QUẢN TRỊ SẢN XUẤT part 5 pptx

MRP đã được mở rộng và nâng cao trở thành một phương pháp phối hợp các nhu cầu cho nguyên vật liệu, năng lực sản xuất và các nguồn lực khác.. Dự kiến tải trọng làm việc xác định nhu cầu

7

Giả thuyết thứ hai: Có thể phối trí kế hoạch gần - xa một cách hợp lý Trên cơ sở nhận thức rằng các dự đoán càng xa trong tương lai càng thiếu chính xác, cách tiếp cận qui nạp

cố gắng tạo ra một sự phối trí kế hoạch gần với các kế hoạch ở tầm xa

Kế hoạch cho những thời kỳ xa được lập một cách khái quát Đây là một thực tế bởi nhu cầu ở thời kỳ xa vốn không thể dự đoán chính xác Tuy nhiên, việc lập kế hoạch này lại rất cần thiết vì nhờ chúng, ta có thể điều chỉnh sớm, xác định hướng cho các quyết định hiện tại Tất nhiên các kế hoạch này sẽ được xem xét lại trước khi đến hạn áp dụng chúng Các kế hoạch trong những giai đoạn gần phải xác định đủ chính xác để đối phó với các điều kiện đang vật chất hóa một cách hiện hữu Các kế hoạch này phải hoàn thành trước khi thực hiện một khoảng thời gian nhất định gọi là thời gian chuẩn bị Độ dài thời gian chuẩn bị có giá trị tối thiểu bằng thời gian dài nhất cần thiết để biến đổi các nguồn lực và chuẩn bị sản xuất

Quá trình hoạch định tổng hợp gồm hai giai đoạn:

Giai đoạn 1: Lập kế hoạch sản xuất khái quát nhằm xác định bao nhiêu khả năng sản

xuất sẵn có và nó sẽ được phân phối thế nào

Giai đoạn 2: Lập kế hoạch chi tiết về kiểu sản phẩm sản xuất, thời hạn sản xuất Thường

gọi là kế hoạch tiến độ chính

Cả hai giai đoạn đều dựa trên một quá trình cân đối từ dưới lên với khối lượng tính toán lớn và các quá trình lặp lại Vì vậy, hoạch định kiểu qui nạp thường sử dụng trong liên kết với hoạch định các nhu cầu vật liệu (MRP- Material Requirements Planning) - một phương pháp quản trị nguyên vật liệu bằng máy tính MRP đã được mở rộng và nâng cao trở thành một phương pháp phối hợp các nhu cầu cho nguyên vật liệu, năng lực sản xuất

và các nguồn lực khác Các ứng dụng trên cơ sở MRP mở rộng thường gọi là MRP II (Manufacturing Resources Planning)

2- Lập kế hoạch

Bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch kiểu qui nạp là xác định kế hoạch sản xuất hay

kế hoạch sản xuất khái quát Phạm vi của kế hoạch bao gồm khoảng thời gian bắt đầu từ cận thời gian chuẩn bị hướng về tương lai có thể là một đến hai năm tùy theo nhu cầu và đặc điểm của doanh nghiệp

Nội dung của kế hoạch sản xuất gồm:

− Giá trị khả năng sản xuất cần phải có

− Số lượng lao động cần thiết

− Lượng nguyên vật liệu cần mua sắm

Kế hoạch sản xuất xác định các chỉ tiêu chủ yếu và khả năng phục vụ khách hàng Kế hoạch sản xuất khái quát được lập cho các sản phẩm chính nếu có ít loại sản phẩm, hoặc nhóm sản phẩm nếu có nhiều loại sản phẩm

Lập k/hoạch T/gian c/bị T/gian thực hiện k/hoạch khái/quát

Hình VI 4: Quy trình lập và tổ chúc thực hiện kế hoạch

8

Căn cứ để lập kế hoạch khái quát là:

