- Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơ thúc đẩy: cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người, cách tiếp cận
Trang 1Quả n t ị học
192
-III THU HÚT NGUỒNLAO ĐỘNGHIỆUQUẢ
Mụ c t ê u đầ u t ên củ a HRM l à thu hút nhữ ng c á nhâ n c ó nă ng l ựcvà cả m t hấy hài lòng với công việ c Bước đầ u t ên trong việ c t hu hút nguồn l o động hi ệ u quả i ên q ua n đế n hoạ c h đị nh nguồ n nhâ n l ực mà r ong đó c c nhà quả n t ị hoặc c c c huyên gia HRM dự đoá n về nhu c unhân viên mớ i dựa t ên loạ i công việ c c n t hi ế , như đã trình bày ở s ơ đồ VIII- 2 Buớ c t hứ ha i l à sử
dụ ng t hủ t ục hi êu mộ để tiế pcậ n với á ứng vi ên tiề m nă ng.Buớc hứ 3 l à lự a c họn những ứng viên có thể đóng góp nhi ề u t ề m nă ng nhấ t c ho t ổ c hức Cuối ùng nhân viên mớ i được uyển
dụ ng được c hà o đón gia nhậ pvào tổ c hức
Sự l ựa c họn nhân v ên trong tổ hức phả iđảmbảo đạt được một ự t ương hợp c ủa họ đối
vớ i c ông t ề nhu c ầu, ợi c h v à giá trị
Hình 0-2: Thu hút nguồ n l ao động hi ệ u quả1
1 Hoạ c hđị nhnguồnnhân lực
Hoạ c h đị nh nguồn nhân l ực à dự báo t ước về nhu cầ u nguồn nhân l ực và tích hợp c ác á nhân vớ i c ác ị t í c ông v ệ mong đợi Hoạ c h đị nh HRM bắ t đầ u với những vấ n đề a u :Những
kỹ huậ t mới nà o đa ng nảy s nh c ác vấ n đề và chúng ả nh hưởng đế n hệ hống c ông vi ệ như t hế nào ? Khố i l ượng c ông vi ệ ki nh doanh sẽ như t hế nà o t ong 5 nă m hay 10 nă m t ới ? Thế nào là
tố c độ t hay t hế , nế u c ó l à bao nhiêu, làm gì đ ể c ó t hể r nh khỏi ?
Trả ời ho những vấ n đề này t hường l à mộ thệ t hống nộ idung cụthểgắn l ề n với những hoạ t động nguồn nhâ n l ực , ví dụ như s u :Có bao nhiêu quả n t ị c p c o mà chúng ta cầ n t ong suố t hời gi a n này? Loạ i kỹ s ư nà o c húng t ầ n và bao nhiêu? Có phả i những c á nhâ n c ó kỹ t huậ t
vi tính thỏ a đá ng s n s àng đá p ứngcho nhu cầ u dự á n? Có bao nhiêu chuyên gia quả n t ị hành
1 Richard L Daft, Management, 7thed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 414
Hoạ c h đị nh nguồ n nhân l ực
· Vềhưu
· Phát triển
· Từchức
Lựachọ nnguổn chiêu mộ
· Quảngcáo
· Săn đầungười
· Internet
viên
· Đơn xin việc
· Phỏngvấn
· Trắcnghiệm
Chào đó nnhân viên mớ i
Nhu cầ u c ủa Công t y:
Mụctêu chiến lược Khảnăng hiện thờivàương lai
Tốcđộ thay thếông nhân
Hợp tctương li
Khích lệ ủa Công t y:
Lương và phúcợi Công việccó ý nghĩa
Cơ hộihăng tế Huấn luyện Thách thức
Đóng góp c ủa nhân vi ên:
Khảnăng
Họcvấn và kinh nghiệm,ài
năng vàkiến thức Tính sáng tạo Cam kết
Nhu cầ u c ủa nhân viên:
Giađoạn nghềnghiệ Giá trịánhân viên Khát vọng thăng tn
Sởhích bên ngoài Quan tm đến giađình
Kếthợp với
Kếthợp với
Mô hình kế t hợp
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Trang 2Chương VI I- Quả n t nguồn nhân l ực 193
-chính, chuyên gia công nghệ quốc ế mà chúng ta sẽ ầ n để hỗ t ợ c ho c c gi á m đốc và kỹ s ư? Có thể ử dụng c ông nhâ n t ạm t hời , bá n t hời gi a n hay c hí nh thứ c để gi ả quyế t c c nhi ệ m vụ? …
2 Chiêu mộ :
Chiêu mộ nhân v ê n l à xác đị nh những đặc đi ể m được mong đợi ủa c ác ứng v iên cho các công việ c c ụ t hể Chiêu mộnhân viên mớ i được đị nh nghĩ a l à hoạ t động xá c đị nh đặ c đi ể m c ủa người xi n vi ệ để p dụng c c t hủ t ục ựa họn Các tổ hức có thểsử dụng hình thứ ctuyể n c họn bên trong tổ hức , hoặ c tuyể n c họn bên ngoài
