Kỹ năng lãnh đạo

bản tin kỹ năng lãnh đạo (ngày 03/12/2012) của trang thông tin chỉ đạo, điều hành tỉnh Bình Định

BẢN TIN KỸ NĂNG LÃNH ðẠO

(Ngày 03 tháng 12 năm2012)

TIN TỨC - SỰ KIỆN

Warren Buffett khuyên doanh nhân trẻ phụng sự ñể dẫn ñầu

Ngày thứ Sáu vừa qua, khi Warren Buffett, CEO Berkshire Hathaway bước vào một phòng họp tại khu tàu ñiện thuộc Trường Cao ñẳng Cộng ñồng Cuyahoga, mọi con mắt ñều dõi về phía ông Ông Buffett không tham dự phần khai mạc sự kiện Goldman Sachs hỗ trợ 10.000 doanh nghiệp vừa và nhỏ Tuy nhiên, mọi âm thanh trong khán phòng ñã ngưng bặt khi ông Buffett bước nhanh về vị trí của mình

Ông Buffett có mặt ở Cleveland ñể cho lời khuyên ñối với một số chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ Chỉ vào chiếc cà-vạt và áo sơ mi, ông Buffett nói: “Tôi không biết tôi trả bao nhiêu cho chiếc cà-vạt và áo sơ mi này Nhưng tôi biết rõ tôi ñược ñối ñãi như thế nào khi mua chúng” Ông cho biết, việc ông ñược trải nghiệm khi mua cà-vạt và áo sơ mi sẽ ñưa ông trở lại công ty may mặc ñó Với câu chuyện minh họa sinh ñộng này, ông ñúc kết: các doanh nghiệp phải phục

vụ công chúng

“Không một doanh nghiệp nào thất bại nếu biết làm hài lòng khách hàng”, ông kết luận trong tràng pháo tay của các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ

Buffett ñã không nói về các ñối thoại với Tổng thống Obama liên quan ñến các chính sách tài khóa Trong suốt chiến dịch tranh cử tổng thống, ông Buffett ñã ñứng cạnh Tổng thống Obama kêu gọi tăng thuế ñối với những người “siêu giàu”

Ông cũng hối thúc Quốc hội Mỹ ñối thoại với tổng thống về việc cắt giảm chi tiêu và tăng thuế Tuy nhiên, trong cuộc họp ngắn ngủi với các doanh nhân Cleveland, ông không ñề cập ñến chủ

ñề này (Theo Biz.cafef.vn 2/12)

NHÂN VẬT

Những câu nói bất hủ của "nhà ñầu tư huyền thoại" Warren Buffett

Khi nói về kinh doanh và ñầu tư, Buffett cũng thường sử dụng ngôn ngữ ñơn giản, dễ hiểu, nhưng cũng rất sâu sắc Nhân dịp sinh nhật lần thứ 82 của “nhà hiền triết xứ Omaha” cách ñây

ít hôm, trang Business Insider ñiểm lại một số câu nói nổi tiếng của ông, ñược trích từ các lá thư gửi cổ ñông, các cuộc phỏng vấn, bài viết, bài phát biểu…

ðối với Buffett, có hai nguyên tắc quan trọng: “Nguyên tắc số 1: Không bao giờ ñể mất tiền; Nguyên tắc số 2: Không quên nguyên tắc số 1”

Trong lá thư gửi cổ ñông của Buffett vào năm 2004, có một câu nói ñã trở nên rất nổi tiếng là:

“Hãy tham lam khi kẻ khác sợ hãi” Trong lá thư này, ông viết: “Các nhà ñầu tư nên ghi nhớ rằng, sự hưng phấn và các phí tổn là kẻ thù của họ Và nếu họ cứ khăng khăng ñòi xác ñịnh thời ñiểm ñể tham gia vào thị trường chứng khoán, thì họ nên sợ hãi khi kẻ khác tham lam, và chỉ tham lam khi kẻ khác sợ hãi”

Trước ñó, trong lá thư gửi cổ ñông của năm 2000, Buffett khuyên các nhà ñầu tư nên thận trọng khi việc ñầu tư biến thành ñầu cơ Ông viết rằng: “Ranh giới không bao giờ sáng sủa và rõ ràng giữa ñầu tư và ñầu tư càng trở nên mờ nhạt khi các nhà tham gia thị trường gần ñây hưởng thắng lợi Không gì che mờ lẽ phải như những khoản tiền lớn không phải cố gắng nhiều mà có Một khi ñã trải qua sự kiếm tiền dễ dàng như thế, những người bình thường vốn dĩ nhạy cảm sẽ rơi vào cách hành xử giống như nàng Lọ Lem ở phòng khiêu vũ Họ biết rằng, ở lại quá lâu trong ñêm hội - cũng giống như việc tiếp tục ñầu cơ vào những công ty có mức giá cổ phiếu quá lớn so với mức lợi nhuận mà họ có thể ñạt ñược trong tương lai - rốt cục sẽ chỉ ñem ñến quả bí ngô và những chú chuột

Tuy nhiên, họ vẫn không muốn bỏ lỡ một phút nào của buổi tiệc ựáng sợ ựó Bởi thế, tất cả những người tham gia nhẹ dạ ựều có kế hoạch rời bỏ buổi tiệc chỉ vài giây trước khi ựồng hồ ựiểm 12 giờ Nhưng lại có một vấn ựề: Họ ựang khiêu vũ trong một căn phòng mà những chiếc ựồng hồ ở ựó không có kimỢ

Lá thư gửi cổ ựông vào năm 1989 của Buffett cho rằng, một công ty quan trọng hơn giá của công ty ựó ỘSẽ là khôn ngoan hơn nhiều nếu mua ựược một công ty tuyệt vời với mức giá vừa phải, hơn là mua một công ty vừa phải với một mức giá tuyệt vờiỢ

Khi nói về những lời khuyên ở Phố Wall, Buffett hài hước rằng: ỘPhố Wall là nơi duy nhất mà những người ựi xe Rolls-Royce xin lời khuyên từ những người ựi tàu ựiện ngầmỢ