− Nhu cầu dự đoán

− Các đơn hàng đã nhận được

− Năng lực sản xuất

− Các ràng buộc khác và chi phí Các kế hoạch sản xuất có tính khái quát chỉ biểu diễn khả năng chung để đáp ứng nhu cầu Vì vậy, trước khi thực hiện và trong quá trình chuẩn bị sẽ được cụ thể hóa và chuyển thành kế hoạch tiến độ sản xuất chính Kế hoạch tiến độ sản xuất chính sẽ chỉ rõ loại sản phẩm sản xuất và thời hạn sản xuất

Kế hoạch sản xuất khái quát và kể cả kế hoạch tiến độ sản xuất chính đều được đánh giá

từ dưới lên qua quá trình hoạch định nhu cầu nguồn lực

3- Hoạch định các nhu cầu nguồn lực

Hoạch định các nhu cầu nguồn lực được sử dụng để đánh giá sự ảnh hưởng mà các dự thảo kế hoạch hoặc dự thảo kế hoạch tiến độ tác động lên các khả năng của doanh nghiệp

Thủ tục tiến hành tính mức độ ảnh hưởng của kế hoạch phác thảo đến từng bộ phận sản xuất, nơi làm việc Nói cách khác, hoạch định nhu cầu nguồn lực là thủ tục nhằm diễn dịch phác thảo kế hoạch thành nhu cầu về các loại nguồn lực Kết quả của quá trình này

là dự kiến nguồn lực cần thiết để thực hiện kế hoạch phác thảo hay còn gọi là dự kiến tải trọng làm việc Dự kiến tải trọng làm việc xác định nhu cầu các nguồn lực cần thiết để thực hiện phác thảo kế hoạch, cụ thể cho từng loại nguồn lực (phương tiện, lao động, nơi làm việc ) và theo từng khoảng thời gian

a- Căn cứ

Thủ tục hoạch định nguồn lực căn cứ vào các yếu tố cơ bản sau:

− Phương án kế hoạch phác thảo về các sản phẩm, công việc sẽ được tiến hành

− Qui trình công nghệ sản xuất sản phẩm: xác định các giai đoạn công nghệ, các công việc cần thiết, trình tự thực hiện công việc, các máy móc thiết bị cần thiết

− Định mức công nghệ: xác định mức tiêu hao máy móc thiết bị, lao động trên các nơi làm việc hoặc các nơi làm việc chủ yếu cho từng đơn vị sản phẩm, dịch vụ

− Các tài liệu thống kê trong quá khứ: mức sử dụng các nơi làm việc, tỷ lệ khai thác các nơi làm việc

− Chu kỳ sản xuất, thời gian đặt hàng

b- Phương pháp hoạch định nhu cầu nguồn lực

Phương pháp hoạch định khái quát:

Phương pháp này chủ yếu dựa vào hao phí nguồn lực cần thiết cho mỗi đơn vị sản phẩm một cách khái quát, sau đó, căn cứ vào mức độ sử dụng các nơi làm việc để phân bổ tải trọng làm việc

9

Định mức hao phí nguồn lực khâi quât chỉ xâc định mức hao phí chung cho mỗi đơn vị sản phẩm Thường biểu diễn bằng số giờ sản xuất cần thiết để tạo ra một sản phẩm Gọi đđy lă định mức khâi quât vì nó không chi tiết thănh câc nguồn lực cụ thể, ví dụ loại mây ( tiện, phay, băo ) hay loại lao động cụ thể

Mức độ huy động (sử dụng) nơi lăm việc lă tăi liệu thông kí mức độ sử dụng từ câc thời

kỳ trước, tính bằng tỷ lệ phần trăm thời gian huy động nguồn lực năo đó văo sản xuất so với tổng mức huy động của tất cả câc nguồn lực trong kỳ

Phương phâp hoạch định bằng định mức công nghệ:

Căn cứ để tính nhu cầu nguồn lực theo phương phâp năy lă quy trình công nghệ của từng loại sản phẩm, dịch vụ; phâc thảo kế hoạch, vă định mức công nghệ

Phương phâp hoạch định nhu cầu nguồn lực bằng MRP:

