organisation des controlling (2007)

Der Lehrstuhl fr Industrielles Management der European Business School und die Managementberatung Horvth & Partners haben dieses Thema nun aufgegriffen und es sich zum Ziel gesetzt, etwa

Ronald Gleich/Uwe Michel (Hrsg.)

Organisation des Controlling

Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven

Ronald Gleich/Uwe Michel (Hrsg.)

Organisation des Controlling

Grundlagen, Praxisbeispiele und Perspektiven

Haufe Mediengruppe

Freiburg ·Berlin·Mnchen

Bibliografische Information Der Deutschen Bibliothek

Die Deutsche Bibliothek verzeichnet diese Publikation in der Deutschen grafie; detaillierte bibliografische Daten sind im Internet ber http://dnb.dbb.de abrufbar

1 Auflage 2007

 Rudolf Haufe Verlag, Freiburg i Br 2007

Lektorat: Dipl.-Kfm Jens Obermçller

Alle Rechte, auch die des auszugsweisen Nachdrucks, der fotomechanischen Wiedergabe(einschließlich Mikrokopie) sowie der Auswertung durch Datenbanken oder hnlicheEinrichtungen, vorbehalten

Umschlag: HERMANNKIENLE, 70199 Stuttgart

„Does structure really follow strategy?“ Die von Chandler

auf-gestellte These ist, neben vielen anderen normativen Vorschlgen

von Wissenschaftlern, eine auch in der Praxis bekannte Empfehlung

fr die Organisationsgestaltung von Unternehmen Fr den Aufbau

einer Controlling-Organisation gestaltet sich die Suche nach Regeln

und Empfehlungen weit schwieriger

Die Organisation des Controlling ist ein in der

betriebswirtschaft-lichen Literatur zwar seit Jahrzehnten bekanntes, jedoch trotzdem

von der Forschung eher vernachlssigtes Feld In einschlgigen

Publikationen werden nur ausgewhlte Fragmente, wie die

organi-satorische Gliederung des Controlling in Teilfunktionen oder die

organisatorische Verbindung von zentralen und dezentralen

Con-trolling-Einheiten, dargestellt Erst in den vergangenen Jahren ist

eine leichte Tendenz zur verstrkten Thematisierung zu beobachten

Prominente Wissenschaftler und Unternehmensvertreter

bemn-geln jedoch den vorliegenden Erkenntnisstand und fordern eine

intensivere Beschftigung mit der Organisation des Controlling

sowohl aus wissenschaftlicher als auch praktischer Hinsicht

In der Fachliteratur werden zwar unterschiedliche Teilaspekte der

Controlling-Organisation aufgegriffen, eine umfassende

Wrdi-gung der Thematik sucht man jedoch vergeblich Das verwundert,

ist doch die Organisation der Controlling-Funktion ein ußerst

wichtiger Stellhebel zur Schaffung einer effektiven und effizienten

Unternehmenssteuerung Die „richtige“ Gestaltung der

Control-ling-Organisation ist ein wesentlicher Baustein zur Bewltigung

aktueller Herausforderungen und Anforderungen, mit denen sich

das Controlling konfrontiert sieht

Der Lehrstuhl fr Industrielles Management der European Business

School und die Managementberatung Horvth & Partners haben

dieses Thema nun aufgegriffen und es sich zum Ziel gesetzt, etwas

Licht in das Dunkel der organisatorischen Gestaltung des

Con-trolling zu bringen und diese sowohl aus wissenschaftlicher als auch

praktischer Sicht zu betrachten

Als Ergebnis liegt nun dieser Herausgeberband vor Ihnen Das Buch

wurde ist in drei Abschnitte gegliedert, die neben einem

Grund-verstndnis ber das Themenfeld sowohl einen umfangreichen

berblick ber Beispiele aus der Unternehmenspraxis als auch

aktuell diskutierte, jedoch noch wenig erprobte innovative Anstze

sowie knftige Tendenzen aufzeigen

Das erste Kapitel verfolgt das Ziel, die Grundlagen der Organisationdes Controlling aus wissenschaftlicher wie aus praxisorientierterSicht zusammenzufassen

In Kapitel zwei geben Praxisbeispiele einen Einblick in Lçsungenausgewhlter Unternehmen unterschiedlicher Branchen Dabeiwurde versucht, unterschiedliche Organisationstypen des Control-ling herauszuarbeiten, weshalb die Beitrge anhand maßgeblicherEinflussfaktoren und deren Wirkung auf die Organisation desControlling gegliedert wurden Kapitel 2.1 geht dabei den Einfls-sen von Strategie und Geschftsmodell auf die Gestaltung desControlling auf den Grund Die Beitrge in Kapitel 2.2 thematisie-ren hingegen spezielle Branchenlçsungen Dieses Bild wird inKapitel 2.3 durch Artikel, welche sich im Kern mit einem ver-

nderten Rollenverstndnis des Controlling und dessen rischen Implikationen beschftigen, abgerundet

organisato-Kapitel 3 beschftigt sich mit Fragen der Weiterentwicklung derControlling-Organisation Dabei wird auf aktuell diskutierte, in-novative Organisationsvarianten, Spezialflle und Zukunftsperspek-tiven eingegangen Die Betrachtung der Istsituation wird somit umeinen Ausblick ergnzt

An dieser Stelle sei den Autoren dieses Bandes fr ihre Mitarbeitund ihr Engagement gedankt Dadurch, dass sie ihr Wissen, ihreErfahrungen und ihre Vorstellungen den Lesern zur Verfgungstellen, konnte dieses Buch berhaupt entstehen Nicht vergessen seidie tatkrftige Untersttzung durch Herrn Niko Hofmann undHerrn Michael Mller von Horvth & Partners sowie des HaufeVerlages, insbesondere in der Person von Herrn Jens Obermçller.Das Buch richtet sich vorwiegend an Praktiker aus den BereichenUnternehmensfhrung und Controlling wie auch an Wissenschaft-ler und interessierte Studierende, die ein umfassendes Werk zurOrganisation des Controlling, das grundlegende, praktische undperspektivische Aspekte umfasst, suchen Ihnen wnschen wir eineinteressante, aufschlussreiche und anregende Lektre

3 Anstze der Organisationstheorien und ihr Beitrag zur

Gestal-tung der Controlling-Organisation 55Pter Horvth

Kapitel 2: Praxisbeispiele

Kapitel 2.1:

Strategie und Geschftsmodell als bestimmende Faktoren fr

die Controlling-Organisation

1 Organisation und Ausgestaltung des Controlling in der BASF:

Der Controller als Business Partner 77Manfredo Rbens, Marc Kçppe

2 Controlling-Organisation in einem dezentral gefhrten Konzern

– strategiegerechte Neustrukturierung des Controlling bei DPD

GeoPost 91Peter Burmeister, Philipp Temmel

3 Controlling in einem Familienunternehmen – der Einfluss der

Unternehmenskultur auf die Controlling-Organisation bei TRUMPF 113Harald Vçlker, Lars Grnert, Catharina Kriegbaum-Kling

Kapitel 2.2:

Branchenanforderungen als bestimmende Faktoren fr die

Controlling-Organisation

1 „Unbundling“ im Controlling – Implikationen von

Entflech-tung und Regulierung fr die Controlling-Organisation von

Energieversorgungsunternehmungen am Beispiel Mainova AG 133Andreas Roß, Hartwig Kalhoefer

2 Dezentrale Controlling-Strukturen der DEKRA AG als

Erfolgs-faktor im internationalen Wettbewerb 151Klaus Schmidt

3 Controlling-Organisation im Wandel: Das Beispiel der

Waren-hausgruppe Manor AG 163Dominique Reuse, Steffen Gross, Stefan Macheleidt

Kapitel 2.3:

Neues Rollenverstndnis des Controllers als bestimmender

Faktor fr die Controlling-Organisation

1 Controlling-Organisation bei der Heidelberger Druckmaschinen

AG – von der Stabstelle zum Business Controlling 187Thomas Ketelhut

2 Das Controlling Information Center der UBS AG: Katalysator

zwischen Accounting und Controlling 203Meinrad Keller, Andreas Hsler

3 Aufbau eines mittelstndischen Konzern-Controlling – das

Bei-spiel der Gebr Becker GmbH 221Dorothee Becker-Soest

Kapitel 3: Perspektiven

1 Die CFO-Organisation im Umbruch – Herausforderungen und

aktuelle Entwicklungen 241Niko Hofmann, Steffen Munz

2 Shared Services als Organisationsform fr das Controlling 269Uwe Michel

3 Die Controlling-Organisation in globalen Unternehmen vor dem

Hintergrund von Offshoring-Mçglichkeiten 295Sçren Dressler

4 Controlling-Organisation und Corporate Governance 321Andreas Wald

5 Organisation eines Controllings in Unternehmensnetzwerken 337Pter Horvth, Mischa Seiter

Stichwortverzeichnis 357

Prof Dr Sçren Dressler

Professor fr Internationales Controlling an der FHTW Berlin und Leiter

des internationalen Masterstudiengangs MBA & E Zudem ist er Direktor

des Offshoring Institute und Vorstandsvorsitzender des Institute of

Management Accountants (IMA) Germany

Joachim Esser

Principal und Leiter Bro Berlin bei Horvth & Partners Management

Consultants

Prof Dr Ronald Gleich

Inhaber des Lehrstuhls fr Industrielles Management und

Geschfts-fhrer der Weiterbildungsgesellschaft der European Business School

Accounting UBS Global Wealth Management & Business Banking,

Business Analyst Reporting/CIC bei der UBS AG

Niko Hofmann

Senior Project Manager im Competence Center Controlling bei

Horvth & Partners Management Consultants

Prof Dr Dr h.c mult Pter Horvth

Vorsitzender des Aufsichtsrats der Horvth AG und Geschftsfhrer

des International Performance Research Institute (IPRI)