Theo quan ựiểm của Buffett, giá và giá trị không phải là một Lá thư gửi cổ ựông năm 2008 của ông có ựoạn viết: ỘCác ựây ựã lâu, Ben Graham dạy tôi rằng: ỔGiá là số tiền mà bạn trả; giá trị

là thứ mà bạn nhận ựượcỖ Cho dù chúng ta có ựang nói về tất chân (socks) hay cổ phiếu (stocks), thì tôi vẫn thắch mua hàng hóa có chất lượng khi thứ ựó giảm giáỢ

Khi nói về mối liên hệ giữa chỉ số thông minh và hoạt ựộng ựầu tư, Buffett cho rằng, một nhà ựầu tư giỏi không cần phải là một thiên tài ỘBạn không cần phải là một nhà khoa học tên lửa đầu tư không phải là một trò chơi mà một gã với chỉ số IQ 160 thắng một gã có chỉ số IQ 130Ợ, ông nói trên trang MSNBC

Lá thư gửi cổ ựông vào năm 2005 của Buffett có một ựoạn nhắc ựến nhà bác học người Anh Isaac Newton, người phát minh ra ựịnh luật chuyển ựộng ỘTrước ựây, ngài Isaac Newton ựã ựem ựến cho chúng ta 3 ựịnh luật về chuyển ựộng đó là sản phẩm của thiên tài Nhưng tài năng thiên bẩm của ngài Isaac không bao phủ ựược lĩnh vực ựầu tư

Ông ấy ựã lỗ nặng khi ựầu tư vào cổ phiếu của hãng vận tải South Sea và ựã lý giải về thua lỗ này rằng: ỔTôi có thể tắnh toán ựược chuyển ựộng của các ngôi sao, nhưng không lường ựược

sự ựiên rồ của con ngườiỖ Nếu không bị tổn thương bởi lần thua lỗ này, ngài Isaac có thể ựã nghĩ ra ựịnh luật chuyển ựộng thứ tư: đối với các nhà ựầu tư nói chung, lợi nhuận giảm khi chuyển ựộng tăngỢ

Với quan ựiểm rằng, những ựiều tồi tệ không hiện rõ ở những thời ựiểm tốt, Buffett nói trong lá thư gửi cổ ựông năm 2001: ỘXét cho cùng, chỉ ựến khi thủy triều hạ thì bạn mới có thể phát hiện ra ai tắm truồngỢ

Khi nói về thời ựiểm nắm giữ một tài sản, Buffett viết trong lá thư gửi cổ ựông năm 1988: ỘKhi chúng tôi sở cổ phần trong những doanh nghiệp xuất sắc với một bộ máy quản lý xuất sắc, thì thời gian mà chúng tôi muốn nắm giữ cổ phần ựó là mãi mãiỢ

Ông cũng có quan ựiểm cho rằng, không phải cứ thay ựổi là tốt, mà chắnh sự ắt thay ựổi mới là tốt ỘHướng ựi của chúng tôi là tìm lợi nhuận từ sự thiếu thay ựổi, thay vì từ sự thay ựổi đối với kẹo cao su Wrigley, ựó chắnh là sự thiếu thay ựổi hấp dẫn tôi Tôi không cho rằng, loại kẹo này sẽ chịu ảnh hưởng bất lợi bởi Internet đó là loại hình kinh doanh mà tôi thắchỢ, Buffett nói trên tờ Business Week vào năm 1999

Cũng trên tờ Business Week vào năm 1999, Buffett còn có một câu nói nổi tiếng khác về thời ựiểm tốt nhất ựể mua một công ty Ông nói: Ộđiều tốt ựẹp nhất ựến với chúng tôi khi một công

ty tuyệt vời tạm thời gặp vấn ựềẦChúng tôi muốn mua những công ty như thế khi chúng ở trên bàn phẫu thuậtỢ

Và nhà ựầu tư huyền thoại cũng có niềm tin mãnh liệt rằng, thị trường chứng khoán luôn vượt qua ựược các cuộc khủng hoảng ỘTrong dài hạn, tin tức từ thị trường chứng khoán sẽ là tin tốt Trong thế kỷ 20, nước Mỹ ựã trải qua hai cuộc chiến tranh thế giới cùng những cuộc xung ựột quân sự tốn kém; đại suy thoái, hàng chục cuộc suy thoái và khủng hoảng tài chắnh; những cú sốc dầu lửa; dịch cúm; và vụ từ chức của một vị tổng thống Nhưng chỉ số Dow vẫn tăng từ 66 ựiểm lên 11.497 ựiểmỢ (Theo Dân trắ)

TIN DOANH NGHIỆP

Louis Vuitton thay CEO mới

Doanh nhân người Tây Ban Nha Jordi Constans ựã chắnh thức thay thế Yves Carcelle ựể ựảm

nhận vị trắ giám ựốc ựiều hành của hãng thời trang Pháp danh tiếng

Jordi Constans gia nhập hãng thời trang Pháp vào năm ngoái và ựã ựược dự kiến là sẽ tiếp quản chức vị giám ựốc ựiều hành của người tiền nhiệm vào cuối năm nay, sau 12 tháng làm quen với thương hiệu đồng thời, ông cũng dự ựịnh sẽ làm thành viên ủy ban ựiều hành của tập ựoàn LVMH

Yves Carcelle, làm giám ựốc ựiều hành tại Louis Vuitton bắt ựầu từ năm 1990, không rời khỏi hãng hoàn toàn mà ông ựược bổ nhiệm một chức vụ mới là phó chủ tịch của bảo tàng nghệ thuật Fondation Louis Vuitton - sẽ bắt ựầu mở cửa vào năm tới tại Paris đồng thời, ông vẫn sẽ nằm trong ban ựiều hành của LVMH, ựể thực hiện "nhiệm vụ chiến lược" cùng với Bernard Arnault chủ tịch của tập ựoàn (NDHMoney 30/11)

