Giáo trình quản trị part 9 docx

 Về phương diện bảo vệ nguồn lực: Một nhóm có hiệu quả khi các thành viên thỏa mãn với công việc, kết quả và mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc được hình thành một cách hữu ái

 Về phương diện bảo vệ nguồn lực: Một nhóm có hiệu quả khi các thành viên thỏa mãn với công việc, kết quả và mối quan hệ giữa các cá nhân trong công việc được hình thành một cách hữu ái, chân thành và dựa trên sự hợp tác lâu dài

Những khía cạnh ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm.

Có nhiều khía cạnh ảnh hưởng đến cách các nhóm hoạt động có hiệu quả Ở đây chúng

ta sẽ đề cập 5 nhân tố quan trọng mà các nhà quản trị cần xem xét gồm quy mô, sự cấu thành, vai trò, chuẩn mực và sự liên kết

a Quy mô nhóm

Quy mô nhóm ảnh hưởng đến cách thức các cá nhân tác động lẫn nhau cũng như việc thực hiện các công việc chung của nhóm Khi một nhóm vượt quá số thành viên có thể tự kiểm soát được, nó trở nên khó khăn cho tất cả các thành viên để tham gia một cách có hiệu quả Việc giao tiếp và phối hợp giữa các thành viên trở nên khó khăn hơn và các khuynh hướng phân thành những nhóm nhỏ sẽ được hình thành

b Sự cấu thành nhóm

Hai nhân tố cần xem xét ảnh hưởng đến hiệu quả của nhóm là:

 Nhân tố về đặc điểm của các thành viên bao gồm đặc điểm về thể chất, năng lực, kiến thức và kỹ năng công việc, cá tính, tuổi tác, chủng tộc và giới tính

 Nhân tố thứ hai bao gồm các lí do tại sao các thành viên lại gắn bó với nhóm, chẳng hạn như nhu cầu, động lực, quyền hành của họ

c Vai trò của các thành viên

Vai trò của các thành viên là những khả năng chia sẻ của các thành viên trong nhóm nhằm hoàn thành các yêu cầu công việc của họ Mỗi người thường phát triển vai trò dựa trên mong muốn riêng của họ, mong muốn của nhóm và mong muốn của tổ chức Khi các nhân viên tiếp thu được mong muốn này thì họ sẽ có cơ hội để phát triển vai trò của mình

Khi hoạt động trong một nhóm, các cá nhân hoàn thành nhiều vai trò khác nhau Vai trò của các thành viên có thể được phân thành ba loại: (1) hướng đến công việc; (2) hướng đến các mối quan hệ; (3) hướng đến bản thân mình

 Vai trò hướng đến công việc: Vai trò này tập trung vào những cách cư xử liên quan

trực tiếp đến việc thiết lập và đạt được các mục tiêu của nhóm

 Vai trò hướng đến các mối quan hệ: Vai trò này thể hiện bởi cách cư xử tốt và phát

triển quan hệ cộng đồng trong nhóm

 Vai trò hướng tới bản thân: Những thành viên theo đuổi vai trò này có khuynh

hướng tìm kiếm sự đáp ứng nhu cầu và mục tiêu của cá nhân mà không tính đến các nhu cầu của cả nhóm Chúng thường có ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả nhóm

d Tiêu chuẩn của nhóm

Tiêu chuẩn của nhóm là những nguyên tắc bất thành văn và thường là phi chính thức về cách cư xử được cho là phù hợp và đúng với mong đợi của nhóm Những tiêu chuẩn này khác với nguyên tắc của tổ chức mà các thành viên phải chấp nhận và cư xử phù hợp với chúng Khác biệt này là rất quan trọng khi giải quyết các vấn đề có liên quan đến các nhóm đa dạng

và không đồng nhất

Tiêu chuẩn nhóm tích cực có thể giúp đạt được mục tiêu và ngược lại, tiêu cực thì sẽ cản trở hiệu quả của nhóm Các nhà quản trị cần nắm vững các tiêu chuẩn này nhằm duy trì

