xay dung chien luoc cho khach san hoa binh pptx

Tuy nhiên, đội ngũ quản lý còn thiếu và yếu về trình độ chuyên môn, đội ngũ nhân viên Marketing lại không có,… cho nên trong những năm trở lại đây tình hình họat động của khách sạn có sự

CHƯƠNG I

CƠ SỞ HÌNH THÀNH ĐỀ TÀI1.Lý do chọn đề tài:

Trước sự phát triển của đất nước cũng như của xã hội nói chung và tỉnh Đồng Tháp nói riêng thì thu nhập của người dân ngày càng tăng nên đời sống vật chất cũng như tinh thần của người dân ngày càng được cải thiện và nâng cao, nhu cầu không ngừng tăng lên về số lượng và chất lượng Sự phát triển đó đã kéo theo nhiều ngành nghề phát triển, trong đó các ngành thuộc lĩnh vực dịch vụ là phát triển nhanh nhất và phải kể đến lĩnh vực kinh doanh nhà hàng – khách sạn

Trong những năm gần đây đã xuất hiện khá nhiều doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực này, xuất hiện nhiều lọai hình dịch vụ thay thế, nhiều doanh nghiệp tăng cường đầu tư cơ sở vật chất, nâng cao chất lượng dịch vụ, tăng cường quảng

bá hình ảnh thương hiệu của mình và đề ra nhiều chiến lược kinh doanh nhằm thu hút khách hàng…

Vì vậy đây vừa là cơ hội lại vừa là mối đe dọa cho những khách sạn trên địa bàn thành phố Cao Lãnh nói chung và cho khách sạn Hòa Bình nói riêng

Hoà Bình là khách sạn 2 sao trên thành phố Cao Lãnh.Hiện đang được đầu tư xây dựng và mở rộng để từng bước trở thành khách sạn 5 sao lớn nhất tỉnh Đồng Tháp Bên cạnh đó thì tài chính của khách sạn cũng rất mạnh vì nó trực thuộc Công ty thương mại dầu khí Đồng Tháp, có đội ngũ nhân viên tiếp tân, phục vụ buồng chuyên nghiệp, có diện tích khá rộng và thoáng…đây chính là những yếu tố rất thuận lợi cho khách sạn Tuy nhiên, đội ngũ quản lý còn thiếu

và yếu về trình độ chuyên môn, đội ngũ nhân viên Marketing lại không có,… cho nên trong những năm trở lại đây tình hình họat động của khách sạn có sự suy giảm (công suất phòng chỉ có 45%/tháng), thu hút khách chưa nhiều, khả năng cạnh tranh yếu, họat động mang tính chất cầm chừng nên cần phải khắc phục những khó khăn này thì khách sạn mới có thể phát triển tốt được

Bên cạnh những thuận lợi và khó khăn là những cơ hội và các mối đe dọa cho nên việc lập một chiến kinh doanh cho khách sạn Hòa Bình đứng vững và phát triển trong giai đọan hiện nay là rất quan trọng và cần thiết hơn bao giờ hết

2 Mục tiêu thực hiện chuyên đề:

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khách sạn Hòa Bình để đưa ra các chiến lược cho khách sạn

3 Ý nghĩa thực hiện chuyên đề:

Giúp cho khách sạn Hòa Bình có những chiến lược thích hợp cho sự tồn tại và phát triển trong tương lai

đề thực hiện nghiên cứu chiến lược cho khách sạn Hòa Bình Ở phần tiếp theo của chương chúng ta sẽ tìm hiểu phương pháp thực hiện chuyên đề mà nhóm chiến lược đã thực hiện.

