Bài giảng Quản trị kinh doanh: Chương 6

Bài giảng Quản trị kinh doanh: Chương 6

Giáo án điện tử môn Quản trị kinh doanh, D3

Giảng viên: DƯƠNG CÔNG DOANH

Liên hệ: 0982273187

Email: doanhdoanh.qtkd.neu@gmail.com

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Giáo trình Quản trị kinh doanh, Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2013

2 Bài tập hướng dẫn thực hành Quản trị kinh doanh, Chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Huyền NXB Đại học kinh tế quốc dân, 2011

DÊ ĐEN VÀ DÊ TRẮNG

• Một gia đình nông dân nọ có nuôi một đàn dê, trong đó có một chú dê đen Các con dê trắng rất

kiêu ngạo, vì bộ lông trắng phau như tuyết, và thường tỏ ra coi thường chú dê đen, với mô tả về

dê đen “giống như một tên nghèo hèn với chiếc áo bẩn thỉu”.

• Ngay cả người nông dân cũng coi thường chú dê đen, ông ta cũng chỉ cho cậu ăn những loại cỏ

kém chất lượng, thỉnh thoảng còn đánh đập dê đen vì tranh ăn với dê trắng Chú dê đen rất đau lòng khi phải sống những ngày tháng bị mọi người phân biệt đối xử.

• Một ngày đầu xuân, cả đàn dê cùng ra ngoài ăn cỏ, chúng đi rất xa Đột nhiên trời đổ một trận

mưa tuyết lớn, cả đàn đành nấp vào một bụi cây Một lúc sau, xung quanh bụi cây đã phủ đầy tuyết trắng Do tuyết dầy nên cả đàn dê không sao ra được, chỉ còn cách ngồi chờ người nông dân đến cứu.

• Người nông dân lên núi tìm đàn dê của mình, nhưng vì xung quanh toàn tuyết trắng, nên ông không sao phát hiện ra đàn dê ở đâu May mắn thay, ông nhìn thấy từ xa, có một đốm đen Khi chạy tới, quả nhiên cả đàn dê đang bị kẹt ở đó, và đốm đen kia chính là chú dê đen.

• Người nông dân ôm lấy chú dê đen và thốt lên “May mà nhờ có mày, nếu không cả đàn đã chết

cóng vì tuyết rồi” Các chú dê trắng cũng ôm lấy chú dê đen và cảm ơn rối rít

BÀI HỌC TRONG KINH DOANH

• “Mười ngón tay có ngón ngắn ngón dài” Trong một tổ chức, sẽ có

nhiều loại nhân viên Nhà quản lý không nên đánh giá nhân viên dựa trên một góc độ, mà phải có cái nhìn toàn diện, và dùng người đúng sở trường, và cố gắng phát huy hết khả năng của họ.

• Hãy để những người vô kỷ luật (nhưng có đầu óc tìm tòi, khám phá)

làm các công việc phát triển thị trường, sản phẩm Để cho người thiếu sáng tạo (nhưng biết chấp hành nghiêm ngặt các nguyên tắc) làm công việc giám sát Nếu như vậy, trong tổ chức sẽ không có nhân viên nào bất tài.

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

Đặng Lê Nguyên Vũ- Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu Việt

• Xuất thân là một sinh viên y khoa nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ khoái cà phê hơn cầm dao mổ Năm

1996, Vũ tự làm ra những gói cà phê và tự bán Tám năm sau, Vũ tự tạo ra việc làm cho gần 15.000 nhân công.

• Vượt qua nhiều ứng viên khác trong nước, Đặng Lê Nguyên Vũ được Hiệp hội Các nhà doanh nghiệp trẻ Asean chọn là nhà doanh nghiệp trẻ xuất sắc nhất Asean Đây là một danh hiệu được trao năm năm một lần cho những doanh nhân có thành tích kinh doanh xuất sắc, đóng góp nhiều cho xã hội

Và trên thương trường, cái tên này cũng luôn gắn với hình ảnh một nhà quản trị đầy bản lĩnh.