a Đá nh gi á nhu cầ u c ủa t ổ c hức
Mộ t bước qua n t ọngtrong việ c t uyể n nhâ n vi ên mớ ilà nắ m bắ t được hí nh xá c l oạ i người
nà o mà ông t y đa ng cầ n Nề n t ng c ủa việ c c hi êu mộ r ong t ế n t ình HRM bao gồ m vi ệ phâ n tích công việ c bả n mô t ả c ông vi ệ và bả n tiêu chuẩ n công việ c
b Sự e m x t r ước ác ông v ệ hực
Xem xét t ước ông vi ệ c t hực ế đưa a c ho ứng vi ên tấ t c những t hông t n hiệ n t hực thích hợ p về ông vi ệ và tổ c hức , trên cả ha i mặ t t c h c ực và tiêu cực Sự xe m xé t t ước ông việ c gi a t ng khả nă ng thúc đẩy s ự hài lòng và giả m t ốc độ t hay t hế nhâ n vi ên, bở ivì nó tạ o đi ề u kiệ n t huậ n l ợi í h hợp cá nhân vớ iông vi ệ và tổ c hức
c Chiêu mộ điệ ntử
Mặ c dù những phương phá p c hi ê u mộ t uyền t hống như i n quả ng cá o, hộ i c hợ vi ệ àm hoạ t động khá tố t c ho nhiề u c ông t y nhưng vi ệc tuyể n dụng qua mạ ng hoặ c t uyển dụng t ực uyế n tiế p c n với ượng người xi n vi ệ ộng hơn, ó t hể i t ki ệ m t hời gi a n và tiền bạ c hơn.
d Nhữ ng phương pháp chiêu mộkhác:
Nhiề u t ổ c hức hưởng t ề n mặ t c ho nhâ n vi ên nào giớ i t hi ệ u ngườitài cho công ty do chiêu
mộ ừ vi ệ nhậ n ứng vi ê n dưới ự gi ới hi ệ u c ủa đội ngũ nhâ n vi ê n t ong c ông t y l phương phá p r nhấ t và đá ng t n c ậy nhấ t c ủa vi ệ uyể n dụng t ừbên ngoài.
Lự achọn l à tiế n t ình xác đ ị nh c ác kỹ năng, năng l ực , v à nhữn g phẩ mchấtkhác mà một nhân viên cầ n c ó để hực hi ệ n một ông v ệc ụ t hể
Có rấ t nhi ề u phương pháp được ử dụng để đá nh gi á khả nă ng c ủa ứng vi ên Được ử dụng
t hường xuyên nhấ t l đơn xi n vi ệ , phỏng vấ n, bài kiể m t a đá nh gi á c ông vi ệ , t ung t m đá nh giá Các chuyên gia nguồ n nhâ n l ực ó t hể ử dụng kế t hợp c c phương phá p này để dự đoá n đúng đắ nkhả nă ng t hực hi ông vi ệc ủa nhâ n vi ên t ong t ương l i
a Đơ n x n v ệc :
Đơn xi n vi ệ được ử dụng để hu t hậ p t hông t n về học vấ n c ủa ứng vi ên, kinh nghiệ m c ông việ c t ước đây và những đặ c đi ể m c ơ bả n khá c
b Phỏ ng v ấn:
Phỏ ng vấ n t o r một ự gi a o t ế p ha i c hi ề u c ho phé p c ả t ổ c hức và ứng vi ên thu thậ p t hông tin, cũ ng như xá c đị nh được ự khá c nha u gi ữa họ.
Mặ c dù được ử dụng r ộng r ãi nhưng nhìn chung, phỏng vấ n không phả i l à công cụ dự đoá n c ó gi á t ị đối với vi ệ thự c t hi ông vi ệc Cá c t ổ c hức ngày nay đa ng dùng c c c ác h khá c
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Trang 3Quả n t ị học
194
-nha u để khắ c phục những hạ n c hế ủa phỏng vấn:phỏng vấ nnhiề u l n một ứng vi ên vớ i nhi ề u chuyên gia, hộ i đồng phỏng vấ n, phỏngvấ n qua máy t nh…
c Bài kiể m t a
Nhữ ng bài test có thể ba o gồm bà i đá nh gi á t í t hông mi nh, ki ể m t a nă ng khi ế u và khả
nă ng,bả n c hi i t đặ c đi ể m c nhâ n … Cá c c ông t y ngày nay đặ c bi ệ qua n t m đế n bả n c hi i t
đặ c đi ể m c nhâ n để đá nh gi á những phẩ mchấ tnhưviệ c ha m học hỏi , s ng ki ế n, i nh t hầ n t á h nhiệ m, í nh s ng t o, ự ổn đị nh về ình cả m.
d Tr ung t âm đánh gi á kỹ năng
Tr ung t âm đánh gi á l à một ỹ t huật để ựa c họn các á nhân c ó t ề m năng quản t ị t ốt dựa
t ê n c ơ s ở t hực hi ệ n một oạt những t ình huố ng.