I Cơ sở lý thuyết:

1.1 Định nghĩa chiến lược:

Chiến lược là tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh gì

1.2 Đánh giá tình hình nội bộ của công ty:

Tất cả các công ty điều có những điểm yếu và mạnh khác nhau, chính vì thế cần phải nhận diện điểm yếu điểm mạnh của công ty của công ty mình để có thể kết hợp những cơ hội và nguy cơ bên ngoài đề công ty có thể đưa ra chiến lược rõ ràng cụ thể

1.3 Đánh giá các yếu tố bên ngoài:

Đánh giá các yếu tố bên ngoài giúp công ty kiểm soát được các yếu tố bên ngoài tập trung nhận diện và đánh giá các xu hướng sự kiện vượt quá khả năng kiểm soát của một công ty duy nhất Việc kiểm soát các yếu tố bên ngoài sẽ cho thấy những vận hội và mối nguy cơ quan trọng mà một tổ chức gặp phải để các cấp quản lý có thể soạn thảo chiến lược nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi những ảnh hưởng mà mối đe dọa Trong phần phân tích các yếu tố bên ngoài bao gồm hai yếu tố: tác nghiệp và yếu tố vĩ mô

1.4 Các ma trận đánh giá được sử dụng trong chuyên đề:

1.4.1 Ma trận các yếu tố nội bộ (IFE):

Sau khi phân tích môi trường nội bộ của doanh nghiệp, nhà quản trị cần xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh

và điểm yếu cơ bản của doanh nghiệp, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản doanh nghiệp cần cải thiện Để hình thành ma trận IFE, doanh nghiệp cần thực hiện 5 bước:

Bước 1: Lập danh mục khoảng 10-20 yếu tố gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của doanh nghiệp

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành kinh doanh Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4.Trong đó, 1-điểm yếu lớn nhất; 2-điểm yếu nhỏ nhất; 3-điểm mạnh nhỏ nhất; 4-điểm mạnh lớn nhất

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định

số điểm về tầm quan trọng

Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của

ma trận

1.4.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE):

Ma trận EFE tổng hợp, tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến doanh nghiệp/ tổ chức Ma trận EFE giúp các nhà quản trị chiến lược đánh giá được mức độ phản ứng của tổ chức đối với những cơ hội và nguy cơ, đưa ra những nhận định môi trường bên ngoài tạo thuận lợi hay gây khó khăn cho tổ chức, 5 bước để xây dựng ma trận EFE :

Bước 1: Lập một danh mục từ 10-20 yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh hưởng lớn đến sự thành bại của tổ chức trong ngành kinh doanh

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0(không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố.Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến sự thành công của tổ chức trong ngành kinh doanh Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó 4-phản ứng tốt, 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định

Bước 1: Lập một danh mục khoảng 10 yếu tố có ảnh hưởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp trong ngành

Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức

độ ảnh hưởng của yếu tố đó đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong ngành Tổng số các mức phân loại được ấn định cho tất cả các yếu tố phải bằng 1,0

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, loại của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ phản ứng của tổ chức đối với yếu tố đó, trong đó: 4-phản ứng tốt; 3-phản ứng trên trung bình; 2-phản ứng trung bình; 1-phản ứng yếu.

Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với loại của nó để xác định

2

3

4

5

Các cơ hội (O)

Liệt kê các cơ hội

2

3 Sử dụng các điểm

4 mạnh để tận dụng cơ hội

5

Các chiến lược WO1

2

3 Vượt qua những điểm yếu bằng cách tận dụng các cơ hội

4Các mối đe dọa(T)

Liệt kê các mối đe dọa

2

3 sử dụng điểm mạnh để tránh các mối đe dạo4

5

Các chiến lược WT1

23

4 tối thiểu hóa những điểm yếu và tránh các mối đe dọa

5

1.4.5 Ma trận QSTM:

Cách lập ma trận QSPM

Bước 1: liệt kê các mối đe dọa/cơ hội lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quan trọng

bển trong ở cột bên trái của ma trân QSPM

Bước 2: phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngòai Sự

phân lọai này tương tự như bảng EFE và IFE

Bước 3: nghiên cứu các ma trận và xác định các chiến lược thay thế mà doanh nghiệp

nên xem xét để thực hiện

Bước 4: xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số biểu thị tính hấp dẫn tương đối

của mõi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế

Bước 5: tính tổng số điểm hấp dẫn tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số