và phát triển tính tích cực, đồng thời loại bỏ những tiêu chuẩn tiêu cực

Chương XI- Quản lí nhóm làm việc 5

e Mối quan hệ địa vị trong nhóm

Địa vị đề cập đến vị trí của một thành viên trong nhóm so với các thành viên khác cùng nhóm Khi các thành viên của nhóm tác động qua lại lẫn nhau, họ có được sự tôn trọng đối với người khác theo nhiều khía cạnh khác nhau Một thành viên của nhóm càng có nhiều sự tôn trọng, uy tín, ảnh hưởng, quyền hành thì địa vị trong nhóm càng cao

f Sự liên kết

Có bao giờ bạn là thành viên của một nhóm mà trong đó mọi người làm việc và đối xử tốt với nhau, có động lực và phối hợp với nhau để thực hiện công việc chưa? Khi một nhóm

cư xử theo cách này nó được xem là có tính liên kết Sự liên kết được định nghĩa như là ước muốn gắn bó với nhóm của các thành viên, những cam kết và mức độ nỗ lực của họ trong việc thực hiện công việc chung của nhóm Một nhóm mà các thành viên có mong muốn gắn

bó với nhóm, chấp nhận mục tiêu chung được coi là có tính liên kết cao

Biểu XI-1 : Mối quan hệ giữa tính liên kết, hiệu quả và tiêu chuẩn của nhóm 1

Sự liên kết của nhóm Các tiêu chuẩn

Có liên hệ với tổ chức Thực hiện cao nhất Thực hiện trung bình

Nhìn chung các nhà quản trị cố gắng làm tăng tính liên kết giữa các thành viên bởi vì tính liên kết có thể là một yếu tố tích cực giúp thống nhất mục tiêu của nhóm với mục tiêu của

tổ chức Mặc khác, tính liên kết cũng là một yếu tố tiêu cực khi nó làm giảm năng suất và gây

ra những cản trở cho các thay đổi cần thiết

Khi các tổ chức trở nên đa dạng về giới tính, chủng tộc, quốc tịch thì có thể nhiều ích lợi cũng xuất hiện như: những quyết định tốt hơn, đổi mới và sáng tạo hơn Nhưng những khác biệt về văn hóa trong nhóm có thể làm cho việc phát triển tính liên kết trong nhóm gặp nhiều khó khăn hơn và có thể dẫn đến kết quả thấp đi và gây ra những xung đột giữa các cá nhân và xuất hiện nhiều khó khăn để truyền thông trong nhóm

IV NHỮNG QUY TRÌNH NỘI BỘ CỦA NHÓM

Những quy trình nội bộ của nhóm bao gồm phát triển nhóm qua các giai đoạn, cảm xúc

cá nhân, và những vấn đề về hành vi Trong những nhóm làm việc hiệu quả, những quy trình này hỗ trợ cho việc liên kết các thành viên trong nhóm và liên kết công việc của họ với nhau Khi lãnh đạo và các thành viên trong nhóm học về cách quản lí những quy trình nội bộ của nhóm, họ cải tiến khả năng hoạt động hiệu quả của nhóm

Người ít kinh nghiệm làm việc trong nhóm thường mong muốn một nhóm hoạt động hoàn toàn ngay lập tức, nhưng điều đó hiếm khi xẩy ra Những quan sát về giai đoạn đầu hình thành nhóm cho thấy sự liên kết và hoà nhập thường cần có thời gian để phát triển Những thành viên trong nhóm thường cần mất một ít thời gian để tiếp xúc với nhau trước khi nhóm

có thể hình thành rõ rệt

1 Những giai đoạn phát triển

Những quy trình nội bộ của nhóm thường thay đổi theo thời gian Cũng như những cá nhân, nhóm phát triển những kĩ năng của mình hơn là sử dụng chúng Chức năng của nhóm

1

P S Lewis, S H Goodman and P M Fandt, Management-Challenges in the 21 st Century, (West Publishing