Để phản ânh nhu cầu nguồn lực theo tiến trình sản xuất, người ta còn căn cứ văo chu kỳ sản xuất câc chi tiết sản phẩm, liín kết với thủ tục MRP Phương phâp năy có độ chính xâc rất cao thường sử dụng cho câc sản phẩm có chu kỳ sản xuất dăi, hoặc âp dụng để triển khai, đânh giâ câc phâc thảo của kế hoạch tiến độ sản xuất chính Nói chung, thủ tục hoạch định nhu cầu nguồn lực hình thănh được câc dự kiến tải trọng theo thời gian lăm

cơ sở cho việc đânh giâ phương ân kế hoạch

4- Đânh giâ câc dự thảo kế hoạch vă câc giải phâp a- Đânh giâ câc dự thảo kế hoạch

Dự kiến tải trọng lăm việc xâc định mức độ yíu cầu mă kế hoạch phâc thảo có thể tâc động lín câc nguồn lực, câc bộ phận sản xuất, câc nơi lăm việc chủ yếu của hệ thống sản xuất theo thời gian Việc đânh giâ câc phâc thảo kế hoạch chính lă xem xĩt dự kiến tải trọng lăm việc của phương ân phâc thảo có thể sử dụng câc nguồn lực như thế năo

Nếu dự kiến tải trọng lăm việc lớn hơn khả năng sẵn có của một bộ phận năo đó, kế hoạch khó có thể thực hiện được một câch bình thường Lúc đó, ta có thể coi lă tính hiện thực của kế hoạch bị

vi phạm Nếu dự kiến tải trọng lăm việc của một bộ phận năo đó nhỏ hơn khả năng của nó sẽ có hiện tượng nhăn rỗi nguồn lực, điều đó có thể gđy lêng phí, hiệu quả sử dụng câc nguồn lực không cao Hiện tượng năy biểu thị một phương ân không tối ưu

Như vậy, kế hoạch sẽ được chấp nhận nếu tải trọng lăm việc thể hiện được việc sử dụng tối ưu câc nguồn lực Kế hoạch sẽ phải được xem xĩt lại nếu dự kiến tải trọng lăm việc vượt khả năng lăm việc quâ mức hoặc không sử dụng hiệu quả năng lực

b- Câc giải phâp khắc phục mất cđn đối

Một khi kế hoạch dự thảo không được chấp nhận do câc mất cđn đối, nó sẽ được chuyển đến câc nhă quản trị điều chỉnh theo một hay nhiều giải phâp khâc nhau Câc giải phâp thường đuợc đề nghị lă: từ chối một văi khâch hăng, lăm thím giờ, hợp đồng với bín ngoăi, tăng ca, thuí thím công nhđn, chuyển dịch công việc cho nơi lăm việc khâc, chuyển công nhđn, cho thôi việc Kế hoạch sẽ được sửa đổi theo câc qui trình lặp liín tục cho đến khi có phương ân có thể chấp nhận

Việc tính toân câc yếu tố nguồn lực của hệ thống sản xuất cần phải chọn được một đơn

vị đo thích hợp Ví dụ: giờ mây hoạt động, thời gian-diện tích (giờ-m2 chẳng hạn) Sau

10

đó, là phương pháp tính khả năng thích hợp căn cứ vào chế độ làm việc, sửa chữa bảo dưỡng, chế độ phục vụ

Thực chất, hoạch định kiểu qui nạp là một quá trình thực hiện các bước lặp đi lặp lại, để lập và kiểm tra, đánh giá các phương án phác thảo từ từng bộ phận sản xuất Khi doanh

nghiệp có nhiều chủng lại sản phẩm, hoặc sản phẩm phức tạp quá trình lập kế hoạch sẽ cần khối lượng tính toán lớn Hơn nữa, quá trình này áp dụng liên tục với các phác thảo

kế hoạch khái quát và kế hoạch tiến độ sản xuất chính, nên khi áp dụng phương pháp tiếp cận này doanh nghiệp buộc phải chấp nhận việc lập kế hoạch phức tạp, cho dù độ chính xác khá cao

Phương pháp này khó có thể thực hiện trong điều kiện tính toán thủ công Ngày nay người ta thường lập kế hoạch theo cách tiếp cận này khi có hệ thống máy tính với các phần mềm hỗ trợ Phương pháp này đang phát triển rất mạnh cùng với quá trình ứng dụng công nghệ thông tin vào quản trị doanh nghiệp