QUẢN LÝ

Chủ tịch Dược Hậu Giang: "Tôi quản trị ựội ngũ chứ không quản lý ựám ựông"

Doanh nhân Phạm Thị Việt Nga, Chủ tịch Hội ựồng quản trị Dược Hậu Giang chia sẻ: Bắ quyết thành công của chúng tôi là sở hữu một ựội ngũ mạnh, trên dưới một lòng, sẵn sàng gắn bó và cống hiến vượt qua mọi khó khăn.Chủ tịch Dược Hậu Giang: "Tôi quản trị ựội ngũ chứ không quản lý ựám ựông"

Thành quả là đội ngũ kế thừa

Chèo lái ựưa Ộcon thuyềnỢ Dược Hậu Giang từ một xắ nghiệp dược trên bờ vực phá sản trở thành công ty Dược hàng ựầu Việt Nam, trong ngành dược, người ta gọi bà là Ộbông hoa thép trên thương trườngỢ Sau 38 năm gắn bó, rời vị trắ CEO tại Dược Hậu Giang, Doanh nhân Phạm Thị Việt Nga rất khiêm tốn khi nói về mình:ỘThành quả lớn nhất tôi ựể lại chắnh là Ộựội ngũ kế thừaỢ

Cách nói giản dị của bà thực ra lại phản ánh chân thực nét văn hóa ựặc trưng mà bất cứ ai tiếp xúc với ựội ngũ của Dược Hậu Giang cảm nhận ựược: ựội ngũ hết lòng với công việc, coi doanh nghiệp là ngôi nhà của mình Trong mỗi hành ựộng, mỗi thành viên ựều mang một viên gạch nhỏ xây nên ngôi nhà chung

Một doanh nghiệp có hàng ngàn nhân sự, kênh phân phối rộng khắp, doanh thu hàng vài ngàn

tỷ ựồngẦ nhưng giá trị cốt lõi của Dược Hậu Giang lại nằm ở yếu tố con người ỘCon người là yếu tố cốt then chốt của bất cứ doanh nghiệp nào Vì vậy, chúng tôi luôn ựặt mục tiêu ựào tạo, xây dựng ựội ngũ kế thừa Chỉ có ựội ngũ mới tạo ra sức mạnh, chứ không phải những cá nhân ựơn lẻ làm việc với nhauỢ, bà Nga chia sẻ

Không ngừng học hỏi

đi lên từ kháng chiến nhưng bà ựiều hành doanh nghiệp vượt cả các doanh nhân giỏi thời bình

Kỹ năng lãnh ựạo và quản trị doanh nghiệp của bà nhờ liên tục học hỏi

Ộđã làm kinh doanh thì những người ựứng ựầu phải có kỹ năng quản trị Bản thân tôi liên tục học hỏi không ngừng CEO mà ựọc báo cáo tài chắnh không hiểu gì, thế là tôi ựi học quản trị kinh doanh rồi học lên tiến sĩ Chưa hiểu tôi quay lại học Thạc sỹẦ Ở DHG, các phó, trưởng

bộ phận ựều phải học thêm về quản trị (ngoài chuyên môn).Vì thế ựội ngũ quản lý của DHG hiện nay ựều có khả năng về hoạch ựịnh chiến lược và quản lý tổ chức rất tốtỢ Bà Nga cho biết

đã thành nề nếp, dù là công việc gì, cũng phải làm tới nơi, tới chốn theo tiêu chắ Ộựã muốn phải làm, ựã làm phải thắngỢ Bản thân tôi, mỗi buổi công tác với cộng sự tôi ựều ựào tạo họ Học là một quá trình liên tục và học qua công việc là cách học hiệu quả nhất

Kinh doanh bằng sự tử tế

Mặc dù thành công như vậy, ựã chuẩn bị ựược một ựội ngũ kế thừa giỏi chuyên môn và tâm huyết với doanh nghiệp Bà chỉ có chút nuối tiếc: Ngày trước xây dựng ựội ngũ DHG với phương thức Ộgia ựình trịỢ, lấy tình cảm làm nền tảng hoạt ựộng ỘHình như ựược sống trong sự bao bọc trong môi trường luôn biết hy sinh Ờ vì nhau, nên ựội ngũ của chúng tôi quen nhường nhịn, không cố ganh ựua Tôi chỉ e, ựứa nào cũng hiền, ra bên ngoài sẽ phát triển thế nào với xã hội ựầy bon chenỢ, bà chia sẻ

Chuyển giao cho ựội ngũ kế thừa chèo lái, bà không sợ con thuyền DHG ựi lệch hướng vì

những giá trị ựã thành nền tảng văn hóa của DHG Bà ựã xây dựng văn hóa doanh nghiệp bằng cái tâm và ựể lại một ựội ngũ biết sống và kinh doanh bằng sự Ộtử tếỢ Có thể ựó chắnh là lợi thế cạnh tranh ựộc ựáo của Dược Hậu Giang

ỘTài sản lớn nhất ựối với tôi ở Dược Hậu Giang chắnh là ựội ngũỢ Suốt ựời bà ựối ựãi với cộng

sự của mình bằng trái tim và tấm lòng của một người làm cách mạng: nhường nhịn, biết sống vì người khác, dám hy sinh, dấn thân và sẵn sàng cho ựi Bà ựã làm mà không biết gọi tên chắnh xác những việc mình làm là gì Thứ mà các tập ựoàn toàn cầu ựã ựưa vào tinh hoa quản trị như:ỘQuản trị ựội ngũ chứ không quản lý ựám ựông, Lãnh ựạo con người chứ không Ộcai trịỢ con người; Vì người là cách vì mình khôn ngoan nhất

Luôn tìm cách ựào tạo, quan tâm, phát triển và giữ chân người giỏi, bắ quyết thành công của DHG là làm cho con người gắn bó với Ộcỗ máyỢ mà cả ựời bà ựã gắn bó hết lòng

