bergwanger, u.a., interne revision (2008)

Wegen ihrer Bedeutung für die Interne Revision und für ihre Arbeit wird relativ ausgedehnt auf Merkwürdigkeiten und Verwerfungen in Unternehmen eingegangen – sehr oft ein schwieriges Ter

Interne Revision

Wesen, Aufgaben und rechtliche Verankerung

1 Auflage 2008

Alle Rechte vorbehalten

© Betriebswirtschaftlicher Verlag Dr Th Gabler | GWV Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2008

Lektorat: RA Andreas Funk

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Umschlaggestaltung: KünkelLopka Medienentwicklung, Heidelberg

Druck und buchbinderische Verarbeitung: Wilhelm & Adam, Heusenstamm

Gedruckt auf säurefreiem und chlorfrei gebleichtem Papier

Printed in Germany

ISBN 978-3-8349-0439-3

Die Interne Revision in deutschen Wirtschaftsunternehmen ist ein wichtiger, man darf sogar sagen regelmäßig unverzichtbarer Bestandteil eines effizienten unternehmensinternen Über-wachungssystems Die Richtigkeit dieser Aussage ergibt sich trotz wenig ergiebiger rechtlicher Grundlagen Sie wird mindestens getragen von Best Practice Überlegungen zu moderner Unter-nehmensführung

Die Interne Revision erbringt im Auftrag der Unternehmensleitung unabhängige und objektive Prüfungs- und Beratungsdienstleistungen, was sie von anderen unternehmensinternen Kontroll-stellen, etwa dem Controlling, unterscheidet Ihre Tätigkeit ist darauf ausgerichtet, Mehrwerte

zu schaffen und Geschäftsprozesse zu verbessern Sie unterstützt die Organisation bei der chung ihrer Ziele, indem sie systematisch und zielgerichtet die Effektivität des Risikomanage-ments, der Kontrollen in einem Unternehmen und die Führungs- und Überwachungsprozesse bewertet und verbessern hilft Ihre Prüfungsfelder erfassen alle Bereiche des Unternehmens und beziehen sich auf kaufmännische, technische und juristische Aufgaben und betreffen auch Or-ganisationsthemen Sie kommt bei ihrer Arbeit in Berührung mit im öffentlichen Diskurs erör-terten Problemen, etwa zu sozialen Werten und Maßstäben in der Wirtschaftswelt, und gestaltet hier die Meinungsbildungsprozesse mit Wegen der stetigen Veränderungen, denen sich die Wirt-schaft ausgesetzt sieht, beispielsweise aufgrund der zunehmenden internationalen Verflechtung, ist auch die Interne Revision einem permanenten Wandel unterworfen Ihre Veränderungsbereit-schaft betrifft ein Lernen und Sich-Einarbeiten in neue Aufgaben und Probleme ihrer Prüfobjekte ebenso, wie die damit in Wechselwirkung stehenden Anpassungsbedürfnisse bei ihren internen Grundsätzen, etwa denen zur Berufsethik

Die Verfasser wollen mit dem vorliegenden Werk ein Grundkompendium zur Revision bieten Sie verfolgen den Anspruch, in erster Linie Angehörige der Internen Revision relativ kompakt für vorstehend erläuterte Thematiken zu sensibilisieren Von dem Buch profitieren sollen auch An-gehörige der sog Externen Revision, also z.B Mitarbeiter von Wirtschaftsprüfungsgesellschaften

Es soll ein Leitfaden rund um alle Kernfragen zur Internen Revision gegeben werden Zudem wird

ab und an ein Blick über den revisorischen Tellerrand hinaus gewagt Dem Anliegen der schnellen Versorgung mit Fakten folgt die Idee, im Werk ein gut sortiertes Glossar mit Definitionen, Fach-begriffen, Eigennamen und gängigen Abkürzungen zur Internen Revision zu bieten Schließlich wendet sich das Buch auch an die Revisionskundschaft, also an die Leitung und letztlich an alle anderen Mitarbeiter des Unternehmens Sie sollen ihre Interne Revision und ihren Wert fürs Un-ternehmen richtig einordnen und (ein-) schätzen können Diesem Aspekt fühlt sich das Buch be-sonders verpflichtet, denn die Interne Revision hat gar nicht so selten mit Akzeptanzproblemen

zu kämpfen Diese sind psychologisch leicht zu erklären, denn Fremdbeobachtung wirkt störend Jeder, dem ein anderer beim Schreiben über die Schulter geschaut hat, weiß das Das aber ist der Job der Internen Revision

Bei der Konzeption des Werks und der Themenauswahl musste aus Kapazitätsgründen Mut zur Lücke aufgebracht werden Zuweilen werden aber auch Themen bewusst breiter aufbereitet Das gilt neben „soziologischen Ausflügen“ vor allem für die rechtlichen Ausführungen, die sich da-durch stellenweise einem Lehrbuch oder einem Rechtskommentar annähern So soll Mitarbeitern der Internen Revision, die regelmäßig keine juristische Ausbildung aufweisen, eine Vermittlung einschlägiger rechtlicher Grundkenntnisse geboten werden Außerdem stellen die Verfasser die

Im Übrigen werden zu einzelnen Fragen differenzierte Standpunkte und provokante ten geboten, die vom Mainstream anderer Beschreibungen über die Interne Revision abweichen Wegen ihrer Bedeutung für die Interne Revision und für ihre Arbeit wird relativ ausgedehnt auf Merkwürdigkeiten und Verwerfungen in Unternehmen eingegangen – sehr oft ein schwieriges Terrain, auf dem sich die Interne Revision da bewegt Auch scheinbar klare Positionen zur Inter-nen Revision selbst werden kritisch hinterfragt Vorstehende Themen werden mittels einer zu-weilen recht pointierten und zugespitzten Darstellungsweise erörtert Und auch wenn, wie früher

Antwor-in der Revisionsliteratur festgestellt wurde, die Suche nach heiteren Aspekten der Internen sion schnell an natürliche Grenzen stößt und angeblich nur Unbetroffene ungestraft Witze über die Interne Revision machen dürfen – die Verfasser nehmen diese Herausforderungen an Daher möchten auch mal Schilderungen von Anekdoten und Schnurren aus der Wirklichkeit und ein bewusst gewählter locker-lässiger Schreibstil zum Schmunzeln einladen Das soll dazu dienen, die schwierigen Sachthemen und die zuweilen bestehenden Probleme möglichst leicht bekömmlich

Revi-zu servieren, um so ihre gedankliche Aufnahme und Verarbeitung Revi-zu erleichtern Der tor soll auch durch Eigenironie bedient werden Sich selbst mal auf die Schippe nehmen, sich den Spiegel vorhalten und sich und seinen Berufsstand nicht zu wichtig zu nehmen, kann vieles leich-ter machen Dieser Appell mag so manchen Kollegen ansprechen, der bei seinen „field activities“ bei der geprüften Stelle mit entsprechender Attitüde und einem Blick wie dem von Dschingis-Khan unterwegs ist Das hilft niemanden – am wenigsten dem Ansehen der Internen Revision im Unternehmen

Für Anregungen und Kritik sind wir dankbar

W ir danken unseren Ehefrauen – wegen etlicher nicht stattgefundener Wochenenden

Neunkirchen/Gelsenkirchen, im Oktober 2007

Vorwort 5Inhaltsübersicht 7Abkürzungsverzeichnis 11Literaturverzeichnis 15Autorenverzeichnis 17

§ 1 Die Interne Revision in deutschen Wirtschaft sunternehmen – Grundlagen 19

A Kulturfragen – deutsche Unternehmen auf Suchpfaden unterwegs 19

II Verschiebung von Werten in der Gesellschaft 22

2 Ziele und Werte in Unternehmen – Anspruch und Wirklichkeit 23

I Th e Institute of Internal Auditors (IIA) 32

II Das Institut für Interne Revision e.V (IIR) 35

III Th e ECIIA – die europäische Interessenvertretung 37

IV Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V und andere 38

C Die Position der Internen Revision im Unternehmen 39

1 Termini/Defi nitionen – Notwendigkeit eines Begriff sformalismus 39

II Aufgaben, Rechte, Pfl ichten, organisatorische Eingliederung 53

2 Die Interne Revision als Bestandteil des Internen Kontrollsystems 54

4 Die Interne Revision als Bestandteil der Corporate Governance 64

5 Zusammenarbeit zwischen der Internen Revision und

6 Zusammenarbeit der Internen Revision mit dem Aufsichtsrat 68

A Überblick – das KonTraG und andere Rechtsquellen 89

B § 91 Abs 2 AktG als „Herzstück“ des KonTraG 92

II Auslegung und Anwendung von § 91 Abs 2 AktG 93

4 Speziell zur Rechtspfl icht der Schaff ung einer Internen Revision 100

III Die Ausstrahlungswirkung von § 91 Abs 2 AktG 101

II Betriebswirtschaft liche und soziologische Grundlagen 104

3 Regelungsarten und abstrakte Umschreibung der Inhalte 111

A Allgemeine Ausführungen zum Prüfungsprozess 128

II Prüfungsprogramm, Prüfungsdisposition und die Einholung

D Prüfungsdurchführung 141

II Prüfungsumfang (Notwendigkeit und Wesentlichkeit) 142

III Prüfungsverhalten und Prüfungshandlungen 143

II Die Anforderungen der Revisionsstandards 158

2 IIR Revisionsstandard Nr 3 „Qualitätsmanagement“ 160

IV Der Einsatz von Audit-Management-Systemen 164

§ 4 Ausgesuchte besondere Aspekte der Revisionsarbeit 167

A Regel und Ausnahme, Verantwortung und Kontrolle 167

B Voraussetzungen für den wirksamen Einsatz der Internen Revision 171

II Das Anforderungsprofi l an einen Revisor 179

III Der Revisor mit Spezialausbildung: Das CIA-Examen 180

I Defi nition und wissenschaft liche Ansätze 184

III Ursachen – insbesondere: (Top-)Management-Fraud 187

Stichwortverzeichnis 199

BaFin Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht

CGAP Certifi ed Government Auditing Professional

CISA Certifi ed Informaton Systems Auditor

EURIBOR European Interbank Off ered Rate

EWG Europäische Wirtschaft sgemeinschaft

GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haft ung

GmbHG Gesetz betreff end die Gesellschaft en mit beschränkter Haft ung

i.d.F in der Fassung

i.d.R in der Regel

IDW Institut der Wirtschaft sprüfer e.V

IFRS International Financial Reporting Standards

IIA Th e Institute of Internal Auditors Inc

IIR Deutsches Institut für Interne Revision e.V

i.S.d im Sinne des

OECD Organization for Economic Cooperation and Development

PCAOB Public Company Accounting Oversight Board

USGAAP U.S Generally Accepted Accounting Principles

VersR Zeitschrift für Versicherungsrecht

VorstOG Vorstandsvergütungs-Off enlegungsgesetz

ZGR Zeitschrift für Unternehmens- und Gesellschaft srecht

ZIR Zeitschrift Interne Revision

ZRFG Zeitschrift für Risk, Fraud & Governance

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Dr iur Dr phil Jörg Berwanger, Neunkirchen/Saar, Jahrgang 1959, Assessorexamen 1989, motionen 2000 und 2004, war von 1989 bis 1995 Geschäftsführer und Prozessbevollmächtigter beim Arbeitgeberverband des Saarländischen Handwerks Seit 1995 war er im Saarbergwerke AG Konzern, später bei RAG Saarberg AG (beide Saarbrücken), als Justitiar tätig Von 2002 bis 2004 war der Autor Leiter Umweltschutz und leitender Justitiar bei der Saar Energie GmbH Seit Ende

Pro-2004 war Dr Dr Berwanger in Führungsfunktionen in Sachen Revision/Datenschutz tätig, nächst bei der Saar Energie AG, ab April 2005 als Leiter des Regionalbüros Saar der neu formier-ten RAG Konzernrevision GmbH Seit Mai 2007 ist er wieder im juristischen Bereich des neu aufgestellten RAG Konzerns, im Herbst 2007 mit dem neuen Namen Evonik Industries AG, tätig Der Autor setzt seine fachlichen Akzente im Wirtschaftsrecht und Unternehmensrecht Es gibt zahlreiche Veröffentlichungen, u.a ist er Mitautor eines Steuerberaterbranchenhandbuchs und eines Kommentars zum SchwarzArbG Er ist auch als Lehrbeauftragter an der FH Trier (Umwelt-campus Birkenfeld) tätig

Dr rer pol Stefan Kullmann, Gelsenkirchen, Jahrgang 1963, Diplom-Kaufmann 1990, Promo tion

1997, war von 1990 bis 1999 in verschiedenen Positionen beim Gesamtverband des deutschen Steinkohlenbergbaus (Essen) tätig Nach einer einjährigen Stabstätigkeit bei der Deutschen Stein-kohle AG (Herne) übernahm der Autor seit 2000 Führungsaufgaben im Bereich Revision/Daten-schutz der RAG Aktiengesellschaft (Essen), zunächst als stellvertretender Leiter des Zentralbe-reichs der Konzernrevision Ab April 2005 verantwortete er die Leitung des Competence Centers Energie der neu formierten RAG Konzernrevision GmbH Gleichzeitig übernahm der Autor die Aufgaben des Datenschutzbeauftragten für eine Reihe von Konzerngesellschaften Seit 2007 ist

er Leiter des Bereichs Kaufmännische Revision II der neu errichteten RAG Service GmbH, im Herbst 2007 mit dem neuen Namen Evonik Services GmbH Der Autor hat bereits an zahlreichen Veröffentlichungen insbesondere zum Thema Risikomanagement mitgewirkt

Der in Deutschland erstmals Anfang der siebziger Jahre verwandte Begriff wurde spätestens im

Jahr 1983 weltweit durch den Artikel „Globalization of Markets“ (von Theodore Levitt ) verbreitet

Er bezeichnet einen Entwicklungsprozess, über dessen Beginn in der Literatur unterschiedliche

Angaben gemacht werden Mitunter wird zurückgegangen bis in die Antike, wo auch immer schon

nach neuen Handelsmärkten und –wegen gesucht wurde Weitere zeitliche Meilensteine sind

1492 (Kolumbus in Amerika), 1499 (Rückkehr von Vasco da Gama aus Indien) und das 19