Company, 1995), pp.477

nhìn chung sẽ cải tiến sau khi được hình thành một thời gian Làm việc nhóm có xu hướng phát triển chậm tại thời điểm ban đầu Sau đó, như phương pháp đường giới hạn, những thành viên của nhóm cảm thấy vội vàng hơn để thực hiện công việc và thường đáp lại bằng việc giải quyết vấn đề hay thiết lập những nhiệm vụ khác nhau để hoàn thành nhiệm vụ

Không có ranh giới thời gian nào để nhóm phát triển từ giai đoạn này sang giai đoạn khác Ví dụ, một nhóm với toàn bộ thành viên có những kĩ năng cá nhân tốt và có cam kết ban đầu cao để thực hiện mục tiêu của nhóm có thể nhanh chóng đi đến giai đoạn hiệu quả Ngược lại, nhóm mà luôn hoài nghi về những giá trị mình thực hiện và xung đột giữa các thành viên xẩy ra từ rất sớm, khi đó có thể không bao giờ phát triển và thậm chí bị giải tán ngay khi chưa đưa ra được một ý kiến hay báo cáo nào cả Nhóm cũng có thể được xác định một cách chính thức, nhóm do lãnh đạo hình thành nên Hình XI-1 cũng cho thấy khả năng đi đến kết thúc của nhóm tại mỗi giai đoạn hay quay lại giai đoạn sau của chu kì

Hình XI-1 : Sự phát triển của nhóm làm việc

Cách cư xử trong nhóm có sự khác nhau trong từng giai đoạn Mức độ thời gian cho mỗi giai đoạn cũng có sự thay đổi Mỗi giai đoạn kéo dài cho đến khi vấn đề quan trọng được giải quyết, sau đó nhóm sẽ chuyển đến giai đoạn khác Các giai đoạn không được tách biệt một cách rõ ràng và có thể có sự gối chồng lên nhau

a Giai đoạn hình thành

 Trong giai đoạn này các thành viên tập trung nỗ lực của họ vào việc tìm kiếm những thông tin cơ sở, xác định mục tiêu, triển khai cách để thực hiện công việc và đưa ra những đánh giá sơ bộ ban đầu về cách thức nhóm tương tác để đạt được mục tiêu Tại thời điểm này cũng có nhiều điều không chắc chắn khi các thành viên của nhóm bắt đầu kiểm tra về mức độ mà họ được đánh giá Trong giai đoạn này đòi hỏi thời gian để các thành viên làm quen với nhau trước khi tiến hành công việc Đó cũng là

Hình thành

Biến động

Chuẩn tắc

Thực hiện

Chuyển hướng

Kết thúc hoặc

lặp lại

Kết thúc hoặc lặp lại

Kết thúc hoặc lặp lại

Kết thúc hoặc lặp lại

Thấp

Cao

Thời gian cùng với nhau

M ứ

ư ởn

Chương XI- Quản lí nhóm làm việc 7

lúc các thành viên trở nên quen biết nhau hơn một cách bình thường, hiểu biết về sự lãnh đạo, vai trò của mình và những gì được mong đợi ở họ

b Giai đoạn biến động

Sự xung đột bắt đầu xuất hiện là đặc trưng nổi bật của giai đoạn thứ hai này Những sóng gió thường xảy ra bao gồm những phản ứng tình cảm hay phản ứng tự vệ đối với những yêu cầu của nhiệm vụ và sự đối đầu giữa các cá nhân trong quá trình xác lập vị thế của mình trong nhóm Các thành viên của nhóm có thể thực hiện những hành động nhằm thách thức người lãnh đạo, hoặc họ có thể tách mình ra khỏi những tác động tương tác trong nhóm Nếu

sự xung đột vượt quá những giới hạn có thể kiểm soát, thì sự lo lắng và căng thẳng sẽ bao trùm lên cả nhóm Nếu sự xung đột bị kiềm chế, không cho phép xảy ra thì xuất hiện tình trạng bực bội và khó chịu