Có thể mô tả khái quát phương pháp lập kế hoạch kiểu qui nạp như sơ đồ hình VI-6

IV HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP KIỂU DIỄN GIẢI 1- Phương pháp chung

Cách tiếp cận kiểu qui nạp yêu cầu khối lượng tính toán lớn vì phải cân đối khả năng và nhu cầu nguồn lực tới các nơi làm việc Trong đó, MRP như là thủ tục lõi cho toàn bộ các vòng lặp Nếu không có các máy tính lớn MRP rất khó áp dụng

Thay vì lập kế hoạch hiện thực và tối ưu từ các nơi làm việc, hoạch định tổng hợp kiểu diễn giải lại giả định sẽ đạt được tính tối ưu và hiện thực cho từng giai đoạn ngắn trên cơ

sở cân đối khả năng tổng hợp Giả thiết cơ bản cho cách tiếp cận này là nếu có được giá trị hợp lý của tổng khả năng thì giá trị này sẽ đúng với các phần tử nhỏ của nó Nói cách khác, nếu đạt được một cân đối tổng thể tốt, thì các mất cân đối cụ thể trong từng khoảng thời gian ngắn có thể giải quyết

Nhu cầu dựbáo

Mức SX Mong muốn

Đơn hàng

Các giới hạn/ ràng buộc

Kế hoạch phác thảo

H/ định nhu cầu nguồn lực

-Định mức.

-QT Công nghệ -Chu kỳ SX

-Các tài liệu thông

kê

-Các dữ liệu khác

Dự kiến TT làm việc (DKTT)

DKTT≤KN

Sai

Ktra Hiện thực

11

Toàn bộ cân đối tổng thể tiến hành trên cơ sở sản phẩm hay sản phẩm qui ước Sản phẩm qui ước là sản phẩm đại diện cho một nhóm những sản phẩm có đặc tính tương tự với danh mục sản phẩm Sản phẩm qui ước thường mang các giá trị trung bình của một nhóm Cân đối tổng thể tiến hành cho toàn bộ hệ thống, và bao trùm toàn bộ pham vi lập

kế hoạch trung hạn

Cân đối tổng thể theo cách lập luận như trên sẽ không thể triển khai trên thực tế, vì nó không chính xác và không hướng tới các nhu cầu cụ thể Vì vậy, để tổ chức thực hiện, người ta sẽ lập các kế hoạch ngắn (các kế hoạch tiến độ) để áp ứng nhu cầu cụ thể, trong từng khoảng thời gian ngắn Các cân đối như vậy sẽ chi tiết cho từng bộ phận sản xuất, nơi làm việc Chúng ta có thể coi các cân đối này là cân đối cụ thể

Tất nhiên khi các sản phẩm khác nhau, có qui trình công nghệ khác nhau, và nhu cầu giai đoạn ngắn luôn được cập nhật Các mất cân đối cụ thể có thể xảy ra Song các mất cân đối này sẽ lệch không nhiều so với tổng thể nên có thể điều chỉnh được

Như vậy, với giả thiết này cách tiếp cận diễn giải đã làm đơn giản hóa việc lập kế hoạch tổng hợp Khái quát về cách tiếp cận kiểu diễn giải là: Lập kế hoạch cho giai đoạn ngắn trên cơ sở cân đối khả năng tổng hợp dựa vào sản phẩm qui ước Kế hoạch tổng hợp đã trở thành nền tảng cho các cân đối cụ thể (các kế hoạch tiến độ)

Khó khăn cơ bản của cách tiếp cận kiểu diễn giải là việc chọn sản phẩm qui ước khi tổ hợp sản phẩm biến đổi theo thời gian và mỗi sản phẩm cụ thể có yêu cầu khác nhau về nguồn lực sản xuất

2- Phương pháp dự thảo khử lỗi

Phương pháp dự thảo khử lỗi là phương pháp được sử dụng rộng rãi trong hoạch định tổng hợp