Jahr-hundert mit den Anfängen der Industrialisierung Andere plazieren die zeitliche Ver ortung ihres

Beginns wesentlich später, nämlich in die 70/80 er Jahre des letzten Jahrhunderts, indem auf die

Einführung der „floatenden“ Wechselkurse (1971/1973) oder auf die Ölkrisen (1973 und 1980)

hingewiesen wird In Deutschland werden besonders die Jahre 1989 (die Wende in Europa) und

1993/1994 (Nachkriegsrezession) markiert Vielen Ansätzen gemein ist die Aussage, dass es sich

um einen stetig voranschreitenden Prozess handelt Definitionen und Beschreibungen haben sich

im Laufe der Zeit von ihrem Bedeutungsinhalt her nicht groß verändert, lediglich die Wortwahl

changiert Nach einer Definition der OECD handelt es sich bei Globalisierung um einen „Prozess,

durch den Märkte und Produktion in verschiedenen Ländern immer mehr voneinander abhängig

werden – dank der Dynamik des Handels mit Gütern und Dienstleistungen und durch die

Bewe-gungen von Kapital und Technologie.“ 1 Globalisierung als die so umschriebene Verdichtung von

Raum und Zeit, hervorgerufen durch sinkende Transport- und Informationskosten und durch

fallende Grenzen, wurde bereits im 19 Jahrhundert ähnlich gedeutet Solche frühere Vorlagen

hatten sicherlich auch Beispielfunktion für spätere Ansätze: „Wenn Dampfkraft erst perfektioniert

ist, wenn sie zusammen mit Telegraphie und Eisenbahn die Distanzen schwinden läßt, werden

nicht nur Güter reisen Auch Ideen werden Flügel haben Wenn Steuer- und Handelshemmnisse

zwischen den Staaten gefallen und die Völker einander immer näher rücken, wie wollen wir dann

die alte Trennung wiederbeleben?“ ( Chateaubriand , 1841)

Man kann Globalisierung und ihre Überwindung von Grenzen im großen Stil in fünf

Teilas-pekte, die internationale Handelsverflechtung, ausländische Direktinvestitionen, die Operationen

transnationaler Unternehmen, die verbesserten Kommunikationsmöglichkeiten und in die

in-1 OECD, zitiert bei Bernard von Plate, Grundelemente der Globalisierung, in: Informationen zur politischen Bildung,

Heft 263 (2 Quartal 1999), Bundeszentrale zur politischen Bildung (Hrsg.).

1

2

1 ternationalen Finanzmärkte zerlegen

2 Neben kulturellen und gesellschaftlichen Entwicklungen 3 geht es – auch im Fokus dieses Buches – vorrangig um ein ökonomisches Phänomen in Form der Entstehung weltweiter Märkte für Produkte, Kapital und Dienstleistungen durch Zunahme und Verdichtung von grenzüberschreitenden Aktivitäten Haupttreiber und Betroffene dieser Interna-tionalisierung sind die Unternehmen als die Produzenten von Gütern und/oder Dienstleistungen, die auf diesen Märkten gehandelt werden Sie müssen sich neuen Herausforderungen stellen, etwa

in Form einer zunehmenden Vereinheitlichung von Rechnungslegungsgrundsätzen (Stichworte: IFRS und US-GAAP) oder durch das Festgelegtwerden auf internationale Standards bei interner Unternehmenskontrolle (SOX und 8 EU-Richtlinie)

Über Globalisierung ist schon sehr viel geredet und geschrieben worden Insbesondere wird sie – gemeinsam mit gleichzeitig eingeführten, zum Teil anglizistisch geprägten „neuen revolutionären

Rätselwörtern aus der Gesellschaftsretorte des Managements“ ( Ulrich Beck ), wie z.B

Neolibera-lismus bzw -konservatismus, Intrapreneurship oder Shareholder Value – vielfach auch kritisch diskutiert Das kann alle Jahre wieder anschaulich und eindrucksvoll, etwa anlässlich von Kon-ferenzen, so etwa beim G 8 Gipfel in Heiligendamm im Juni 2007, besichtigt werden Oft wird in Diskussionen das Verhältnis zwischen Wirtschaft und Politik angesprochen und erörtert, wer hier

wen dominiert Bourdieu bezeichnete Globalisierung als die „entscheidendste Waffe der

Kämp-fe gegen die Errungenschaften des welfare state“ 4 Polemisch gewendet kommt das wie folgt her: „Globalisierung ist, wenn du deinen Job verlierst, damit dein Unternehmen mehr Gewinn macht.“ (Gewerkschafter) Mit der Attac hat sich eine weltweit operierende Gegenbewegung ge-bildet Sie vertritt u.a soziale Interessen der Beschäftigten

Der Globalisierung werden vielfache zwanghafte Wirkungen auf deutsche Unternehmen schrieben: Ein verschärfter Preiswettbewerb auf den Absatzmärkten mit hohem Aufwand für die Sicherung der Kundenanforderungen mit etlichen Begleitumständen (u.a ggf mit der Aufbrin-gung der Flexibilität zur Produktionsverlagerung zum ausländischen Kunden hin und höchste Anforderungen an die Termintreue) führe zu einem Diktat der Dauerbewegung Der „digitale Ka-pitalismus“ erbringe eine „Nanosekunden-Kultur“, d.h., die davon Betroffenen müssten schnell, mobil, flexibel und ubiquitär sein 5 In der Literatur wird insoweit ein Fetisch des Wandels kri-tisiert: „Unternehmen tun so, als würden sie sich immer wieder neu erfinden Sie machen den Übergang zum Dauerzustand: „Wir tun was!“ Das Unternehmen wird zum Chamäleon, um bloß nicht als Verlierer dazustehen.“ 6 Selbst wenn in der einen oder anderen Facette objektiv nichts dahinter sein mag und kein Handlungsbedarf besteht, lassen sich viele Unternehmen doch da-von beeindrucken und zu Aktionismus verleiten Das wiederum fordert andere Unternehmen, dies nachzuahmen und in den Wettkampf dieses „Beschleunigungsrennens“ einzutreten – „selbst,

zuge-2 Friedhelm Hengsbach, „Globalisierung“ – eine wirtschaftsethische Reflexion, in: Aus Politik und Zeitgeschichte, Beilage zur Wochenzeitung Das Parlament, 11 Aug 2000, S 10, 12 Er beschränkt sich allerdings auf vier Schwerpunkte und hält den Kommunikationsaspekt und die von anderen ebenfalls noch genannte Arbeitsmigration für nicht so prägend.

3 So z.B werden nach soziologischer Theorie in modernen Industriegesellschaften alte nachbarschaftliche Institutionen des wechselseitigen Helfens und des Dankes zunehmend obsolet, weil die Versorgung des einzelnen in generalisierten und differenzierten Versorgungssystemen über Rechtsansprüche und Kaufchancen sichergestellt würden, vgl Niklas Luhmann, Funktionen und Folgen formaler Organisation, Berlin 1964, S 335 (FN 5).

4 Pierre Bourdieu, Gegenfeuer Wortmeldungen im Dienste des Widerstands gegen die neoliberale Invasion, Konstanz

1998, S 43.

5 Peter Glotz, Die beschleunigte Gesellschaft, Reinbek 1999, S 125.

6 Judith Mair, zitiert von Horst W Opaschowski, Neue Welt der Arbeit, Studie über eine Repräsentativbefragung aus

3

4

21

wenn man erkennt, dass es im Abgrund enden wird.“ 7 Die Situation erinnert an die scheinbare

Verlockung, die von verbotenen Liebesaffären ausgehen kann 8 und entspricht ganz dem Bild

Schumpeters 9 vom Wettbewerb im Kapitalismus, den er als „Prozess der schöpferischen

Zerstö-rung“ beschreibt: „In der kapitalistischen Wirklichkeit (wirkt) die Konkurrenz der vorhandenen

Ware, des neuen Organisationstyps nicht nur , wenn sie tatsächlich vorhanden ist, sondern

auch, wenn sie nur eine allgegenwärtige Drohung ist Sie nimmt in Zucht, bevor sie angreift.“

Wenn es denn glücklicherweise nicht im Abgrund endete, wird dann eben Jahre später die

Um-setzung scheinbar großer (Ent-)Würfe u.U unter Inkaufnahme von Milliardenverlusten wieder

revidiert Dazu können auch Scheidungen gehören Das zeigt das Beispiel der Daimler-Chrysler

Fusion („Welt-AG“), denn schließlich handelte es sich dabei um eine „Ehe, wie sie im Himmel

ge-schlossen wird.“ ( Jürgen Schrempp im Mai 1998 10 ) Ob der eine Partner nicht vielleicht doch noch

im Abgrund enden wird, wird die Zukunft zeigen Immerhin wurde Chrysler im Jahr 2007 an den

Finanzinvestor Cerberus abgegeben, nach der griechischen Mythologie der mehrköpfige Hund,

der den Hölleneingang bewacht

Wenngleich oft arg strapaziert und überbewertet ist „Globalisierung“ jedenfalls ein Schlüsselwort

in unserer Zeit Als in erster Linie wirtschaftliches Phänomen fungiert es daher als eine Art

Initi-al-Stichwort, als thematischer Impulsgeber für das gesamte Untersuchungsprogramm auch dieses

Buches Viele der hier besprochenen Themen zur Internen Revision sind nämlich zumindest

mit-telbar darauf zurückzuführen Denn es ist – wie skizziert – die Globalisierung, die zurzeit den

nachhaltigsten Eindruck auf deutsche Unternehmen ausübt Das betrifft insbesondere größere

Unternehmen und Konzerne, die oft international agieren Auch verfügen sie regelmäßig über

eine Interne Revision 11

Für eine Diskussion der verschiedenen mit dem Globalisierungsbegriff verbundenen, sehr

inter-essanten Implikationen und Auswirkungen auf andere Gebiete (soziale, politische, kulturelle und

mediale) ist das vorliegende Buch allerdings nicht die richtige Plattform Die weitere Ausbreitung

und auch nur das Anreißen aller Themen würde seinen Rahmen sprengen Die Verfasser

müs-sen sich daher im Wemüs-sentlichen auf eine holzschnittartige Darstellung der Auswirkungen auf die

Unternehmen beschränken, soweit diese für die Beschreibung der Auswirkungen für die Interne

Revision von Bedeutung sind Diesem Ansatz folgt der gedankliche Duktus des gesamten Buches

Vor allem ökonomische und rechtliche Umstände bilden daher die roten Fäden, entlang derer

Fragen rund um die Interne Revision aufgeworfen und beantwortet werden sollen Von den

skiz-zierten Entwicklungen sind natürlich alle Mitarbeiter in diesen Unternehmen betroffen Davon

besonders stark berührt werden aber ihre Revisionsabteilungen, weil es der Arbeit der Internen

Revision, ähnlich wie der des Controlling, 12 inhärent ist, alle anderen Unternehmensteile im

Fo-kus zu haben Dazu gehören auch sozio-kulturelle Auswirkungen auf die Unternehmen, weil sich

deren Leitungen im Druck sehen, Kulturen und Wertmaßstäbe diesen Entwicklungen

anzupas-sen Daraus ergeben sich dann regelmäßig auch Aufgabenfelder für die Interne Revision, etwa

7 Klaus Backhaus, Im Geschwindigkeitsrausch, Aus Politik und Zeitgeschichte, Beilage zur Wochenzeitung Das

Parlament, 1999, B-31/99, S 18, 24.

8 „Wer keine hat glaubt er verpasse etwas Wunderbares, wer eine hat fühlt sich die meiste Zeit elend.“, so ein namentlich

nicht genannter Personalmanager zu Zielvereinbarungen.

9 Joseph Schumpeter, Kapitalismus, Sozialismus und Demokratie, 2 Aufl., Bern 1950, S 134, 140.

10 der sich als gescheiterter Ehestifter im Jahr 2007 wegen des Kursanstiegs der Daimler-Chrysler-Aktie aufgrund der

Trennungsnachricht über Zusatz-Einnahmen von 5,9 Mio Euro freuen durfte.

11 Laut PWC-Gutachten „Wirtschaftskriminalität 2005“ von Nestler/Salvenmoser/Bussmann, Frankfurt am Main und

Halle, November 2005, S 37, verfügen weltweit 82 % der Unternehmen über eine Interne Revision.

12 Daher gilt wohl auch: „Controller und Revisionsmanager sind gleichermaßen tief von ihrer Unentbehrlichkeit

überzeugt.“, so Sebastian Hakelmacher, ZIR 2001, S 1, 3.