Hartwig Kalhoefer

Leiter Controlling und Unternehmenssteuerung der Mainova AG

Meinrad Keller

Accounting UBS Global Wealth Management & Business Banking,

Leiter Reporting/CIC Global WM&BB bei der UBS AG

Thomas Ketelhut

Leiter Business Controlling bei der Heidelberger Druckmaschinen AG

Die Autoren

Marc KçppeSenior Corporate Controller bei der BASF AG

Dr Catharina Kriegbaum-KlingLeiterin Controlling der TRUMPF Werkzeugmaschinen GmbH + Co.KG

Stefan MacheleidtSenior Project Manager im Competence Center Controlling beiHorvth & Partners Management Consultants

Dr Uwe MichelPartner und Leiter Competence Center Controlling bei Horvth &Partners Management Consultants

Michael MllerSenior Project Manager im Competence Center Controlling bei Horvth

& Partners Management ConsultantsSteffen Munz

Consultant im General Consulting bei Horvth & Partners ment Consultants

Manage-Dominique ReuseLeiter Controlling der Manor AG

Dr Andreas RoßGeschftsfhrer der NRM Netzdienste Rhein-Main GmbHManfredo Rbens

Senior Vice President und Head of Corporate Controlling bei der BASFAG

Klaus SchmidtVorsitzender der Vorstnde DEKRA e V und DEKRA AG

Dr Mischa SeiterWissenschaftlicher Mitarbeiter am International Performance ResearchInstitute (IPRI)

Philipp TemmelWissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl fr Industrielles Manage-ment der European Business School (ebs) und Consultant im Compe-tence Center Controlling bei Horvth & Partners Management Consul-tants

Harald VçlkerKaufmnnischer Geschftsfhrer der TRUMPF GmbH + Co KG

Kapitel 1: Grundlagen

Organisation des Controlling

Seite 13

Organisation des Controlling –

Impulse aus der Wissenschaft

n Das Themenfeld der „Controlling-Organisation“ ist sowohl unter Effektivi-tts- und Effizienzgesichtspunkten als auch bezglich Qualittsaspekten des Controlling von hoher Relevanz

n In Bezug auf die hohe Bedeutung verwundert es, dass die Gestaltung von Controlling-Organisationen in der Literatur keine umfassende, explizite Wrdigung erfhrt

n Die Organisation des Controlling definiert sich ber Gestaltungsfaktoren, deren Ausprgung die jeweilige Organisationsform ergeben Diese ist maßgeblich von Kontextfaktoren abhngig, d h jede Organisation befindet sich in einem situativ spezifischen Kontext und muss in einem „Fit“ zu diesen Einflssen ausgestaltet werden

n Es kann somit keinen „one best way“ geben, der fr alle Unternehmen Gltigkeit besitzt Viel mehr ist die Controlling-Organisation in ihrer Aus-prgung unternehmens- und umfeldspezifisch

1 Einleitung 14

2 Gestaltungsvariablen der Controlling-Organisation 16

3 Kontextfaktoren der Controlling-Organisation 23

4 Zusammenfassung und Fazit 29

5 Literaturhinweise 30

n Die Autoren

Prof Dr Ronald Gleich, Inhaber des Lehrstuhls fr Industrielles Management und Geschftsfhrer der Weiterbildungsgesellschaft der European Business School (ebs) Philipp Temmel, Wissenschaftlicher Mitarbeiter am Lehrstuhl fr Industrielles Manage-ment der European Business School (ebs) und Consultant im Competence Center Controlling bei Horvth & Partners Management Consultants

Organisation des Controlling

Seite 14

1 EinleitungLange genug hat das Controlling versucht, andere Funktions-bereiche zu Effizienzsteigerungen und Erhçhungen der Wertbei-trge zu veranlassen Allerdings darf der Controller seinen eigenenBereich hierbei nicht ausnehmen So ist er selbst zunehmendemDruck ausgesetzt, im eigenen Bereich dieselben Maßstbe anzuset-zen, die zuvor scheinbar nur fr andere galten Themen wieEffektivitt, Effizienz, Wertbeitrag, Kundenzufriedenheit usw –Basisthemen der Controller-Arbeit – mssen zunehmend auch zurEvaluierung der eigenen Ttigkeit herangezogen werden.1

Das Controlling selbst wurde im Zeitablauf zu einem Kostenfaktor.Deutlich mehr als ein Vollzeit-Controller auf 200 Mitarbeiter ineinem produzierenden Unternehmen ist oftmals ein Indiz frmçgliches Verschlankungspotenzial, vorausgesetzt, die notwendigeLeistungserbringung ist nicht gefhrdet.2Bezglich der Beurteilungseiner (Leistungs-)Effektivitt und Effizienz befindet sich dasControlling im Vergleich zu Einheiten, die an ihrer Renditegemessen werden kçnnen, in einer schwierigen Situation Dieausschließliche Konzentration auf die Kosten des Controlling greift

zu kurz, da auch die positiven Einflsse auf die Leistungsempfngerals Nutzenpositionen zu bercksichtigen sind Der Prozess dereigenen Optimierung jedoch ist ein unumgnglicher, da neben allenanderen Funktionen im Unternehmen auch die Controlling-Funk-tion ihre Existenz nur dadurch rechtfertigt, „[ ] dass sie dieWettbewerbsfhigkeit erkennbar steigert“.3

Der auf dem Controlling lastende Vernderungsdruck, aktuelleEntwicklungen wie die Konvergenz zwischen internem und exter-nem Rechnungswesen oder Innovationen und die sich nderndenAnforderungen an das Controlling (das Rollenbild des internenBeraters etabliert sich zusehends)4 bedingen Analysen und Ver-

nderungen der Prozesse und Organisationsformen des ling, des Weiteren der kompletten Finanzorganisation.5„Structuralarrangements influence the efficiency of work, the motivation ofindividuals […] and can help shape the future of the organization.“6

Control-Die „richtige“ Gestaltung der Controlling-Organisation ist somitein wesentlicher Baustein zur Bewltigung der oben skizzierten

Organisation des Controlling

Seite 15

sowie anderer aktueller Herausforderungen und Anforderungen,

mit denen sich das Controlling konfrontiert sieht.7

Das Thema der Controlling-Organisation ist ein altbekanntes, fand

es doch bereits vor Jahrzehnten in der Literatur umfassend

Erwhnung.8 In Relation zu anderen Controlling-Fragestellungen

bleibt jedoch zu konstatieren, dass es, bezogen auf die Tiefe der

Durchdringung in der Literatur, ein bisher beinahe strflich

vernachlssigtes Feld darstellt.9 Erst in letzter Zeit ist eine leichte

Tendenz zur intensiveren Beschftigung mit diesem Themenfeld zu

beobachten, umfassende Arbeiten dazu sucht man aber nach wie vor

vergeblich So liegen zwar einzelne pauschale Aussagen zum Design

vor, gerade hinsichtlich der Einflussfaktoren der

Controlling-Orga-nisation und der daraus abgeleiteten Gestaltungsempfehlungen wird

man in der vorliegenden Literatur nur begrenzt fndig.10

Eine allgemein akzeptierte Definition der Controlling-Organisation

ist in der heutigen Literatur nicht auszumachen Sie lsst sich mehr

als „[…] the formal specification of different roles for organizational

members, or tasks for groups, to ensure that the activities of the

organization are carried out“11 umschreiben Als eine Form der

Rollen- und Aufgabendefinition sowie der Strukturierung stellt die

Controlling-Organisation die Form der Eingliederung der

Con-trolling-Funktion in die Unternehmensorganisation sowie die

interne Organisation des Controller-Bereichs dar Sie umfasst dabei

sowohl die Aufbau- als auch die Ablauforganisation In den

bisherigen Arbeiten ist allerdings ein klarer berhang an

aufbau-organisatorischen Themenstellungen zu beobachten, das

„Kst-chendenken“12berwiegt

Dieser Beitrag soll einen berblick ber die Grundlagen der

Controlling-Organisation geben und somit beim Leser ein

Grund-verstndnis ber Fragstellungen der organisatorischen Gestaltung

von Controlling herstellen Hierzu wird in Kapitel 2 auf die

Gestaltungsfaktoren der Controlling-Organisation eingegangen,

indem die wesentlichen Stellhebel der Controlling-Organisation

dargelegt werden Im darauf folgenden Teil wird die

Kontext-abhngigkeit der Controlling-Organisation hervorgehoben,

wo-durch ein berblick ber die maßgeblichen Einflussfaktoren

gegeben werden soll Fr empirische Erkenntnisse zu

Fragestel-7 Vgl Dent (1996), S 258 ff.; Scheffner; Hofmann (2007), S 21 f.