• Vào thời điểm hiện tại, Trung Nguyên đã và đang tạo cho mình một vị thế cách biệt với các hãng cà phê trong nước Nhưng không bằng lòng với điều đó, nhà quản trị trẻ đầy bản lĩnh này còn thể hiện

sự quyết tâm cạnh tranh với đối thủ nước ngoài Trung Nguyên đã thể hiện được sức mạnh của mình trong một “cuộc chiến” với một “đại gia” nuớc ngoài vốn khuynh đảo thị phần đóng gói ở Việt Nam – một cuộc chiến mà theo Vũ là không hề giấu giếm Và chỉ với một thời gian ngắn thôi, sản phẩm G7 của Trung Nguyên đã làm cho họ có khó khăn.

• Thành công của G7 ngày nay là một điều không tầm ai phủ nhận được, ấy vậy mà không mấy ai biết

rằng khi bắt đầu “cuộc chiến” với những tập đoàn đa quốc gia, Đặng Lê Nguyên Vũ mời hai công ty quảng cáo tới.

TÌNH HUỐNG THẢO LUẬN

Đặng Lê Nguyên Vũ- Tôi chiến đấu vì thuơng hiệu Việt Khi nghe Vũ trình bày ý định, một người nói “Gậy vông mà đòi chơi với xe tăng, thiết giáp!” Người kia kể: “ở nhà tôi có nuôi hồ cá Thả miếng bánh vào, con cá lớn táp trước Những mẩu bánh vụn vung vãi dành cho lũ cá nhỏ”.

Nhưng Đặng Lê Nguyên Vũ không chấp nhận sự khiếp nhược đó.

“Tại sao tôi không thắng một kẻ mạnh hơn tôi ngay trên đất nước mình? Mục tiêu của

chúng tôi đầy tham vọng: không chỉ chiếm thị phần mà đánh bại “đại gia” đó tại Việt Nam trước đã Đã đến lúc chủ động “chơi” chứ không đợi người ta “đánh” rồi mới loay hoay phản kích”

“Đứng lên “chơi” với những tập đoàn đa quốc gia Tại sao không?”

Đúng là khí phách của một doanh nhân trẻ đất Việt- nhanh nhạy, sáng tạo và tràn đầy niềm tin chiến thắng!

Câu 1: Những phẩm chất nhà quản trị nào bạn nhận thấy ở Đặng Lê Nguyên Vũ qua câu chuyện

nhỏ này? Đó có phải là phẩm chất cần có hàng đầu đối với Nhà Quản Trị không?

Câu 2: Theo bạn để có thể chiến thắng trong cạnh tranh sản phẩm cà phê đóng gói, Đặng Lê

Nguyên Vũ cần làm gì?

Câu 3: Một vài nhận xét của bạn về thê hệ “Nhà quản trị trẻ tuổi Việt Nam” hiện nay? Theo bạn,

đâu là “lợi thế so sánh” của họ?

Câu 4: Để trở thành “Nhà quản trị” thành công trong tương lai, bản thân bạn cần tích luỹ những

“hành trang/yếu tố” gì?

KHÁI LƯỢC VỀ NHÀ QUẢN TRỊ

 Khái niệm

 Phân loại nhà quản trị

 Các tiêu chuẩn cần có ở NQT

KHÁI NIỆMLực lượng lao động

Lao động sản xuất Lao động quản trị

Gián tiếp

 Nhà quản trị phải hoàn thành

nhiệm vụ được giao với nguồn

PHÂN BIỆT LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN TRỊ

(Sự phân biệt giữa quản trị và lãnh đạo rất tương đối)

Là nhân viên quản trị nếu:

(1) Tổ chức công việc hoặc tự thực

hiện công việc quản trị

(2) Có trách nhiệm tuyển dụng, đào

tạo, tạo động lực cho nhân viên

(3) Đánh giá công việc qua chất

lượng và những điều kiện cần có thể

(2) Thúc đẩy nhân viên làm việc và

thiết lập văn hóa của tổ chức

Là lãnh đạo nếu:

(1) Khi phối hợp thực hiện công

việc với người khác, người đó có thể tạo ra sự khác biệt

(2) Có thể tạo ra những giá trị mà trước đây chưa hề tồn tại

(3) Có khả năng thu hút người khác

(4) Rất thực tế

(5) Sẵn sàng thay đổi

CÁC CÁCH PHÂN LOẠI NHÀ QUẢN TRỊ

3

Theo tính chất chuyên môn hóa công việc

NQT chuyên môn hóa

NQT đa năng

CÁC TIÊU CHUẨN CẦN CÓ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ

Khả năng truyền thông

4

KHÁI NIỆM KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

Kỹ năng quản trị là những khả

năng ứng dụng từ lý thuyết sang

thực hiện nhằm đạt được mục tiêu

đặt ra

Kỹ năng quản trị có thể giúp cho

người lao động làm việc có hiệu quả

hơn Tùy các cấp quản trị thì yêu cầu,

đòi hỏi và mức độ ưu tiên với các các

kỹ năng quản trị là khác nhau

Kỹ năng nhận thức chiến lược

Kỹ năng quan hệ con người

Kỹ năng kỹ thuật

CÁC KỸ NĂNG QUẢN TRỊ

KỸ NĂNG KỸ THUẬT

 Là những hiểu biết và thực hành

theo quy trình xác định ở một lĩnh

vực chuyên môn cụ thể nào đó.

 Kỹ năng kỹ thuật chỉ có thể được

hình thành thông qua học tập tại các

trường QTKD và được phát triển

trong quá trình thực hành nhiệm vụ

quản trị cụ thể.

 Ví dụ như: kĩ năng tổ chức hoạt

động marketing, kỹ năng tổ chức lao

động…

 Cụ thể hơn: kỹ năng trả lương,…

KỸ NĂNG QUAN HỆ VỚI CON NGƯỜI

 Là khả năng làm việc cùng, hiểu và

khuyến khích người khác trong quá

trình hoạt động, xây dựng các mối

quan hệ tốt giữa người với người

trong quá trình thực hiện công việc

Kỹ năng này đóng vai trò quan trọng

đối với kết quả hoạt động của doanh

nghiệp.

 Kỹ năng quan hệ với con người chứa

đựng yếu tố bẩm sinh, chịu ảnh

hưởng nhiều bởi nghệ thuật giao

tiếp, ứng xử của Nhà quản trị.

 Ví dụ như: kỹ năng khen ngợi, kỹ

năng khiển trách, kỹ năng làm việc

với cấp dưới, kỹ năng điều khiển

nhân sự,

KỸ NĂNG NHẬN THỨC CHIẾN LƯỢC

 Là kỹ năng phân tích, dự báo và hoạch

định chiến lược với tính nhạy cảm cao.

 Là tầm nhìn, tính nhạy cảm và bản

lĩnh chiến lược của Nhà quản trị, chỉ có

thể được hình thành từ tri thức, nghệ

thuật và bản lĩnh được hun đúc trong

quá trình thực hiện nhiệm vụ quản trị

của Nhà quản trị.

 Ví dụ như: kĩ năng tư duy hệ thống,

biết phân tích mối liên hệ giữa các vấn

đề một cách logic Kỹ năng này bao

gồm khả năng bao quát doanh nghiệp

như một tổng thể

MỐI QUAN HỆ GIỮA CÁC KỸ NĂNG

Nhà quản trị cấp cao cần

được ưu tiên kĩ năng nhận

thức chiến lược, nhà quản trị

cấp trung gian cần được ưu

tiên kĩ năng quan hệ với con

người và nhà quản trị cấp cơ

sở cần được ưu tiên kĩ năng

kỹ thuật.

Những nhà quản trị thành công

không nhất thiết phải là bẩm

sinh, họ có thể được phát triển

mà thành

PHONG CÁCH QUẢN TRỊ

 Khái niệm và các nhân tố ảnh hưởng

 Các phong cách quản trị chủ yếu

KHÁI NIỆM VÀ CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG

 Khái niệm: Phong cách quản trị là tổng thể

các phương thức ứng xử như : Cử chỉ, lời

nói, thái độ, hành động mang tính chất ổn

định của chủ thể quản trị trong quá trình

thực hiện các nhiệm vụ quản trị của mình.

⇒ Thực chất phong cách quản trị biểu hiện cá

tính của mỗi nhà quản trị trong một môi

CÁC PHONG CÁCH QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

1) Phong cách dân chủ

2) Phong cách thực tế

3) Phong cách tổ chức

4) Phong cách mạnh dạn

5) Phong cách chủ nghĩa cực đại

6) Phong cách tập trung chỉ huy

PHONG CÁCH DÂN CHỦ

 Quan hệ đối nội

 Không có sự phân biệt rõ ràng trong quan hệ

giữa cấp trên và cấp dưới;

 Luôn có sự bình đẳng và tôn trọng lẫn nhau

trong mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới;

 Nhà quản trị thể hiện vai trò ở chỗ biết đưa ra

lời khuyên và giúp đỡ mọi người khi cần thiết.;

 Nếu có bất hòa: Nhà quản trị thường tìm

nguyên nhân gắn với môi trường bên ngoài.