c Giai đoạn chuẩn tắc

Trong suốt giai đoạn này ý thức về sự liên kết và nỗ lực chung bắt đầu nảy sinh Các thành viên cảm nhận tốt về nhau, họ chia sẻ tình cảm, thông tin phản hồi và bắt đầu có nhận thức chung về ý thức đối với sự thành công của nhóm Giai đoạn này là một điểm nối tiếp Nếu vấn đề không được giải quyết, khi đó nhóm sẽ nảy sinh xung đột nghiêm trọng và có nguy cơ rơi vào sự suy tưởng Quan điểm khác trong giai đoạn này là phát triển khả năng trao đổi thông tin có liên quan đến công việc Một nhóm có tổ chức sẽ rất chú trọng quá trình trao đổi thông tin nhằm giúp đỡ các thành viên đạt được công việc một cách có hiệu quả

d Giai đoạn thực hiện

Trong giai đoạn này, những mối quan hệ giữa các cá nhân được đánh giá bởi mức độ phụ thuộc lẫn nhau Nhóm có khuynh hướng duy trì những mối quan hệ tốt và hoàn thành các công việc của mình Các thành viên của nhóm bây giờ có thể làm việc tốt với mọi người, giao tiếp được duy trì bằng quan hệ tương tác, quyết định được đưa ra có sự tán thành đầy đủ của các thành viên và họ hiểu được vai trò của mình trong công việc để nhóm có hiệu quả cao.Tại giai đoạn này nhóm có được những cách giải quyết và đưa ra giải pháp cho các vấn đề phức tạp Các thành viên đoàn kết gắn bó với công việc và sẵn sàng giải quyết các vấn đề Niềm tin đạt đến mức độ cao khi nhóm đã đạt đến giai đoạn này Tuy nhiên, nhóm vẫn còn phải đối mặt với những công việc khó khăn khác

e Giai đoạn chuyển hướng:

Giai đoạn này gắn liền với việc chấm dứt những cách cư xử trong công việc và thoát khỏi cách cư xử có khuynh hướng liên hệ nhau Một vài nhóm, chẳng hạn như ban dự án được tạo ra để điều tra và báo cáo về một chương trình cụ thể trong khoản thời gian giới hạn có thời điểm chấm dứt định rõ Những nhóm khác như ủy ban điều hành có thể tiếp tục kéo dài hoạt động Sự chuyển hướng trong nhóm có thể khó thấy và chỉ xảy ra khi nhiều thành viên then chốt rời bỏ rời bỏ nhóm và tổ chức

2 Cảm xúc

Thông qua những giai đoạn phát triển của nhóm, những thành viên trong nhóm có sự thay đổi lớn về cảm xúc, điều này liên quan đến bầu không khí tình cảm của nhóm Có bốn cảm giác ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu quả và năng suất của nhóm đó là: sự tin tưởng, thân thiện, tự do và sự phụ thuộc lẫn nhau Hầu hết khi có những cảm giác này nhóm có vẻ làm việc hiệu quả hơn và những thành viên của nhóm thì được hài lòng Những cảm giác này tồn tại trong cả nhóm chính thức và không chính thức

 Sự tin tưởng: những thành viên tin cậy lẫn nhau.

 Cởi mở: những thành viên thực sự quan tâm đến những điều mà các thành viên

khác nói

 Sự tự do: những thành viên làm những gì mà họ cảm thấy họ có trách nhiệm

phải làm đối với nhóm, không phải vì sự ép buộc của người khác

 Sự phụ thuộc lẫn nhau: những thành viên liên kết và làm việc cùng nhau để thực

hiện những mục tiêu chung

Mức độ tồn tại của bốn cảm giác này phản ánh mức độ liên kết của nhóm

Sự liên kết là sức mạnh của mong muốn của các thành viên để duy trì nhóm và cam kết

để làm điều đó Nó phản ảnh cảm giác của các thành viên hướng vào một người khác và hướng vào toàn thể nhóm Những thành viên của nhóm có thể cảm giác cam kết mạnh với nhóm, thậm chí ngay khi họ cảm thấy không có cam kết cao trong tổ chức Sự liên kết không thể do những nhà quản trị, người lãnh đạo nhóm hay những nhân viên của nhóm các ra lệnh Một nhóm liên kết có thể làm việc hiệu quả hay chống lại những mục tiêu của tổ chức