điểm phân lọai và số điểm hấp dẫn

Bước 6: tính cộng các số điểm hấp dẫn đây là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn

trong cột chiếm lược của ma trận QSPM

Phân lọai các yếu tố bên ngoài:

1: phản ứng của doanh nghiệp còn ít ỏi

2: phản ứng của doanh nghiệp ở mức trung bình

3: phản ứng của doanh nghiệp cao hơn mức trung bình

4: phản ứng của doanh nghiệp ở mức cao nhất

Phân lọai các yếu tố bên trong:

2 Phương pháp thực hiện chuyên đề:

2.1 Phương pháp phân tích các yếu tố ảnh hưởng:

Sử dụng các phương pháp quan sát và phỏng vấn nhân viên để phân tích điểm yếu, điểm mạnh của khách sạn

Sử dụng các số liệu thứ cấp về mô trường vĩ mô để phân tích các yếu tố ảnh hưởng của môi trường vĩ mô, điều tra và quan sát để phân tích các yếu tố tác nghiệp

Ma trận IFE được áp dụng để tóm tắt đánh giá những điểm yếu, điểm mạnh của khách sạn nhằm xem vị thế cạnh tranh của khách sạn Ma trận EFE được sử dụng để tóm tắt và đánh giá những cơ hội và nguy cơ chủ yếu môi trường bên ngoài ảnh hưởng đến khách sạn Ma trận hình ảnh cạnh tranh để so sánh khách sạn Hòa Bình với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu, dựa trên các yếu tố ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của khách sạn khác trong ngành Sử dụng ma trận SWOT để liệt kê các chiến lược và ma trận QSTM để lưa chọn chiến lược

2.2 Tiến độ thực hiện chuyên đề:

Hinh 2.2 – Tiến độ thực hiện chuyên đề

Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến khách sạn (vĩ mô, tác nghệp, nội bộ)

Lập các ma trận (ma trận IFE, EFE, hình ảnh

cạnh tranh)

Lập ma trận SWOT(liệt kê các chiến lược)

Lập ma trận SWOT(lựa chọn chiến lược)Báo cáo kết quả chuyên đề

CHƯƠNG IIIGIỚI THIỆU VỀ KHÁCH SẠN HÒA BÌNH

I Quá trình hình thành và đặc điển chung của khách sạn Hòa Bình

Từ khi thành lập có tên là: KHÁCH SẠN HÒA BÌNH

Tên giao dịch: HOA BINH HOTEL

Địa chỉ: số 10, Quốc lộ 30, P Mỹ Phú, Tp Cao Lãnh, tỉnh Đồng Tháp

Số điện thọai: 0673.851469

Số Fax: 0673 851218

Mã số thuế: 14001473510331

3/ Tính chất và quy mô họat động

Ngành nghề chính là kinh doanh và khai thác phòng ngũ Kinh doanh nhà hàng và các dịch vụ kèm khách sạn Diện tích của khách sạn là 4325m2

Hoach động của khách sạn chủ yếu là cho thuê phòng ngũ Bên cạnh đó còn phối hợp nhiều dịch vụ kèm theo như giặc ủi, giữ xe, nhà hàng,massage

2/ nhiệm vụ

Khách sạn từng bước nâng cao chất lượng để phục vụ khách hàng ngày một tốt hơn

Thực hiện tốt nghĩa vụ đối với Tổng Cty cũng như đối với Nhà nước

Không ngừng nâng cao trình độ nghiệp vụ , văn hóa, tư tưởng, chính trị, nâng cao tự giác tinh thần trách nhiệm trong quản lý cho đội ngũ cán bộ công nhân viên

Thực hiện tốt việc kinh doanh, đảm bảo có hiệu quả để bảo tòan và phát triển nguồn vốn hiện có Đưa khách sạn ngày càng đi lên

III.Tổ chức bộ máy quản lý của khách sạn Hòa Bình

1/ sơ đồ bộ máy quản lý của khách sạn

Phó giám đốc còn là người cung cấp thông tin và tham mưu cho giám đốc về các họat độnh kinh doanh, nhữnh phương phát triển có lợi cho khách sạn