Được phá t t i n đầ u t ên bở i c c c huyên gia tâm lý học ủa AT và T, r ung t m đá nh gi á các kỹ nă ng được ử dụng để ựa họn những cá nhâ n c ó t ề m nă ng c o về á nghề nghi ệ p quả n trị Cá c t ung t m đưa ra hàng loạ t cá c t ình huố ng về quả n t ị c ho một nhóm ứng vi ên trả ời trong vòng 2-3 ngày Mộ t t ong những kỹ t huậ t l đóng gi ả va i yêu cầ u c c ứng vi ê n đóng va i nhà quả n t ị nhà quả n t ị này phả i đưa a quyế t đị nh như t hế nà o để r ời ho 10 bả nghi nhớở trong rỗ â u hỏi ủa họ t ong vòng 2 tiế ng đồng hồ.
Hộ i đồng gồm 2-3 giám khả o s qua n s t những quyế t đị nh c ủa ứng vi ê n và đá nh gi á mức
độ mà họ phả n xạ , kỹ năng gi a o t ế p, kỹ nă ng gi ả quyế t vấ n đề
IV PHÁT TRIỂN LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HI ỆU QUẢ:
Sa u khi đã tuyể n c họn, mục i êu kế i p c ủa HRM l à phát triể n đội ngũ nhâ n vi ên thành nguồ n
l o động hi ệ u quả Vi ệ phá t r ể n HRM ba o gồm vi ệ đào tạ o và đá nh gi á t hà nh th nhâ n vi ê n.
1 Đào t ạo v à phát triể n:
Đà o t o và phát triể n l à mộ t nỗ l ực được hoạc h đị nh bởi ổ c hức để àm dễ dàng việ c học
hỏ icủa nhâ n vi ên về những hoạ t động l ên quan đ ế n c ông vi ệc Vi ệc đào tạo c ó t hể ó nhi ề u hình thứ c khá c nha u.Một phương phá p t hông dụng nhấ t l đà o t o qua ông vi ệ chay còn gọi à đ ào
tạ o t ại hỗ,là hình thức mà một nhâ n vi ên có kinh nghiệ m s nhậ n một nhân viên mới và hướng
dẫ n, hỉ vẽ ho họ cá c h t hực hi ệ n c ông vi ệ Loạ i hình đà o t o qua ông vi ệ òn đ ược p dụng
khi luân chuyể n nhân v ên qua lĩ nh vực khá c t ong c ùng mộ t c ông t y để họ l àm việ c với cá c nhâ n viên khác có kinh nghiệ m hơn trong lĩ nh vực đó nhằ m học hỏi hêm kinh nghiệ m.
Mộ t l oạ i hình khác của vi ệ đào tạ o qua ông vi ệ à cố ấn,nghĩ a l à mộ t nhâ n vi ên có kinh nghiệ m hơn sẽ cặ p đôi với mộtnhân viên mới để hướng dẫ n, ủng hộ và tạ ocơhội học hỏi Nhữ ng phương phá p đào t o t hường xuyên khác bao gồm:đào tạ o c ó đị nh hướng(người
mớ i đế n được gi ới hi ệ u về vă n hóa , những t êu chuẩ n và các mục i êu củ a t ổ c hức) ; đào tạ o t heo
lớ p, ba o gồm bài giả ng, hi ế u phi m, ử dụng kỹ thuậ t nghe nhìn và đóng gi ả va i đào tạ o t ự đị nh hướng, òn đ ược gọi à h ướng dẫ n t he o c hương t ình họ c qua s ác h, máy tính, sách huấ n l uyện để cung cấ p c c c hủ đề mang t nh l ogi c và có tổ c hức ca o để á c ứng vi ên trả ời một oạ t c ác â u
hỏ i về nộ idung củachương trình; đào tạ o t ên máy vi tính, bao gồ m hướng dẫ n gi úp đỡ về tính, cách sử dụng t a ng we b và đà o t o t ừ xa(đàotạ otrựctuyế n).