3 Những tiêu chuẩn về hành vi

Mặc dù cảm xúc của con người ảnh hưởng lớn đến làm việc nhóm, nhưng cách cư xử thực sự của con người có thể lại quan trọng hơn Những tiêu chuẩn về hành vi sẽ được chia sẻ

và thúc đẩy bởi các thành viên của một nhóm

Những tiêu chuẩn của một nhóm tồn tại khi đáp ứng ba chỉ tiêu sau Một là tiêu chuẩn phải phù hợp với những thành viên trong nhóm Thứ hai, nhìn chung mọi thành viên phải đồng

ý với tiêu chuẩn Thứ ba, những thành viên của nhóm phải hiểu biết rằng nhóm hỗ trợ cho tiêu chuẩn thông qua hệ thống thưởng phạt

Những tiêu chuẩn liên quan đến cách thức quản lí xung đột trong nhóm Nó đặc biệt quan trọng đối với nhóm để thúc đẩy việc giải quyết vấn đề và ra quyết định Những áp lực xã hội trong việc duy trì tình bạn và trách xung đột có thể dẫn dắt những thành viên của nhóm đến việc đồng tình đối với một quyết định dựa trên những cảm giác cá nhân nhiều hơn là dẫ vào phân tích Khi những tiêu chuẩn của nhóm hạn chế được xung đột, tư duy nhóm có thể phát triển Tư duy nhóm là một sự đồng tình tại một mức hi sinh về tâm lí cho rằng những quyết định không hiệu quả của nhóm có thể dẫn đến những giải pháp tồi Nền tảng của tư duy nhóm đó là áp lực trên những thành viên để thừa nhận và chấp nhận cái mà người khác nghĩ

Chương XIII- Kiểm tra 291

-CHƯƠNG XIII:

KIỂM TRA

Sau khi nghiên cứu xong chương này, bạn có thể:

3 Xác định sáu giai đoạn trong tiến trình kiểm tra

I NỀN TẢNG CỦA KIỂM TRA

Kiểm tra là tiến trình đảm bảo hành vi và thành tích tuân theo các tiêu chuẩn của tổ chức, bao gồm quy tắc, thủ tục và mục tiêu Đối với hầu hết mọi người, từ kiểm tra mang ý nghĩa tiêu cực- kiềm chế, thúc ép, định ranh giới, theo dõi hoặc lôi kéo Vì lý do này, kiểm tra thường là tâm

điểm của tranh luận và những đấu tranh chính sách bên trong tổ chức

Tuy nhiên, kiểm tra là cần thiết và hữu ích Kiểm sóat hiệu quả là một trong số các bí quyết

để gia tăng lợi nhuận của FedEx trong suốt thập niên qua

lược, chiến thuật, các tiêu chuẩn và phân bổ nguồn lực Kiểm tra có thể đảm bảo rằng các quyết

định, hành động và kết quả nhất quán với các kế hoạch này

định hướng các hành vi và kết quả hiện tại

chính xác và kịp thời Kiểm tra cung cấp các thông tin nền tảng này

được thực thi như định hướng Vì vậy hoạch định và kiểm tra bổ sung và hỗ trợ cho nhau

1 Kiểm tra ngăn ngừa và kiểm tra hiệu chỉnh

Có hai loại kiểm tra trong tổ chức: ngăn ngừa và hiệu chỉnh Kiểm tra ngăn ngừa là cơ chế