8 Vgl exemplarisch Sathe (1978), S 89 ff.; Boland; Pondy (1983), S 224 ff.;

Controlling-Abgrenzung derControlling-Organisation

Organisation des Controlling

Seite 16

lungen der Organisation von Controller-Bereichen sei auf dennachfolgenden Beitrag von Esser; Mller verwiesen

2 Gestaltungsvariablen der Controlling-OrganisationBei der Gestaltung von Controlling-Organisationen sind unter-schiedlichste Fragestellungen zu beantworten Allgemein ist zupostulieren, dass die Organisationsform dem Controller die „Er-fllung seiner Aufgaben ermçglichen muss“.13 Die wissenschaftlicheSichtweise des Controlling orientiert sich hier stark an derklassischen Organisationslehre, bei der die organisatorische System-gestaltung auf einzelne Instrumente zurckgreift

So definiert Robbins, als Vertreter der Organisationslehre, sechsBasiselemente (Spezialisierung, Abteilungsbildung, Vergabe vonWeisungsrechten, Leitungsspanne, Zentralisierung/Dezentralisie-rung und Formalisierung), welche die Struktur einer Organisationprgen.14Horvth, als Vertreter der Controlling-Forschung, kommtbeispielsweise zu acht Gestaltungsvariablen der Controlling-Orga-nisation, anhand derer die Organisationsspezifika im Controlling inweiterer Folge erçrtert werden (vgl Abb 1)

n i a i a r t n e e

d u - n b g f u A e g u r e i s il a i z p S

g u li e t u z e t e m o K

n i a p i z i r a P

W e n g u il e t e

n ll e t S

g u l e t s t e b r A

n s e o r P n v g u li e t u A e ll e o r e P

g u z n e r g a n e b a g f u A

ü f n t e a n b g f u A n v n i t i n i f e D

t n m e a a M w z g il o r n C

s g u t a t s G

-n e l b a i r a

Acht Variablen

der Organisation

Organisation des Controlling

Seite 17

Wie zu erkennen ist, sind die Gestaltungsvariablen in den Modellen

der Organisationslehre (siehe das Beispiel von Robbins) und der

Controlling-Forschung von großer berschneidung So ist zu

vermuten, dass die Gestaltung der Controlling-Organisation keine

atypischen organisatorischen Aufgaben zu Tage fçrdert, sondern

hnliche Herausforderungen zu bewltigen sind wie in der

Organi-sation anderer Funktionsbereiche.16 In der Folge werden nun die

einzelnen Gestaltungsfaktoren der Controlling-Organisation nach

Horvth dargelegt und deren Ausprgungsformen analysiert Dabei

ist wichtig zu erwhnen, dass auch in der Praxis inhaltlich hnliche

Anstze zur Klassifizierung der Variablen verfolgt werden.17

n Zentralisation/Dezentralisation

Das Steuerungsmodell des Unternehmens ist maßgeblicher

Impli-kator der Controlling-Organisation oder einfach gesagt: Die

Con-trolling-Organisation folgt der Fhrungsorganisation.18 Das

Con-trolling hat sich hierbei vorrangig den Fragen der Abgrenzung

zwischen zentralen und dezentralen Controlling-Einheiten, der Art

der Verbindung zwischen zentralen und dezentralen Instanzen

sowie der Einordnung des Leiters Controlling in die

Fhrungs-struktur eines Unternehmens zu stellen.19

Zur Frage, welche Aufgaben zentral und welche dezentral ablaufen

sollten, lsst sich eine grundlegende Regel aufstellen:

Koordinati-onsaufgaben werden in der Regel zentral positioniert, laufende

Teilaufgaben der Informationsversorgung, welche eine direkte

Geschftsbeziehung aufweisen, sollten dezentralisiert werden.20

Dass diese einfache Regel jedoch keine allgemein gltige

Klassifizie-rung von Controlling-Aufgaben zulsst, scheint nachvollziehbar

Vielmehr weist sie Richtliniencharakter zur Gestaltung der

erwhn-ten Separierung auf, die reale Aufteilung erfolgt oftmals nach weit

weniger Systematik So vertritt etwa Weber die Auffassung, dass

Controlling mçglichst dezentral und nur, wo nçtig, zentral

organi-siert sein sollte.21 In jngster Entwicklung sind jedoch auch

entgegengesetzte Tendenzen erkennbar, die fr eine Zentralisierung

des Controlling und damit eine Abkehr von der

Dezentralisierungs-welle der vergangenen Jahre eintreten.22

16 An dieser Stelle sei fr weiterfhrende Erkenntnisse auf den Beitrag von Horvth

in diesem Werk verwiesen.

17 Vgl die Ausfhrungen von Mller; Schmidt (2006), S 713 ff Beispiele aus der

Unternehmenspraxis finden sich in Kapitel 2 dieses Bandes.

Organisations-Zusammenspielzentrale/

dezentraleEinheiten

Organisation des Controlling

Seite 18

Die Eingliederung des Controller-Bereichs in die tion wird durch die gewhlte Ressortzuordnung und die Hie-rarchieebene des Leiters Controlling charakterisiert.23In der Frageder Ressortzuordnung sind die Unterstellung unter den CFO sowieunter den CEO die gngigsten Mçglichkeiten In der Frage derHierarchieebene ist eine Einordnung auf der ersten Ebene (z B.separater Controlling-Vorstand) oder auf der zweiten Ebene (z B.Leiter Controlling unter dem CFO) am weitesten verbreitet.24

Finanzorganisa-In der Gestaltung der Verbindung zwischen zentralen und tralen Einheiten ist die Vergabe der fachlichen und disziplinarischenWeisungsbefugnisse maßgeblich Hier ist einerseits die unterneh-menszielorientierte Ausrichtung der dezentralen Controller, ande-rerseits auch die Verankerung dieser im dezentralen Bereich herzu-stellen So sind in der Praxis Unterstellungen des dezentralenControlling unter das zentrale in drei Varianten denkbar:25fachlicheund disziplinarische zusammen entweder beim dezentralen Bereichoder beim zentralen Controlling oder eine Trennung der Zustn-digkeiten in fachliche Fhrung durch das Controlling und dis-ziplinarische Fhrung durch den Bereich („Dotted Line“-Ansatz).Die Dotted Line ist derzeit in der Praxis noch die vorherrschendeVariante, Tendenzen in Richtung der zentralen Unterstellung sindaber bereits auszumachen.26

dezen-n FunktionalisierungDie Frage der Funktionalisierung wirft zwei wesentliche Problem-stellungen auf: Wie wird die Beziehung von Management undControlling definiert (auch: welche Kompetenzen/Position soll derController erhalten) und wie ist die interne Struktur des Con-trolling auszugestalten?27

Von der ursprnglichen Sichtweise, der Controller kçnne nur alsStabsfunktion wirksam werden, wurde mit zunehmender Komplexi-tt der Unternehmen abgegangen Die Organisation des Controllingals funktionaler Querschnittsbereich des Unternehmens hat sich imZeitablauf als praktikabelste Lçsung herauskristallisiert Diese po-sitioniert das Controlling als integrierende betriebswirtschaftlicheFunktion, die anderen Bereichen gegenber ein fachliches Weisungs-recht erhlt.28 Die Abgrenzung von Controlling und Management