a Nhữ ng t ường đại học i ên kế t
Mộ t c c h t ế p c n phổ bi ế n hi ệ n nay trong đ à otạ olà cá c t ường đạ i học i ên kế t Một
t ường đạ i học i ên kế t l à mô hình giáo dụ c và đà o t o t huậ n l ợi , c ungcấp những c ơ hội học ậ p
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Trang 4Chương VI I- Quả n t nguồn nhân l ực 195
-khắ p nơi ho c ác nhâ n vi ê n Cá c t ường đạ i học i ên kế t c òn mở ộng phạ m vi ủa húng c ùng
vớ i nề n c ông nghệ mới àm t ng c ơ hội học ậ p qua hệ hống đà otạ otrực uyến.
b Sự hăng t ế n nội bộ
Mộ t c c h khá c đối với vi ệ phá t t i n nhân viên là sự hă ng t ế n t ừ bên trong Thựchiệ n
đi ề u này có thể gi úp c c c ông t y l ưu giữ những người ó t i Thă ng t ế n từ bên trong đượcthực hiệ nbằ ngcách đưa a những c ông vi ệ hác h t hức, những quy đị nh t ác h nhi ệ m mới và giúp cho nhâ n vi ê n đi n bằ ng cá ch mở r ộng và phá t huy t ài nă ng c ủa họ.
2 Đánh gi á t hành t c h:
Đá nh gi á t hà nh t c h l một kỹ t huậ t qua n t ọng để phá t r ể n l ực ượng l o động hi ệ u quả
Đánh gi á t hành t c h l à t ế n t ình quan sát và đ ánh gi á s ự t hực hi ệ n c ủa nhân v ên, thu nhậ n
kế tquả đánh gi á v à cung cấ p t hông t n phản hồi ho nhân v ên.
Việ c đá nh gi á t hành tích có thể đi liề nvớiviệ c t hưởng c ho c ác nhâ n vi ên có thành tích công việ c ca o với mức ương xứng đá ng, ự t hừa nhậ n và các phầ n t hưởng khá c
a Đá nh gi á s ự t hực hi ệ n c ông v ệ c mộ t c ác h c hí nh xác :
Để đạ t được một ỉ l hực hi ệ n c ông vi ệ hí nh xá c á c nhà quả n t ị cầ nthừa nhậ n r ng công việ c c ó phạ m vi đa dạ ng và vì thế ự t hực hi ệ n c ông vi ệ ũng t hế
Nế u phầ n thự chiệ ncông việc được đá nh gi á t he o t ệ một á h c hí nh xá c thì hệ hống
đá nh gi á hi ệ u quả ông vi ệ nên yêu cầ u người hẩ m đị nh t ệ này có thể đá nh gi á mỗi hức nă ng công việ c l ên quan Mộ t hình thức đa hức nă ng l m t ng s ự hữu í h c ủa ông vi ệc và trang bị cho nhân viên tinh thầ n cầ u t ế n.
Mộ t phương phá p đang còn trong tranh luậ n, như ng lạ icũng đa ng được ử dụng phổ bi ến hiệ n nay l à xế p l oạ i đá nh gi á t hành tích công việ c Nhà quả n t ị đá nh gi á t ực i p t hành tích của nhân viên trong mố i t ương qua n với người khá c và xế p l oạ i vào các mức độ Ví dụ như l à A = Hiệ u quả ấ ốt , B = Tr ung bình khá, C = Cầ n c ố gắ ng t hêm.
b Nhữ ng l ỗi ong đánh gi á t hành tích:
Mộ t t ong những điề unguy hiể m nhấ t l à sự ậ p khuôn, nó xả y r khi người đá nh gi á xế p nhân viên vào mộ t t hứ hạ ng hay bả ng xế p l oạ i dựa r ên mộ thay mộtvài í nh c c h hay đặ c đi ể m
củ a người đó.Ví dụ mộ tsựrậ p khuôn thư ờnggặ plà việ ccho rằ ngnhân viên lớn t uổi hường chậ m c hạ p hơn và khó đà o t o hơn Một kế tquả đá nh gi á là tố t ở một mặ t nà o đó t hìtốt r ong t t
cả cá c mặ t hậ m chí ả khi nhâ n vi ên tố t trong mộ t vài lĩ nh vực nhưng với những l nh vực khá c
l ké m hơn s o với người khá c
V DUY TRÌ LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG CÓ HI ỆU QUẢ
Việ c duy t ì lự c l ượng l o động hi ệ n t i c ó l ê n qua n đế n vi ệ hù lao, phúc lợi và nghỉ vi ệ c không t hường xuyên.