Nội dung của phương pháp là đánh giá liên tục phí tổn của phương án sử dụng nguồn lực

để có được khả năng sản xuất cần thiết Người lập kế hoạch đưa ra và đánh giá các

12

phương án cho đến khi đạt được một phương án thích hợp nhất Có thể khái quát phương pháp luận dự thảo khử lỗi bằng sơ đồ sau (Hình VI-7)

Ưu điểm của phương pháp này là:

− Không sử dụng các phép tính phức tạp để đánh giá chi phí Song phương pháp

này cần đến quá trình lặp lại các phép tính đơn điệu để tính toán và đánh giá chi phí Ví dụ: chi phí tăng giảm lao động, chi phí tồn kho, chi phí thêm giờ

− Hạt nhân làm để thúc đẩy cho quá trình đạt đến phương án tốt hơn, là việc nhận xét các phương án đã có Điều này được thực hiện ngay trên phương án đã lập, vì thế, tính trực quan rất cao Có lẽ đây là cách thuận tiện rất lớn cho những người lập kế hoạch, bởi bản thân việc lập kế hoạch vốn có tính trừu tượng cao

− Có thể biểu diễn trên dạng bảng quá trình đi đến mục tiêu, rất thuận tiện cho việc theo dõi, điều chỉnh

− Nếu trợ giúp bằng máy tính, phương pháp dự thảo khử lỗi cho kết quả nhanh chóng

− Khó khăn với những người mới lập kế hoạch chính là việc phải xác định phương

án xuất phát Song, khó khăn này có thể khắc phục bởi người ta có thể sử dụng các chiến lược sẵn có để đáp ứng nhu cầu biến đổi Ví dụ, biến đổi lao động, biến đổi tồn kho tùy điều kiện cụ thể Và người lập kế hoạch có thể bắt đầu bằng một biến số nào đó để thay đổi mức sản xuất, và thêm dần các biến số khác nhằm đạt đến kế hoạch tối ưu

Phương pháp dự thảo khử lỗi tiến hành với các chiến lược đáp ứng nhu cầu thay đổi

Chưa tốt

Các dữ kiện lập kế hoạch: Nhu cầu, các hạn chế, các công cụ

Đề ra các phương án về khả năng sản

xuất

Tính chi phí hoạch định

Nhận xét các sai lầm

Kế hoạch được chấp nhận

Hình VI-7: Mô hình dự thảo khử lỗi

13

a- Các chiến lược thuần tuý a1 Chiến lược biến đổi lao động thuần túy

Chúng ta biết rằng lập kế hoạch tổng hợp, nghĩa là xác định mức sản xuất hay khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu biến đổi Vì vậy, trong trường hợp này kế hoạch sản xuất hay mức sản xuất trong mỗi tháng sẽ là chỉ tiêu quan trong nhất cần phải tìm được

Chúng ta xuất phát từ một chiến lược đơn giản - chiến lược biến đổi lao động thuần túy

Theo chiến lược này, chúng ta sẽ chỉ sử dụng công cụ tăng giảm lao động để tạo ra khả năng sản xuất đáp ứng nhu cầu Tính chất thuần túy của chiến lược này là – chỉ biến đổi lao động thôi

Giả thiết quan trọng trong trường hợp này là năng lực sản xuất phải cho phép chúng ta đáp ứng nhu cầu, bằng việc tăng giảm lao động Trên thực tế, điều này có nghĩa là hệ thống luôn có đủ số nơi làm việc để đáp ứng cho nhu cầu ở mức cao Và công ty cũng không bị một hạn chế nào phải giữ số công nhân tối thiểu Trong trường hợp đó, khả năng sản xuất chỉ còn phụ thuộc vào lực lượng lao động mà chúng ta lập kế hoạch sử dụng mà thôi

Giả thiết thứ hai, là chúng ta luôn sẵn sàng và có thể tạo ra khả năng sản xuất đáp ứng đầy đủ nhu cầu trong tháng

Giả thiết thứ ba là sẽ không tích lũy tồn kho với mục đích đáp ứng cho nhu cầu tăng cao