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6

1 wenn ein Verhaltenskodex überprüft werden soll Dass die Aufgaben gerade in diesem Bereich für die Interne Revision zuweilen schier unlösbar erscheinen und die Revision in das Dilemma einer

Zwickmühle gebracht wird – etwa, wenn sich das Top-Management selbst nicht an die von ihm ausgegebenen Werte hält und vielleicht in manchen Fällen (etwa bei Korruption) sogar gegen Ge-setze verstößt und die Revision dies erkennt – auch darauf wird in diesem Buch einzugehen sein

Wertet man das Wirken und Werken der Unternehmen in makro-soziologischen Kategorien, treiben sie als Teile des gesellschaftlichen Subsystems „Wirtschaft“ Daseinsvorsorge für das gesamt-gesellschaftliche System Nach der soziologischen Systemtheorie hat die moderne Gesellschaft für die Erfüllung ihrer wesentlichen Funktionen und Aufgaben eigene Subsysteme ausdifferenziert,

be-um das Ganze am Laufen zu halten: Neben der Wirtschaft (zuständig für die zukunftsstabile sorge) sind das die Politik (zur Herstellung allgemeinverbindlicher Entscheidungen), das Recht (Sicherung von Erwartungen), die Familie (Reproduktion), die Religion (Sinn- und Jenseitsfra-gen) und die Wissenschaft (Wahrheit) Obwohl sie alle aufeinander angewiesen sind, sind sie nach der Theorie in ihren Regeln und ihrem Verhalten zum großen Teil voneinander unabhängig Sie formulieren jeweils ihre eigenen Universalitätsansprüche an die Behandlung aller Themen und folgen dabei ihren eigenen Regeln Nach der Theorie sie sind füreinander blind, sie befolgen re-lativ „stur“ nur ihre eigenen Parameter und Regeln und sollen sich so allein aus eigener Kraft (weiter-) entwickeln 13 Im Laufe der Geschichte haben sich diese unterschiedlichen Universali-tätsansprüche gegeneinander verschoben, mal hatte das eine Teilsystem die Oberhand, mal ein anderes So stand im 16 Jahrhundert in Zentraleuropa die Religion im Vordergrund, sie wurde

Vor-im 17 Jahrhundert von der Macht abgelöst, die Vor-im 18 Jahrhundert dem Recht weichen musste Dieses wiederum wurde im 19 Jahrhundert von der Wirtschaft abgelöst, dem im 20 Jahrhundert die Fokussierung auf das Individuum folgte Im Moment – Globalisierung! – sieht es so aus, dass für das 21 Jahrhundert ein comeback der Wirtschaft zu konstatieren sein wird 14

Des Öfteren zu beobachtende „grenzüberschreitende Konflikte“ bieten praktische Anhaltspunkte dafür, dass diese Ansicht der Systemtheorie zumindest in Teilaussagen zutrifft Besonders au-genscheinlich wird ein solcher Konflikt zwischen den Teilsystemen Wirtschaft und Recht bei der ökonomischen Theorie des „effizienten Vertragsbruchs“, die Vertreter der sog Konstitutionellen Politischen Ökonomie bemühen: Warum nicht einen Vertrag brechen, wenn es hierfür gute öko-nomische Gründe gibt, es sich – auch nach Abzug aller Pönalen, Schadensersatzansprüche und sonstiger Kosten (z.B für den Anwalt) – noch rechnet?! 15 Das nicht kompatible Werteverständnis zwischen der Wirtschaft und dem Recht kommt auch in der Äußerung „Deutschland ist das ein-zige Land, wo diejenigen, die erfolgreich sind und Werte schaffen, deswegen vor Gericht stehen.“

13 Niklas Luhmann, Die Wirtschaft der Gesellschaft, Frankfurt a.M 1988, S 64 Speziell zur Rolle des Rechts im Kontext der Systemtheorie vgl auch Luhmann, Recht als soziales System, Zeitschrift für Rechtssoziologie 1999, S 1 ff Für den schnellen Leser – Luhmann kann ganz schön anstrengend und damit zeitintensiv sein – vgl die Zusammenfassung von Gerd Roellecke, Zur Unterscheidung und Koppelung von Recht und Wirtschaft, Rechtstheorie 31 (2000), S 1,

6 f.

14 Vgl dazu Roellecke, ebd S 9 Er meint i.ü., diesen Rückblick könne man frühestens in 150 Jahren halten Obwohl wir erst am Anfang des neuen Jahrhunderts stehen, wagen die Verfasser diese Aussage schon jetzt und haben im Übrigen für den von Roellecke markierten Zeitpunkt bereits fest eine weitere Neuauflage des Buches in der Planung.

7

8

23

( Josef Ackermann zum Thema Mannesmann) zum Ausdruck Das letzte hier anzuführende

Bei-spiel betrifft den Fall, dass viele den Kopf schütteln, wenn die katholische Kirche oder ihr

Ober-haupt gegen Empfängnisverhütung in Entwicklungsländern plädiert Manche glauben dann, sie

verstehen die Welt nicht mehr, vergessen aber dabei, dass der andere – sprichwörtlich – in seiner

eigenen Welt (Systemtheorie!) lebt, und ausschließlich dort geltende Maßstäbe zur Lösung des

Problems definiert hat und auch anwendet Vielleicht sind aber diese Divergenzen bei den Sicht-

und Herangehensweisen an dasselbe Thema so schlecht auch wieder nicht – kann sich doch ein

streitig ausgetragener Diskurs auch belebend und produktiv auf die gesellschaftliche

Fortentwick-lung auswirken, meinen die Verfasser

Anspruch und Wirklichkeit

Das Leben in einer eigenen Welt gibt auch das Stichwort für eine Hinwendung des Blicks auf die

Unternehmen selbst Diese sind im Sinne der Organisationssoziologie Organisationen Die

Orga-nisationssoziologie sieht sie als sog soziale Subjekte mit jeweils eigener Kultur und eigenem

Wer-tesystem Die daraus hergeleitete soziale Handlungsfähigkeit des Unternehmens wird maßgeblich

von seinen Zielsetzungen beeinflusst, was auch in einer weiteren allgemeinen Definition der

Or-ganisation als „einem sozialen System mit überdurchschnittlich spezifizierter Zielbestimmung

und überdurchschnittlich spezifizierter Struktur“ 16 zum Ausdruck kommt Solche Sozialsysteme

bilden Geflechte sozialer Positionen, die den Beitrag und die Rolle des einzelnen Akteurs zur

Erreichung von Systemzielen definieren Werte sind allgemein zu beschreiben als übergreifende

„Orientierungsleitlinien zentralen Charakters, welche Realitätssicht, Einstellungen, Bedürfnisse

und Handlungen einer Person steuern.“ Ziele sind „Aussagen oder Vorstellungen über zukünftig

gewünschte Zustände, die durch Entscheidungen und entsprechende Handlungen realisiert

wer-den sollen.“ 17

Die Systemtheorie sieht Organisationen – und damit auch Betriebe und Unternehmen – als relativ

geschlossene Systeme an, die intern mit unabhängigen Organisationsvariablen (Ziele,

Instrumen-te, Bedingungen, diese jeweils untereinander verbunden) und mit abhängigen

Organisationsva-riablen (Strukturen, Funktionen, Verhalten, jeweils untereinander verbunden) ausgestattet sind

Zwischen beiden Variablen bestehen regelmäßig keine gegenseitigen Beziehungen, sondern es

existiert vielmehr eine einseitige Abhängigkeit Jede Organisationsanalyse hat in den Zielen ihren

wichtigsten Ansatzpunkt, die Wichtigkeit von Zielen ist damit für das praktische Funktionieren

der Organisation gewissermaßen immanent Das gilt auch für Unternehmen und Betriebe, denn

„oberste Aufgabe der Betriebsführung ist die Formulierung von Zielfunktionen des Betriebes.“ 18

In der Soziologie wird allerdings zu Recht auch darauf hingewiesen, dass aus diesem Ansatz nicht

zwangsläufig wirklich weiter Führendes resultieren muss, denn „ebenso wie edle Ziele, können

die wahnwitzigsten Ideen mit konsequenter Zweckmäßigkeit durch eine Organisation

verwirkli-cht werden Die interne Rationalität der Organisation vermag dabei ihre Mitglieder sogar über die

Irrationalität eines Zweckes zu täuschen“, die interne Rationalität der Organisation sagt also nichts

über die Vernunft und die moralische Qualität ihrer Ziele aus 19 Oft versuchen hier

Wunschvor-16 Vgl hierzu und zum Folgenden Günter Endruweit, Organisationssoziologie, Berlin/New York 1981, S 17 f , 51 f., 57,

60.

17 Vgl zu beiden Begriffen (m.w.N.): Stephan Wuttke, Verantwortung und Controlling, Berlin etc 2000 (Diss.), S 13.

18 Vgl Günter Wöhe, Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 20 Aufl., München 2000, S 118.

19 Renate Mayntz , Soziologie der Organisation, Reinbek 1963, S 25.

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1 stellungen des Managements die reale Welt zu dominieren Wenn aber die reale Welt nicht so ist, wie sie sein soll, gilt ein Wort Hegels : „Umso schlimmer für die Tatsachen.“

Dieses Dilemma offenbart sich oft bei Wertediskussionen in Unternehmen Zu den Zielen hören neben Vorgaben zu den strategischen und operativen Ausrichtungen des Unternehmens nämlich auch das Anhalten der Mitarbeiter, zum Voranbringen des Unternehmens, u.a durch Unterlassung von Korruption, bestimmte Werte zu pflegen Befördert wird dies durch eine wah-

ge-re Industrie von Unternehmensberatern, die wohlfeile Konzepte liefern und ein offensichtliches Eigeninteresse an immer neuen Veränderungen haben 20 Die Vermittlung von Werten und „ Busi-ness Ethics“ an angehende Manager haben sich auch Lehrstühle an Hochschulen (manche nennen sich „ Business School“) auf die Fahnen geschrieben Mancher Manager mag sich vielleicht besser das von ihm bezahlte Lehrgeld wieder zurückzahlen lassen 21 Werte als „Leuchttürme in stür-mischer See“ (so eine Veröffentlichung zur Unternehmensethik) sollen Unternehmenskulturen schaffen, in denen über Fragen der Unternehmensethik offen und ohne Berührungsängste dis-kutiert werden soll Wenn die Mitarbeiter diese Philosophie des Unternehmensleitbildes verinner-lichen und vorleben, zeigen sie nach der Theorie Führungskompetenz Die von den Unternehmen propagierten Leitbilder erinnern inhaltlich an Tugendvorstellungen, wie sie schon von Platon und Aristoteles in der Antike entwickelt wurden Insbesondere die vier sog Kardinaltugenden Ge-rechtigkeit, Weisheit, Tapferkeit (= Mut) und Besonnenheit müssen als Paten herhalten und wer-den im Neusprech in Losungen verwendet wie etwa: „Wir wollen wachsen durch – vollen Einsatz, Mut zum Neuen, verantwortliches Handeln“

Bei so hohen Ansprüchen bleibt es nicht aus, dass diese Idee oft von der Wirklichkeit blamiert wird Dabei reicht es oft nicht einmal zu einem Reißen der Meßlatte, weil sie mit deutlichem Ab-stand untersprungen wird Trotz den in Firmenzeitschriften und Wertefibeln suggerierten Bil-dern einer heilen Welt mit „hehren Organisationszielen“ mit dem Aufbau einer Corporate Iden-tity trifft man nämlich in der Realität mancher Unternehmen auf Führungskräfte ohne Charisma und ein von Darwinismus und Opportunismus geprägtes Betriebsklima Die Sprüche von der Einmaligkeit, der Hierarchiefreiheit, Fairness und Partnerschaft entsprechen in vielen Fällen nicht der Realität 22 Wie von Hobbes beschrieben geht es munter kreuz und quer und jeder ge-

20 und die daher – wenn schon nicht von den sie beauftragenden Unternehmen – von objektiveren Beobachtern wesentlich kritischer gesehen werden: „Anyone who tells you it is easy to change the way groups of people do things

is either a liar, a management consultant or both.“ Zitat aus dem Economist, siehe bei Dietmar Vahs, Organisation,

3 Aufl., Stuttgart 2001, S 228 Sehr pointiert – und wohl mit einer Anleihe bei Ludwig Thoma – auch Sebastian Hakelmacher, ZIR 2001, S 1, 7: „Was für pensionierte oder unausgefüllte Topmanager das Aufsichtsratsmandat ist, ist für Manager, die versagt haben, und für Hochschulabsolventen mit Prädikatsexamen und auch sonst mäßigem Verstand die Beratertätigkeit.“

21 So der von früher hergebrachte Satz, wenn die Ausbildung nichts getaugt hat Vgl auch Bernd Schünemann, Brennpunkte des Strafrechts in der entwickelten Industriegesellschaft, in: Roland Hefendehl (Hrsg.), Kriminologische und dogmatische Fundamente, kriminalpolitischer Impetus, 2005, S 349, 361: „ Natürlich kann die Aufnahme von Vorlesungen zur Wirtschaftsethik in den betriebswirtschaftlichen Studienplan nicht den totalen Verfall gesinnungsethischer Norminternalisierung ungeschehen machen, der Wirtschaft und Gesellschaft in den letzten Jahrzehnten in Deutschland heimgesucht hat, schon in den 70er Jahren des vorigen Jahrhunderts in der zunehmenden Verbreitung der Kick-Back-Praxis greifbar war und in den Wirtschaftsskandalen der letzten Zeit einen für die Selbstbedienungsmentalität der die deutschen Großunternehmen im Management oder Betriebsrat führenden Klasse exemplarischen Ausdruck gefunden hat.“

22 Vgl Christian Scholz, Personalmanagement, 5 Aufl., München 2000, S 775; ders., in: Wirtschaftswoche v 5.10.2000,

S 200 Reaktion eines Mitarbeiters zum Thema „offene Diskussionskultur“ anlässlich eines Unternehmensworkshops über Werte: „Wenn ich hier wirklich ehrlich meine Meinung sagen würde, und zwar konstruktiv und ohne Obstruktionsabsicht, dann bekäme ich eins vor die Fresse Also halt’ ich sie lieber.“ Hingegen gilt für Josef Ackermann die Losung „Don’t shoot the messenger – sagt ganz offen, was ihr denkt“, so in seinem Interview, in: Zeit magazin Leben, Nr 22, v 25.5.2007, S 44, 46 Ob das wirklich ein durchgängiges Prinzip bei der Deutschen Bank sein soll? –

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gen jeden: Neben den „klassischen Fallgruppen“ Mitarbeiter gegen Management und umgekehrt

finden sich auch die Konstellationen des „ peer-to-peer-pressure“: Management untereinander

und Mitarbeiter untereinander Schütz 23 hat das Abteilungsdenken in deutschen Unternehmen

erforscht Er hat dabei herausgefunden bzw folgert aus den Befragungsergebnissen: „ Aus

die-sem Fundus habe ich ein Portfolio von Fallbeispielen ausgewählt, die vor allem einen zentralen

Aspekt verdeut lichen: Wer in seinem Unternehmen laufend Grabenkriege erlebt, der steht nicht

alleine da Denn das Abteilungsdenken grassiert auf breiter Front Dabei tauchen immer wieder

dieselben skurrilen Symptome auf Sollten Sie also bei der Lektüre eine gewisse Ähnlichkeit mit

Ihrem Unternehmen entdeckt haben, so ist das natürlich zufällig Gleichzeitig ist es jedoch hoch

wahrscheinlich “ ( Schütz , ebd., S 223)

Manager erscheinen in diesem Zusammenhang als „Mythopoeten“ 24 , deren Arbeit in einem

wichtigen Teil in der Erzeugung schönen Scheins besteht, der verbreitet wird durch „ubiquitäres

Visionsgeraune“ ( Reinhard Sprenger) „Eindrucksmanagement“, „Ranküne“ oder „Schaulaufen“

als sog leistungsferne Strategien, und Mißgunst und Neid 25 sind weitere Stichworte, die die