Chỉ có thể ỘLãnh ựạoỢ khi yêu họ

Sở hữu một ựội ngũ nhân sự ựoàn kết mà nhiều tập ựoàn mơ ước, tài sản lớn nhất của Dược Hậu Giang chắnh là ựội ngũ một lòng hướng về ngôi nhà chung Phải chăng, doanh nhân Phạm Thị Việt Nga ựã truyền tất cả tinh thần của một người kháng chiến, ựem cốt cách của người

Ộchiến sĩỢ vào kinh doanh: trong mọi hành ựộng, họ là những người Ộựồng chắỢ luôn biết sống

và hy sinh vì khát vọng: Vì một cuộc sống tốt ựẹp hơnỢ

Bà lấy cái tâm, sự nồng hậu, cái chân tình giữa người với người ựể ựối ựãi với họ.Thì ra, bắ quyết ựể thành công của bà Nga trong suốt 38 năm qua là Ộchỉ có thể lãnh ựạo ựội ngũ của mình khi yêu họỢ (Theo biz.cafef.vn 30/11)

Quản lý kết quả lao ựộng Ờ ựiều doanh nghiệp cần biết (Phần 1)

Ngày nay, mọi lý thuyết kinh doanh hiện ựại ựều nhất trắ rằng con người là tài sản quý giá nhất

và là yếu tố then chốt tạo nên lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp Chất lượng và kết quả lao ựộng của từng cá nhân sẽ quyết ựịnh kết quả chung của toàn doanh nghiệp Vì vậy, doanh nghiệp cần không ngừng cải thiện kết quả lao ựộng của từng nhân viên nhằm nâng cao vị thế cạnh tranh của mình để làm ựược ựiều ựó, doanh nghiệp cần phải có một cơ chế quản lý kết quả lao ựộng thực sự có hiệu quả

Phần 1: Quản lý kết quả lao ựộng là gì?

Quản lý kết quả lao ựộng có thể hiểu là quá trình doanh nghiệp xây dựng và thực hiện các chắnh sách nhằm nâng cao kết quả hoạt ựộng của doanh nghiệp thông qua việc tập trung quản lý kết quả lao ựộng của từng cá nhân Quá trình này gồm ba bước cơ bản sau:

1 Thiết lập mục tiêu: Các nhà quản lý xác ựịnh nhiệm vụ của người lao ựộng dựa trên cơ sở chiến lược hoạt ựộng chung của doanh nghiệp đây là giai ựoạn quan trọng ựể bảo ựảm rằng người lao ựộng hiểu rõ nhiệm vụ của mình cũng như những việc họ làm sẽ trực tiếp phục vụ cho lợi ắch của doanh nghiệp

2 Giám sát công việc: Các nhà quản lý sẽ theo dõi quá trình thực hiện nhiệm vụ của người lao ựộng nhằm chắc chắn rằng họ ựang làm ựúng theo những gì ựược yêu cầu Quan trọng hơn, quá trình này sẽ giúp tìm ra những vấn ựề nảy sinh, cần phải giải quyết ựể từ ựó nhà quản lý có những bước ựiều chỉnh chắnh sách phù hợp nhằm ựạt ựược kết quả tối ựa

3 đánh giá kết quả: Nhà quản lý sẽ ựo lường kết quả lao ựộng của nhân viên, xác ựịnh những ựiểm yếu cần phải khắc phục và những ựiểm mạnh cần phát huy Trên cơ sở ựó, nhà quản lý sẽ ựưa ra phản hồi thắch hợp cũng như lắng nghe phản hồi của nhân viên đây chắnh là cơ sở ựể doanh nghiệp xây dựng chắnh sách ựào tạo và thưởng phạt thắch hợp nhằm nâng cao hơn nữa kết quả của từng cá nhân

Việc quản lý kết quả lao ựộng nếu ựược thực hiện hiệu quả sẽ mang lại rất nhiều lợi ắch cho doanh nghiệp như:

- Cải thiện kết quả của toàn doanh nghiệp;

- Thúc ựẩy tinh thần trách nhiệm cũng như sự cam kết của người lao ựộng thông qua việc nhấn mạnh vai trò cá nhân của người lao ựộng cũng như quá trình trao quyền tự chủ cho họ;

- Hỗ trợ quá trình tuyển dụng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng cao nhất;

- Cải thiện kỹ năng của nhà quản lý;Ầ

Nội dung bài viết trên là của Nguyễn Kiều Anh, Thạc sĩ Quản trị nhân sự, đại học South

Australia ( Theo Doanhnhan 360 0 )

5 Lý do tại sao nhân viên giỏi bất mãn và bỏ việc

Gần ựây ựã có một cuộc tranh cãi sôi nổi khi hai ông lớn trong làng công nghệ thế giới là Apple

và Microsoft ựã ựể những lãnh ựạo quan trọng của họ là Scott Forstall và Steve Sinofsky ra ựi Hai người này ựều ựược liệt vào những người khó tắnh và kiêu căng ngạo mạn

Giống như mọi trường hợp bị sa thải khác, hai vị quản lý này bị mô tả là Ộkhó kiểm soátỢ và làm ựồng nghiệp mất lòng tin ựến mức CEO của hai công ty (Tim Cook của Apple và Steve Ballmer tại Microsoft) không còn sự lựa chọn nào khác, phải miễn cưỡng sa thải họ Nhiều bài báo ựưa tin về sự kiện này cho hay ỘVụ việc ựể lại nhiều nỗi buồn hơn là sự tức giậnỢ

Chỉ có một vấn ựề với câu chuyện này đó là thông tin có vẻ theo hướng một chiều và ngờ nghệch một cách nguy hiểm

Hãy xem, bất cứ ai ở trình ựộ hiểu biết nào cũng phải bác bỏ nhận ựịnh cho rằng Steve Sinofsky

và Scott Forstall là khó gần, kiêu ngạo và ựôi khi không thể chịu ựựng nổi Hãy xem họ ựã từng làm việc với những ai: Steve Jobs, Bill Gates và Steve Ballmer Không ai trong số những người ựàn ông này lại có những tắnh cách tương tự như vậy