ở những thời kỳ sau, do đó ta luôn chỉ giữ tồn kho ở mức bắt buộc

Các giả thiết trên cho phép chúng ta đã có thể tìm được một kế hoạch sản xuất đáp ứng nhu cầu chỉ bằng thay đổi lực lượng lao động trong mỗi tháng đó

Trong đó: Pi: Mức sản xuất trong tháng

Di: Nhu cầu trong tháng

Ici,Idi: Tồn kho cuối và đầu tháng Trong tình huống đã đặt ra tồn kho đầu kỳ của tháng 4 là 600 và đầu các tháng sau chính

là tồn kho cuối kỳ tháng trước Với giả thiết giữ tồn kho ở mức tối thiểu (Imin)và bằng 30%

)

Di

Sau khi có mức sản xuất ở mỗi tháng, nhu cầu lao động trong mỗi tháng có thể tính được thông qua tổng nhu cầu giờ lao động, quỹ thời gian của mỗi công nhân trong tháng

+ Tổng nhu cầu giờ lao động trực tiếp chính là số giờ lao động cần thiết để thực hiện kế hoạch sản xuất trong tháng phụ thuộc vào sản lượng sản xuất và định mức lao động:

Dm Pi

)

Di

14

Trong đó:

Qli = Tổng nhu cầu giờ lao động tháng i

Dm = Định mức lao động

+ Quỹ thời gian của một công nhân là số giờ theo chế độ mà một công nhân có thể thực hiện trong tháng Quỹ thời gian mỗi tháng có thể thay đổi bới số ngày theo lịch, các ngày nghỉ theo chế độ, thời gian làm việc trong ngày:

Trong đó:

Qti= quĩ thời gian của một công nhân trong tháng

Tc=Thời gian làm việc trong ngày theo chế độ

+ Nhu cầu công nhân trong tháng :

Lưu ý, số công nhân luôn làm tròng đến số nguyên lớn gần nhất Trong khi so sánh số công nhân ở đầu mỗi kỳ với số công nhân cần thiết trong kỳ ta có thể nhận thấy số công nhân thừa hay thiếu, đó là dấu hiệu để giảm hay tăng công nhân Kết quả là tổng chi phí hoạch định của chiến lược này bao gồm cả chi phí làm tăng công nhân, chi phí giảm công nhân và chi phí giữ tồn kho theo mức qui định

Tc Nsi Qti= ×

Qti Qli Qci=

15

a2 Chiến lược biến đổi tồn kho thuần tuý

Chiến lược đáp ứng nhu cầu biến đổi bằng tồn kho nghĩa là duy trì mức sản xuất hợp lý sao cho các nhu cầu biến đổi quanh mức sản xuất được hấp thụ bằng tồn kho với chi phí tồn kho thích hợp Trong chiến lược tồn kho khi nhu cầu xuống thấp hơn mức sản xuất tồn kho sẽ được tích luỹ, và khi nhu cầu lên cao ở những thời kỳ sau, tồn kho sẽ giải toả

để đáp ứng

Chiến lược tồn kho thuần túy nghĩa là toàn bộ các dao động của nhu cầu quanh mức sản xuất hợp lý mà chúng ta sẽ xác định được hấp thụ qua tồn kho Vì vậy, điểm mấu chốt của chiến lược tồn kho thuần túy là xác định mức sản xuất hợp lý trong một đơn vị thời gian (thường là ngày làm việc) Nếu chúng ta xác định và duy trì mức sản xuất trong mỗi đơn vị thời gian cao, tồn kho sẽ tích luỹ quá nhiều ở thời kỳ trước, làm tăng chi phí tồn kho, hơn nữa có thể có những đơn vị hàng hoá khó tiêu thụ Ngược lại, mức sản xuất xác định thấp, không đủ đáp ứng nhu cầu ở đỉnh cao, xảy ra tình trạng cạn dự trữ, phí tổn cơ hội sẽ rất lớn Sự hợp lý của mức sản xuất sẽ thể hiện rất rõ qua việc xem xét trạng thái tồn kho Muốn giữ tồn kho luôn lớn hơn hay bằng tồn kho tối thiểu thì đỉnh cao nhu cầu tất cả các tồn kho tích luỹ ở thời kỳ trước với mục đích đáp ứng đỉnh cao phải được sử dụng hết và tồn kho ở thời điểm này sẽ bằng với mức tồn kho tối thiểu Do đó, kế hoạch

sẽ bắt đầu bởi việc tìm đỉnh cao của nhu cầu Từ đỉnh cao này người ta có thể xác định được mức tồn kho cần thiết phải tích luỹ từ các giai đoạn trước khi nhu cầu xuống thấp