Organisation des Controlling

Seite 19

Funktionalisierung erwhnt, wird unter dem separaten Merkmal der

„Aufgabenabgrenzung“ thematisiert

Zur Definition der internen Struktur der Controlling-Einheiten

stehen Unternehmen vor der Frage, welche Steuerungssichten die

maßgeblichen sind und wie diese organisatorisch abgebildet werden

kçnnen.29 So wird die wichtigste Steuerungssicht fr ein regional

organisiertes Dienstleistungsunternehmen „wahrscheinlich“ eine

an-dere sein als fr einen produktorientierten Hersteller von

Konsum-gtern So kann geschlussfolgert werden, dass das Geschftsmodell

eines Unternehmens nicht unerheblichen Einfluss auf die

Organisa-tionsform des Controlling haben wird.30 Gngige Strukturierungen

der Controlling-Bereiche sind daher beispielsweise funktionale,

divisionale oder regionale Unterteilungen; Matrixorganisationen

sind ebenso denkbar.31Zustzlich zur Wahl der ausschlaggebenden

Steuerungssicht stellt sich die Frage, welche Aufgaben nicht in die

Organisation nach Steuerungssichten einbezogen werden und

sepa-rat in Einheiten auszugliedern sind.32 So kann es beispielsweise

aufgrund von strategischer Relevanz angemessen sein, dem

Projekt-Controlling eine eigene Einheit zuzuweisen und es nicht in die

vorherrschende Steuerungssicht zu integrieren Auch sind

weiterfh-rende Abstufungen nach zustzlichen Steuerungssichten denkbar,

was der Organisation zustzlich Komplexitt verleiht.33

n Delegation

Die Delegation behandelt die Weitergabe von Ausfhrungs- (oder

Aufgaben-) und Entscheidungskompetenzen an nachgeordnete

Stellen Fr jede Stelle mssen hierfr drei wesentliche Faktoren

definiert werden: klar umrissene Aufgaben, diesen Aufgaben

ent-sprechende Kompetenzen und Verantwortung, die sich aus der

Zusammenfhrung von Aufgaben und Kompetenzen ergibt.34Die

Wahl des Delegationsgrades wird vorrangig von der

unternehmeri-schen Tragweite der aufgabenbasierten Entscheidungen definiert So

ist es angemessen, Aufgaben mit operativer Ausrichtung und

Routinecharakter an nachgeordnete Stellen zu delegieren

Strategi-sche EntStrategi-scheidungen mit unternehmensweiter Wirkung sind

hin-gegen nicht delegierbar und mssen von hçheren

Entscheidungs-instanzen behandelt werden.35

Organisation des Controlling

Seite 20

Auf den Controller bezogen stellt sich die Frage der Delegation vorallem im Kontext der Aufteilung in zentrales und dezentralesControlling So sind an dieser Stelle berlegungen anzustellen,welche Aufgaben, Entscheidungen oder Prozessschritte sich frwelche hierarchische Einordnung eignen Die Beplanung vonKostenstellen beispielsweise muss nicht zentral erfolgen, sondernkann auch an nachgelagerte Stellen delegiert werden, Entscheidun-gen ber umfassende Produktinvestitionen sollten hingegen anhçherer Stelle getroffen werden

n PartizipationDie Beteiligung von Mitarbeitern an hierarchisch hçheren Ent-scheidungen und Aufgaben wird mit dem Gestaltungsfaktor derPartizipation geregelt Sie kann auch unter der Frage des dominie-renden Fhrungsstils subsumiert werden.36

Die Controlling-Organisation wird durch den Partizipationsgraddergestalt beeinflusst, dass sowohl die Arbeitsweise innerhalb derControlling-Abteilungen verndert wird, als auch die Gestaltungder Arbeitspakete vom Fhrungsstil abhngig ist So wirkt dieFhrung der Controlling-Abteilung direkt auf die Gestaltung derinternen Prozesse oder Entscheidungsbefugnisse Wobei hingegender im Unternehmen dominante Fhrungsstil das Maß und dieIntensitt der Koordinationsaufgaben charakterisiert So hngtbeispielsweise die Hufigkeit und Intensitt von Abstimmungs-prozessen primr von der Fhrung des Unternehmens, skaliert voneiner autoritren (weniger Abstimmung) bis zu einer kooperativen(mehr Abstimmung) Fhrung, ab

n StandardisierungDie Standardisierung setzt es sich zum Ziel, Ablufe so stark alsmçglich zu formalisieren Dabei ist die Standardisierbarkeit vomNeuheitsgrad und der Komplexitt der Aufgabe abhngig.37Durchdie Standardisierung wird vom Mitarbeiter erwartet, dass er beigleichem Input stets auf dieselbe Weise den gleichen Output erzeugt.Einerseits werden so effizientere Ablufe gefçrdert, andererseitswerden der persçnliche Ermessensspielraum sowie Flexibilitt weit-

Organisation des Controlling

Seite 21

Die Standardisierung im Controlling-Bereich hat in jngster Zeit

gerade vor dem Hintergrund der Shared-Service-Center-Thematik

zunehmende Dynamik erfahren Diese setzt es sich zum Ziel, alle

standardisierbaren Controlling-Ttigkeiten zentral zu bndeln und

den Controllern somit Kapazitt fr deren Kernaufgabe, die

Untersttzung des Managements, freizugeben.39

n Arbeitsteilung

Die Arbeitsteilung zerlegt Controlling-Ablufe in kleinere Einheiten

und ordnet diese eindeutig Stellen bzw Mitarbeitern zu Aufgrund

der Unterschiedlichkeit von Fhrungsaufgaben eignen sich

vor-rangig nur ausfhrende Ttigkeiten fr eine Zerteilung in mehrere

Teilumfnge und eine Verteilung auf mehrere Akteure.40

Bei berlegungen zur Arbeitsteilung sind primr Effizienz- und

Kompetenzgesichtspunkte als treibende Krfte zu nennen

Effizienz-steigerungen ergeben sich vor allem in der Beschleunigung von

Ablufen, Kompetenzvorteile durch den Abbau der Notwendigkeit,

Wissen ber den gesamten Prozess beim Mitarbeiter aufzubauen So

wird die notwendige Kompetenz fr den Einzelnen verringert, ein

Spezialisierungseffekt des Mitarbeiters tritt auf Darber hinaus sind

aufgrund ihrer zeitlichen und qualitativen (negativen) Einflsse die

entstehenden Schnittstellen zu bercksichtigen, die am bergang

von einer zur nchsten Ttigkeit entstehen Fr das Controlling

bedeutet das eine Erhçhung des Koordinationsaufwandes41und ggf

eine Kompensierung der zuvor erzielten Effizienzsteigerungen

Zustzlich zur Zerteilung von Prozessen ist auch

Kapazittsalloka-tion eine Frage der Arbeitsteilung Sowohl die kapazitive als auch

die Kompetenzausstattung42 des Bereichs bzw der Einheiten im

Controlling orientiert sich an den spezifischen Anforderungen So

sind Aufgaben und deren Komplexittsgrade Grundlage fr die

Verteilung der Mitarbeiter innerhalb der Organisation.43

n Ablauforganisation

Wie bereits erwhnt, dominiert in bisherigen Arbeiten zur

Con-trolling-Organisation die aufbauorganisatorische Sichtweise So

spielt die Ausprgung der Controlling-Prozesse wie Planung,

Reporting, Kostenrechnung etc in der Gestaltung der

Controlling-Organisation oft eine untergeordnete Rolle Die Frage sei erlaubt:

39 Vgl Michel (2006), S 442 f sowie die Beitrge von Michel sowie Dressler in

Organisation des Controlling

Seite 22

Wie aber lsst sich eine Aufbauorganisation ohne Prozesse mitLeben fllen? Die Beschftigung mit der Gestaltung der Ablauf-organisation muss daher genauso erfolgen, spiegeln doch Prozessedie Controller-Ttigkeit und deren Ergebnisse wider und nicht dieControlling-Abteilungen

Die Relevanz von Prozessen im Kontext des Controlling wird inletzter Zeit verstrkt aufgegriffen So wird hufig ein Controlling, dassich an den horizontalen Geschftsprozessen des Unternehmensorientiert, gefordert.44Die Implikationen daraus fr das Controllingsind vielschichtig: Durch die Prozessorientierung wird der Con-trolling-Bereich selbst nach Prozessen strukturiert und auch dieInstrumente mssen auf die Generierung zielorientierter Prozess-informationen ausgerichtet sein.45Die Organisation nach Prozessen,wie sie im prozessorientierten Controlling gefordert wird, stellt dabeieine alternative Variante der Abbildung der Steuerungssichten dar.46

n Aufgabenabgrenzung

Im Zeitablauf der vergangenen Jahrzehnte war eine stetig mende Verlagerung von Managementaufgaben in Richtung desControlling zu beobachten Dadurch wurde die Rolle des Control-lers im Unternehmen maßgeblich geprgt, sein Aufgabengebietstndig angereichert und erweitert

zuneh-Aktuell ist eine weitere Tendenz zu beobachten: Die Abtretung vonAufgaben des Managements an das Controlling scheint sich partiellwieder umzukehren Die vollzogene Aufgabenteilung gert ins Un-gleichgewicht, so dass das Management in vereinzelten Fllen selbstwieder mehr Controlling-Aufgaben wahrnimmt Allgemeiner sprichtman ber eine Neuverteilung der Controllership sowohl in Richtungdes Controllers als auch des Managers.47Erst ein noch abzuwartenderProzess wird zeigen, wie die Controllership der Zukunft gestaltet seinwird Aus Controller-Perspektive gesehen scheint die Antwort auf derHand zu liegen: Zu vehement wird in Literatur und Praxis die Rolledes Management-Partners fr den Controller proklamiert.48Organi-satorisch impliziert das eine Fortentwicklung der bereits in derVergangenheit erkennbaren Tendenz der Neupositionierung vonAufgaben aus dem Management beim Controlling