Cũng có thể hai vị quản lý này là những người ựến sau nên không phù hợp với văn hóa công ty Sinofsky ra nhập Microsoft với vai trò là kỹ sư thiết kế phần mềm năm 1989 (từ 24 năm trước)

và Scott Forstall chuyển tới Apple từ công ty NeXT sau khi công ty này ựược Apple mua lại năm 1997 Cả hai ựều ựược ghi nhận là có nhiều sáng kiến ựổi mới và thực hiện thành công những sáng kiến ựó Bên cạnh ựó thỉnh thoảng họ cũng hay giận dỗi

Theo kinh nghiệm của tôi trường hợp này không phải là hai người này ựã hết thời Rõ ràng là trước ựây cả Sinofsky và Forstall ựều ựã tìm ra cách ựể kiểm soát tắnh giận dỗi của mình, giữ hành vi ở khuôn khổ chấp nhận ựược, nhưng rồi cả hai ựều nhận thấy môi trường làm việc của

họ càng ngày càng trở nên không thể chịu ựựng ựược

Nói cách khác, Cook và Ballmer ựã ựể cho những thay ựổi về văn hóa công ty diễn ra tại Apple

và Microsoft và cuối cùng ựã thổi bay những nhân viên cá tắnh mạnh ra khỏi công ty

điều này thường xuyên diễn ra Một công ty ựược quản lý theo kiểu chuyên quyền sẽ khiến những nhân viên cá tắnh mạnh phát ựiên và bỏ ựi

Dưới ựây là năm lý do hàng ựầu khiến các nhân viên cá tắnh mạnh, có hiệu quả làm việc cao nổi xung và cách bố trắ sắp xếp công việc cho họ cũng như những giải pháp cho vấn ựề này:

1 Các ưu tiên thường xuyên thay ựổi/ không thống nhất

Tại sao ựây là vấn ựề: Không có gì khiến nhân viên giỏi thấy khó chịu hơn là sự quản lý theo

xu hướng nhất thời

Làm thế nào ựể nhận diện vấn ựề: Nhân viên thờ ơ mỗi khi một sáng kiến mới ựược giới thiệu- trông ựờ ựẫn trong các cuộc họp bàn về chiến lược

Việc cần phải làm: đặt ra một chiến lược ngắn, trung và dài hạn và gắn mỗi chiến lược với một

kỳ hạn hợp lý và không ựể bị sao lãng với những thứ mới hơn

2 Bỏ qua những người tầm thường

Tại sao ựây lại là một vấn ựề: Lý do số 1 khiến những nhân viên giỏi rời bỏ công ty mà lẽ ra họ phải hạnh phúc khi ựược ở ựó là vì phải chịu ựựng những kẻ tầm thường

Làm thế nào ựể nhận diện vấn ựề: Sự miệt thị và khoảng cách giữa những nhân viên xuất sắc và những người không bắt kịp với họ Sự không hài lòng với các khoản thưởng (trợ cấp, thưởng thêm, giải thưởngẦ) mà những người khác ựược nhận

Việc cần phải làm: đặt ra các mục tiêu cao cho toàn công ty và xây dựng cả chắnh sách thưởng (ựối với thành công) và phạt (ựối với trường hợp thất bại) Áp dụng cả hai chắnh sách này một cách nhất quán và công bằng

3 Hội chứng lạc lõng với tập thể

Tại sao ựây lại là một vấn ựề: Các nhân viên giỏi thắch làm những gì mà họ có thế mạnh, chứ

không thắch bị sử dụng như một người lấp chỗ trống Họ coi bản thân mình như chiếc xe Ferraris và cảm thấy nản lòng nếu họ nghĩ mình ựang bị sử dụng như một cái xe chở ựồ ở sân

golf

Làm thế nào ựể nhận diện vấn ựề: Sự tách rời khỏi các nhiệm vụ và trách nhiệm ựược giao Thiếu ựi sự theo dõi và trách nhiệm Chán nản buồn bã

Việc cần phải làm: Xem xét lại (với họ) những gì bạn muốn người này làm Làm mới phần mô

tả công việc và tái ựịnh hướng những nhân viên giỏi làm những việc mà chỉ họ mới có thể làm ựược

4 Dùng người không ựúng

Tại sao ựây lại là vấn ựề: Giống như mục trên: Khi bạn là một chiếc Ferrari (hoặc bạn nghĩ mình như thế), bạn không muốn lãng phắ thời gian với cái dây cương ngựa

Làm thế nào ựể nhận diện vấn ựề: Tự do làm những công việc không thuộc trách nhiệm của họ

Ở dưới trướng tất cả mọi người Lêu lổng

Việc cần phải làm: Yêu cầu nhân viên lập ra một danh sách những gì anh/cô ta cần làm ựể lấp thời gian trống Phải xem lại và có sự chấp thuận ựối với việc sử dụng thời gian ựó Xem xét các kỹ năng phân quyền giao việc của bạn- nếu bạn có những nhân viên giỏi chưa ựược tận dụng hết, chắc chắn bạn là một người quản lý vi mô có vấn ựề trong việc giao việc

5 Làm những việc yêu thắch

Tại sao ựây lại là vấn ựề: Các nhân viên hàng ựầu không chỉ tin vào chế ựộ nhân tài đó là không khắ và nước của họ Nếu bạn bắt ựầu làm những việc mà mình yêu thắch và bỏ qua mọi người bất chấp hiệu quả công việc của họ thì các nhân viên giỏi sẽ rời bỏ công ty trước cả khi bạn nói mình thực sự trân trọng họ

Làm thế nào ựể nhận diện vấn ựề: Bạn mang lại hạnh phúc cho người nhà của mình hơn là nhân viên bán hàng giỏi nhất của bạn (Theo Hoclamgiau)

đÀM PHÁN

Nguyên tắc vàng khi ựàm phán với khách hàng VIP

Trong kinh doanh, việc có ựược những khách hàng cá nhân tiềm lực mạnh ựược vắ như chìa khóa thành công của mọi doanh nghiệp Bên cạnh những nguồn lợi về tài chắnh trực tiếp từ họ, sức ảnh hưởng của những người này ựược xem như công cụ marketing có sức nặng và rất ựáng tin cậy