định hướng việc giảm thiểu lỗi và vì thế tối thiểu hóa nhu cầu các hoạt động hiệu chỉnh Ví dụ,

hầu hết các ngân hàng lớn và các hiệp hội tín dụng đã phát triển các phương pháp để gia tăng tính

an toàn của các máy ATM và độ bảo mật cho các khách hàng sử dụng

Kiểm tra hiệu chỉnh là cơ chế định hướng giảm thiểu hoặc loại bỏ các hành vi hoặc kết

quả không mong đợi nhằm tuân thủ các quy định và tiêu chuẩn của tổ chức Vì thế một nhân viên kiểm soát không lưu thực hiện kiểm tra hiệu chỉnh bằng cách hướng dẫn phi công thay đổi độ cao

và định hướng để khỏi phải va vào các máy bay khác

2 Nguồn kiểm tra

Bốn nguồn kiểm tra chính trong hầu hết các tổ chức là giới hữu quan, bản thân tổ chức, nhóm và cá nhân Các nguồn này được trình bày ở biểu XIII-1, với ví dụ về kiểm tra ngăn ngừa

và kiểm tra hiệu chỉnh cho mỗi nguồn

Quản trị học

292

-Biểu XIII-1: Ví dụ về nguồn và loại kiểm tra 1

Loại kiểm tra Nguồn kiểm tra

Ngăn ngừa Hiệu chỉnh

nhân sự trong các nhóm được bảo vệ

Thay đổi chính sách chiêu mộ để

thu hút các ứng viên tiềm giỏi, tiềm năng

việc tiêu dùng

Phạt nhân viên do không tuân thủ

quy định”cấm hút thuốc” tại khu

vực nguy hiểm

các quy tắc của công ty trong mối quan hệ với kết quả mong đợi

Cô lập và phán đối nhân viên không tuân theo các quy tắc của nhóm

để hoàn thành công việc, dự án đúng hạn

Hiệu chỉnh các báo cáo đã viết

a Kiểm tra giới hữu quan

Kiểm tra giới hữu quan thể hiện như là áp lực từ các nguồn bên ngoài tổ chức nhằm thay

đổi hành vi Giới hữu quan có thể là công đoàn, các tổ chức chính phủ, khách hàng, cổ đông và

những giới khác có quan tâm trực tiếp đến sự phát triển của tổ chức

b Kiểm tra tổ chức

Bao gồm các quy tắc và thủ tục chính thống nhằm ngăn chặn hoặc hiệu chỉnh sự sai lệch so với kế hoạch và đạt được mục tiêu mong muốn Những ví dụ bao gồm các quy tắc, tiêu chuẩn, ngân sách và kiểm tra sổ sách

c Kiểm tra nhóm

Bao gồm những quy tắc và giá trị mà các thành viên trong nhóm chia sẻ và duy trì thông qua phần thưởng và phạt

d Cá nhân tự kiểm tra

Bao gồm cơ chế hướng dẫn vận hành một cách có ý thức hoặc vô thức trong mỗi cá nhân Các tiêu chuẩn về trình độ nghiệp vụ ngày càng trở thành một khía cạnh quan trọng của tự kiểm tra cá nhân

3 Các mô hình kiểm tra

Kiểm tra của giới hữu quan, tổ chức, nhóm cá nhân hình thành nên những mô hình khác biệt giữa các tổ chức.Văn hóa tổ chức mạnh thường củng cố và hỗ trợ song phương đến kiểm tra

tổ chức, nhóm và cá nhân

1

Don Hellregel, Susan E Jackson, John W Slocum “ Management: A Competency-Based Approach” -10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p.518

Chương XIII- Kiểm tra 293

-II KIỂM SOÁT HỮU HIỆU

Một cách để phát triển và đo lường tính hiệu quả của kiểm tra tổ chức chính thống là so sánh chi phí và lợi ích Phân tích chi phí- lợi ích như thế trả lời ba câu hỏi cơ bản:

1 Đối với các hành vi và kết quả mong đợi nào mà kiểm tra tổ chức nên hướng đến?

2 Những chi phí và lợi ích nào của kiểm tra tổ chức cần thiết để đạt được hành vi và kết quả mong đợi?

3 Những chi phí và lợi ích của việc sử dụng kiểm tra tổ chức khác để có được những hành

vi và kết quả mong muốn?