Situ-ation in Unternehmen charakterisieren Speziell zum Anspruch auf Expertentum etwa, erhoben

von Managern, spricht MacIntyre 26 von einer „metaphysischen Überzeugung vom Expertentum

der Manager“ Die werde in Unternehmen institutionalisiert und als „Scharade“ vorgeführt: „Es

ist der theatralische Erfolg, der in unserer Zivilisation Macht und Autorität verschafft Der

effek-tivste Bürokrat ist der beste Schauspieler Die theatralischen Begabungen der Spieler in

unbedeu-tenden Statistenrollen sind für das bürokratische Schauspiel ebenso notwendig wie die Beiträge

der großen Charakterdarsteller aus der Chefetage.“

Beispielgebend für diese Realmisere ist ein schon inflationär gebrauchter Begriff, der bei kaum

einer Diskussion in modernen Unternehmen fehlen darf Es geht um das Team (das ist die

Un-terwerfung der Begabten unter die Mittelmäßigen, so Reinhard Sprenger ) Eine – auch aus Sicht

der Verfasser – zutreffende Einschätzung zur Bedeutung des Teamgedankens, wie er in der

Rea-lität (leider!) oft gelebt und verstanden wird, und die man besser kaum formulieren kann, vertritt

Sprenger 27 : „Team ist in der Welt des Managements ein nahezu sakrosanter Begriff mit

immuni-sierender Aura: positiv, populär, produktiv Er trägt eine Vorentscheidung für etwas Angenehmes

und moralisch Hochstehendes in sich Wir erleben geradezu eine Team-Inflation: Chefs, die oft

gerade nicht „teamfähig“ in dem von ihnen proklamierten Sinn sind, nennen ihre Mitarbeiter

„mein Team“ (heißt etwa: „Seid fleissig und zankt euch nicht!“) Teamwork ist unter

Wettbe-werbsbedingungen schwierig, und wirklich erfolgreiche Teams sind äußerst selten Am

seltens-ten an der Unternehmensspitze Da sitzen im Regelfall Menschen, die ihre Karriere ihrer

Team-fähigkeit gerade nicht (Hervorhebung auch bei Sprenger ) verdanken – aber andere zur Teamarbeit

auffordern.“ Die Aussage Sprengers , dargeboten in populär-sprachlicher Verpackung, wird von

wissenschaftlicher Seite geteilt Beck/Brater/Daheim meinen, wegen der Rivalität um den

Auf-stieg könnten Manager kaum im Team arbeiten, ohne ein wesentliches Mittel in der Rivalität um

23 Peter Schütz, Grabenkämpfe im Management, Frankfurt a.M 2003 Er stützt sich auf von ihm durchgeführte 240

schriftliche Befragungen und 100 persönliche Interviews in etlichen deutschen Unternehmen (allerdings ohne nähere

Angaben zum Auswahlverfahren etc.).

24 Oswald Neuberger, Zur Verkommenheit der Manager – Pathologien der Individualisierung, in: Scholz (Hrsg.),

Individualisierung als Paradigma, FS für Hans Jürgen Drumm, Stuttgart etc 1997, S 149.

25 Belegt durch Aussagen (von Managern und Mitarbeitern) wie: „Unter kompetitiven Bedingungen ist das einzige, was

mich an meinem Teampartner wirklich interessiert, sein Versagen.“ oder „Es reicht mir nicht, erfolgreich zu sein Ich

benötige für meinen Erfolg den Mißerfolg meines Konkurrenten.“

26 Alasdair MacIntyre, Der Verlust der Tugend, Zur moralischen Krise der Gegenwart, Frankfurt/New York 1987,

S 148.

27 Reinhard Sprenger, Aufstand des Individuums, Frankfurt a.M./New York 2000, S 127 f u S 131.

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1 den Aufstieg aus der Hand zu geben Spannungen aus der erforderlichen Arbeit im Team führ-ten dazu, dass der Manager trotz der individualistischen Konkurrenz Entscheidungen kollegial

erarbeiten müsse Dies falle ihm der Statuskonkurrenz wegen aber schwer Damit seien Klagen verbunden, dass harte Arbeit nicht einmal genüge, vielmehr müsse man sich dann auch noch als

„netter Kerl“ zeigen 28

Trotz des ernsten und bedenklich stimmenden Hintergrunds vergnüglich zu lesen sind die nach wie vor aktuellen Geschichten über einen verfehlten Führungsstil aus der Weimarer Zeit 29 , in der sich ein „Wirtschaftsführer“ in seinem Büro ganz abschottet von den Mitarbeitern: Kein Lärm dringt in die „mönchische Abgeschiedenheit“ seines Zimmers, der Schreibtisch ist mit wenigen Papieren bedeckt, er thront ganz weit oben in einer Wipfelruhe 30 , die „überall in den oberen Sphä-ren zu herrschen scheine.“ Ähnlich auch der Kriegsminister, der angesichts der vorgefertigen Auf-marschpläne ebenfalls friedlich und unbeschäftigt in seinem Arbeitsraum saß, während draußen die Truppen marschierten – „Der Krieg selbst ging dann freilich verloren “ Soweit ersichtlich, gibt es zum mangelnden Teamverhalten von Managern keine belastbaren empirischen Untersu-chungen, denn welcher Manager wird eine vorhandene Egomanie bei seiner Befragung schon eingestehen Zumal, wenn er möglicherweise nicht in der Lage ist, diese sich selbst einzugestehen Dennoch darf das Vorhandensein dieser Probleme hier unterstellt werden

Auch im Bereich der gewöhnlichen Mitarbeiter untereinander kann es „sportlich“ zugehen, was neben persönlichen Eigenheiten der Protagonisten auch den von der Leitung geschaffenen Struk-

turen zuzuschreiben ist Voß/Pongratz 31 gehen mit Bezug auf Gruppenprozesse im Arbeitsbereich (am Beispiel der sog lean production) davon aus, dass bei der Lösung der kollektiven Aufgaben der Gruppendruck dem Druck des Vorgesetzten oft in nichts nachstehe Speziell zum Team auch

Opaschowski 32 : „ Teamarbeit wird oft beschworen, aber nur selten gelebt Meist spielt dieser Begriff

im Arbeitsalltag nur eine taktische Rolle: Er suggeriert Modernität und überdeckt gensätze zwischen Mitarbeitern Teams erzeugen mitunter einen größeren Druck auf den Einzel-nen als eine starre Hierarchie So kann das Team schnell zu einem Instrument sozialer Kontrolle umfunktioniert werden.“ Moderne oder als modern erachtete Managementkonzepte verstärken denn auch eher das Gegeneinander als das Miteinander So z.B das sog Intrapreneurship, ein

partizipatives Managementprinzip, das auf den Amerikaner Pinchot zurückgeht Er hat zu seinen

„Intrapreneur’s Ten Commandments“ u.a folgendes formuliert: „Circumvent any orders aimed

at stopping your dream“; „Do any job needed to make your project work, regardless of your job description“; „Follow your intuition about the people you choose, and work only with the best“; Work underground as long as you can – publicity triggers the corporate immune mechanism“;

„Remember it is easier to ask for forgiveness than for permission“; „Never bet on a race unless you are running in it“ 33

28 Ulrich Beck/Michael Brater/Hansjürgen Daheim, Soziologie der Arbeit und der Berufe, Reinbek 1980, S 153, 166, zum Teil speziell bezogen auf amerikanische empirische Untersuchungen (von Whyte).

29 Siegfried Kracauer, Die Angestellten Aus dem neuesten Deutschland, Frankfurter Zeitung 1929, als Buchausgabe erstmals 1930; Frankfurt am Main 1971, S 26.

30 Dazu paßt die launige Feststellung von Sebastian Hakelmacher zum „gestandenen Revisionsmanager“, der „mehr übersieht als der Revisor Je mehr er über den Banalitäten der realen Revisionsaufgaben schwebt, um so mehr wird aus der verlorenen Übersicht die weitsichtige Aufsicht über die Wiederdurchsicht.“, in: Der Revisionsmanager, ZIR 2001,

S 1.

31 Günter G.Voß/Hans J Pongratz, Der Arbeitskraftunternehmer, KZfSS 1998, S 131, 135.

32 Horst W Opaschowski, Neue Welt der Arbeit, Studie über eine Repräsentativbefragung aus dem Jahr 2003, B.A.T Freizeit-Forschungsinstitut, Hamburg 2003, S 9 (m.w.N.).

33 Clifford Pinchot, Intrapreneuring Why you don’t have to leave the corporation to become an Entrepreneur, New York

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Wohl als verlorenes Rennen, auf das er nicht wetten würde, sieht Neuberger die Bemühungen um

den Aufbau einer sog Corporate Identity Er meint, zur Rolle der Manager als „Mytho poeten“

gehöre die Produktion von „Management-Kitsch“, die Corporate Identity gehöre hier dazu 34 Wolf

verweist darauf, dass der Aufbau einer Corporate Identity einer von etlichen Bausteinen sei, mit

denen in Unternehmen Rationalisierung betrieben werden soll Dies führe nämlich zu einer

„Mo-ralisierung des betrieblichen Sozialzusammenhangs“, Werte und Normen sollen so bewusst zu

Medien des Rationalisierungshandelns gemacht werden 35 Oft als Mythen entpuppen sich z.B

auch Losungen wie: Leistung lohnt sich; der Beste setzt sich durch; es geht fair zu; man muss

der Sache dienen, und zwar gemeinsam und begeistert! Ähnlich kritisch auch der amerikanische

Schriftsteller Douglas Coupland :36 Die moderne Arbeitswelt stecke zwar in der Krise, jedoch sei

„die damit einhergehende zynische Unternehmenskultur voll intakt: junge, naive Mitarbeiter an

Schreibtische zu ketten und mit Süßigkeiten, Tischtennis und „Spaß“ ruhig zu stellen.“

In der Literatur wird im Übrigen aber auch darauf hingewiesen, dass sich aus der

unvermeid-lichen Spannung zwischen Entscheidung, Kommunikation und Handlung manchmal sogar eine

gewisse Notwendigkeit zur Heuchelei und Scheinheiligkeit in Organisationen ergebe 37

Getrof-fene Entscheidungen müssen im Nachhinein oft gerechtfertigt werden, was dann –

notgedrun-gen – oft so geschieht, dass die nicht zum Zug gekommenen Alternativen minimiert oder schlecht

gemacht werden müssen In der Psychologie wird das als postdezisionale Dissonanz-Reduktion

bezeichnet „Zu Fehlern zu stehen und nüchtern zu handeln, ist allerdings schwierig, wenn eine

Gesellschaft – im Spiegel ihrer Medien – nur noch in Kriterien von Sieg oder Niederlage zu

ur-teilen vermag“ So äußert auch Vontobel 38 ein gewisses Verständnis für die Situation und die

Be-findlichkeiten von Managern Der Grat vom „Heilsbringer zum Sündenbock“ 39 ist schmal

Mana-ger werden anfangs gehätschelt als „ Great Man“, wenn es schief geht, werden sie oft gefeuert Die

„wahren“ Gründe einer Angelegenheit können daher vom Management in Unternehmen oft nicht

kommuniziert werden, es würden dann stattdessen vernünftige und sozial akzeptierte genannt

„Scheinheiligkeit“ sei daher nicht zufällig, sondern im Ergebnis mitunter sogar

überlebensnot-wendig für das System ( Neuberger ) 40 Es gebe daher, so Neuberger weiter, in Organisationen ein

latentes Wissen, das viele oder gar alle haben, das aber nicht thematisiert werden dürfe, weil

an-sonsten Abwehrmaßnahmen in Gang gesetzt werden müßten, die eine systemzerstörerische

Wir-kung haben könnten Es geht dabei also um Regeln einer Organisation als Konventionen, die

wirksam sind und trotzdem oder gerade deshalb nicht öffentlich diskutiert werden könnten 41 Das

erinnert an den Fatalismus, der bei den Rolling Stones zum Ausdruck kommt, wenn sie den Teufel

sagen lassen: „And what’s puzzling you is just the nature of my game.“ 42 Eine Begleiter scheinung

34 Oswald Neuberger, Zur Verkommenheit der Manager – Pathologien der Individualisierung, in: Scholz (Hrsg.),

Individualisierung als Paradigma, FS für Hans Jürgen Drumm, Stuttgart etc 1997, S 149.

35 Harald Wolf, Rationalisierung und Partizipation, Leviathan 1994, S 243, 249.

36 Zitiert von Horst W Opaschowski (siehe FN soeben), S 2.

37 Oswald Neuberger (siehe FN soeben), S 152.

38 Hans-Dieter Vontobel, „Shareholder-Value“ – ein trügerischer Reiz? Ein Plädoyer wider die Darwinisierung der

Sitten, in: Busch (Hrsg.), Shareholder value – Neue Unternehmensmoral?, Berlin 1998, S 115, 119.

39 Vgl den Artikel von Arne Storn mit diesem Titel, in: Die Zeit, vom 24.5.2007, Wirtschaft S 29.

40 Oswald Neuberger (siehe FN soeben), S 153.

41 Vgl Peter Glotz, Die beschleunigte Gesellschaft, Reinbek 1999, S 115, in anderem Zusammenhang: „Laßt uns um

Gottes willen die Leute nicht durch die Prognose kritischer Entwicklungen verunsichern“ und ders S 152: „Das

Unternehmerlager muss „ins Gelingen verliebt sein“; Suggestion und Selbstsuggestion sind Vehikel des Erfolgs Eine

realistische Nebenbemerkung in der Aufsichtsratspause über die Bohnensuppe hinweg – in Ordnung Aber keine

öffentlichen Bekenntnisse.“

42 Gerhard Westermayer, „Sympathy for the devil“ oder: Warum es sich bei Shareholder value und Salutogenic

management tatsächlich um unversöhnliche Gegensätze handelt, in: Busch (Hrsg.), Shareholder Value – neue

Unternehmermoral?, Berlin 1998, S 121, 130 f.