1 Thù lao:
Thuậ t ngữ thù lao muố n nói đế n ( 1) ất ả c ác khoản t ề n trảcho nhân viên và (2) tấ t c ả hàng hoá hay tiệ n nghi được ử dụng t hay i n để hưởng cho họ Phát triể n một hệ hống t hù lao hiệ u quả à mộ t phầ n qua n t ọng t ong vi ệc quả n t ị nguồn nhâ n l ực bởi vìnó giúp để hu hút giữ ạ những nhâ n vi ê n c ó t i Hơn nữa một hệ hống t hù lao của ông t y c ó ả nh hưởng đế n s ự
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Trang 5Quả n t ị học
196
-thự c hi ệ n c hi ế n l ược Cá c nhà quả n t ị nguồn nhâ n l ực hi ế kế hệ hống t ề n l ương và phúc ợi phả i phù hợp với hi ế n l ược ủa ông t y và đả m bả o s ự c ông bằ ng t ong t hù lao.
a Hệ hống t ề n l ương
Các tổchứ cnên thiế t kế một hệ hống t ề n l ương t he o mức độ đóng góp hơn l một hệ thố ng t he o t êu chuẩ n khá c như t hâ m ni ê n Mặ cdù vậy,các hệ t hống này có một vài vấ n đề Tr ả
l ương dựa r n c ơ s ở c ông vi ệ không t nh đế n t ình đ ộ nhâ n vi ên cầ n c ó để đá p ứng với những nhu cầ u bi ế n đổi ủa môi r ường, không khuyế n khí c h nhâ n vi ên tham gia họ c t p, nghi ên cứ u Hơn nữa , hệ hống t ả l ương ki ể u này càng nhấn mạ nh vào hệ hống c p bậ c t ong t ổ c hức mà
đi ề u này thì mâu thuẩ n với ự t ng c ường nhấ n mạ nh vào sự t ha m gi a c ủa nhâ n vi ê n và gi a t ng trách nhiệ m c ủa họ.
Hệ hống t ề n l ương dựa t ê n c ơ s ở k năngtrở nên ngày càng phổ bi ế n t ong c c c ông t Nhữ ng nhâ n vi ên có kỹ nă ng c o nhậ n được i n l ương ca o hơn s o vớinhững nhâ n vi ên có trình
độ kỹ nă ng t hấ p hơn Hệ hống t ề n l ương dựa r ên kỹ nă ng khuyế n khí c h nhâ n vi ên phát triể n kỹ
nă ng và nă ng l ực ủa họ, nhờ t hế họ t ở nên có giá trị hơn đối với ổ c hức , và khi tổ c hức gi ả m quy mô thì họ vẫ n có thể dễ dàng kiế m việ c ở c c t ổ c hức khác
b Công bằ ngvềthù lao
Cho dù mộ ttổ c hức ử dụng t ả l ương theo kỹ năng hay t he o c ông vi ệc hìcác nhà quả n t ị
cũ ngphả icố gắ ng duy t ì mộ t c u t úc ương c ông bằ ng và khách quan, và bằ ng c ác h này củng
cố hêm tinh thầ n c hocác nhân viên Muốnthế , họcầ nphả iđị nhgiá công việ cđểlàm cơsởcho việ cxây dựngmộtcấ utrúc lương công bằ ng.Đị nh giá công việ c dựa vào tiế n t ình xác đ ị nh gi á trị ủa ác ông vi ệc r ong một ổ c hức hông qua vi ệ xe m xé t đá nh gi á nội dung củ a c ông vi ệc.
c Trảlư ơng theo theo thành tích
Hầ u hế t c ác ông t y ngày nay phát triể n kế hoạch t hù lao dựa r ên tiêu chuẩ n t hành tích công việ c để gi a t ng s n xuấ t và cắ t gi ả m c hi phí a o động t ong một môi r ường c nh t a nh t oàn
cầ u Chi r he o thành tích còn đ ược gọi à khoả nchi trả động vi ên có nghĩ a l à tạ o r ự l ên kế t chặ t c hẽ gi ữa vi ệc r ương với ự nỗ l ực và hiệu quả ông vi ệc ủa nhân vi ên, và có thể hông qua hình thứ c l ương t heo c ông t ạ ng, i n t hưởng, khoả ntiề n động vi ên nhóm, tỉ ệ được phâ n chia lợ i nhuậ n.
2 Các khoả n phúc ợi
Các nhà quả n t ị nguồn nhâ n l ực giỏ ibiế t r ng c n phả i bả o đả m c ác khoả n phúc ợi
dị c h vụ c ho nhâ n vi ên Mặ c dù tiề n c ông và tiề n l ương l một yế u t ố quan t ọng nhưng nó c hỉ à
mộ t phầ n t ong vấ n đề hù l o Đi ề u qua ntrọng t ương đương với i n l ương c hí nh l phúc ợi
dị c h vụ do c ông t y đưa a.
