2.1 Lập sơ đồ

Ví dụ : giả sử quá trình thi công ở một xí nghiệp XX có 10 bước Công nghiệp là

y1, y2, y10 với thời gian đơn vị là T và thứ tự tiến hành như sau

Công việc Thứ tự tiến hành Thời gian

Trước khi có sơ đồ Pert, nhà bác học người Đức đã đưa ra sơ đồ Gant Với ví dụ như trên, sơ đồ Gant được xây dựng như hình sau

Sơ đồ Gant cho ta thấy trình tự tiến hành công việc và thời gian hoàn thành là 14T Tuy nhiên không thấy được mối quan hệ bên trong giữa các công việc và sự đậm nhạt của chúng

Mạng Pert (Pert) cho ta những thông tin chi tiết hơn Pert sử dụng hai yếu tố cơ bản là công việc và sự kiện

- Công việc được biểu thị bằng một cạnh có hướng

- Sự kiện được biểu thị bằng một đỉnh, tại đỉnh có sự kết thúc một số công

việc và sự bắt đầu một số công việc

2.2 Một số qui ước cho thiết lập mạng pert

- Nếu trong qúa trình một công việc X tiến hành, có công việc phụ x1,

x2, được triển khai đồng thời với nhau, thì X được chia thành các phần

con và vẽ như sau

- Nếu từ đỉnh i đến j mà có hai công việc a, b thì chia ra

- Nếu a, b cùng tính chất thì thay a, b bằng X = a + b

- Nếu a, b khác tính chất thì

x3

b

a

t = 0

- Nếu một nhóm công việc độc lập mà có thể tối ưu hóa địa phương thì coi

chúng như một công việc lớn

- Nếu công việc a tiến hành sau x1, x2 và công việc b tiến hành xau

x2, x3 thì người ta không vẽ

mà vẽ

- Nếu công việc a sau x1, x2 Công việc b sau cả x1, x2, x3 ta vẽ

Sử dụng qui ước trên ta vẽ được mạng Pert như sau

 Đánh số các đỉnh

Đỉnh xuất phát ( khởi công) đánh số 0, các đỉnh còn lại được đánh số nguyên liên tiếp , những đỉnh nào chỉ có cạnh ra mà không có cạnh vào thì đánh trước Khi một đỉnh được đánh số thì bỏ hết các cạnh đi vào từ đỉnh đó

 Đánh giá sơ đồ

Sơ đồ Pert cho ta đánh giá được những thông tin:

Thời gian sớm nhất để hoàn thành công việc

Thời gian sớm nhất để hoàn thành công việc tại đỉnh j được ký hiệu là tjs

Ta luôn có

tj0 = 0

tjs = max (tis + tij )

tij thời gian hoàn thành công việc giữa hai đỉnh i và j

Ví dụ

t4s = max (t1s + t14s + t2s + t24 + t3s + t34 )

Giả sử t1s = 1 , t2s = 2 , t3s = 4

và thời gian hoàn thành công vi ệc gi ữa hai đỉnh như trên hình thì

t4s = 9

 Thời gian muộn nhất để hoàn thành công việc

Thời gian muộn nhất để hoàn thành công việc tại đỉnh j được ký hiệu là tim

gọi tht s thời gian hoàn thành tại đỉnh s

Ta luôn có

tht s = thts

tim = min (tjm - tij )

tij thời gian hoàn thành công việc giữa hai đỉnh i và j

Ví dụ

Tìm thời gian muộn tại đỉnh 1 theo sơ đồ sau

t1m = min (t4m - t14 , t5m - t15 , t6m - t16 )

giả sử t4m = 8, t5m = 10, t6m = 10

thì t1m = min (8 – 6, 10 – 9, 10 – 8) = 1

2.3 Sơ đồ Pert và đường Gant

Ta qui ước các thông tin đặt trên mỗi đỉnh theo hình sau

Với sơ đồ Pert ở trên được xây dựng

t3s = max(t3s +t13 , t0s + t03) = max(2+5, 0+ 4) = 7

t5s = max(t3s + t15 , t3s + t35) = max(2+6,7+3) = 10

t6s = max(t4s + t46 , t5s + t56, t2s + t26) = max (6+5, 10+4, 3+11) = 14

t5m = 14 – 4 = 10

t4m = 14 – 5 = 9

t3m = 10 –3 = 7

t2m = 3

t1m = min (t4m - t14 , t5m - t15, t3m - t13) = min ( 9-4, 10-6, 7-5) = 2

t0m = min (2-2, 7-4, 3-3) = 0

 Tính dữ trữ thời gian tại các đỉnh, ký hiệu là di

Ta có di = tim - tis

 Tính dữ trữ thời gian công việc tại các cạnh , ký hiệu là dij

dij = tjm - ( tis + tij )

d(y1) = d01 = t1m – ( t0s + t01) = 2 – 2 = 0

d(y2) = d03 = t3m – ( t0s + t03) = 7 – (0 + 4) = 3

d(y3) = d02 = 3 – (0 + 3) = 0

d(y4) = d13 = 7 – (2 + 5) = 0

d(y5) = d14 = 3

d(y6) = d15 = 2

d(y7) = 0

d(y8) = 0

d(y9) = 0

d(y10) = 3

 Đỉnh gant

Đỉnh i gọi là đỉnh Gant, nếu di = 0

Công việc (ij) gọi là công việc gant nếu có dij = 0

 Đường gant

Đường gant là đường dài nhất đi từ điểm khởi đầu đến điểm kết thúc

và đi qua các đỉnh gant Trên sơ đồ gant, hai đường gant được vẽ nét đậm hay nét đôi, có chiều dài là 14

a) y1, y4, y7, y9 b) y3, y9 Đường gant là nơi tập trung những công việc xung yếu của quá trình thi công, mà người quản lý dự án luôn phải quan tâm

- Bất kỳ công việc nào bị trục trặc trên đường gant thì ảnh hưởng đến

cả dự án

- Nếu muốn thay đổi kế hoạch thi công dự án Ví dụ như: giảm chi phí, rút ngắn

thời gian, giảm bớt nhân sự thì trước tiên phải căn cứ trên đường gant

Một ví dụ về rút ngắn thời gian hoàn tất dự án.

Cùng ví dụ trên, dự án muốn hoàn tất trong thời gian 13T thau vì 14T theo kế hoạch

Bước 1 Thống kê các công việc, công việc nào rút được

Bước 2 Đối sánh trên đường gant để rút ra kết luận

Giả sử bên kỹ thuật cho biết

y1 Không rút được

y2 1800$ (thêm tiền nếu rút ngắn)

y3 Không rút được y4 1700$