Controlling-Prozessmodell

Controlling/

Management

Organisation des Controlling

Seite 23

unweigerlich vor der Frage, anhand welcher Kriterien die

Aus-prgung gewhlt werden soll Daher geht der nchste Abschnitt auf

die Einflsse von ausgewhlten Kontextfaktoren, also jene Faktoren,

welche die Ausprgung der Strukturvariablen bedingen, ein

3 Kontextfaktoren der

Controlling-Organisation

Unternehmen sind unterschiedlichsten Entwicklungen unterworfen

und bewegen sich in einem jeweils spezifischen Kontext Die auf ein

Unternehmen einwirkenden Einflsse sind nicht fr alle Akteure

dieselben und variieren auch in ihren Auswirkungen In der Frage

der Controlling-Organisation kann es daher keine allgemein gltige

Lçsung fr Unternehmen aller Branchen, aller Grçßen und aller

anderen denkbaren Spezifika geben Somit sind die Einflsse von

Kontextfaktoren fr den Einzelfall zu analysieren und die

Con-trolling-Organisation ist unternehmensspezifisch festzulegen

Die Fragestellung der Kontextabhngigkeit von Organisationen ist in

der Kontingenztheorie begrndet.49Diese besagt, dass die

organisato-rische Struktur von Unternehmen situativ von Kontingenzfaktoren

abhngig ist Es gilt daher fr Unternehmen herauszufinden, welche

unternehmensexternen oder unternehmensinternen Faktoren Einfluss

auf die organisatorische Gestaltung haben und in welcher Form sich

dieser Einfluss auswirkt Beispielsweise werden als interne

Kontext-faktoren die Unternehmensorganisation, der Fhrungsstil oder die

Unternehmensgrçße herangezogen Als externe Kontextfaktoren sind

beispielsweise der Grad der Umweltturbulenz, die Vorhersehbarkeit

der Kundenanforderungen, die Hufigkeit technologischer

Neuerun-gen oder die Corporate Governance zu nennen.50

Die Kontingenztheorie wurde gerade auch in der

Controlling-Forschung vielfach angewendet und deren Relevanz belegt.51 In

Bezug auf die Kontextabhngigkeit der Gestaltung von

Controlling-Systemen liegt eine Vielzahl an Erkenntnissen vor; fr die

Abhn-gigkeit der, explizit, Controlling-Organisation ist das Feld der

verfgbaren Erkenntnisse allerdings sehr dnn gest Im Folgenden

soll ein kurzer berblick ber ausgewhlte Schlsse der situativen

empirischen Controlling-Forschung gegeben werden, die einen

impliziten Bezug zur organisationalen Gestaltung des Controlling

aufweisen (vgl den berblick in Abb 2) Eine vollstndige

Wrdi-gung kann aus gezeigten Grnden momentan nicht erfolgen

49 Vgl exemplarisch Kieser (2002).

50 Zum Einfluss der Corporate Governance siehe Ausfhrungen von Wald in Kap 3

51 Vgl exemplarisch Chenhall (2003); Otley (1980); Waterhouse; Tiessen (1978).

SituativeAbhngigkeit derControlling-Organisation

Organisation des Controlling

Seite 24

nitasilartnzeD/nitasilartnZ

gureisilaoitknF

nitaeleD

nitaizitraP

gureisidrantS

gulietstierA

nitasingrofulbA

guznrgaeafuA

n e l b a i r a s g u t l a t s G

tlewmusnmh

So kommt beispielsweise Chapman zu dem Schluss, dass hoheUmweltunsicherheit intensive und hufige Interaktionen zwischendem Management und dem Controlling bedingt, um auf sich

ndernde Rahmenbedingungen reagieren zu kçnnen.53 Strukturellimpliziert das eine grçßtmçgliche Nhe des Controlling zurEntscheidungsinstanz Verfgbare und flexible Informationen undLeistungen kçnnten bei einer rumlichen und prozessualen Tren-Dynamik und

Turbulenz

Organisation des Controlling

Seite 25

keiten haben.54 Eine mçgliche Interpretation dieser Ergebnisse

erklrt den Bedarf an standardisierten Ablufen und

Controlling-Produkten mit hohen wettbewerbsgetriebenen

Effizienzanforderun-gen und der Notwendigkeit gleichartiger InformationsgrundlaEffizienzanforderun-gen

im Zeitablauf zur Bewertung von Marktentwicklungen

Zustzlich bleibt aber zu vermuten, dass intensiver Wettbewerb

auch gesteigerten Bedarf nach Flexibilitt in den

Controlling-Pro-zessen und -Inhalten bedingt So wurde in der empirischen

Forschung belegt, dass effektive Organisationen formale Ablufe

mit offenen und flexiblen Kommunikationswegen integrieren

kçnnen.55Ziel ist es somit, die „gesunde Mischung“ zu finden, die

einerseits Effizienz und Kontinuitt wahrt, andererseits auch die in

der dynamischen Umgebung notwendige Flexibilitt ermçglicht

Hier lsst sich zusammenfassend postulieren: so viel

Standardisie-rung wie mçglich, so viel Flexibilitt wie nçtig

n Kontextfaktor „Technologie“

Unter diesem Kontextfaktor wird zusammenfassend die

Komplexi-tt, Variabilitt und funktionsbergreifende Abhngigkeit von

Aufgaben und Prozessen verstanden So haben Daft; Macintosh

gezeigt, dass hohe Analysierbarkeit und Voraussehbarkeit von

Aufgaben und Prozessen zu strkerer Standardisierung derselben

fhren.56Je geringer die Anzahl von charakterisierenden Faktoren

von Prozessen und Aufgaben und je geringer deren

Schwankungs-breite ist, desto hçher ist das Potenzial zur Standardisierbarkeit

Aufgaben (z B die Beurteilung von Investitionsprojekten), die

somit nur von wenigen Einflussfaktoren (z B der Anzahl der

Projekte) abhngen und ggf zustzlich nur einer geringen

Varia-bilitt (z B zwischen 30 und 50 Projekte pro Jahr) unterworfen

sind, bergen hohes Standardisierungspotenzial Einmalige,

kom-plexe oder sehr variable Aufgaben hingegen sind nur in den

seltensten Fllen zu standardisieren

Weiter belegten Lau et al., dass die steigende Komplexitt von

Aufgaben zu einem hçheren Partizipationsgrad fhrt.57So erfordern

komplexere Aufgaben die Involvierung eines grçßeren

Personen-kreises in die Bearbeitung Aufgrund der Vielzahl an

entscheidungs-beeinflussenden Faktoren und begrenzter Kompetenz des Einzelnen

kann das Hinzuziehen nachgeordneter Personen diese Problematik

lçsen Somit birgt der alte Ausspruch „Zwei sehen mehr als einer“

auch in Bezug auf das Controlling etwas Wahrheit in sich

Organisation des Controlling

Seite 26

Auch beeinflusst die Interdependenz zwischen Aufgaben, Prozessenoder Organisationseinheiten die Gestaltung der Controlling-Orga-nisation So legte die Controlling-Forschung einen Zusammenhangzwischen dem Grad der Abhngigkeit und jenem der Formalisierungbzw Standardisierung dar: Je hçher der Abhngigkeitsgrad vonControlling-Ttigkeiten ist, desto geringer fllt die Formalisierungaus.58Wieder sei hier auf die Zahl der charakterisierenden Faktorenhingewiesen So stellt doch die Abhngigkeit von anderen Akteureneinen meist fr den Einzelnen unbeeinflussbaren Faktor dar, der

u a die Vorhersehbarkeit des zeitlichen Anfalls sowie der lichen Ausgestaltung einer Aufgabe beeintrchtigt Eine Standardi-sierung solch variabler Ttigkeiten scheint daher kaum mçglich

inhalt-n Kontextfaktor „Organisationsstruktur“

Eine zentrale Frage in der Kontextabhngigkeit des Controlling istjene, inwiefern sich die Controlling-Organisation an der Unter-nehmensorganisation orientiert Dementsprechend ist an dieserStelle auch der Einfluss der Organisationsstruktur des Unterneh-mens auf jene des Controlling zu thematisieren Es ist zu vermuten,dass die Unternehmensstruktur maßgebliche Implikationen fr dieControlling-Organisation aufweist.59

Die empirische Forschung hat gezeigt, dass dezentralisierte nehmen mehr Wert auf eine Formalisierung der Prozesse undAblufe legen.60Als Begrndung hierfr ist die Notwendigkeit zurzentralen Wahrnehmung einer Richtlinienfunktion nahe liegend.Nur durch eine starke Standardisierung der Ablufe kann daszentrale Controlling einen homogenen Prozessablauf in den dezen-tralen Bereichen oder auch die Anwendung durchgngiger Stan-dards sicherstellen