1 Mô hình chi phí-lợi ích

Hình XIII-1 biểu diễn mô hình lợi ích-chi phí để đánh giá tính hữu hiệu của hệ thống kiểm tra của tổ chức Đường ngang chỉ mức độ kiểm tra của tổ chức, biến động từ thấp đến cao Đường dọc biểu hiện mối quan hệ giữa chi phí và lợi ích của kiểm tra, chạy từ zero đến cao Đơn giản,

đường biểu diễn chi phí của kiểm tra được biểu hiện như là hàm trực tiếp của mức độ kiểm tra Hai điểm cân bằng chi ra nơi mà mức độ kiểm tra dịch chuyển từ mất mát đến lợi ích và sau đó

trả về lại mất mát Mặc dầu mức kiểm tra tối ưu thực khó để tính toán, các nhà quản trị hiệu quả

có thể tiến đến gần mức độ này hơn là những nhà quản trị tồi

Hình XIII-1: Mô hình chi phí-lợi ích của kiểm tra tổ chức 1

1 Susan E Jackson, Don Hellriegel and John W Slocum, “Management- A competetency based approach, 10th ed, Copyright ©2005 by Thomson South-Western, p 521

Điểm cân

bằng

Mất

Chi phí kiểm tra

Lợi ích ròng tối ưu

Điểm cân

bằng

Mất

Zero

Cao

Quản trị học

294

-Những nhà quản trị phải cân nhắc đến sự cân bằng khi chọn lựa mức độ kiểm tra sử dụng Khi ít có sự kiểm tra, chi phí vượt quá lợi ích và các kiểm tra là không hiệu quả Khi gia tăng mức độ kiểm tra, tính hữu hiệu cũng gia tăng- đến một điểm Đằng sau điểm đó, tính hữu hiệu giảm sút khi gia tăng mức độ kiểm soát

2 Tiêu chuẩn cho kiểm tra hữu hiệu

Thiết kế một hệ thống kiểm tra hiệu quả là không đơn giản chút nào vì còn phải cân nhắc rất nhiều vấn đề Tuy nhiên, hệ thống kiểm tra trở nên hữu hiệu hơn nếu nó được kết nối vớ mục tiêu mong muốn, hệ thống kiểm tra phải khách quan, đầy đủ, đúng lúc và được chấp nhận Những tiêu chuẩn này gạn lọc và cụ thể hóa các ý tưởng được trình bày ở mô hình chi phí-lợi ích

a Kết nối với mục tiêu mong muốn

Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra nên được kết nối với mục tiêu chiến lược của tổ chức Những mục tiêu này bao gồm cải thiện dịch vụ khách hàng, bảo vệ tài sản của tổ chức, cải tiến chất lượng sản phẩm hoặc dịch vụ cống hiến

b Khách quan

Kiểm tra khách quan hoặc hệ thống kiểm tra khách quan là công bằng và không bị tác động bởi nhân viên do những yếu tố cá nhân

c Đầy đủ

Kiểm tra hoặc hệ thống kiểm tra đầy dủ bao gồm tất cả hành vi và mục tiêu ước muốn của

tổ chức Nhà quản trị phụ trách thu mua đánh giá chủ yếu dựa vào chi phí mỗi đơn hàng có thể cho phép bỏ qua chất lượng

d Đúng lúc

Hệ thống kiểm tra hoặc kiểm tra đúng lúc cung cấp thông tin khi cần thiết nhất Đúng lúc

có thể được đo lường theo từng giây trong trường hợp đánh giá sự di chuyển an toàn của tàu hỏa

và máy bay hoặc theo từng tháng đối với việc đánh giá thành tích nhân viên Hệ thống thông tin dựa vào máy tính đóng vai trò quan trọng trong việc gia tăng sự đúng lúc của dòng thông tin

e Chấp nhận được

Để có được tính hữu hiệu, hệ thống kiểm tra hay kiểm phải được công nhận là cần thiết và

thích hợp Nếu một hệ thống kiểm tra bị bỏ qua, các nhà quản trị cần phải tìm hiểu tại sao như vậy Có lẽ các kiểm tra nên bỏ qua hoặc hiệu chỉnh, nên được lưu lại những phần thưởng cho việc