Tính hiện thực của kế hoạch được kiểm tra bằng cách so sánh với các giới hạn tồn kho

Tính tối ưu được kiểm tra sao cho chi phí đáp ứng nhu cầu thấp nhất

Để tìm đỉnh cao nhu cầu và mức sản xuất hợp lý, chúng ta gọi i là tháng kế hoạch và tháng thứ k - giả sử là tháng có đỉnh cao nhu cầu Như thế tổng nhu cầu tích luỹ cho đến đỉnh cao nhu cầu sẽ là Dk và thực tế nhu cầu này được đáp ứng bằng mức sản xuất tích luỹ Pk theo hệ thức:

Imin = Pk + I0 - Dk

Trong đó: k - tháng có đỉnh cao nhu cầu

Imin - Tồn kho tối thiểu phải duy trì

I0 - Tồn kho đầu kỳ kế hoạch

Dk - Nhu cầu tích luỹ đến tháng k ∑

=

= k

i i

k D D

1

Pk - Sản xuất tích luỹ đến tháng k

Nếu p là mức sản xuất hợp lý mỗi ngày thì p có thể tính như sau:

Pk = pNk

Trong đó Nk là số ngày tích luỹ đến tháng k Thay vào công thức trên ta có:

Imin = pNk + I0 - Dk

Hay p = (Dk + Imin - I0)/Nk

16

Chúng ta nhận xét rằng mức sản phẩm sẵn sàng phục vụ cho nhu cầu tích luỹ đến thời điểm đó tại mỗi thời điểm chính là mức sản xuất tích luỹ và tồn kho đầu kỳ đầu tiên Mức sẵn sàng phục vụ này là một đường thẳng theo thời gian, trong đó mức sản xuất mỗi ngày

p là hệ số góc Nếu chúng ta để mức sản xuất tính được bằng cách cho đường biểu diễn

sự sẵn sàng qua các mức tồn kho tối thiểu thì đường đi qua tháng đỉnh cao sẽ có hệ số góc lớn nhất

Vậy mức sản xuất được xác định như sau:

P = (Dk + Imin - I0)/Nk

Hình VI-8: Đồ thị sản xuất và tiêu thụ

b Các chiến lược kết hợp

Trong hầu kết các trường hợp, chiến lược thuần túy, chỉ sử dụng một biến số điều chỉnh sẽ đem lại kết quả không tối ưu Phương pháp dự thảo khử lỗi cho phép điều chỉnh phương án bằng cách đưa thêm vào các biến số, hay các giải pháp kết hợp để đi dần đến phương án tốt nhất có thể được

b1 Chiến lược hỗn hợp lao động, thêm giờ, chờ việc

Chúng ta đã biết đến kế hoạch biến đổi lao động thuần túy, nhược điểm lớn nhất của chiến lược này về phương pháp luận là chúng ta đã ra các quyết định có tầm ảnh hưởng dài, bằng một tầm nhìn ngắn hạn Chi phí cao chính là do chúng ta không lường trước toàn bộ hậu quả của mỗi quyết định Trong phương án biến đổi lao động thuần túy chúng

ta có thể thấy rằng quyết định tăng hay giảm công nhân phải chịu hai lần chi phí (lúc tăng

và lúc giảm), chi phí này được xem là chi phí cố định cho toàn bộ thời gian có biến động

về nhu cầu lao động Vì vậy, chúng ta có thể so sánh với chi phí của các giải pháp khác

có khả năng thay thế cho nó – đó chính là sự kết hợp Các kết hợp dựa trên cân nhắc giữa:

- Làm thêm giờ hay thuê thêm công nhân