Mộ t s ố phúc ợi do l uậ t yêu cầ u như l à bả ohiể mxã hội , bả o hi ể m y tếvà trợ ấ p về hưu, r ả
l ương c ho t hời gi a n không l àm việ c Cá c l oạ i phúc ợi khá c như l bả o hi ể m nhân thọ , kỳ nghỉ nhữ ng t hứ như l hă m s óc sứ ckhoẻhay là các dị c hvụ l m đẹ p, kế hoạ c h s ở hữu c ổ phầ n,
c hương t ình giáo dụ c dị c h vụ t ài chính, và nhiề u dị c h vụ khá c nữa như chi phí ho c c kỳ nghỉ , đưa đón nhâ n vi ê n, … không được yêu cầ u bởi uậ t nhưng được ung cấ p bởi á ơ qua n để duy trì lự c l ượng l o động c ó hi ệ u quả
Mộ t l ý do mà các khoản phúc ợi hi ế m một phầ n l ớn t ong thù lao là chi phí cho việ c
c hă m s óc ức khoẻ đã gia tă ng quá nha nh.
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Trang 6Chương VI I- Quả n t nguồn nhân l ực 197
-3 Chấ m dứt không l àm việ c t ại ông t
Bấ tchấ pnhữngnỗlực cao nhấ tcủacác nhà quản t ị và các chuyên gia HRM, các tổ c hức
cũ ng luôn đ ốiphó vớiviệ cmấ t nhâ n vi ên Mộ t s ố s nghỉ hưu, ố khá c s ừ bỏ để ìm kiế m c ông việ c khá c và còn một ố khá c bị buộc phả i t hôi vi ệ do s ự l ên doanh, liên kế t c c c ông t y hoặc bị
cắ t gi ả m do hi ệ u quả ông vi ệ hấ p Gi á t ị c ủa vi ệ hấ m dứt công việ clà nhằ m duy t ì mộ t l ực
l ượng l o động c ó hi ệ u quả a o.
Trư ớchế t , nhữ ng nhâ n vi ên có hiệ u quả c ông vi ệc hấ p c ó t hể bị a t hả i Những nhâ n vi ên làm việ c hi ệ u quả hường phẫ n nộ và phả nứngvớinhững nhâ n vi ên có thành tích thấ p mà công
ty cho phép ở ạ và nhậ n l ương và á khoả n phúc ợi khá c như họ Sau đ ó,các nhà quả n t ị c ó thể ử dụng c ác uộc phỏng vấ n nhằ m t hực hi ệ n đối với nhâ n vi ên nghỉ vi ệc để xe m xé t vìsao họ
rờ i bỏ c ông vi ệ Gi á t ị c ủa uộc phỏng vấ n này là cung cấ p một phương t hức uyệ t vời và ít tốn
ké m để hi ể u được những s ự bấ t mãn trong công ty và vì vậy l àm giả m bớt nguồn t hi ế u hụt nhâ n
c ông t ong t ương l i Khi các công ty cả m t hấy cầ n t hu hẹ p quy mô t hông qua việ c l ên kế t hay bởi vìcuộc ạ nh tranh toàn cầ u hay do s ự t hă ng t ầ m c ủa nề n ki nh t , thì lúc đ ómột ố l ượng l ớn c ác nhà quả n t ị
và công nhân có thểbị cho t hôi vi ệ ùng mộ t l úc Tr ong những t ường hợp này, các công ty có
đạ o l ý t hường c ố gắ ng t ìm ra mộ t s ự c huyể n đổi huậ n l ợi nhấ tho bộ phận nhâ n vi ên nghỉ vi ệ
Bằ ng c c h t hể hi ệ n s ự qua n t m c hâ n t hành trong việ c gi úp đỡ c ác nhâ n vi ên bị a t hả i một công ty có thểthự chiệ ntruyền t hông cá c gi á t ị của nguồn nhâ n l ực và giúp duy trì vă n hóa ông
ty mộ tcách tích cực
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Trang 7Filename: Chuong VII_tom luoc
Template: C:\WINNT\Profiles\Administrator\Application
Data\Microsoft\Templates\Normal.dot
Subject:
Keywords:
Comments:
Creation Date: 8/11/04 6:02 PM
Last Saved On: 9/26/05 10:45 AM
Total Editing Time: 501 Minutes
Last Printed On: 9/26/05 10:46 AM
As of Last Complete Printing
Number of Pages: 8
Number of Words: 2,984 (approx.)
Number of Characters: 17,013 (approx.)