Tuy nhiên, không phải doanh nghiệp nào cũng có ựủ tỉnh táo ựể "giữ chân" hay ắt ra là "làm thân" ựược với những khách hàng tiềm năng này một cách thông minh Do ựó, nếu bạn ựang chờ ựợi việc ký kết hợp ựồng hoặc hướng ựến một cuộc hẹn cùng một khách hàng cá nhân tiềm năng, hãy chuẩn bị thật kỹ tác phong và tuân theo những nguyên tắc sau ựể tỏ ra hơn hẳn mọi ựối thủ khác mà vị khách VIP kia từng ựược họ mời mọc

Thời gian là vàng: Thực tế, những vị khách VIP luôn rất bận rộn và chắc chắn bạn sẽ không thể gặp ựược họ trước giờ hẹn Rất hợp lý nếu bạn trắch ra một khoảng thời gian cần thiết ựể ựến sớm hơn chuẩn bị tinh thần cho buổi gặp mặt và quan trọng nhất là không ựược ựến trễ Nhưng nếu ựến quá sớm tốt hơn hay dạo quanh những quán cà phê ở góc ựường hơn là tiến thẳng vào khu vực tiếp tân Bạn chỉ nên thông báo với người tiếp tân vào thời ựiểm trước cuộc

hẹn hai, ba phút

đối với những khách hàng quan trọng này, thời gian còn ựáng quý hơn cả vàng, do ựó hãy luôn tôn trọng thời gian của họ Lời khuyên ở ựây là tuân thủ ựúng những gì ựã cam kết, nếu cuộc hẹn diễn ra trong 15 phút nhà quản trị phải làm ựược một trong hai ựiều sau: hoặc bước ra, hoặc trả lời các câu hỏi Nếu ựang hồi ựáp những thắc mắc của khách hàng, cần chú ý ựến thời gian bạn có và báo với khách biết rằng bạn sẽ hân hạnh ựể trả lời tất cả mọi quan tâm của người ấy nếu có thể có thêm vài phút

đừng "chỉ bảo" cho họ phải làm gì: Thông thường khi tiếp xúc với khách hàng, cách phổ biến ựể gây chú ý là tỏ ra hiểu biết về lĩnh vực kinh doanh mà khách hàng ựang tham gia Chia

sẻ với họ và chỉ ra những lợi ắch khi cộng tác hai bên Nhưng ựiều này lại hoàn toàn sai ựối với

các VIP, những người sẽ chẳng cần quan tâm bạn đã làm việc trong lĩnh vực này bao lâu

ðừng làm khách cảm thấy khĩ chịu bằng cách tuyên bố rằng giải pháp bạn cung ứng sẽ giúp cách tân hồn tồn cỗ máy hoạt động của doanh nghiệp người ấy Những vị khách VIP rất khơng ưa nghe những điều như thế Nhớ rằng hãy tỏ ra quan tâm chân thành khác với việc "chỉ bảo" khách hàng phải làm gì

Hiểu biết về thị trường: "Cơng ty của anh khác biệt hơn hẳn các đối thủ khác ra sao?" là câu hỏi quen thuộc nhưng rất khĩ trả lời mà chắc chắn các VIP sẽ hỏi Nhiều nhà quản trị non kinh nghiệm thường trả lời câu hỏi đĩ bằng cách vạch ra những yếu điểm của các đối thủ và cho rằng đĩ là cách khơn ngoan để nâng doanh nghiệp mình lên, nhưng họ đã lầm Khi gặp phải câu hỏi ấy, khách hàng khơng hề cĩ ý yêu cầu bạn nĩi xấu đối thủ, mà chỉ kỳ vọng bạn sẽ biết cả về sản phẩm của các đối thủ trên thị trường Câu trả lời đúng là cung cấp cho ơng ta thấy những chi tiết cụ thể nào trong sức mạnh doanh nghiệp bạn vượt hơn kẻ khác Chính chi tiết ấy sẽ cho khách biết bạn thật sự chuyên nghiệp

Luơn ghi chú: Ấn tượng về sự chuyên nghiệp trong tiếp xúc khách hàng được xây dựng từ những thĩi quen nhỏ nhất Do đĩ, trừ phi bạn cĩ được một trí nhớ cực nhạy, cịn khơng hãy nhấc bút và chuẩn bị ghi lại tồn bộ những thơng tin cần thiết hoặc các ý kiến của khách ðừng

để khách phải đọc lại danh tính, địa điểm hoặc các thống kê số liệu, chỉ vì bạn khơng "bắt" được Ngồi ra, ghi chú đáng được xem là một biểu hiện của sự tơn trọng người nĩi Nĩ cũng mang ý nghĩa rằng bạn cĩ thể chỉ cần nghe những chia sẻ từ họ với một lần duy nhất và họ cĩ thể tin tưởng bạn vào điều ấy

Chu đáo: ðiểm mấu chốt tạo nên nguyên tắc cuối cùng này là đừng để vị khách VIP phải ghi chép những gì bạn nĩi Một khi phần trình bày đã hồn tất, hãy để lại cho khách một văn bản cĩ nội dung súc tích, thực tế, cĩ cấu trúc rõ ràng, tĩm tắt lại tồn bộ những thơng tin bạn vừa trao đổi Sự cẩn thận và chu đáo khi tiên đốn trước những gì mà khách hàng cần sẽ ghi điểm ấn tượng đối với mọi khách hàng dù khĩ tính đến đâu Nhưng cũng nên nhớ rằng đơi khi tận tình quá mức lại khiến khách hàng e ngại, hãy biết dừng lại đúng lúc trong mọi cuộc đàm phán Trên thực tế, khơng nhiều người hiểu rõ và vận dụng tốt 5 nguyên tắc trên khi cĩ cơ hội tiếp xúc và làm việc với những khách hàng VIP Nhiều người lầm tưởng đĩ là cơ hội lớn mà nỗ lực