Phục vụ ăn uống cho khách của Tổng công ty, khách trong và ngòai khách sạn

KHU BIỆT THỰ VIP

Có dich vụ đờn ca tài tử, karaoke, massage nhằm tạo thư giản cho khách

GIÁM ĐỐC

PHÓ GIÁM ĐỐC

THỰ VIP

VI tình hình họat động trong thời gian qua và những thuận lợi, khó khăn

1/ tình hình họat động

Từ khi thành lập đến nay khách sạn ngày một hòan thiện hơn Đã xây dựng

mở rộng diện tích 8610m2 nhiều hơn gấp đôi so với ngày đầu thành lập

Khách sạn đang có dự án đầu tư để phát triển thành khách sạn 5 sao Bên cạnh đó khãh sạn cung có những thuận lợi và khó khăn

2/ thuận lợi

Khách sạn nằm trong tỉnh lỵ vùng sâu ĐBSCL nên khí hậu tương đối mát mẽ, môi trường khá yên tỉnh cộng với diện tích rộng rãi, xây dựng thóang nên cũng thuận lợi cho việc kinh doanh

Nằm gần trung tâm thành phố Cao Lãnh , giao thông thuận lợi nên có lợi rất nhiều cho công tác giao dịch

Là đơn vị trực thuộc tổng công ty thương mại dầu khí Đồng Tháp nên được

sự quan tâm,giúp đở rất nhiều

Đội ngũ nhân viên là những ngừi được dầo tạo qua trường lớp, có tinh thần đòan kết

CHƯƠNG IVPHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG ẢNH HƯỞNG

ĐẾN KHÁCH SẠN

I Phân tích mô trường nội bộ:

Cách thức quản lý khách sạn không mang lại hiệu quả cao

Khách sạn Hoà Bình là một công ty con của tổng công ty dầu khí Đồng Tháp, được công ty mẹ cấp vốn hoạt động, mọi việc từ tuyển dụng nhân viên, lập các kế hoạch đầu tư và phát triển khách sạn điều phải có sự chỉ đạo của công ty

mẹ Giám đốc khách sạn chỉ có nhiệm vụ điều hành hoạt động của khách sạn để thực thi các nhiệm vụ, các kế hoạch ở trên đưa xuống; điều đó cho thấy rằng khâu quản lý của khách sạn rất bị động, không xác với thực tế vì giám đốc điều hành ở khách sạn không được quyết định những vấn đề cần thiết; chính vì thế không thể phát huy hết sức mạnh và khả năng quản lý của giám đốc một cách hiệu quả nhất

Giám đốc của khách sạn không được quản lí một cách liền mạch mà có

sự gián đoạn vì theo như lời của Giám đốc khách sạn “để tránh sự kết bè phái trong hệ thống tổng công ty nên tôi được điều làm giám đốc của khách sạn vài năm rồi sau đó được điều đi làm một chức vụ khác của công ty dầu khí, sau này mới được điều về đây làm giám đốc khách sạn tiếp” Công việc của nhà quản lý được thay đổi một cách tuỳ tiện không thích hợp làm cho trình độ chuyên môn quản lý khách sạn của vị giám đốc này không được đảm bảo tốt; nhưng nếu ông

ta có được kiến thức quản lý tốt trong ngành khách sạn và có một tầm nhìn xa cho những chiến lược phát triển lâu dài của khách sạn thì ông ta cũng không muốn triển khai vì sợ người thay thế ông ta sau này sẽ hưởng thành quả mà ông

ta đã gầy dựng Đây là một điểm yếu rất lớn để cạnh tranh với các đối thủ cạnh tranh trong ngành khách sạn

Mặt khác vị giám đốc này còn bị giới hạn về quyền hạn, các quyết định của ông ta điều phải thông qua ý kiến của công ty mẹ, dù là những quyết định nhỏ như tuyển nhân viên chẳng hạn Vì thế có thể nói khâu quản trị của khách sạn là điểm yếu nhất mà khách sạn Hoà Bình đang gặp phải