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1 davon sei, dass nicht konsequent gegen die Verletzung von Vorschriften, gegen Blaumachen, ge-gen Mobbing etc vorgegangen werde Keine solchen Rechtfertigungen verdient indes der von

Gesterkamp 43 erwähnte Fall: Putzfrauen in einem Unternehmen waren angewiesen, bei den zenmanagern abends auf keinen Fall das Licht zu löschen – auch wenn die längst gegangen sind Andere sollten glauben, dass die noch fleißig sind, denn: Karrieren werden angeblich nach 17 Uhr entschieden

Zum Abschluss dieser Überlegungen zur vielfach anzutreffenden Unternehmenswirklichkeit noch eine Metapher in Form einer kleinen Geschichte Mit ihr soll die stetige Verfälschung, Brechung, Veränderung, oder eben „Organisation“ von Wahrheit illustriert werden: „Als Gott und der Teu-fel einst spazieren gingen, sah Gott plötzlich vor sich ein helles, leuchtendes Licht Er bückte sich, betrachtete es, und hob es auf „Sieh her“, sagte er zum Teufel „das ist die Wahrheit.“ Der Teufel betrachtete das Licht kurz, nahm es und antwortete: „Sehr schön, ich behalte es und verwalte es für Dich.“ 44 Selbstverständlich liegt es den Verfassern fern, Manager mit Teufeln, auch nicht mit

„armen Teufeln“, zu vergleichen

Dass sich diese innere Zerrissenheit der Unternehmen auch in ihrem Umgang und ihrer tation nach außen spiegeln kann, wird später unter dem Stichwort „ Korruption“ zu behandeln sein

Vorstehend dargestelltes Gedankengebäude mag manchen Leser irritieren und ihm schief scheinen Sicherlich ist es nur zum Teil der Globalisierung zuzuschreiben, es ist aber doch oft real

er-Es wurde deshalb relativ ausführlich beschrieben und zur Untermauerung mit etlichen Zitaten und Fundstellen unterlegt, weil die besondere Herausforderung für die Interne Revision heraus-gestellt werden soll Denn die Interne Revision ist diesen Widrigkeiten im besonderen Maße aus-gesetzt Die Situation erbringt nämlich für ihre Mitarbeiter eine weitere Erschwerung ihrer Arbeit Zwar besteht ihre Tätigkeit – zumindest nach der unternehmensoffiziellen Lesart von ihrer Auf-gabe – u.a gerade darin, die Wahrheit über heikle „Nicht-Themen“ aussprechen zu müssen oder doch zumindest „zu sollen“ Ihre Mitarbeiter sollen als eine Art „hauptberuflicher Whistleblower“ Handlungsempfehlungen vorschlagen, über die niemand anderes im Unternehmen sprechen und die keiner anpacken will Die Realität ist aber oft eine andere Wenn es auch nicht so sein mag, dass „Topmanager vom Revisionsmanager einen kurzweiligen Vortrag über amüsante Ergebnisse der Revision“ erwarten 45 , werden kritische Anmerkungen und Überlegungen der Internen Re-vision eben nur zu gerne verdrängt So etwa kann schon der eigentlich als harmlos einzustufen-

de Vorschlag, vor dem Hintergrund einschlägiger Erfahrungen in einem deutschen men (Stichworte: „ VW“ und „Brasilien“) auch einmal – ohne besondere Verdachtsmomente – das Geschäfts- und Abrechnungsgebaren des eigenen Betriebsrats einer Revisionsprüfung zu hinter-ziehen, Abwehrmechanismen des Vorstands („Da lassen Sie mal besser die Finger davon!“) aus-lösen 46 Dazu bleibt nur festzustellen: „Ein Schelm, der sich Böses dabei denkt!“ – oder, frei nach

Nikolaj Gogol , zu seinem literarischen Werk „Der Revisor“: „Der kleinste Schein von Wahrheit –

43 Thomas Gesterkamp, Arbeitszeit und Lebensstil, in: Wieland/Scherrer (Hrsg.), Arbeitswelten von Morgen, 1 Aufl., Wiesbaden 2000, S 97.

44 Erzählt von Gerhard Westermayer, (siehe FN soeben), S 130.

45 So in der Glosse von Hakelmacher, ZIR 2001, S 1, 6.

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und man steht gegen dich auf, und nicht nur ein einzelner Mensch, sondern ganze

gesellschaft-liche Gruppen.“

Dabei ist schon die gewöhnliche Arbeit, etwa die Überprüfung von Arbeitsprozessen im Einklang

mit bestehenden Handlungsanweisungen, vor dem Hintergrund der Aufgabe und der Rolle der

Revision nicht einfach Sie hat bei den geprüften Stellen im Unternehmen oft gegen das Image

des „Besserwissers, der ja eigentlich gar keine Ahnung hat“ 47 anzukämpfen Weiter

zugeschrie-bene Attribute wie das des „Wadenbeissers“ oder des „Schienbeintreters des Vorstands“ 48 kommen

dazu Da ist es für den Revisionsmitarbeiter besonders misslich und undankbar, wenn es an der

nötigen Rückendeckung des Vorstands für „seine“ Revision fehlt und ihr Standing im

Unterneh-men entsprechend schwach ausgebildet ist Das soll auch vorkomUnterneh-men Dennoch darf die Interne

Revision nicht müde werden, den Widrigkeiten unter Aufwendung aller zur Verfügung

stehen-den Überzeugungskräfte und vor allem durch Erbringung von professioneller und handwerklich

guter Arbeit entgegenzutreten 49 Jeder Mitarbeiter der Revision muss dieses grundlegende

Iden-titätsproblem bei seinen Diskussionen mit der geprüften Stelle und mit „seinem“ Vorstand

verin-nerlichen Im Umgang mit der geprüften Stelle muss er ebenso sensibel wie ggf nachhaltig und

verbindlich – gewissermaßen unter dem Motto „Hart, aber liebreich ist meine Hand“ –

Überzeu-gungsarbeit im Interesse der Revision, und damit des Unternehmens leisten Und er muss den

ge-prüften Kollegen den Dienstleistungsgedanken plausibel und ihnen begreiflich machen, dass man

die Unterstützung der Arbeit der Revision tunlichst als das begreifen sollte was es ist, nämlich als

sinnvolle Investition Das ist also die große Stunde des Revisors als ein in seiner

charakterlich-fachlichen Integrität unantastbarer „Übermensch“, als der er von der organisierten Revisionslobby

gerne verklärt wird Ob er das wirklich ist, ist im weiteren Verlauf des Buches zu erörtern

Die oben skizzierten Veränderungsprozesse, die an anderen Stellen im Buch zum Teil vertieft

dar-gestellt werden, wirken sowohl extern als auch innerhalb der Unternehmen Von außen ergeben

sich eine Fülle von (neuen) Einflüssen in Form von nationalen (z.B KonTraG) und

internationa-len Rechtsvorschriften (etwa zur Rechnungslegung), sonstigen Rahmenbedingungen und

Kon-takten mit Vertragspartnern in aller Welt Neue Dinge müssen erlernt werden, vieles wird

kom-plexer und bereitet mehr Aufwände Unternehmen müssen ihre Organisation, ihre Abläufe und

Prozesse (z.B Kommunikation) stetig anpassen Da es die Aufgabe der Internen Revision ist, den

Vorstand und die übrigen Unternehmensteile hierbei als Ratgeber zu begleiten, erfordern diese

Entwicklungen auch Anpassungen bei der Internen Revision selbst Sie hat dem durch ein

Bün-del von Maßnahmen Rechnung zu tragen, die hier ohne Anspruch auf Vollständigkeit nur

ange-rissen 50 werden: Dazu gehört eine internationale Ausrichtung mit entsprechender Ertüchtigung

ihrer Mitarbeiter ebenso (vielleicht durch Erwerb des CIA, siehe dazu eingehender im hinteren

Teil des Buches), wie die Anpassung der Prüfungsplanung an neue nationale und internationale

Standards Auch die Berücksichtigung neuerer Entwicklungen im Bereich des

Compliance-Ins-trumentariums ( Risiko-Management, Internes Kontrollsystem) mit Einrichtung neuer

Institu-tionen und FunkInstitu-tionen ( Compliance-Officer, Audit-Committee) gehört dazu Generell ist eine

47 Kritisch zur IIA-Definition von Interner Revision („ Mehrwerte schaffen und Geschäftsprozesse verbessern “)

Ottokar R Schreiber: „ ein gehöriges Maß an eigener Anmaßung und Unterstellung von Nichtvermögen bei den

Fachbereichen “), in: Revision, Ausgabe IV 2003, S 9.

48 Sebastian Hakelmacher, ZIR 2001, S 1, 3 dazu: „Wachbataillion des Topmanagements, dessen Nützlichkeit alle loben,

die nicht von ihm heimgesucht werden und das einem Truppenteil gleicht, der während der Schlacht hinter dem

Hügel verborgen bleibt, um danach die Gefallenen zu zählen.“

49 Vgl auch Rolf Hofmann, Prüfungshandbuch, 3 Aufl., Berlin 2000, S 142: „Das Image des Berufsstands steht in

einem interdependenten Zusammenhang mit der Fachqualifikation.“

50 Insofern wird auf andere Darstellungen zur Revision verwiesen, vgl etwa bei Henning Kagermann/Karlheinz Küting/

Claus-Peter Weber, Handbuch der Revision, Stuttgart 2006, S 16 ff.

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1 verstärkte Hinwendung auf die Erledigung von Beratungs- und Servicediensten angezeigt Das vor gar nicht so langer Zeit noch vorherrschende Bild und Selbstverständnis der Internen

Revi-sion als einer Stelle mit rein retrospektiver Prüftätigkeit als bloßer „ Wiederdurchseher“ ( Sebastian Hakelmacher ) ist Vergangenheit

Praxishinweis:

Einen speziellen Aspekt zur Aus- und Weiterbildung innerhalb der Internen Revision wollen die Verfasser nachfolgend etwas ausführlicher beleuchten Es geht um die weitgehend nicht vorhandene juristische Expertise, mit der Revisionsabteilungen für gewöhnlich aufwarten Zwar gibt es, soweit ersichtlich, dazu keine empirischen Untersuchungen Lediglich zur Frage, ob und inwieweit Juristen als Revisionsleiter tätig waren, existiert empirisches Material, auch insoweit sind Juristen die absolute Aus- nahme 51 Aufgrund des Kenntnisstands der Verfasser von der deutschen Revisionslandschaft darf die Behauptung aufgestellt werden, dass in den Revisionen überwiegend kaufmännische und technische Expertise anzutreff en ist Juristisches Know-how ist in deutschen Revisionsabteilungen, auch speziell bezogen auf den Kreis der Prüfer, eher Mangelware

Das ist ein ebenso erstaunlicher wie bedenklich stimmender Befund, dem auch in der sionsliteratur weiter keine Beachtung geschenkt wird Zwar werden in der Öffentlichkeit vielfach Klagen über eine Verrechtlichung der Gesellschaft erhoben, vieles sei dadurch komplizierter und schwerer durchschaubar geworden Speziell im Unternehmensbereich spielt eine zunehmende rechtliche Durchdringung, gerade vor dem Hintergrund der Internationalisierung, eine sehr be-deutende Rolle Alle einschlägigen Bücher und Abhandlungen, auch solche zur Internen Revision, betonen diesen Aspekt Die Revisionsliteratur verweist auf die Aufgabe der Internen Revision, als Berater des Vorstands oder der geprüften Stelle auch rechtliche Themen abzudecken Die Revisi-onsabteilungen in den Unternehmen lassen sich jedoch von all dem nicht sonderlich beeindru-cken und verlegen sich auf die Annahme, das in der Internen Revision vorhandene weitgehend kaufmännisch und technisch ausgebildete Personal könne juristische Fragestellungen quasi ne-benbei mit erledigen In schwierigeren (Spezial-)Fällen könne man die Rechtsabteilung des Un-ternehmens hinzuziehen oder auf externen Rechtsrat über Beauftragung eines fremden Rechts-anwalts zurückgreifen

Dem ist entgegenzutreten Zunächst ist festzustellen, dass der gezeigte Ausdruck revisorischer Indolenz gegenüber dem juristischen Nachrüstungsbedarf nicht relativiert wird durch die juristi-sche Ausschussarbeit in Verbänden, wie etwa im IIR Sie kann im Grundsatz sicherlich eine wert-volle Unterstützung für die Arbeit der Internen Revisionen in den Unternehmen sein Es müsste dort allerdings jemand sein, der den verdienstvollen Output der Verbandsarbeit effektiv verwer-ten kann – was aber eben nicht der Fall ist Die Ausschussarbeit kann jedenfalls in den Unterneh-men zu implementierendes juristisches Know-how nicht ersetzen Natürlich bleibt es dabei, dass Revisionstätigkeit zu einem Großteil eine kaufmännische Angelegenheit ist, die durch technische Sachverhalte und durch IT – Themen komplettiert wird Der springende Punkt ist aber eben der, dass die meisten Vorgänge und Prüfangelegenheiten der Internen Revision auch einen rechtlichen Einschlag aufweisen – und das mit zunehmender Tendenz Ein Kaufmann oder ein Techniker als Revisor ist ohne fundierte juristische (Zusatz-)Ausbildung nicht in der Lage, schon mittelschwere juristische Probleme bzw Fragestellungen auch nur zu erkennen, geschweige sie zu lösen Das zeigt die vielfache Erfahrung der Verfasser aus der täglichen Praxis Die offenbart nämlich, dass ein Revisor anlässlich einer Prüfung oft Verträge und sonstige juristische Sachverhalte vorgelegt bekommt, die er dann mit kenntnisfreien Blick würdigen soll Als Rechtsunkundiger wird er aber

51 Zu Befragungen in Revisionsabteilungen zur Profession des Revisionsleiters vgl Roland Füss, Die Interne Revision,

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alle wesentlichen rechtlichen Implikationen, die Basis für ein fundiertes Prüfungsergebnis sind,

in den wenigsten Fällen durchschauen Das wird er vielleicht öfter auch realisieren Nach der

offiziellen Lesart der Revisionsabteilungen müsste er dann zumindest bei der Prüfung von

be-deutsameren Themen oder Fragen die Rechtsabteilung damit befassen, wie es für eine wirklich

sorgfältige Revisionsprüfung geboten wäre Das kommt aber in der Praxis nach Kenntnis der

Ver-fasser eher selten vor, ist die Ausnahme Das Risiko, nicht alles Juristische verstanden zu haben,

nimmt der Revisor oftmals in Kauf Eine missliche Folge davon kann z.B sein, dass es anhand

des vorliegenden Entwurfs des Revisionsberichts zu schwierigen Diskussionen mit der geprüften