 Quan hệ đối ngoại

• Nhà quản trị mang phong cách dân chủ tỏ ra

bình đẳng, tôn trọng đối tác;

• Nhà quản trị có thiên hướng chủ động gặp gỡ

đối tác về các biện pháp cần thiết trong quá

trình thực hiện các hoạt động liên quan đến

doanh nghiệp.

PHONG CÁCH DÂN CHỦ

 Nếu dân chủ thái quá sẽ dễ chuyển sang

phong cách mị dân.

 Biểu hiện:

 Nhà quản trị dễ có xu hướng thỏa mãn với

ê kíp của mình, chủ quan với những nhận

thức của mình và sẽ ít chú ý đến thực

trạng diễn biến của thực tế

 Nhà quản trị vừa không dám ảnh hưởng

đến người khác,lại vừa sợ bị ảnh hưởng

của nhân viên dưới quyền nên dễ bị một số

người trong tập thể lợi dụng hoặc giật dây

mà không biết

PHONG CÁCH THỰC TẾ

 Quan hệ đối nội

 Mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới dựa trên

cơ sở lòng tin và sự tôn trọng lẫn nhau.

 Nhà quản trị thường xuyên có mối quan hệ chặt

chẽ với cấp dưới và thường xuyên tìm cách tiếp

cận với cấp dưới.

 Nhà quản trị luôn tham khảo ý kiến của cấp

dưới và tạo điều kiện để cấp dưới hoàn thành

nhiệm vụ.

 Khi có bất đồng xảy ra, Nhà quản trị sẽ chủ

động thương lượng, tìm hiểu nguyên nhân để

tìm cách giải quyết.

 Quan hệ đối ngoại

• Nhà quản trị thận trọng trong đánh giá khả

năng và các điều kiện cụ thể của đối tác để

có thái độ ứng xử đúng đắn

PHONG CÁCH THỰC TẾ

Nếu thực tế thái quá sẽ dẫn đến

phong cách cơ hội

Biểu hiện:

 Nhà quản trị quá chú trọng đến địa

vị, quyền lực.

 Nhà quản trị mất quá nhiều thời

gian, tâm trí vào việc tạo ra và chớp

thời cơ, giành quyền lực nên không

có thời gian, tâm trí để thực hiện

các nhiệm vụ thuộc chức năng của

mình.

PHONG CÁCH TỔ CHỨC

 Quan hệ đối nội

 Có sự phân cấp rõ ràng giữa cấp trên và

cấp dưới Trong mối quan hệ giữa cấp trên

và cấp dưới, cấp trên luôn thận trọng đối

với cấp dưới

 Nhà quản trị chú trọng việc dự kiến các

tình huống có thể xảy ra và chuẩn bị chu

đáo trước khi tiến hành

 Khi có bất đồng xảy ra, Nhà quản trị luôn

tìm hiểu rõ nguyên nhân để có cách giải

quyết triệt để

 Quan hệ đối ngoại

• Nhà quản trị luôn tìm hiểu kỹ và dự kiến

trước các tình huống để có cách ứng xử

với đối tác

PHONG CÁCH TỔ CHỨC

 Nếu thái quá dễ dẫn đến phong

cách quan liêu.

 Biểu hiện

 Nhà quản trị dễ xa rời nhân viên

dưới quyền, xa rời các diễn biến cụ

thể trong công tác QTKD.

 Sự “ổn định” của tổ chức chỉ mang

tính hình thức.