làm đúng, tuân thủ hoặc hình phạt khi không tuân thủ, hoặc nên được kết nối chặt chẽ với các kết

quả mong đợi

III MÔ HÌNH KIỂM TRA HIỆU CHỈNH

Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh là tiến trình phát hiện và loại bỏ hoặc giảm thiểu những sai lệch so với tiệu chuẩn đã được thiết lập của tổ chức Tiến trình này dựa chủ yếu vào phản hồi thông tin và sự đáp lại phản hồi đó Như được minh họa ở hình XIII-2, mô hình kiểm tra hiệu chỉnh có sáu giai đoạn quan hệ mật thiết với nhau: (1) Xác định tiểu hệ thống (cá nhân, bộ phận, hoặc một tiến trình), (2) nhận dạng các đặc điểm chính để đo lường, (3) thiết lập tiêu chuẩn, (4) thu thập thông tin, (5) tiến hành so sánh, và (6) chẩn đoán vấn đề và thực hiện hiệu chỉnh

Chương XIII- Kiểm tra 295

-1 Xác định các tiểu hệ thống

Tiểu hệ thống kiểm tra chính thống có thể được tạo ra và duy trì cho một nhân viên, một nhóm làm việc, một bộ phận, hoặc toàn bộ tổ chức Cơ chế kiểm tra có thể tập trung vào đầu vào

cụ thể, tiến trình chuyển đổi, hoặc kết quả Kiểm tra đầu vào thường giới hạn tổng số nguyên vật liệu sử dụng trong tiến trình chuyển đổi có thể khác biệt với tiêu chuẩn tổ chức

Hình XIII-2: Mô hình kiểm tra hiệu chỉnh

2 Nhận dạng các đặc điểm chính

Những thông tin cần thu thập về con người, nhóm, bộ phận hoặc tổ chức phải được xác

định Thiết lập hệ thống kiểm tra hiệu chỉnh chính thống yêu cầu việc xác định sớm những đặc điểm có thể đo lường, chi phí và lợi ích của việc có được thông tin về mỗi đặc điểm, và liệu rằng

sự sai lệch trong mỗi đặc điểm có ảnh hưởng đến thành tích hay không

3 Thiết lập các tiêu chuẩn

Các tiêu chuẩn là những tiêu chí để đánh giá các đặc điểm định tính và định lượng và nên

được thiết lập cho mỗi đặc điểm cần đo lường Một trong số những khía cạnh khó khăn nhất, nhưng quan trọng, để kinh doanh ở nước ngoài là phải hiệu chỉnh sự khác biệt trong các tiêu

chuẩn Do những khó khăn mà các công ty gặp phải trong việc thiết lập các tiêu chuẩn để áp dụng

ở các thị trường và văn hóa khác nhau, nhiều tổ chức toàn cầu đã áp dụng chiến lược suy nghĩ một cách toàn cầu, nhưng thực hiện góc độ địa phương.

4 Thu thập thông tin

Thông tin về mỗi tiêu chuẩn có thể được thu thập bằng tay hoặc tự động hóa Nếu cá nhân hoặc nhóm cần phải kiểm tra thành tích thực hiện thu thập thông tin thì những thông tin này cần phải thẩm tra tính hiệu lực Nhân viên và nhà quản trị có khuynh hướng bóp méo hoặc che đậy thông tin nếu họ sẽ bị chỉ trích hoặc trừng phạt do kết quả kém

5 Tiến hành so sánh

Các so sánh là cần thiết để xác định liệu rằng điều gì đang xảy ra có phải là những điều nên xảy ra hay không Mặt khác, thông tin về kết quả thực tế phải được so sánh với tiêu chuẩn thành tích Các so sánh như thế cho phép nhà quản trị và các thành viên nhóm tập trung vào các sai biệt hoặc những ngoại lệ

Xác định tiểu hệ

thống

Nhận dạng các đặc điểm chính

Thiết lập các tiêu chuẩn

Thu thập thông tin

Tiến hành so sánh

Nếu đạt, tiếp tục

Nếu sai biệt Chẩn đoán và hiệu

chỉnh vấn đề