1.2 Mức độ an toàn của khách sạn khá tốt:

Theo thông tin từ một nhân viên kế toán của khách sạn thì khoảng hơn một năm trở lại đây khách sạn chưa bao giờ để xảy ra tình trạng mất đồ của khách, đây là một yếu tố tạo nên uy tín của khách sạn và làm cho khách hàng yên tâm với tài sản của mình khi đến khách sạn Nhưng điều đáng nói ở đây là khách sạn có một quy định: “tài sản khách hàng tự giữ lấy, mọi sự mất mát tài sản của

khách trong phòng khách sạn không chịu trách nhiệm, những tài sản có giá trị khách hàng có thể gởi ở quầy tiếp tân Nội quy này có thể làm cho khách hàng cảm thấy bất tiện khi thuê phòng, nếu như khách sạn thay đổi những quy định này bằng việc lấp đặt một số camera ở hành lang khách sạn có thể sẽ bảo đảm tài sản của khách mà không ảnh hưởng nhiều đến khách hàng.

Bên cạnh đó khách sạn còn có trang bị các dụng cụ để chữa cháy, thiết bị báo động khi có cháy nổ xảy ra Tất cả nhân viên khách sạn đều được tập huấn về cách thức phòng và chữa cháy Đây là một việc làm cần thiết đối với các khách sạn tạo cho khách cảm giác an tâm hơn cho khách khi thuê phòng tại khách sạn Tuy các trang thiết bị của khách sạn hơi cũ nhưng vẫn đảm bảo an toàn

1.3 Tài chính tương đối mạnh:

Nếu có được các chỉ số tài chính của khách sạn thì chúng ta có thể sử dụng những chỉ số ấy để đánh giá tình hình tài chính của khách sạn là mạnh hay yếu Đối với những công ty kinh doanh thuộc lĩnh vực khách sạn chỉ cần xem xét một số chỉ số tài chính như: hiệu suất sử dụng toàn bộ tài sản của các năm để biết khả năng sinh lợi của tài sản tốt hay không, thu nhập mỗi cổ phần qua các năm nếu là khách sạn cổ phần, tăng qua từng năm thì là một điều kiện tốt để thu hút vốn từ những nhà đầu tư từ đó có thể đánh giá tài chính mạnh…Nhưng đối với trường hợp của khách sạn Hoà Bình nhóm chúng tôi không có số liệu chính xác

để phân tích Vì vậy như đã phân tích ban đầu: khách sạn Hoà Bình là một công

ty con của Tổng Công Ty Dầu Khí Đồng Tháp, vì vậy vốn kinh doanh luôn được công ty mẹ cấp đó là một nguồn hậu thuẫn mạnh về tài chính Hàng năm khách sạn có những báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh nhưng dù làm ăn không hiệu quả hay làm ăn hiệu quả thì khách sạn vẫn được tổng công ty dầu khí cung cấp vốn để đầu tư khi có dự án

1.4 Uy tín của khách sạn được đánh giá khá tốt trong năm vừa qua:

Khách sạn Hoà Bình la khách sạn hai sao nên uy tín của khách sạn cũng được đảm bảo phần nào trong lòng khách hàng Đối với những người dân ở Thành Phố Cao Lãnh khi được hỏi về những khách sạn có uy tín nhất ở Thành Phố thì người dân đánh giá uy tín của khách sạn Hoà Bình chỉ sau khách sạn Sông Trà (bằng cách khảo sát một số người dân sinh sống tại Thành Phố Cao Lãnh), đây là khách sạn có bề dày lịch sử trong hoạt động khách sạn và được đầu

tư khá nhiều trong những ngày đầu hoạt động, hình ảnh của khách sạn Hoà Bình cũng được nhiều khách hàng biết đến và gắn bó với khách sạn bằng việc họ đến lần đầu thì những lần kế tiếp họ vẫn đến Cái khó của khách sạn hiện nay là đang trong giai đoạn sửa chữa nên lượng khách không đến nhiều, cách bố trí điều hành