Unter-Weiter belegt die Studie von Merchant, dass eine zunehmendeFunktionalisierung der Unternehmensorganisation positiven Ein-fluss auf die Formalisierung hat.61Auch hier kann die Argumenta-tion von soeben wieder aufgegriffen werden Die strkere Funk-tionalisierung bedeutet, wie auch die Dezentralisierung, einezunehmende Differenzierung innerhalb des Unternehmens undfhrt zu steigender Komplexitt und Heterogenitt der Bereiche.Die strkere Standardisierung ist hierbei aus Effizienz- und auch

Organisation des Controlling

Seite 27

Auch begnstigt steigende Dezentralisierung das Ausmaß an

Par-tizipation.62 Die Vergabe von Aufgaben an „geschftsnahe“

Ein-heiten fordert gerade eine strkere Integration der zentralen und

dezentralen Controlling-Bereiche Um die Durchgngigkeit der

Controlling-Funktion zu gewhrleisten, muss auch das dezentrale

Controlling in bergeordnete Aufgaben integriert sein, mçchte man

eine Loslçsung zentraler Entscheidungsfindung vom „eigentlichen

Geschft“ verhindern

n Kontextfaktor „Unternehmensgrçße“

Dass der Faktor der Unternehmensgrçße in vielen Fllen Einfluss

auf die Controlling-Organisation nimmt, scheint vorhersehbar zu

sein So entstehen viele Facetten einer Organisation erst mit

zunehmender Grçße, wie z B die Bildung eigener Einheiten fr

funktionales Controlling Diesen Sachverhalt konnte auch

Khand-walla belegen, der in seiner Studie einen positiven Zusammenhang

zwischen Grçße und Funktionalisierung festgestellt hat Mit

zuneh-mender Unternehmensgrçße steigt somit der

Funktionalisierungs-grad, sprich die Spezialisierung der Controlling-Einheiten.63

Im Zusammenhang mit der Unternehmensgrçße wurden auch

weitere Strukturvariablen der Controlling-Organisation untersucht

So fçrdert eine steigende Grçße eine zunehmende Formalisierung,

eine strkere Dezentralisierung und eine hçhere Partizipation im

Controlling.64Mit der Unternehmensgrçße steigt auch die Anzahl der

entscheidungsbeeinflussenden Faktoren und damit die vom

Control-ling zu bewltigende Komplexitt Die Standardisierung sichert in

diesem Zusammenhang einen zielgerichteten Ablauf der Prozesse und

trgt somit der Homogenitt der Komplexittsbewltigung Rechnung

Diese Komplexitt entsteht u a durch das Einwirken von Faktoren

auf die operativen Prozesse und kann auch nur dort abgebaut werden

Dies gibt Aufschluss ber den in vergangenen Jahren beobachtbaren

Trend zur strkeren Dezentralisierung des Controlling, nmlich der

Verlagerung der Funktionen „vor Ort“ Auch ein hçherer

Partizipa-tionsgrad lsst sich durch die Notwendigkeit der Einbeziehung von

Kompetenz mit Bezug zum „Tagesgeschft“ erklren

n Kontextfaktor „Strategie“

Die Verbindung zwischen Controlling-Systemen und Strategie

erfreute sich in der Vergangenheit reger Forschungsaktivitt.65Um

62 Vgl Khandwalla (1972); Gul et al (1995).

63 Vgl Khandwalla (1972).

64 Vgl Bruns; Waterhouse (1975); Merchant (1981).

65 Vgl etwa Langfield-Smith (1997), S 207.

Grçße alsSpezialisierungs-faktor

Organisation des Controlling

Seite 28

Strategien mit Controlling-Organisation in Verbindung zu setzen,wird in der Literatur meist der Weg gewhlt, diese in einzelneStrategietypen zu unterscheiden Diese Aggregation ist aufgrund derSpezifitt von Unternehmensstrategien notwendig, sind doch Stra-tegien mindestens so kontextabhngig und einzigartig wie Con-trolling-Organisationen

Die wesentlichen Ergebnisse verschiedener Studien send kann geschlussfolgert werden, dass Strategien, bezogen aufKonservativismus, Verteidigung und Kostenfhrerschaft, grçßereFormalisierung bzw Standardisierung von Controlling-Systemenbedingen Dieses belegt die Notwendigkeit einheitlicher Controlling-Organisation Bei Strategien zur Produktdifferenzierung, Entrepre-neurship und Expansion ergab sich genau Gegenteiliges: Zwischendiesen Strategietypen und der Standardisierung von Controlling-Systemen konnte ein negativer Zusammenhang gezeigt werden.66Sobedingt die Verfolgung solch „offensiver“ Strategien u a wenigerstandardisierte und flexibler ausgerichtete Controlling-Prozesse.Eine allgemeine Interpretation der Ergebnisse fr alle Strategietypenscheint hier schwierig So lsst die grçßere Standardisierung beiVerteidigungs- und Kostenfhrerschaftsstrategien eine Fokussierungauf eine eher dem Effizienzstreben verpflichtete Controlling-Orga-nisation vermuten Hierfr sind standardisierte Ablufe zutrglich

zusammenfas-Ob aber Konservatismus Standardisierung aufgrund von

Kosten-berlegungen bedingt oder auch andere Grnde hierzu ihren Beitragleisten, kann an dieser Stelle nicht abschließend beurteilt werden.Geringere Standardisierungstendenzen bei Expansions- und Pro-duktdifferenzierungsstrategien lassen sich womçglich mit strkerenFlexibilittsanforderungen sowie dem relativen Neuigkeitsgrad vonAufgaben, bezogen auf neue Produkte, Mrkte etc., begrnden

n Kontextfaktor „Kultur“

Die Evaluierung des kulturellen Einflusses auf die Gestaltung derControlling-Organisation stellt sich als schwierig dar So konnte inempirischen Erhebungen und Fallstudien der Zusammenhag zwi-schen nationaler Kultur und dem Design von Controlling-Systemenbelegt werden,67allgemeine Kulturabhngigkeiten lassen sich abernicht formulieren Vielmehr sei hier ein weiteres Mal auf den

Organisation des Controlling

Seite 29

Wie schon eingangs zu diesem Abschnitt angedeutet, kann kein

vollstndiges Bild des Zusammenspiels von Kontextfaktoren und

Gestaltungsvariablen der Controlling-Organisation entworfen

wer-den, zu groß sind hier noch die forschungstheoretischen Lcken

Aufgrund dieser Lcken und der sich weiter dynamisierenden

Umwelt wird die weitere Intensivierung der Forschung im Feld der

Kontextabhngigkeit des Controlling allerdings einen Eckpfeiler der

weiteren Forschungsaktivitten darstellen mssen.68

4 Zusammenfassung und Fazit

Der Themenkomplex „Controlling-Organisation“ ist ein sowohl

unter Effektivitts- und Effizienzgesichtspunkten als auch bezglich

Qualittsaspekten des Controlling hochinteressantes Feld So ist die

Controlling-Organisation ein maßgeblicher Stellhebel zur

zielorien-tierten Ausrichtung und effizienten Gestaltung des Controlling im

Unternehmen In Bezug auf die hohe Bedeutung verwundert es,

dass die Gestaltung von Controlling-Organisationen in der

Litera-tur bisher keine umfassende, explizite Wrdigung erfhrt

Die Organisation des Controlling definiert sich ber

Gestaltungs-faktoren, deren Ausprgung die jeweilige Organisationsform

erge-ben Aufgrund der Vielzahl an Gestaltungsmçglichkeiten kçnnen

allerdings keine Realtypen der Controlling-Organisation

identifi-ziert, sondern nur Varianten der Ausprgung der einzelnen

Fak-toren, welche die Organisation charakterisieren, aufgezeigt werden

Der Beitrag hat gezeigt, dass die Gestaltung der

Controlling-Orga-nisation von internen und externen Kontextfaktoren sowie weiteren

prgenden Gestaltungsvariablen abhngig ist Jede Organisation

befindet sich in einem situativ spezifischen Kontext und muss in

einem „Fit“ zu diesen Einflssen ausgestaltet werden Es kann somit

keinen „one best way“ geben, der fr alle Unternehmen Gltigkeit

besitzt Vielmehr ist die Controlling-Organisation in ihrer

Aus-prgung unternehmensspezifisch, das Lernen von Unternehmen,

die sich in einem hnlichen Kontext bewegen, birgt aus heutiger

Sicht das grçßte Potenzial Dieser Herausgeberband wird in

weiterer Folge Unternehmensbeispiele aus unterschiedlichsten

Kon-texten aufzeigen, welche die maßgeblichen Einflussfaktoren auf die

Controlling-Organisation erahnen lassen und die Reaktionen der

Unternehmen darauf darlegen Und gerade aus der Verbindung von

Einfluss und organisatorischer Reaktion ist es dem Leser mçglich,

68 Vgl Chenhall (2003), S 154 f Der Aspekt der Controlling-Organisation in

Unternehmensnetzwerken wird im Beitrag von Horvth; Seiter in Kap 3

aufgegriffen.