Stelle kommen kann Keine Seltenheit dürfte eine andere gegenläufige, aber nicht minder

proble-matische Fallgruppe darstellen Hier geht es um den Fall, bei dem der Revisor – vielleicht auch in

einem Anflug eigener Selbstüberschätzung – einen von ihm gelesenen Vertrag zu verstanden

ha-ben glaubt, in Wahrheit mit seiner juristischen Würdigung aber haarscharf daneha-ben liegt Er wird

dann noch nicht einmal auf die Idee kommen, die Rechtsabteilung einzuschalten, um sich hier

Rechtsrat einzuholen Die Hemmschwelle, eine fremde Abteilung anzusprechen (die vielleicht

zudem geprüfte Stelle ist oder dieser nahe steht), kann schließlich ein weiterer Grund für den

Revisor sein, von der Einholung des Rechtsrats Abstand zu nehmen

Den Problemen, die sich aus diesen Fallgruppen ergeben können, kann und muss man bei der

In-ternen Revision begegnen Wer dies als Revisionsleiter negiert, muss sich an den ehernen

Berufs-grundsatz der Rechtschaffenheit, aufgestellt durch das IIR, erinnern lassen Als Verhaltensregel

besagt der, dass allgemein das Vertrauen in die Arbeit der Internen Revision begründet werden

soll Das sei eine fundamentale Voraussetzung für die Zuverlässigkeit der Internen Revision im

Unternehmen Revisoren müssen in dem Zusammenhang u.a ihre Aufgaben korrekt, sorgfältig

und verantwortungsbewusst wahrnehmen Dies kann und muss hier u.E umgesetzt werden durch

die vermehrte Einstellung von juristisch ausgebildetem Personal als Revisoren Doppelt

ausgebil-dete Prüfer – es müssen keine Volljuristen sein, Diplomwirtschaftsjuristen (künftig: Bachelor of

Laws und Master) von der FH können von der gebotenen Querschnitts-Ausbildung her einen

idealen Mix bieten und sind Volljuristen sogar grundsätzlich vorzuziehen – würden eine ideale

Ergänzung der vorhandenen Mannschaft bilden Auch die Einrichtung einer revisionsinternen

ju-ristischen Stabsstelle als juristisches „back-office“ kann ein pragmatischer Lösungsansatz sein

Der juristische Mitverfasser dieses Buches weist im Übrigen in diesem Zusammenhang einen

möglichen Verdacht des Lesers auf „Berufsimperialismus“ von sich Beck/Brater/Daheim 52

mei-nen, dass Juristen (das gelte im Übrigen auch für Techniker und Psychologen) zu einem

„Im-perialismus“ ihres Berufsstandes neigen Sie tendierten dazu, alle wesentlichen Probleme

aus-schließlich juristisch zu sehen Das könne zu Kommunikationsschwierigkeiten und auch zu einer

weiteren Abschottung von Spezialisten untereinander durch deren gegenseitige „Immunisierung“

führen Diese Immunisierung des Spezialisten führe im Übrigen zuweilen auch zum Vertreten

von Patent- und Trivialdeutungen durch ihn selbst Dies könne sogar in Fällen geschehen, wo

sol-che Lösungen eigentlich nicht angebracht seien Das wiederum eröffne die Gefahr von

Eigenver-suchen durch Laien, weil die fremde Spezialkompetenz des Juristen nicht so ganz handgreiflich

nachgewiesen werden konnte Diese soziologische Sicht mag einzelfallabhängig zutreffen Fakt ist

aber, dass zum Umgang mit Gesetzen Kompetenz zu dieser Interpretations- und

Subsumtionsar-beit ( judgemental work) notwendig ist 53 – und das eben auch und gerade in der Internen Revision

Es geht daher darum, dass sich die Interne Revision personell auf diesem Gebiet ebenso verhält,

52 Ulrich Beck/Michael Brater/Hansjürgen Daheim, Soziologie der Arbeit und der Berufe, Reinbek 1980, S 259 f.

53 So wörtlich Martin Morlok/Ralf Kölbel/Agnes Launhardt, Recht als soziale Praxis, Eine soziologische Perspektive in

der Methodenlehre, in: Rechtstheorie 31 (2000), S 15, 31.

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1 wie sie es mit Bezug auf andere Charakteristika ihrer Prüfobjekte auch tut Eine gut aufgestellte In-terne Revision beschäftigt nämlich ausgesuchte Spezialisten, wie es sich an den Beispielen des

IT-Fachmanns, des SAP-Versierten oder des Personalexperten zeigt Dem ist auf juristischem Gebiet gleichzutun, damit die Revision auf diesem Feld auf gleicher Augenhöhe mit der geprüften Stelle diskutieren kann Im Übrigen geht es auch nicht darum, im Unternehmen in unzulässiger Weise eine Konkurrenzorganisation zur Rechtsabteilung aufzubauen Das Argument des „Da könnte ja jeder kommen“, da sich wegen der Verrechtlichung im Prinzip auch jede andere Abteilung (z.B Einkauf oder Personalabteilung) eigene Juristen zulegen könnte, ist nicht stichhaltig Wegen der Besonderheit der Aufgaben der Revision ist diese nicht mit anderen Abteilungen vergleichbar Und obwohl die Verfasser von diesem Wort im Zusammenhang mit der Internen Revision eher einen sparsamen Gebrauch machen wollen – diese Besonderheit der Aufgabe wird z.B deutlich

an dem „hoheitlichen Charakter“, weil die Revision im direkten und unmittelbaren Auftrag des Vorstands ihre sensiblen und heiklen Missionen im strategischen Funktionsbereich des Unter-nehmens erfüllt Das macht den Unterschied zu den ressourcenorientierten operativen Funkti-onsbereichen, wie etwa den des Einkaufs oder der Personalabteilung, die vom strategischen Funk-tionsbereich – zu dem auch die Interne Revision gehört – gesteuert werden

Das Erreichen einer hohen Qualität des Berufsstandes, seines Ansehens und seiner gen soll u.a durch ein Netzwerk gewährleistet werden Institute, Verbände und Arbeitsgemein-schaften halten ein großes Angebot an Möglichkeiten für Angehörige der Internen Revision vor, damit diese sich in den Arbeitsgebieten aktiv einbringen und fortbilden können Dazu gehören Veranstaltungen wie Seminare, Tagungen oder Diskussionsforen, die einen gegenseitigen Erfah-rungsaustausch mit großen Lerneffekten erbringen sollen Eine besondere Rolle hierbei spielt das IIA, es ist als weltweiter Standardsetter im Bereich der Internen Revision tätig

Allgemeines Das IIA Inc stellt die größte organisierte Vereinigung des Berufsstands der Internen Revision dar

Es hat seinen Sitz in Altamonte Springs, Florida (www.theiia.org) Dem IIA Inc gehört als glied auch das Deutsche Institut für Interne Revision e.V (IIR) an Das IIA wurde 1941 gegründet und umfasste eigenen Angaben zufolge im April 2007 mehr als 130.000 Mitglieder aus mehr als

Mit-100 Ländern Davon entfallen ein Drittel auf Länder außerhalb den USA und Kanada Das Institut dient weltweit als Quelle und Hüter des Berufsstands bei der Klärung wichtiger Fragen zur Prü-fung Als sein Publikationsorgan dient die Zeitschrift „The Internal Auditor“

Aufgaben und Ziele Die Mission und der Anspruch des IIA bestehen darin, die wichtigste internationale Berufsver-einigung zu sein, die sich der Unterstützung und Entwicklung der Praxis der Internen Revision widmet Das IIA arbeitet nach dem Leitspruch „Progress Through Sharing“ Es versorgt Interne Revisoren, Manager, Boardmitglieder und Audit Committees mit Grundsätzen und Informati-onen zur Best Practice der Internen Revision Im April 2007 ergab sich laut der Angaben auf der Website des IIA Inc als

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Mission:

The mission of The Institute of Internal Auditors is to provide dynamic leadership for the global

profession of internal auditing Activities in support of this mission will include, but will not be

limited to:

Advocating and promoting the value that internal audit professionals add to their

organiza-tions;

Providing comprehensive professional educational and development opportunities; standards

and other professional practice guidance; and certification programs;

Researching, disseminating, and promoting to practitioners and stakeholders knowledge

concer-ning internal auditing and its appropriate role in control, risk management, and governance;

Educating practitioners and other relevant audiences on best practices in internal auditing; and

Bringing together internal auditors from all countries to share information and experiences

Folgende konkreten Ziele waren ausgegeben:

2005–2007 IIA Objectives

To be the recognized voice for the internal audit profession;

To develop and sustain the internal audit profession globally through appropriate infrastructure,

coordination, support and communication;

To provide exceptional service to IIA members

Für die Mitglieder des IIA bestehen folgende verbindliche Vorschriften:

Statement of Responsibilities for Internal Auditors (Verlautbarung zu den Aufgaben),

Code of Ethics (Grundsätze der Berufsethik),

Standards for the Professional Practice of Internal Auditing (Grundsätze für die Praxis),

Statements on Internal Auditing Standards (Verlautbarungen zu den Grundsätzen),

Professional Standards Practice Release (Veröffentlichung zum berufsspezifischen Einsatz der

Standards)

Die Ausrichtung der Arbeit des IIA für die nächsten Jahre umfasste im Jahr 2007 folgende Punkte:

Professionalisierung: Das IIA will dafür arbeiten, dass die Aufgabenstellung, der Code of

Ethics und die Standards international zunehmend Beachtung finden

Technologie: Forschung, Unterstützung und Weiterbildung sollen die Prüfer in die Lage

ver-setzen, mit der neuesten Technologie zu arbeiten

Global Voice: Das IIA will die Bedeutung und Integration des Berufes weiter steigern

Prozess: Das IIA will die Mitglieder durch seine Leistungen unterstützen, um diese ständigen

neuen Herausforderungen bewältigen zu können

Da im Verlaufe dieses Buches immer wieder Bezug genommen wird auf die Berufsstandards, die

durch das Institute of Internal Auditors gesetzt wurden und permanent aktuell gehalten werden,

sei auf diesen Referenzrahmen für die Revisionsarbeit hier in Kürze eingegangen

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1 Die IIA-Standards, die 1978 erstmals veröffentlicht wurden, bilden das Herzstück des Regelwerks für die berufliche Praxis der Internen Revision Das Professional Practices Framework (PPF)

be-steht darüber hinausgehend aus dem Ethikkodex sowie den Praktischen Ratschlägen (Practice Advisories) Abbildung 1-1 zeigt das PPF im Überblick

• Steuern der Revisionsfunktion

• Risikomanagement und Führung bewerten

Abbildung aus Hahn, U., Aktualisierung der Grundlagen der Internen Revision, in: ZIR Zeitschrift Interne Revision, 3/2005, S 123–127.

Abbildung 1-1: Professional Practices Framework

Das IIA-Board of Directors genehmigte im Juni 1999 eine umfassende Überarbeitung der dards Diese traten dann zum 1 Januar 2002 in Kraft Verbindlich sind die Standards grundsätz-lich für alle Mitglieder nationaler Revisionsverbände, die Mitglied sind im IIA D.h., durch die Mitgliedschaft im Institut für Interne Revision, das Mitglied ist im IIA, werden die Standards zur verbindlichen Arbeitsgrundlage Des Weiteren sind die Standards für alle Certified Internal Auditors (CIA) maßgeblich

Die IIA-Standards gliedern sich in die so genannten Attribute Standards und in die Performance Standards Mit den Attribute Standards werden im Wesentlichen Eigenschaften beschrieben, die die Interne Revision aufweisen sollte Die Performance bzw Ausführungsstandards hingegen zeigen auf, wie bestimmte Aufgaben und Tätigkeiten ausgeführt werden sollen, um die entspre-chenden Soll-Eigenschaften realisieren zu können Sowohl Attribute als auch Performance Stan-dards werden durch Umsetzungsstandards ergänzt, die die jeweiligen Standards hinsichtlich Prü-fung (Zusatz A für Audit) oder hinsichtlich Beratung (Zusatz C für Consulting) präzisieren Außerdem umfassen die Standards noch die so genannten Practices Advisories Diese sind zwar unverbindlich, werden aber zur Anwendung empfohlen Das Rahmenwerk wird durch nationale Standards abgerundet In Deutschland sind durch das Institut für Interne Revision bisher drei zu-sätzliche Standards veröffentlichen worden Diese beziehen sich auf die Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer, die Prüfung des Risikomanagements und auf das Qualitätsmanagement Auf diese drei Normen werden wir im Verlaufe der Ausführungen zurückkommen

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Das Deutsche Institut für Interne Revision e.V ( IIR) wurde im Jahr 1958 mit Sitz in Frankfurt

a.M gegründet Das IIR ist ein gemeinnütziger Verein zur wissenschaftlichen und praktischen

Förderung der Internen Revision Im April 2007 hatte es nach Angabe auf seiner Website (www

iir-ev.de) über 1.700 Mitglieder aus allen Bereichen der Wirtschaft, Wissenschaft und Verwaltung

Davon waren 40 % Fördermitglieder (Unternehmen, Wirtschaftsverbände und

betriebswirtschaft-liche Institute bzw Vereine) und 60 % ordentbetriebswirtschaft-liche Mitglieder (natürbetriebswirtschaft-liche Personen) Ordentbetriebswirtschaft-liche

Mitglieder können insbesondere Leiter und Mitarbeiter von Revisionsabteilungen und andere

Stellen werden, denen die Durchführung der Internen Revision im Unternehmen übertragen ist

Ferner werden Personen aufgenommen, von denen aufgrund ihrer Ausbildung oder beruflichen

Tätigkeit eine Ziel fördernde Mitarbeit erwartet werden kann Fördernde Mitglieder sind

Unter-nehmen und Wirtschaftsverbände sowie betriebswirtschaftliche Institute und Vereine Das IIR

unterstützt die für Prüfungs- und Beratungsaufgaben zuständigen Fach- und Führungskräfte in

ihrer praktischen Arbeit Mit getragen wird die Arbeit des IIR durch fachkundige Personen aus

Praxis und Wissenschaft

Aufgaben und Ziele

Das IIR vertritt in Deutschland den Berufsstand der Internen Revision Eine der wesentlichen

Aufgaben des IIR ist es, die internationalen Standards in die deutsche Berufsauffassung zu

adap-tieren und diese Standards in der Praxis zu verbreiten Das Institut versteht sich als Mittler

zwi-schen Wissenschaft und Praxis, als Ansprechpartner und als Koordinator der Aktivitäten zur