để quản lý của khách sạn không hợp lý đang làm giảm dần uy tín của khách sạn trong thời gian gần đây

Dù có cách bố trí quản lý không hợp lý nhưng khách sạn có một đội ngũ nhân viên tốt để có thể kịp thời cung cấp dịch vụ một cách đúng lúc, kịp thời (nhờ sự động viên của giám đốc hiện tại) Đem lại cho khách một niềm tin an toàn, tạo sự tin tưởng cho khách

1.5 Vị trí toạ lạc không mấy huận lợi:

Hình 4.2 – Sơ đồ vị trí tọa lạc của các khách sạn

Như chúng ta nhìn thấy trên sơ đồ thì khách sạn Hòa Bình nằm gần nghĩa trang liệt sĩ tỉnh và rất thuận tiện cho các cầu thủ bóng đá đến sân vận động (nếu

như có các giải đấu bóng đá được tổ chức tại sân vận động Cao Lãnh) so với các

khách sạn khác, mặt khác khi khách từ TP Hồ Chí Minh về thành Phố Cao Lãnh

thì khách sạn đầu tiên mà người ta nhìn thấy đó chính là khách sạn Hòa Bình

Nhưng khách sạn Hòa Bình không nằm ngay trung tâm thành phố đó là một điểm

yếu tương đối lớn với khách sạn Hòa Bình Vì đối tượng khách hàng mục tiêu

của khách sạn Hòa Bình là những nhà đầu tư, họ đến với Đồng Tháp là để công

tác và sau những giờ làm việc căn thẳng, họ thường có nhu cầu thư giãn như đi

tham quan, mua sắm, mà khách sạn Hòa Bình lại khồng nằm trong trung tâm

Thành Phố vì thế đây là một bất lợi cho khách sạn để thu hút khách về với mình

Hòa Bình

Sông Trà

Bưu điện tỉnh Đồng Tháp

Siêu thị

Nhà sách

Chợ Cao Lãnh

Sân vận động Đồng Tháp

Hướng

về TPHCMĐường Nguyễn Huệ

Đường Phạm Hữu Lầu

chưa có sự đồng bộ và thống nhất về màu sắc rèm cửa giữa các phòng bằng giá

Vì thế tạo cho khách hàng cảm giác không đồng nhất giữa các phòng cùng giá

1.7 Chiến lượ marketing không rõ ràng:

Do trình độ chuyên môn và sự hiểu biết cũng như am hiểu về marketing của nhà quản lý chưa tốt nên khách sạn chưa có được một chiến lược marketing

cụ thể để phát triển và khẳng định chỗ đứng của mình trong lĩnh vực khách sạn – nhà hàng

Khách sạn chưa nhận thấy được tầm quan trọng của marketing trong lĩnh vực kinh doanh của mình, chưa có sự đồng lòng và lòng nhiệt tình của nhân viên

để đóng góp, xây dựng nên một khách sạn Hoà Bình phát triển bền vững

1.8 Nhân viên tiếp tân có khả năng giao tiếp khá tốt:

Nhân viên tiếp tân có kỹ năng làm việc chuyên nghiệp, khi khách bước vào khách sạn thì nhân viên tiếp tân chào hỏi lịch sự, sau đó hỏi xem có thể giúp

gì cho khách Nếu khách cần thuê phòng thì nhân viên tiếp tân sẽ giới thiệu cho khách các loại phòng, giá phòng và các dịch vụ của khách sạn Sau khi khách chọn loại phòng xong thì nhân viên tiếp tân sẽ gọi nhân viên phục vụ buồng đưa khách lên phòng, trước khi khách lên phòng thì nhân viên tiếp tân không quên chúc quý khách mọi việc tốt lành và nở nụ cười khả ái