PDF Create! 2 Trial
www.scansoft.com
Trang 8Chương VIII- Động cơ thúc đẩy
1
CHƯƠNG VIII: ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
Mục tiêu nghiên cứu của chương: Sau khi học chương này sinh viên có thể
- Hiểu rõ khái niệm động cơ thúc đẩy và mô hình động cơ thúc đẩy như là nền tảng của việc động viên nhân viên
- Phân biệt những cách tiếp cận khác nhau đối với động cơ thúc đẩy: cách tiếp cận truyền thống, cách tiếp cận các mối quan hệ con người, cách tiếp cận nguồn lực con người, cách tiếp cận hiện đại; hiểu rõ những cách thức mà nhà quản trị có thể thúc đẩy và động viên nhân viên qua việc thiết kế nơi làm việc
I KHÁI NIỆM VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1 Định nghĩa về động cơ thúc đẩy:
Động cơ thúc đẩy ám chỉ những nỗ lực cả bên trong lẫn bên ngoài của một con người có tác dụng khơi dậy lòng nhiệt tình và sự kiên trì theo đuổi một cách thức hành động đã xác định Động viên là những tác động hướng đích của tổ chức nhằm khích lệ nhân viên nâng cao
thành tích và giúp họ hoàn thành nhiệm vụ một cách hiệu quả Một mô hình đơn giản về động lực thúc đẩy con người được minh hoạ trong sơ đồ VIII-1
Hình VIII-1: Mô hình đơn giản về động cơ thúc đẩy
2 Phần thưởng bên trong và bên ngoài
Các phần thưởng gồm có hai loại: phần thưởng bên trong và phần thưởng từ bên ngoài
Những phần thưởng bên trong là sự thoả mãn mà một người cảm nhận được từ việc thực
hiện một hành động cụ thể Phần thưởng bên ngoài thì được tạo ra bởi một người khác,
chẳng hạn sự thăng tiến và trả lương cao từ nhà quản trị để động viên nhân viên … là những
ví dụ về phần thưởng bên ngoài
Các nhà quản trị phải tìm ra nghệ thuật kết hợp giữa các động cơ và các phần thưởng nhằm tạo cho nhân viên luôn được thoả mãn và tham gia vào sản xuất có hiệu quả trong những tình huống khác nhau của tổ chức
II CÁC CÁCH TIẾP CẬN VỀ ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
1 Cách tiếp cận truyền thống
Nghiên cứu về động cơ thúc đẩy nhân viên thực sự được bắt đầu bởi nghiên cứu của Frederick Winslow Taylor trong quản trị theo khoa học Sự nhấn mạnh đến việc trả lương đã quan niệm con người là thuần lý kinh tế - có nghĩa là sự nỗ lực của họ chỉ để nhằm được trả lương cao hơn Cách tiếp cận này đã dẫn đến sự phát triển hệ thống trả lương theo sản phẩm, theo đó nhân viên được trả lương dựa theo số lượng và chất lượng công việc đã hoàn thành
PHẦN THƯỞNG
thoả mãn nhu cầu: bên trong & bên ngoài
HÀNH VI thể hiện
qua đành động để thoả mãn nhu cầu
NHU CẦU tạo ra mong muốn để
thoả mãn các đòi hỏi về thực
phẩm, quan hệ, sự thừa nhận …
PHẢN HỒI phần thưởng cho biết hành vi có phù hợp và nên được sử dụng lại
Trang 9Quản trị học
2
2 Cách tiếp cận dựa trên các mối quan hệ với con người
Bắt đầu được ghi nhận bởi những nghiên cứu tại nhà máy Hawthorne thuộc miền tây Hoa Kỳ, như đã được mô tả ở chương II, những phần thưởng không thuộc về kinh tế, chẳng hạn được làm việc trong những nhóm có cùng chung nhu cầu xã hội dường như quan trọng hơn vấn đề tiền bạc, và là một yếu tố chính yếu tạo nên động lực của hành vi trong công việc Lần đầu tiên công nhân được nhìn nhận với tư cách là con người, và khái niệm con người xã hội ra đời từ đó
3 Cách tiếp cận nguồn nhân lực
Cách tiếp cận nguồn nhân lực đã phát triển khái niệm con người kinh tế và con người xã hội ở trình độ cao hơn nhằm đưa ra cách nhìn toàn diện về con người Thuyết về nguồn nhân lực đã chỉ ra rằng con người là một thực thể phức tạp và được thúc đẩy bởi nhiều yếu tố
4 Cách tiếp cận hiện đại về động cơ thúc đẩy
Cách tiếp cận hiện đại đối với động cơ thúc đẩy được thể hiện qua ba học thuyết Thứ nhất là học thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy, thứ hai là học thuyết tiến trình về động