För-derung und Weiterentwicklung von Praxis und Ausbildung Insofern stellt das Institut die zentrale

Kapazität für die Interne Revision in Deutschland dar In der Satzung (Fassung vom 26.9.2000)

wird die umfangreiche Aufgabenstellung näher dargelegt (siehe auf der Website)

Es geht nach der Satzung maßgeblich um die

Bereitstellung von Informationen über die Interne Revision

Wissenschaftliche Forschung im Tätigkeitsbereich der Internen Revision

Entwicklung von Revisionsgrundsätzen und Revisionsmethoden und deren laufende

An-passung an die betriebswirtschaftlichen, organisatorischen und technischen

Gegeben-heiten

Wissenschaftliche und praktische Weiterbildung von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen

der Internen Revision

Vorbereitung und Durchführung des Certified Internal Auditor-Examens

Pflege von Beziehungen zur Praxis und Wissenschaft im In- und Ausland

Pflege von Kontakten zu Institutionen der Wirtschaftsprüfung

Organe

Die Organe des IIR sind die Mitgliederversammlung, der Verwaltungsrat, der Vorstand und die

Geschäftsführung Neben diesen satzungsmäßigen Organen besteht ein wissenschaftlicher Beirat,

welchem Hochschullehrer aus dem Bereich Prüfungswesen angehören

1 Schwerpunkte der Institutsarbeit

Programmausschuss Die Grundsatzarbeit sowie die konzeptionelle Gestaltung des Gesamtarbeitsprogramms des IIR werden vom Programmausschuss geleistet Darin vertreten sind erfahrene Füh-rungskräfte der Internen Revision aus Industrie, Kreditinstituten, Versicherungen sowie Versorgungs- und Dienstleistungsunternehmen

Arbeitskreise Schwerpunkt der Institutsarbeit bilden die Arbeitskreise innerhalb des Instituts Im April

2007 waren 24 Arbeitskreise installiert Leiter und Mitarbeiter von Internen Revisionen schäftigen sich dort mit der systematischen Durchdringung aller wesentlichen Prüfungs- und Beratungsgebiete Sie legen ihre Arbeitsergebnisse in Form von Artikeln, Checklisten und anderen Ausarbeitungen vor, die vom Institut in Fachzeitschriften veröffentlicht wer-den Die Ergebnisse der IIR-Arbeitskreise sollen innovativen, richtungsweisenden Charak-ter haben So haben sich Arbeitskreise für die Industrie (z.B Revision des Vertriebs), für Kreditinstitute (z.B Internen Revision in Bausparkassen) sowie für andere Branchen (z.B Interne Revision im Handel) gebildet

Erfahrungsaustausch

Im Institut werden von engagierten Mitgliedern und Fachleuten in regelmäßigen den Erfahrungsaustauschtage durchgeführt In diesen Veranstaltungen werden aktuelle Fragen und Probleme aus der Praxis der Internen Revision für die Bereiche Handel, In-dustrie, Krankenhäuser, Kreditinstitute, Energie und Verkehr, Öffentliche Verwaltung und Technische Revision diskutiert

Akademie Alle die vom IIR angebotenen überbetrieblichen Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen wurden 1992 in der IIR-Akademie zusammengefasst Dies ist ein Weiterbildungspro-gramm für Führungskräfte und Mitarbeiter der Internen Revision Es basiert auf dem Grundsatz: „Aus der Praxis – für die Praxis“ und steht allen Interessierten offen Die Ver-anstaltungen werden von Wissenschaftlern und Fachleuten geleitet und lassen sich unter-scheiden in allgemeine und spezielle Seminare und Sonderveranstaltungen

Kongresse und Jahrestagungen

Es werden in einem zweijährigen Turnus Kongresse und Jahrestagungen durchgeführt Diese informieren Führungs- und Fachkräfte über aktuelle Entwicklungen im relevanten Umfeld der Internen Revision

Forschungsvorhaben Vom IIR wird ebenfalls Forschungs- und Entwicklungsarbeit geleistet So wurden die Grundlagenwerke „Grundsätze der Internen Revision“, „Muster-Revisionshandbuch“ und

„Mitarbeiterentwicklung in der Internen Revision“ im Institut erarbeitet und cht Außerdem werden in regelmäßigen Abständen Umfragen durchgeführt, die über den Stand und die Entwicklung der Internen Revision in Deutschland berichten

Internationale Zusammenarbeit Neben der internen Arbeit unterhält das IIR seit vielen Jahren einen intensiven Gedanken- und Erfahrungsaustausch mit verwandten in- und ausländischen Institutionen Hierzu zählen unter anderem das Institut für Interne Revision Austria (IIR Austria) in Österreich

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sowie der Schweizerische Verband für Interne Revision (SVIR) Aufgrund der

Mitglied-schaften im „Institute of Internal Auditors Inc (IIA)“ und der „European Confedera tion

of Institutes of Internal Auditing (ECIIA)“ bestehen auch zu diesen Institutionen enge

Kontakte

Veröffentlichungen

Seit 1966 wird die Zeitschrift Interne Revision (ZIR) veröffentlicht, welche sich

vorwie-gend mit den Arbeitsergebnissen des IIR befaßt, sowie Fragen bezüglich der

Weiterbil-dung klärt Diese bildet eine gute Informationsquelle für aktuelle Entwicklungen

inner-halb des Berufsstandes, welche für jedermann zugänglich ist

Auch auf europäischer Ebene hat sich die Interne Revision organisiert In der European

Confe-deration of Institutes of Internal Auditing, ECIIA (www.eciia.org), werden insbesondere

grenz-überschreitende Fragestellungen erörtert und Probleme in internationaler Zusammenarbeit

ge-löst Das ECIIA ist ein Zusammenschluss nationaler Revisionsinstitute, die in den Ländern des

Großraums Europa beheimatet sind Es wurde 1982 gegründet und hat seinen Sitz in Brüssel 2007

hatte das ECIIA vierzig Institutionen in 30 Ländern als Mitglieder Das IIR schloss sich schon früh

der ECIIA an Einzelpersonen können nicht Mitglied werden, sondern nur Institute

Aufgaben

Die Mission des ECIIA besteht darin, die einhellige Stimme für den Berufsstand Interne Revision

in einem umfassenden Europa, durch Zusammenarbeit mit dem Europäischen Parlament, den

Kommissionen und anderen Institutionen mit Einfluss, zu sein Dazu werden Untersuchungen zu

Themen der Internen Revision wie IKS, Risikomanagementsysteme und Corporate Governance

durchgeführt Daneben werden Grundsatzpapiere und Berichte veröffentlicht und Unterstützung

der Mitglieder zu Fragen der Internen Revision angeboten

Auf seiner Website hat ECIIA dies im April 2007 wie folgt vertont:

Mission

To be the consolidated voice for the profession of internal auditing in a widely defined

pe by dealing with the European Union, its Parliament and Commission and any other

Euro-pean or global institutions of influence

To represent and develop the internal auditing profession throughout the wider geographic

area of Europe and the Mediterranean basin

To represent the European internal auditing profession on the global stage in tandem – and in

consultation – with IIA Inc

To promote the profession in economically emerging countries, as appropriate, within the

wider geographic area of Europe and the Mediterranean basin

Die ECIIA will demnach den Beruf Interne Revision in Europa (re-)präsentieren und entwickeln

Dies geschieht auf globaler Basis in enger Zusammenarbeit mit dem IIA Auch in noch jungen

Mitgliedsstaaten der Europäischen Union sollen zukünftig die Grundsätze verbreitet werden

Die Strategien des ECIIA für die nächsten Jahre sehen eine stärkere Koordination der Aktivitäten

und Interessen vor, die Verbreitung der „best practice“, die Weiterentwicklung des Berufs, die

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1 besserung der Akzeptanz der Standards, die Entwicklung von Weiterbildungsprogrammen sowie die Einrichtung eines Forums zum Gedankenaustausch über anstehende Probleme

und andere

Wie ihr Name schon sagt, bietet die Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V ein Forum für Themengebiete aus der gesamten Betriebswirtschaft Auf ihrer Website (www schmalenbach.org) bezeichnet sie sich als „die einzige übergreifende betriebswirtschaftliche Ver-einigung in der Bundesrepublik Deutschland.“ Auch bei ihr befassen sich Arbeitskreise mit The-matiken der Internen Revision Das betrifft insbesondere den Arbeitskreis „Externe und Interne Überwachung der Unternehmung“ 54 Die Gesellschaft nimmt, im Gegensatz zu den Instituten IIR, IIA und ECIIA, nicht für sich in Anspruch, auf Angehörige der Internen Revision einen wei-senden Charakter auszuüben Durch ihren eher allgemeinen Ansatz ergeben sich durch die Ar-beit der Gesellschaft besondere Möglichkeiten, die Schnittstellen zwischen Interner Revision und Abschlussprüfer näher zu beleuchten

Gründung, Mitglieder, Organe Die Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V entstand durch den Zusammenschluss der Schmalenbach-Gesellschaft zur Förderung betriebswirtschaftlicher Forschung und Praxis, Köln (gegr 1932) und der Deutschen Gesellschaft für Betriebswirtschaft, Berlin (gegr 1936) In Form eines gemeinnützigen Vereins ist sie unabhängig und arbeitet nicht gewinnorientiert Der Geschäftssitz befindet sich in Köln

Die Aktivitäten der Gesellschaft werden durch die ehrenamtliche Arbeit ihrer Mitarbeiter licht 2007 zählte die Gesellschaft ca 1.600 persönliche Mitglieder, darunter Führungskräfte aus Unternehmen und Behörden sowie Wissenschaftler Des Weiteren gab es 2007 ca 300 Firmen-mitgliedschaften

Der Vorstand ist paritätisch mit Wirtschaftswissenschaftlern und Praktikern ausgestattet Der Beirat setzt sich zusammen aus den Leitern der Arbeitskreise, den Herausgebern der Zeit-schrift für betriebswirtschaftliche Forschung (zfbf) sowie weiteren Personen aus der Wissenschaft und Praxis

Arbeit Hauptziel der Gesellschaft ist, den Dialog zwischen betriebswirtschaftlicher Forschung, Lehre und Praxis zu fördern Unter ihrem Dach arbeiteten 2007 26 Arbeitskreise, in denen nahezu 600 Fachleute aus Wissenschaft und Praxis tätig waren Die Arbeitskreise bilden die Grundlage der Arbeit der Gesellschaft Die Arbeitskreise werden für die Bearbeitung konkret umrissener The-menstellungen vom Vorstand der Schmalenbach-Gesellschaft eingerichtet und jeweils von einem Hochschullehrer und einem Wirtschaftspraktiker gemeinsam geleitet Die Arbeitsergebnisse wer-den als Berichte herausgegeben und in Zeitschriften (insbesondere der zfbf) veröffentlicht Weitere für den Berufsstand der Internen Revision relevante Institute sowie Vereinigungen sind die Wirtschaftsprüferkammer als Körperschaft des öffentlichen Rechts (Sitz in Berlin) und das Institut der Wirtschaftsprüfer in Deutschland e.V ( IDW) Diese Vereinigungen befassen sich vor-

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wiegend mit dem Berufsstand der Wirtschaftsprüfer, natürlich werden hier auch

Schnittstellenthe-matiken und Standards für die Interne Revision – aus Sicht der Wirtschaftsprüfung – beleuchtet

Begriff sformalismus

Die Interne Revision ist ein Teil des Unternehmens, das sich als betriebswirtschaftlich organisierte

Einheit einem breiten Spektrum von Rechtsvorschriften aus nahezu allen rechtlichen Bereichen

gegenüber sieht Diese Ausgangssituation bringt es mit sich, dass ein nicht unerheblicher Teil

der Themen rund um das Unternehmen – und damit auch zur Internen Revision –

betriebswis-senschaftlich und rechtswisbetriebswis-senschaftlich erörtert und zuweilen auch streitig diskutiert werden

Insbesondere dort, wo Themen und Begriffe rechtlich in Gesetzen und sonstigen Vorschriften

gefasst sind, ergeben sich nicht zuletzt wegen deren weiten Abstraktionsgrads nicht selten

Un-klarheiten Handwerkliche Unzulänglichkeiten bei der Abfassung von Gesetzen können weiter

gehende Belastungen erbringen (siehe zum Beispiel zu § 91 Abs 2 AktG die Ausführungen im

Rechtsteil)

Wie bei vielen anderen wissenschaftlichen Diskussionen taucht vor diesem Hintergrund auch mit

Bezug auf die Interne Revision die Streitfrage auf, ob ein gewisser Begriffsformalismus

notwen-dig ist oder ob er überflüssig oder vielleicht sogar schädlich ist Das Postulat der Notwennotwen-digkeit

der Schaffung von festen Begriffsbestimmungen und Definitionen, um eine ergebnisorientierte

Diskussion über eine Sache führen zu können, streitet dabei mit der konträren Idee, bewusst eine

Begriffsdynamik zuzulassen, um dadurch eine Erweiterung des wissenschaftlichen

Erkenntnis-stands zu erreichen Welche Vorgehensweise bei einer konkreten Diskussion im einzelnen zu

tref-fen ist, muss dem Einzelfall überlassen bleiben

Derartige Strategien haben indes in einem Buch für Praktiker regelmäßig keinen Platz

Mitar-beitern der Internen Revision und Abschlussprüfern kann nicht daran gelegen sein und es ist

ih-nen auch nicht zuzumuten, sich mit Problemen der wissenschaftlichen Legitimität dialektischer

Denkfiguren oder mit Feinheiten von definitionstheoretischen Fragen befassen zu müssen

Im-merhin können diese sehr reizvoll und geeignet sein, den Intellekt des Mitarbeiters der Internen

Revision zu schulen So etwa vermag das definitionstheoretische Beispiel zum Schimmel: „Ein

Schimmel kann mit gleichem Recht als „weißes Pferd“ und als „pferdeartiges Weißes“ definiert

werden.“ 55 durchaus zu interessanten Gedankengängen über den revisorischen Tellerrand hinaus

verleiten Einmal abgesehen davon, dass die Verfasser den Lesern ihres Buches nichts vom Pferd

erzählen wollen, haben aber derlei abstrakte Erörterungen – natürlich geht es um Vergleichbare

mit Bezug auf die Interne Revision – in einem Buch für Praktiker grundsätzlich nichts verloren