"khai thác" triệt để những vị khách quý này, đĩ là "tham bát bỏ mâm"! Vậy nên, đừng vội vàng

mà bỏ lỡ cơ hội thực sự sau này (Theo Hockinhdoanh)

KINH NGHIỆM

4 sai lầm cần tránh trong việc ra quyết định

Hàng ngày bạn phải ra nhiều quyết định lớn nhỏ khác nhau Dưới đây là những điều cản trở bạn đưa ra các quyết định một cách tự tin hơn

1 Ghi nhớ những điều tầm thường

Một bản phân tích gần đây do các chuyên gia nghiên cứu thuộc trường ðại học Florida và Wharton thực hiện đã đưa ra lý do tại sao mọi người lại gặp khĩ khăn với những việc lẽ ra là dễ dàng và những quyết định khơng quan trọng Họ coi các quyết định quan trọng là khĩ khăn Nếu vì bất cứ lý do nội tại hoặc bên ngồi nào đĩ, quyết định về một vấn đề khơng quan trọng liên quan đến thuế thì tầm quan trọng của kết quả sẽ bị phĩng đại lên ðiều đĩ cĩ phần đúng nếu lúc đầu bạn nghĩ sẽ dễ dàng đưa ra quyết định

Khi mối liên hệ đĩ nảy sinh, nĩ sẽ tạo ra một cái vịng phản hồi luẩn quẩn làm khuếch đại những tác động ảnh hưởng lên Khi bạn nghĩ quyết định càng lúc càng quan trọng thì khả năng

là bạn dành nhiều thời gian và cơng sức cho nĩ, làm tăng thêm tính phức tạp của việc ra quyết định Một cách để giải quyết vấn đề này là đặt ra sự hạn chế về khoảng thời gian giải quyết vấn

đề Khi thời gian kết thúc, hãy lựa chọn và tiếp tục tiến lên

2 Xĩa bỏ các chi phí chìm

Một trong những vấn đề kinh điển trong việc ra quyết định hiệu quả là khơng nhận diện được các chi phí chìm Chi phí chìm là chi phí bạn bỏ ra nhưng khơng thể thu về được Ví dụ, bạn đầu tư đặt hàng một phần mềm rồi mới phát hiện ra rằng nĩ khơng phát huy tác dụng tốt đối với

công việc kinh doanh của bạn và thực sự ñã tạo ra nhiều công việc cho các nhân viên

Nhưng không ai thích ném tiền ñi, vì vậy nếu bạn nghĩ bạn chỉ tiêu nhiều hơn một chút, bạn có thể cứu ñược các khoản chi phí trước ñó Thường thì ñiều ñó sẽ dẫn tới tình huống gọi là một tiền gà bằng ba tiền thóc

Khi phải ñối mặt với việc dành quá nhiều tiền vào chi phí chìm (dù là tiền bạc, thời gian hoặc cảm xúc) hãy lùi lại một bước và tạm quên chúng ñi trong chốc lát Hãy xem quyết ñịnh ñó ñáng giá thế nào ñối với bạn và công ty của bạn và ước tính tổng chi phí bạn sẽ phải bỏ ra nếu tiếp tục Nếu con số kiểm kê cao hơn lwoij nhuận thì ñó là lúc bạn phải thay ñổi quyết ñịnh của mình

3 Chết chìm trong ñống dữ liệu

Các doanh nghiệp rất cần các số liệu vì mục ñích tốt Số liệu và thông tin có thể giúp bạn ñưa ra những quyết ñịnh thông minh hơn Những có quá nhiều số liệu tốt cũng có thể khiến bạn bị ngợp và dẫn tới việc bị tê liệt trong việc phân tích Tương tự như vậy, bạn có thể có các số liệu tồi hoặc dành quá nhiều sự quan tâm tới những yếu tố khẳng ñịnh những việc bạn muốn nghĩ và không nhất thiết phải mang tính hiện thực

Bước ñầu tiên ñể khắc phục tình trạng này là hãy chắc chắn rằng những số liệu bạn có trong tay phù hợp Nếu bạn lập biểu ñồ về thị trường mới hoặc loại sản phẩm và nhận thấy các số liệu lịch sử có thể không thể giúp ích vì nó chỉ cho bạn biết bạn vừa ở ñâu chứ không phải nơi bạn ñịnh ñi Hãy tìm kiếm các số liệu có thể làm sáng tỏ tương lai chứ không phải quá khứ

Tiếp theo hãy tìm hai trong bốn số liệu khiến bạn phải ngập ñầu chứ không phải những số liệu tinh vi mang tính chất bí mật nhà nghề Có nhiều yếu tố bạn có thể ghi nhớ trong ñầu Hãy xác ñịnh không quá 10 mảng dữ liệu có ảnh hưởng mạnh tới hiệu quả quyết ñịnh của bạn Sau ñó hãy quên tất cả mọi thứ khác Nếu mọi thứ không như ý muốn, hãy xem xét lại xem liệu bạn có chọn ñúng những yếu tố thực sự quan trọng

4 Tâm lý làm hoặc chết

Chúng ta ñang sống trong một thế giới cường ñiệu, và người ta dễ phóng ñại quá tầm quan trọng của bất cứ thứ gì: một ngày, một vụ ñầu tư hoặc một quyết ñịnh kinh doanh Rất hiếm khi bạn phải ñưa ra hoặc phá vỡ một quyết ñịnh và nếu bạn thấy mình ñang làm như vậy, có nhiều khả năng là bạn ñã mắc nhiều lỗi trong suốt quá trình trước ñó

Bạn phải nhận thấy rằng mọi quyết ñịnh ñều mang tính tạm thời Các ñiều kiện sẽ thay ñổi và bạn có thể thay ñổi quyết ñịnh và cách giải quyết vào ngày sau ñó Bạn có thể mất một chút thời gian hoặc tiền bạc khi làm như vậy, nhưng thà vậy còn hơn là phải hứng chịu các chi phí chìm và húc ñầu vào ñá do tính ương bướng của bản thân Nếu bạn muốn công ty của mình tồn tại lâu dài, hãy sử dụng chiến lược ra quyết ñịnh tổng thể có thể trải dài theo thời gian chứ ñừng nghĩ mỗi khoảnh khắc ñều là những khoảnh khắc quan trọng nhất ñối với công ty mình