„Fit“ zwischenKontext undGestaltung

Organisation des Controlling

Seite 30

eine wirkungsvolle Controlling-Organisation zu erkennen Ist dasUnternehmen auch noch wirtschaftlich erfolgreich, hat das Con-trolling wohl seine Aufgabe erfllt

5 LiteraturhinweiseBoland, R.; Pondy, L (1983): Accounting in Organizations: AUnion of Natural and Rational Perspectives, in: Accounting,Organizations and Society, Vol 8 (1983), No 2/3, p 223 – 234.Bruns, W.; Waterhouse, J (1975): Budgetary Control and Organi-zation Structure, in: Journal of Accounting Research, Vol 13(1975), No 2, p 177 – 203

Chapman, C (1997): Reflections on a Contingent View ofAccounting, in: Accounting, Organizations and Society, Vol 22(1997), No 2, p 189 – 205

Chapman, C (1998): Accountants in Organizational Networks, in:Accounting, Organizations and Society, Vol 23 (1998), No 8, p

737 – 766

Chenhall, R.; Morris, D (1986): The Impact of Structure, ment, and Interdependence on the Perceived Usefulness ofManagement Accounting Systems, in: The Accounting Review,Vol 61 (1986), No 1, p 16 – 35

Environ-Chenhall, R.; Morris, D (1995): Organic Decision and cation Processes and Management Accounting Systems inEntrepreneurial and Conservative Business Organizations: in:Omega, International Journal of Management Science, Vol 23(1995), No 5, p 485 – 497

Communi-Chenhall, R (2003): Management Control Systems Design withinits Organizational Context: Findings from Contingency-basedResearch and Directions for the Future, in: Accounting, Organi-zations and Society, Vol 28 (2003), No 2/3, p 297 – 319.Covaleski, M.; Aiken, M (1986): Accounting and Theories ofOrganizations: Some preliminary Considerations, in: Accounting,Organizations and Society, Vol 11 (1986), No 4/5, p 297 – 319

Organisation des Controlling

Seite 31

(Hrsg.): Empirische Controlling-Forschung: Begrndung –

Bei-spiele – Ergebnisse, Wiesbaden 2003, S 321 – 355

Dent, J (1990): Strategy, Organization and Control: Some

Possibi-lities for Accounting Research, in: Accounting, Organizations

and Society, Vol 15 (1990), No 1/2, p 3 – 25

Dent, J.: (1996) Global Competition: Challenges for Management

Accounting and Control, in: Management Accounting Research,

Vol 7 (1996), No 7, p 247 – 269

Gaiser, B.; Michel, U (2006): Vom Wachhund zum Kreativen, in:

Harvard Businessmanager, o Jg (2006), H 2, S 108 – 109

Galgenmller, F.; Gleich, R (2001): Sind Controller Dienstleister? –

Performance Measurement im Controlling, in: Risak, J (Hrsg.):

Marktnahes Controlling, Wien 2001, S 31 – 49

Gordon, L.; Narayanan, V (1984): Management Accounting

Systems, Perceived Environmental Uncertainty and Organization

Structure: An Empirical Investigation, in: Accounting,

Organiza-tions and Society, Vol 9 (1984), No 1, p 33 – 47

Gul, F.; Tsui, J.; Fong, S.; Kwok, H (1995): Decentralisation as a

Moderating Factor in the Budgetary Participation-Performance

Relationship: Some Hong Kong Evidence, in: Accounting and

Business Research, Vol 25 (1995), No 98, p 107 – 113

Hoffjan, A.; Weide, G (2006): The Organisation of Management

Accounting and Control in German Multinationals – Balancing

Global Standardisation and Local Customisation, 29th Annual

Congress of European Accounting Association, Dublin 2006

Horvth, P (2006): Controlling, 10 Aufl., Mnchen 2006

Khandwalla, P (1972): The Effect of Different Types of

Competi-tion on the Use of Management Controls, in: Journal of

Accounting Research, Vol 10 (1972), No 2, p 275 – 285

Kieser, A (2002): Der situative Ansatz, in: Kieser, A (Hrsg.):

Organisationstheorien, 5 Aufl., Stuttgart 2002, S 169 – 198

Langfield-Smith, K (1997): Management Control Systems and

Strategy: A Critical Review, in: Accounting, Organizations and

Society, Vol 22 (1997), No 5, p 207 – 232

Lau, C.; Low, L.; Eggleton, I (1995): The Impact of Reliance on

Accounting Performance Measures on Job-related Tension and

Managerial Performance, Additional Evidence, in: Accounting,

Organizations and Society, Vol 20 (1995), No 5, p 359 – 381

Organisation des Controlling

Seite 32

Merchant, K (1981): The Design of the Corporate BudgetingSystem: Influences on Managerial Behavior and Performance,in: The Accounting Review, Vol 56 (1981), No 4, p 813 – 829.Merchant, K (1984): Influences on Departmental Budgeting: AnEmpirical Examination of a Contingency Model, in: Accounting,Organizations and Society, Vol 9 (1984), No 4, p 291 – 307.Michel, U (2006): Der Finanzbereich im Umbruch, in: Controlling,

18 Jg (2006), H 8/9, S 439 – 445

Mller, M.; Schmidt, H (2006): Controlling-Organisation: Practice und Lçsungsanstze, in: Der Controlling-Berater, o Jg.(2006), H 6, S 711 – 730

Best-Niedermayr, R (1994): Entwicklungsstand des Controlling: System,Kontext und Effizienz, Wiesbaden 1994

Otley, D (1980): The Contingency Theory of ManagementAccounting: Achievement and Prognosis, in: Accounting, Or-ganizations and Society, Vol 5 (1980), No 4, p 413 – 428.Robbins, S (2001): Organisation der Unternehmung, 9 Aufl.,Mnchen 2001

Sathe, V (1978): The Relevance of Modern Organization Theoryfor Managerial Accounting, in: Accounting, Organizations andSociety, Vol 3 (1978), No 1, p 89 – 92

Scheffner, J.; Hofmann, N (2007): Die Controlling-Organisation alsBaustein zu Finance Excellence: Ansatzpunkte zur Steigerungvon Effektivitt und Effizienz, in: Controlling, 19 Jg (2007),

H 1, S 21 – 29

Simons, R (1987): Accounting Control Systems and BusinessStrategy, in: Accounting, Organizations and Society, Vol 12(1987), No 4, p 357 – 374

Stoffel, K (1995): Controllership im internationalen Vergleich,Wiesbaden 1995

Waterhouse, J.; Tiessen, P (1978): A Contingency Framework forManagement Accounting Systems Research, in: Accounting,Organizations and Society, Vol 3 (1978), No 1, p 65 – 76.Weber, J.; Hunold, C.; Prenzler, C.; Thust, S (2001): Controller-

n Einen ersten Beitrag zur Beantwortung dieser Fragen fr die eigene

Organisation kçnnen Benchmarks und Best Practices anderer Unternehmenliefern Als Orientierung ermçglichen sie eine Positionsbestimmung undstellen die wesentlichen Handlungsfelder heraus

n Aufgrund des Mangels an umfassenden Benchmarks zur nisation soll der folgende Beitrag auf Basis von drei ausgewhlten Studieneinen berblick ber empirisch erhobene Daten zur Controlling-Organisa-tion geben ber die Betrachtung wichtiger Gestaltungsfaktoren der Con-trolling-Organisation werden Erkenntnisse und Trends fr deren effektiveAusgestaltung dargestellt

1 Einleitung 34

2 Steuerungsmodell und Fhrungsanspruch des Managements

als wesentliche Einflussfaktoren 36

3 Gestaltungsfaktoren einer Controlling-Organisation 393.1 Verankerung im Unternehmen 393.2 Aufgabenfelder des Controlling 483.3 Aufbau des Controlling-Bereichs 493.4 Controlling-Ressourcen 51