Sie müssen in anderen Foren ausgebreitet und der wissenschaftlichen Diskussion und Disputation

dort überlassen werden Deren verdienstvoller Output ist anschließend dem Praktiker als

Hand-reichung zur Verfügung zu stellen Natürlich sollte der gestandene Revisionsmann in Zeiten, in

55 Vgl Bahrdt, Schlüsselbegriffe der Soziologie, 7 Aufl München 1997, S 16.

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1 denen in der Berufswelt das Credo des „ lebenslangen Lernens“ ausgegeben ist

56 , auch die Muße und die Kraft aufbringen, wissenschaftliche Abhandlungen über seinen Beruf zu verarbeiten Die praktische Auseinandersetzung mit wissenschaftlich diskutierten Problemen und Themen, insbesondere die Ertüchtigung des Praktikers zu deren Bewältigung, erfordert die Bereitstel-lung eines verlässlichen und möglichst einfach zu bedienenden Handwerkszeugs in Form mög-lichst leicht verständlicher Termini mit Definitionen Darauf muss sich der Praktiker verlassen können Dabei wird nicht verkannt, dass mancher Ansatz in Definitionen interpretationswür-dig und manchmal sogar fragwürdig sein kann So stellt sich etwa die Frage, was genau unter

„objektiver Prüfungs- und Beratungsdienstleistung“ (in der Definition von Interner Revision)

zu verstehen ist 57 Die Auseinandersetzung damit muss aber grundsätzlich der weitergehenden Diskussion überlassen bleiben Ausschließlich dem Anliegen, dem Praktiker ein möglichst fer-tiges begriffliches Instrumentarium an die Hand zu geben und ohne ihn mit Theorienstreit und theoretischer Herleitung zu befassen, folgt dieses Werk Nur in Ausnahmefällen, etwa mit Bezug auf bestimmte in Gesetzen verwendete wichtige Begriffe und Ausdrücke, erfolgt im Rechtsteil be-wusst eine breiter angelegte wissenschaftliche Auseinandersetzung Die übrigen Standardbegriffe aus dem tagtäglichen fachlichen Sprachgebrauch des Revisors, so etwa der Terminus der „Prü-fung“ oder Überlegungen der allgemeinen Frage, wie sich „Interne Revision“ oder „ Internes Kon-trollsystem“ überhaupt definiert, werden daher nachfolgend – mit möglichst kurzer Erläuterung und ohne (kritisches) Hinterfragen – wiedergegeben Diese Begriffe stellen den Grundstock des revisorischen Handwerkszeugs dar und werden zum großen Teil an anderer Stelle im Buch ein-gehender behandelt Im Einzelfall werden Definitionen als deutsche Übersetzung und zusätzlich

im Ursprungstext in Englisch geboten, um ihre Authentizität, die durch die Übersetzung zuweilen leidet, zu erhalten Das gilt vor allem für Ansätze, die das IIA geprägt hat

Angereichert wird das nachfolgende Glossar durch weitere in der fachlichen Diskussion immer wieder auftauchende sonstige Begriffe, Eigennamen und Abkürzungen Diese werden zum Teil etwas ausführlicher erläutert Dazu gehören auch einige in der Wirtschaftswelt universell ver-wandte Begriffe (z.B Outsourcing), die mit ihrem spezifischen Bezug zur Internen Revision skiz-ziert werden Mit dem Glossar soll insbesondere den Lesern, die nicht aus den Kreisen der Inter-nen Revision stammen und an die sich das Buch auch wendet (siehe im Vorwort), ein schneller Einstieg in die Themen ermöglicht werden

Abschlussprüfung

Durch die Aktiennovelle von 1931 eingeführte Pflichtprüfung des Jahresabschlusses von stimmten Wirtschaftsgesellschaften, wobei gleichzeitig der Berufsstand der Wirtschaftsprüfer eingeführt wurde Die Prüfung des Jahresabschlusses und des Konzernabschlusses hat sich darauf

be-zu erstrecken, ob die gesetzlichen Vorschriften und sie ergänzende Bestimmungen des schaftsvertrags beachtet worden sind

Gesell-56 „Wissen ist die wichtigste Ressource des Individuums wie auch der gesamten Gesellschaft Grundbesitz, Arbeit

und Kapital – für einen Ökonomen die traditionellen Produktionsfaktoren – sind zwar nicht verschwunden, aber zweitrangig geworden Sie können erworben werden, und dies mit Leichtigkeit – solange man über spezialisiertes Wissen verfügt.“ Peter F Drucker, Die Kunst des Managements, München 2000, S 163 f (Hervorhebung auch bei Drucker) Neues Wissen muss alle vier oder fünf Jahre erworben werden, um nicht überflüssig zu werden (Drucker, ebd S 165).

57 Sebastian Hakelmacher, ZIR 2001, S 1, 3, u.a dazu: „Kritisch ist, wer alles schlimmer darstellt, als es tatsächlich ist

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Arbeitspapiere

Schriftliche Aufzeichnungen und sonstige Materialsammlungen, zunehmend auch elektronischer

Art, die der Revisor während einer Revisionsprüfung anfertigt Ihnen kommt eine wichtige

Do-kumentationsfunktion zur Unterstützung der Revisionsergebnisse und Schlussfolgerungen zu

Audit Charter

Englische Bezeichnung für → Revisionsrichtlinie

Audit Committee

Englisches Wort für „Prüfungsausschuss“ Besonderer Ausschuss des Aufsichtsrats, der sich mit

div Fragen (u.a zur Rechnungslegung, Erteilung Prüfungsauftrag an Abschlussprüfer,

Wirkungs-grad der Internen Revision und Risikomanagement) befasst Für Aktiengesellschaften ist nach

deutschem Recht in § 107 Abs 3 AktG allgemein geregelt, dass der Aufsichtsrat Ausschüsse bilden

kann Darunter sind auch die Prüfungsausschüsse zu subsumieren Prüfungsausschüsse werden

auch vom DCGK, SOX und von der 8 EU-Richtline angesprochen

BaFin

Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht, Sitz in Berlin Die BaFin wurde am 1.5.2002

durch die Zusammenfassung der Bundesaufsichtsämter für das Kreditwesen, für das

Versiche-rungsgewerbe und für den Wertpapierhandel geschaffen Aufgabe nach dem KWG:

Aufsichtsinsti-tution über die Wirtschaftsunternehmen in den betroffenen Branchen Wichtige Verlautbarungen

erfolgen über sog Rundschreiben Für die Interne Revision sind solche Meinungsäußerungen vor

allem im Bankenbereich wichtig, wo es u.a ein Rundschreiben zu Mindestanforderungen an die

Ausgestaltung von deren Internen Revision gibt

Basel II

Die Gesamtheit der Eigenkapitalvorschriften, die vom Baseler Ausschuss für Bankenaufsicht

in den letzten Jahren vorgeschlagen wurden, wird unter dem Stichwort Basel II

zusammenge-fasst Kreditinstitute wie Finanzdienstleister müssen die Regeln gemäß EU-Richtlinien seit dem

1 Januar 2007 in den Mitgliedsstaaten der Europäischen Union anwenden Mit dem

Kreditwe-sengesetz, den „Mindestanforderungen an das Risikomanagement“ (MaRisk), sowie mit der

Sol-vabilitätsordnung (SolvV) erfolgte die Umsetzung in deutsches Recht Ziel von Basel II ist die

Sicherung einer angemessenen Eigenkapitalausstattung von Banken und Finanzinstituten sowie

die Etablierung einheitlicher Wettbewerbsbedingungen für die Kreditvergabe und den

Kredit-handel Basel II beruht auf drei sich gegenseitig ergänzenden Säulen: 1.)

Mindesteigenkapitalan-forderungen, 2.) Bankaufsichtlicher Überprüfungsprozess und 3.) Erweiterte Offenlegung

Certified Internal Auditor (CIA)

Mit dieser Zusatzqualifikation, die von den im internationalen → Institute of Internal Auditors

(IIA) organisierten nationalen Verbänden für die Interne Revision angeboten wird, wird der

Ver-such unternommen, das Berufsbild des Revisors zu standardisieren Um die Bezeichnung

Cer-tified Internal Auditor erwerben zu können, muss der Bewerber zunächst vorgegebene

Ausbil-dungs- und Erfahrungsvoraussetzungen erfüllen Darüber hinaus müssen positive Referenzen

bezüglich seiner persönlichen Zuverlässigkeit vorliegen Damit ist die Zulassungsvoraussetzung

für die Teilnahme eines weltweit angebotenen, vierteiligen Examens erfüllt Nach bestandenem

Examen ist der CIA verpflichtet, sich an einen gemeinsamen Ethikkodex zu halten sowie

regelmä-ßig an Fortbildungsmaßnahmen teilzunehmen Die Zusatzqualifikation CIA wird heute

zuneh-mend zur Einstellungsvoraussetzung für Revisoren

bereitzu-ralischer Integrität ist („ Be of high moral character “)

Checkliste

Auch als Prüfungsfragebögen bezeichnet, dienen sie bei Routine- und Standardprüfungen einer Rationalisierung des Prüfungsablaufs Checklisten sollten praktische Hilfestellung leisten und konkrete Prüfungsanweisungen geben Die Abarbeitung von Checklisten dokumentiert die ord-nungsgemäße Durchführung der Prüfung Allerdings ersparen es auch Checklisten dem Revisor nicht, sich intensiv mit dem Prüfungsobjekt auseinanderzusetzen

CISA

Abkürzung für Certified Information Systems Auditor (CISA) Seit 1978 angebotenes

Berufsexa-men der → ISACA für → IT-Revisoren und IT-Sicherheitskräfte Kann als weltweit führender dard betrachtet werden

COBIT

Abkürzung für Control Objectives for Information and related Technology COBIT ist das

inter-national anerkannte Rahmenwerk zur IT-Governance Das ursprünglich im Jahr 1993 von der

→ Information Systems Audit and Control Association (ISACA) entwickelte Framework wird seit

2000 durch das IT-Governance Institute fortentwickelt COBIT lehnt sich stark an → COSO an,

um die Integration der IT-Governance in die Gesamtheit der Corporate Governance zu leisten Für die IT-Revision gewinnt COBIT aufgrund der zunehmenden Verbreitung immer mehr an Bedeutung

Control- and Risk Self-Assessment (CSA)

Allgemein eine intern gesteuerte Sammlung und Auswertung von Werten Bei einem CSA füllen eine oder mehrere befragte Einheiten Fragebögen aus, die dann ausgewertet werden können Die-

se Befragung kann den Einheiten helfen, sich ihrer Position, Stärken oder Risiken bewusst zu den Im Kontext der Internen Revision dient das CSA der Analyse, Bewertung und Verbesserung des → Internen Kontrollsystems unter der Leitung der Revision mit aktiver Beteiligung der opera-tiven Funktionen des Unternehmens Durch die Übertragung revisionsspezifischer Prozesse und

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Know-how auf die Fachbereiche wird die Effizienz der Überwachungsfunktion erhöht Ein CSA

erlaubt es, die Revisionsarbeit effizienter zu gestalten, kann sie aber in keinem Fall ersetzen

Controlling

Unternehmensabteilung, die die Unternehmensführung systematisch mit den erforderlichen

Instrumenten und Informationen zur Planung, Überwachung und Steuerung des laufenden

Geschäfts – auch mit Blick auf längerfristige und grundlegende Entscheidungen (strategisches

Controlling) – versorgen soll Das Controlling ist, im Gegensatz zur Internen Revision, in die

lau-fenden Geschäftsprozesse eingebunden

Corporate Governance

Der Begriff bedeutet ganz allgemein soviel wie Führungsgrundsätze und die Art und Weise, wie

diese ihren konkreten rechtlichen und faktischen Niederschlag bei Leitung und Überwachung

eines Unternehmens gefunden haben Der somit neutral zu verstehende Begriff wird oft in dem

Sinne einer „guten“ Corporate Governance gebraucht und verstanden Durch international und

national anerkannte Standards soll nämlich eine gute und verantwortungsvolle

Unternehmens-führung mit einem entsprechenden Qualitätsniveau bei den Unternehmensleitungen und für

de-ren Überwachung herbeigeführt werden In Deutschland umgesetzt werden soll dies durch den

→ Deutschen Corporate Governance Kodex (DCGK), einem von einer Wirtschaftskommission

im Auftrag der Bundesregierung erstellten Regelwerk, das die Unternehmen zur entsprechenden

Selbstverpflichtung anhalten soll

COSO

Abkürzung für Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission Es handelt

sich um eine US-amerikanische Organisation, die auf privater Ebene betrieben wird Sie hat sich

zum Ziel gesetzt, die Qualität der Finanzberichterstattung u.a durch interne Kontrollen zu

erhö-hen Wegweisend ist die Veröffentlichung eines Berichts der COSO aus 1992 Dessen Ziel war es,

den Begriff des → Internen Kontrollsystems (IKS) einer einheitlichen Definition zuzuführen und

einen einheitlichen Standard für Überwachungssysteme in Unternehmen zu schaffen, also einem

Kontrollkonzept für das Management (sog COSO I –Internal Control Integrated Framework) In

Fortentwicklung dessen wurde mittlerweile COSO II – Enterprise Risk Mangement Framework

geschaffen, der die Belange eines im Unternehmen abteilungsübergreifenden

Risikomanagement-systems betrifft

DCGK

→ siehe Corporate Governance

Deutscher Corporate Governance Kodex

→ siehe Corporate Governance

Dolose Handlung

In der Fachsprache von Wirtschaftsprüfung und Interner Revision umfasst der Begriff

Bilanz-manipulationen, Untreue, Unterschlagung, Diebstahl, Betrug und ähnliche Tatbestände, die

zum Schaden des Unternehmens absichtlich durchgeführt werden Unternehmensleitung und

Abschlussprüfer werden heute durch neue oder durch erweiterte Gesetze und Richtlinien

zu-nehmend aufgefordert, verstärkt Maßnahmen zu Aufdeckung und zur Prävention von dolosen

Handlungen vorzunehmen Zu diesen Gesetzen und Regelungen zählen etwa → das KonTraG, das

TransPuG, → der DCGK, → der Sarbanes-Oxley Act sowie die Richtlinienwerke SAS 99