Tránh ñược bốn vấn ñề này không ñảm bảo rằng bạn sẽ tạo ra những quyết ñịnh nhưng chúng

sẽ giúp bạn giải phóng thời gian và năng lượng và cải thiện lợi thế của mình (Theo

ðiều những người ñặc biệt thành công hay làm (Phần ñầu)

Những người thành công nhất trong giới kinh doanh làm việc theo cách rất khác biệt Hãy xem những gì họ làm và lý do tại sao chúng lại phát huy hiệu quả

Tác giả bài viết này ñược biết một số người ñặc biệt thành công và họ có cùng những thói quen sau:

1 Họ không lập nên các kế hoạch dự phòng

Các kế hoạch dự phòng có thể giúp bạn dễ ngủ hơn vào buổi tối Các kế hoạch dự phòng cũng giúp bạn có ñược lối thoát dễ dàng hơn vào những lúc khó khăn

Bạn sẽ làm việc vất vả và lâu hơn rất nhiều nếu vẫn phải thực hiện kế hoạch chính vì không có lựa chọn khác Cam kết hoàn toàn mà không có mạng lưới an toàn sẽ thúc bạn phải làm việc vất

vả hơn rất nhiều so với những gì bạn có thể tưởng tượng ra trước ñó

Nếu vì một lý do nào ñó ñiều xấu nhất xảy ra (và từ “xấu nhất” không bao giờ tồi tệ như bạn nghĩ) hãy tin tưởng rằng bạn sẽ tìm ra một cách ñể hồi phục Chừng nào bạn còn làm việc chăm chỉ và còn phải học hỏi từ những sai lầm của chính mình thì bạn sẽ còn tin tưởng như thế

2 Họ làm công việc

Bạn có thể làm tốt nếu cố gắng một chút Bạn có thể làm thực sự tốt nếu cố gắng hơn một chút Nhưng bạn không thể làm bất cứ ñiều gì một cách tuyệt vời nếu bạn không cố gắng một cách ñặc biệt

Cào ñi lớp bên ngoài của bất cứ con người sở hữu những kỹ năng ñặc biệt nào , bạn sẽ thấy con người ñó ñã phải bỏ ra hàng ngàn giờ nỗ lực phát triển các kỹ năng này

Không có lối tắt nào cả Chẳng có thành công nào tới chỉ sau một ñêm Ai cũng ñã từng nghe

về nguyên tắc 10.000 giờ nhưng không ai làm theo nguyên tắc nào cả… trừ những người ñặc biệt thành công

Vì vậy hãy bắt ñầu làm việc ngay từ bây giờ Thời gian ñang bị lãng phí

3 .và họ làm việc nhiều hơn rất nhiều

Hãy quên các câu chuyện “Tôi kết thúc mọi việc lúc 5g30 hàng ngày” của Sheryl Sandberg ñi Tôi chắc là bà có làm như vậy Nhưng bà ấy không phải là bạn

Tất cả các doanh nhân ñặc biệt thành công mà tôi quen biết với tư cách cá nhân thường làm việc nhiều giờ hơn người bình thường-nhiều hơn rất nhiều Họ có những sách dài những việc

họ muốn ñược làm Vì vậy họ phải bỏ ra nhiều thời gian

Không chỉ thế, họ thực sự muốn bỏ ra nhiều thời gian

Nếu bạn không ôm lấy khối lượng công việc mà những người khác có thể coi là ñiên rồ thì có nghĩa là mục tiêu của bạn không có nhiều ý nghĩa ñối với bạn – hoặc là nó ñặc biệt khó ñạt ñược Dù lý do là gì bạn cũng sẽ không thể ñạt ñược thành công ñặc biệt

4 Họ tránh những ñám ñông

Kiến thức thông thường sẽ ñem lại các kết quả thông thường Ra nhập ñám ñông- dù ñám ñông

dù ñám ñông ñó có thời thượng tới ñâu hoặc cơ hội có “hot” tới ñâu- thì cũng chỉ là một công thức dành cho sự tầm thường

Những người ñặc biệt thành công có thói quen làm những việc những người khác sẽ không làm Họ tới những nơi mà những người khác sẽ không tới bởi vì ở ñó sẽ có ít sự cạnh tranh hơn

và nhiều cơ hội ñể thành công hơn (Vian Tổng hợp)

SÁCH HAY

Kinh doanh trực tuyến

Cuốn sách này sẽ không giới thiệu các công cụ hỗ trợ hoạt ñộng kinh doanh trực tuyến một cách rời rạc và mô tả những tính năng kỹ thuật phức tạp Nó gợi ý cho bạn cách sử dụng một cách dễ dàng linh hoạt

và sáng tạo các công cụ trực tuyến trong mọi hoạt ñộng của doanh nghiệp khởi nghiệp theo bức tranh khởi nghiệp và xây dựng một doanh nghiệp vừa và nhỏ

Chúng ta sẽ bắt ñầu từ việc ứng dụng các công cụ trực tuyến cho xác ñịnh sản phẩm dịch vụ, nghiên cứu thị trường ñến xây dựng thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp ñể ñạt hiệu quả kinh doanh cao nhất Cuốn sách cũng giải quyết những băn khoăn thực tiễn của doanh nghiệp về việc sử dụng và ý nghĩa thực hiện các công cụ này thông qua 13 chuyên ñề chuyên sâu về những công cụ phổ biến nhất

Bằng việc giới thiệu những ñịa chỉ quan trọng và thiết yếu cho doanh nghiệp khởi nghiệp, doanh nghiệp vừa và nhỏ trong 14 phụ lục, cuốn sách hy vọng mang lại những thông tin bổ ích cho hoạt ñộng thực tế của doanh nghiệp (Vian sưu tầm) /