Thái độ phục vụ của nhân viên tiếp tân tốt, luôn đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng, sự nhiệt tình của nhân viên tiếp tân phần nào tạo được sự hài lòng cho khách hàng Nhưng bên cạnh đó trình độ anh văn của nhân viên tiếp tân còn yếu, do khách đến thuê phòng chủ yếu là người trong nước rất ít khách nước ngoài nên mỗi khi có khách nước ngoài đến khách sạn thì nhân viên tiếp tân còn lúng túng giao tiếp một cách gượng ép thiếu hẳng vẽ tự nhiên

1.9 Hệ thống thông tin từ công ty mẹ đến khách sạn chậm:

Khách sạn sử dụng mạng điện thoại nội bộ nên hầu hết các thông tin đều được truyền đạt bằng điện thoại giữa các bộ phận với nhau

Việc truyền đạt thông tin giữa khách sạn và công ty mẹ mất nhiều thời gian từ 2 – 5 ngày mới có sự phản hồi

1.10 Nhân viên phục buồngcó thái độ nhiệt tình:

Nhân viên phục vụ buồng là những người có ngoại hình tương đối dễ nhìn

và thái độ vui vẽ, nhiệt tình dẫn khách đến phòng sau đó hướng dẫn khách sử dụng máy lạnh, các thiết bị, nhà vệ sinh, tủ lạnh cũng như hướng dẫn khách hàng đọc nội quy của khách sận hay tìm hiểu giá cả các loại nước uống, thức ăn mà khách sạn cung cấp… Cuối cùng trao cho khách hàng remote máy lạnh, tivi tận tay và chào khách Mỗi khi khách hàng cần sự giúp đỡ của nhân viên như khuâng vác vali hoặc những việc khác, thì khách hàng chỉ cần gọi điện thông báo cho nhân viên tiếp tân nhân viên tiếp tân thông báo lại cho nhân viên phục vụ buồng, khoảng 3 phút là nhân viên phục vụ buồng sẽ đến trước cửa của khách để khách hàng yêu cầu phục vụ

1.11 Khung cảnh xung quanh chưa cải thiện hợp lý:

Không gian xung quanh khách sạn có mặt bằng rộng nhưng khách sạn chưa khai thác, tận dụng triệt để mà để trống hàng trăm m2 không trang trí cây cảnh, mái che… Trong khi những người đi ngang khách sạn chỉ thấy khung cảnh trống trải, tạo cho khách hàng có cảm giác không tin tưởng vào chất lượng của khách sạn nhìn từ bên ngoài vào khách sạn không có nét gì thu hút ngược lại khi bước vào sảnh khách sạn lại được trang trí khá trang trọng bắt mắt Vì lý do khách sạn mới được nâng cấp từ giữa năm 2008 đến nay và trang thiết bị của các phòng cũng được sửa chữa; nhưng dường như việc sửa chữa vẫn chưa được hiệu quả cho mấy Khi bước vào các phòng loại 300 – 250 – 200 nghìn VNĐ, không gian phòng và không khí trong phòng thua xa các đối thủ cạnh tranh khác Ta có thể lấy phòng loại 300 của khách sạn để so sánh với khách sạn Sông Trà; trang thiết bị của khách sạn như bàn ghế, giường tủ, chăn, nệm thì củ hơn nhiều so với khách sạn Sông Trà nhưng giá cả lại bằng nhau Điều đó cho thấy rằng lợi thế cạnh tranh của khách sạn sẽ giảm so với đối thủ cạnh tranh Đã vậy phòng giá

250 – 200 còn tệ hơn nhiều, ga nệm, chăn,… có cảm giác rất củ kỷ, bước vào phòng cảm thấy rất ngột ngạt Nếu so với các khách sạn khác thì với phòng như vậy giá chỉ khoảng 150 – 180 nghìn mà thôi

1.12 Ma trận IFE:

Bảng 4.1 - Ma trận IFE (các yếu tố nội bội công ty)

quan trọng

Phân loại

Điểm có trọng số

7 Cảnh quan _ không gian phòng chưa

8 Tốc độ truyền đạt thông tin từ công