Empirische Erkenntnisse

Seite 34

1 EinleitungDie Frage nach der fr sein Unternehmen richtigen Controlling-Organisation und den dazu passenden Controlling-Ressourcenbeschftigt jeden CFO und kaufmnnischen Leiter Ist der Mix auszentralen und dezentralen Controllern der richtige? Ist die Fhrunginnerhalb des Controlling mit der „Dotted Line“ wirklich ideal?Habe ich die Erfolg versprechenden Qualifikationen an Bord?Einen ersten Beitrag zur Beantwortung dieser Fragen in der eigenenOrganisation kçnnen Benchmarks und Best Practices andererUnternehmen liefern Als Orientierung ermçglichen sie eine Positi-onsbestimmung und stellen die wesentlichen Handlungsfelderheraus Allerdings sind aussagekrftige quantitative und qualitativeBenchmarks zum Thema Controlling-Organisation in der deutschenTheorie und Praxis noch ein sehr exklusives Gut Die expliziteBehandlung des Themas Controlling-Organisation erscheint auf-grund des Mangels an Literaturquellen und Studien nahezu bedeu-tungslos Wenige deutschsprachige Verçffentlichungen beschftigensich konzentriert mit dem Sachverhalt der Controlling-Organisation.Detaillierung und Genauigkeit sowie empirische Erkenntnisse blei-ben somit oft auf der Strecke Auch bisher durchgefhrte empirischeStudien geben wenig Anhaltspunkte zur Controlling-Organisationund zum Einfluss von Faktoren auf die Organisationsgestaltung.1Der folgende Beitrag soll auf Basis von drei durchgefhrten Studieneinen berblick ber die in diesen Studien erhobenen Daten zurControlling-Organisation geben Ziel dieser Studien war, dieAusprgungen der Controlling-Organisation in den befragtenUnternehmen zu ermitteln und auf wichtige Erkenntnisse bei derGestaltung zu schließen Zum Status quo der organisatorischenGestaltung und Verankerung des Controlling in deutschen Unter-nehmen werden zum einen empirische Erkenntnisse des Horvth &Partners CFO-Panels2diskutiert und an Best-Practice-Hypothesenfr Controlling-Organisationen gespiegelt Zum anderen liefern die

Empirische Erkenntnisse

Seite 35

Studien „Controllerorganisation in deutschen Unternehmen“3 von

Weber, Hunold, Prenzler und Thust sowie „Controlling 2006 – Stand

und Perspektiven“4von Weber et al weitere relevante Ansatzpunkte

Als Rahmen fr die Diskussion der verschiedenen

Studienergeb-nisse dienen einerseits zwei wesentliche Einflussfaktoren auf die

Gestaltung von Controlling-Organisationen Dabei handelt es sich

um die Ausgestaltung des Steuerungsmodells der Organisation

sowie um den Fhrungsanspruch des Managements im Rahmen

des Steuerungsmodells Anderseits untersttzen vier wesentliche

Gestaltungsfaktoren fr eine Controlling-Organisation bei der

Strukturierung der folgenden Diskussion: die Verankerung der

Controlling-Organisation in der Gesamtorganisation, die

Auf-gabenfelder der Controlling-Organisation, der Aufbau des

Con-trolling-Bereichs und die Ausstattung der Controlling-Organisation

mit Ressourcen Abbildung 1 gibt einen berblick ber diese sechs

Abb 1: Einfluss- und Gestaltungsfaktoren fr die Controlling-Organisation

3 „Controllerorganisation in deutschen Unternehmen“ beschreibt Erkenntnisse

einer empirischen Studie in den großen deutschen Unternehmen und stellt die

Verbindung zwischen Theorie und Praxis her Dabei wird auf Unterschiede der

Controller-Organisation in Abhngigkeit von verschiedenen Fhrungskonzepten

eingegangen.

4 Die Studie wurde in Zusammenarbeit des Internationalen Controllervereins (ICV)

mit dem Lehrstuhl fr Controlling & Telekommunikation der WHU – Otto

Beisheim School of Management durchgefhrt Die Studie stellt die Ergebnisse

einer Befragung im Frhjahr 2006 von 3.758 Mitgliedern des Internationalen

Controllervereins dar, wobei 618 vollstndige Antworten ausgewertet werden

konnten Ziel der Studie ist es, den Status quo und die zuknftigen Perspektiven

der Arbeit von Controllern darzustellen und kritisch zu bewerten.

Einfluss- undGestaltungs-faktoren

Empirische Erkenntnisse

Seite 36

2 Steuerungsmodell und Fhrungsanspruch des Managements als wesentliche Einflussfaktoren

Welche Parameter bestimmen eine optimale tion? Bevor Themen wie die disziplinarische Verankerung oder dieRessourcenausstattung einer Controlling-Organisation diskutiertwerden, sollte die grundstzliche Frage nach der Funktion desControlling im Unternehmen, insbesondere fr das Managementder verschiedenen Hierarchieebenen, gestellt werden

Controlling-Organisa-Das Steuerungsmodell des Managements und der anspruch der obersten Managementebene (Vorstand, Geschfts-fhrung oder Holding einer Unternehmensgruppe) in Richtung derweiteren Managementebenen (Geschftsbereichsleitung, Abtei-lungsleitung oder Geschftsfhrung von Tochtergesellschaften)sind ausschlaggebend fr die Funktion des Controlling und damitfr seine Rolle an den Schnittstellen der Unternehmensfhrung.Das Steuerungsmodell des Unternehmens ist der primre Einfluss-faktor fr die grundstzliche aufbauorganisatorische Ausrichtungdes Controlling-Bereichs im Unternehmen Best-Practice-Control-ling-Organisationen folgen an der Schnittstelle von Management-ebenen i d R der zweiten Fhrungsebene wie z B den Regionen,den Geschftsbereichen oder auch den Produkten Die Spiegelungder Controlling-Organisation an dem Steuerungsmodell der Ge-samtorganisation ist erfolgsentscheidend fr die Wirksamkeit desControlling Dieses wird im Abschnitt „Aufbau des Controlling-Bereichs“ weiter diskutiert

Fhrungs-Aus dem Fhrungsanspruch des Managements lsst sich die Rolledes Controlling innerhalb der Gesamtorganisation ableiten unddaraus die passende Controlling-Organisation entwickeln Erstwenn klar ist, welche Interessen das Controlling im Gesamtunter-nehmen primr zu vertreten hat, kçnnen die weiteren Gestaltungs-parameter der Controlling-Organisation ausgeprgt werden.Die folgende Darstellung verdeutlicht beispielhaft die unterschied-

Steuerungs-modell

Fhrungs-anspruch

Empirische Erkenntnisse

Seite 37

Finanz- Holding Finanz- Holding

Rolle der Holding

Grad der Ein- flussnahme

Gestaltung des Beteili- gungsport- folios

Abb 2: Fhrungsanspruch einer Holding und Grade der

Ein-flussnahme auf Managemententscheidungen

Empirische Erkenntnisse

Seite 39

Weber baut in seiner empirischen Untersuchung

„Controllerorga-nisation in deutschen Unternehmen“6eine nachvollziehbare Brcke

vom Fhrungsanspruch des Managements zur Ausgestaltung der

untersuchten Controlling-Organisation Abbildung 3 zeigt ein

wesentliches Ergebnis der Studie

Bei der Diskussion der Gestaltungsfaktoren einer

Controlling-Or-ganisation sollte die Rolle der beiden wesentlichen Einflussfaktoren

Steuerungsmodell und Fhrungsanspruch immer bercksichtigt

werden Die Gestaltungsfaktoren werden im Folgenden vor dem

Hintergrund aktueller empirischer Studienergebnisse und

Entwick-lungen in der Unternehmenspraxis nher betrachtet

3 Gestaltungsfaktoren einer

Controlling-Organisation

3.1 Verankerung im Unternehmen

Die Verankerung des Controlling-Bereichs in der

Organisations-struktur ist wesentlicher Gestaltungsfaktor der

Controlling-Organi-sation Die gewnscht hohe Effizienz und Effektivitt des Controlling

ist nur bei einer optimalen Einbettung in die

Gesamtorganisations-struktur des Unternehmens und einer klaren Schnittstellendefinition

zu gewhrleisten Als wesentliche Gestaltungsfaktoren zur

Veranke-rung der Controlling-Organisation werden die Ressortzuordnung

und Fhrungsebene sowie die fachliche und disziplinarische

Ver-ankerung betrachtet

n Ressortzuordnung und Fhrungsebene

Bei 72 % der im Rahmen des Horvth & Partners CFO-Panels

befragten Unternehmen ist das Controlling dem Ressort des CFO

(Chief Financial Officer) bzw dem kaufmnnischen

Geschfts-fhrer zugeordnet 22 % der Unternehmen haben das Controlling

dem CEO unterstellt und lediglich 6 % verfolgen eine Einordnung

in sonstige Bereiche Als zentraler Grund fr die Zuordnung zum

CFO gilt die Zielsetzung, die kaufmnnischen Ressourcen in einem

Ressort zu bndeln Kurze Kommunikations- und

Entscheidungs-pfade sowie entsprechende Synergiepotenziale kçnnen auf diese

Weise realisiert werden Die Angleichung von internem und

externem Rechnungswesen aufgrund der Anwendung

internationa-ler Rechnungslegungsstandards, wie IFRS oder auch US-GAAP,7

6 Vgl Weber et al (2001).

7 Siehe hierzu auch den Beitrag von Hofmann; Munz in Kapitel 3 dieses Buches.

OptimaleEinbettung

Zuordnung zumCFO