cơ thúc đẩy và thứ ba là học thuyết tăng cường về động cơ thúc
III CÁC LÝ THUYẾT VỀ NỘI DUNG CỦA ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY
Những thuyết về nội dung của động cơ thúc đẩy nhấn mạnh đến các nhu cầu, và chúng được xem là yếu tố tạo ra động lực thúc đẩy con người Từ việc hiểu biết nhu cầu của nhân viên mà nhà quản trị xây dựng hệ thống phần thưởng trong tổ chức nhằm thoả mãn nhu cầu của họ, qua đó hướng sự nỗ lực của họ đến việc hoàn thành mục tiêu chung của tổ chức
1 Thuyết phân cấp nhu cầu
Thuyết phân cấp nhu cầu của Maslow cho rằng con người được thúc đẩy bởi nhiều nhu cầu khác nhau và những nhu cầu này được phân cấp theo thứ bậc như mô hình VIII-2 Maslow đã chia nhu cầu thành 5 cấp bậc theo một trật tự xác định
Hình VIII-2: Hệ thống cấp bậc nhu cầu của Maslow
Sinh lý
Sự an toàn Quan hệ giao tiếp Được tôn trọng
Tự hoàn thiện Cơ hội được đào tạo, sự
phát triển, trưởng thành
và tự chủ
Giáo dục, tôn giáo, sở
thích, phát triển cá nhân
Sự thừa nhận, địa vị, trách nhiệm
Sự thừa nhân của gia
đình, bạn bè và cộng
đồng
Nhóm làm việc, đồng nghiệp, khách hàng, giám
sát Gia đình, bạn bè, xã hội
An toàn làm việc, đảm bảo công việc, phúc lợi
Không chiến tranh, ô nhiễm,
bạo lực
Nhiệt độ, môi trường làm việc, lương
Ăn, uống, không khí
công việc
Sự thoả mãn ngoài công việc
Trang 10Chương VIII- Động cơ thúc đẩy
3
Theo học thuyết của Maslow thì những nhu cầu cơ bản nhất cần phải được thoả mãn trước những nhu cầu ở bậc cao hơn, và khi mà một nhu cầu đã được thoả mãn thì nó sẽ trở nên ít quan trọng hơn và người ta lại hướng đến nhu cầu ở bậc cao hơn
2 Thuyết ERG
Clayton Alderfer đề xuất giải pháp làm đơn giản hoá học thuyết của Maslow, học thuyết được cho là thiếu kiểm nghiệm thực tế, bằng thuyết về động cơ thúc đẩy gọi tên là ERG (viết
tắt của 3 từ Existence, Relatedness, Growth)
§ Những nhu cầu về sự sinh tồn (Existence needs): là những đòi hỏi một cuộc sống về
vật chất đầy đủ
§ Những nhu cầu về quan hệ giao tiếp (Relatedness needs): những nhu cầu được thoả
mãn khi tạo lập các mối quan hệ với những người khác
§ Những nhu cầu về sự phát triển (Growth needs): tập trung vào việc phát huy những
tiềm năng của con người nhằm phát triển cá nhân cũng như nâng cao năng lực làm việc
Mô hình ERG và hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow đều giống nhau, tuy nhiên, Alderfer đã giảm số bậc nhu cầu chỉ còn có 3 cấp và mô hình ERG trở nên ít cứng nhắc hơn
so với hệ thống phân cấp nhu cầu của Maslow, tức là mỗi cá nhân có thể linh hoạt trong việc lựa chọn sự thoả mãn nhu cầu tuỳ thuộc vào khả năng của mình
3 Thuyết hai yếu tố
Frederick Herzberg đã phát triển một thuyết động cơ thúc đẩy phổ biến khác là thuyết hai yếu tố Nằm giữa hai yếu tố đó là sự trung lập, điều đó có nghĩa là công nhân không thể
hiện rõ sự hài lòng hay không hài lòng của mình Thứ nhất là những yếu tố duy trì, nó liên
quan đến sự có mặt hoặc không có mặt của những yếu tố không hài lòng của công việc như: điều kiện làm việc,lương, các chế độ của công ty, mối quan hệ giữa các cá nhân Thứ hai là
những yếu tố tạo động lực thúc đẩy là những nhu cầu cấp cao, nó bao gồm: sự thành đạt, sự
thừa nhận, trách nhiệm và cơ hội thăng tiến
Hình VIII-3: Thuyết hai yếu tố Herzberg
Ngụ ý của thuyết hai yếu tố đối với các nhà quản trị là hết sức rõ ràng Cho dù yếu tố duy trì sẽ loại bỏ sự không hài lòng (bất bình) của nhân viên, nhưng nó cũng không kích thích nhân
Chính sách công ty Mối quan hệ với giám sát viên
Điều kiện làm việc Lương
Mối quan hệ với đồng nghiệp
Mối quan hệ với nhân viên
Sự an toàn
Thành tựu
Sự công nhận
Ý nghĩa công việc Tính trách nhiệm
Sự thăng tiến
Sự phát triển
Hoàn toàn thoả mãn Trung lập Hoàn toàn bất mãn