PHONG CÁCH MẠNH DẠN

 Quan hệ đối nội

 Nhà quản trị trực tiếp lãnh đạo, chỉ đạo đối

với nhân viên dưới quyền;

 Xác lập mối quan hệ cấp bậc, trên dưới rõ

ràng;

 Nhà quản trị theo phong cách này thường

ham thích quyền lực, không sợ xung khắc,

thích mọi sự phải rõ ràng

 Quan hệ đối ngoại

 Ít tin tưởng vào đối tác, muốn can thiệp

sâu vào các biện pháp mà đối tác đưa ra;

 Chú trọng đến việc kiểm tra các hoạt động

của đối tác

PHONG CÁCH MẠNH DẠN

 Phong cách này rất gần với phong cách

độc đoán, chuyên quyền

 Biểu hiện

 Nhà quản trị quá cứng rắn trong việc thực

hiện các quyết định, không tin tưởng vào

khả năng giải quyết công việc của nhân

viên dưới quyền, và do đó thường quá

quan tâm đến ảnh hưởng của mình tới

từng người dưới quyền

 Nhà quản trị sẵn sàng gạt bỏ những ai

không nhất trí hoặc đi chệch khỏi đường

lối của anh ta

 Ngoài quan hệ công việc, cấp trên và cấp

dưới ít tiếp xúc với nhau

PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠI

 Quan hệ đối nội

 Quan tâm nhiều đến kết quả mà cá nhân

 Quan hệ đối ngoại

Nhà quản trị thường đòi hỏi rất cao ở phía

đối tác

PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠI

 Phong cách này thường rất gần với phong

cách không tưởng

 Biểu hiện:

 Quá tin tưởng vào mối quan hệ trên dưới

trong tập thể nên dễ bị một số người trong

tập thể lợi dụng

 Nhà quản trị cho rằng phải tự do công

khai giải quyết bất đồng, mọi người phải

nói ra suy nghĩ của mình nên dễ dẫn đến

xung khắc về quan điểm và đôi khi dẫn

đến tình trạng vô chính phủ

PHONG CÁCH CHỦ NGHĨA CỰC ĐẠI

 Quan hệ đối nội

 Nhà quản trị tập trung quyền lực vào tay

mình

 Nhà quản trị có phong cách này thường

sát sao, cẩn thận, có năng lực trong việc

ra quyết định

 Nhà quản trị cương quyết, mệnh lệnh

đưa ra rõ ràng, cẩn thận

 Quan hệ đối ngoại

 Nhà quản trị có khả năng thuyết phục

người khác theo ý kiến của mình

 Phong cách này nếu thái quá sẽ dẫn đến

chuyên quyền

NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ

 Khái quát

 Các nghệ thuật QT chủ yếu

KHÁI QUÁT

tính linh hoạt, mềm dẻo trong việc

sử dụng các nguyên tắc, công cụ,

phương pháp kinh doanh; tính

nhạy cảm trong việc phát hiện và

tận dụng các cơ hội kinh doanh

một cách khôn khéo và tài tình

nhằm đạt được mục tiêu đã định

với hiệu quả cao nhất

 Cách tiếp cận: Đi từ nghệ thuật tự

quản trị đến nghệ thuật quản trị

người khá; đi từ nghệ thuật ứng

xử bên trong đến nghệ thuật ứng

xử trong các mối quan hệ bên

ngoài

MỘT SỐ NGHỆ THUẬT QUẢN TRỊ CHỦ YẾU

Nghệ thuật giao tiếp đối ngoại

Nghệ thuật ứng xử với cấp dưới

Nghệ thuật tự quản trị

3

2

1

NGHỆ THUẬT TỰ QUẢN TRỊ

SỰ CẦN THIẾT

 Nhà quản trị trước hết phải biết tự

quản trị bản thân mình thì mới có thể

quản trị được người khác Làm chủ

bản thân mình bao giờ cũng là khó

khăn nhất.

 Để đạt được thành công trong kinh

doanh, nhà quản trị phải không ngừng

rèn luyện

NHỮNG THÓI QUEN CẦN RÈN LUYỆN

Hình thành thói quen dám chịu trách nhiệm

 Sự cần thiết

 Nếu không có thói quen này, Nhà quản trị rất khó thành

công, vì trong tư tưởng, anh ta đã là người kém ý chí, luôn

trốn tránh trách nhiệm, đổ trách nhiệm cho người khác.

 Biểu hiện

 Thói quen này thể hiện ở khả năng cam kết và giữ lời hứa;

 Thói quen này còn biểu hiện phải có tính độc lập trong suy

nghĩ và quyết định.

 Cách rèn luyện

 Cam kết và giữ đúng cam kết; hứa và giữ lời hứa;

 Rèn luyện tính độc lập trong suy nghĩ và trong quyết định,

không sợ dư luận nếu đã khẳng định quyết định của mình

là đúng.