Đổ mới quản lý kinh tế

Đổ mới quản lý kinh tế

TRUNG TÂM PHÁP VIỆT ĐÀO TẠO VỀ QUẢN LÝ

CENTRE FRANCO-VIETNAMIEN DE FORMATION A LA GESTION

ĐỔI MỚI QUẢN LÝ KINH TẾ

Ouverture Economique

Hà Nội – tháng 10 năm 2005

TẬP 9

TRONG SỐ NÀY

Tập nghiên cứu “Đổi mới quản lý kinh tế” là một ấn phẩm khoa học của CFVG Với 8 số

đã phát hành, tập trung vào các chủ đề nghiên cứu về kinh tế việt nam và thế giới, “Đổi mới quản

lý kinh tế ” đã chứng tỏ là một ấn phẩm có chất lượng và đã được nhiều độc giả (nhà nghiên cứu, chuyên gia, sinh viên) trong và ngoài nước đón nhận

Lần xuất bản này, chuyên sâu về chủ đề tái cơ cấu doanh nghiệp trong bối cảnh chuyển đổi kinh tế ở Việt nam, có sự đóng góp của các bài nghiên cứu trong nước và ở nước ngoài, của các tác giả là nhà chuyên môn và sinh viên, trong và ngoài CFVG

Thông qua việc nghiên cứu mối quan hệ giữa phát triển bền vững và phương thức quản lý của các doanh nghiệp ở các nước đang phát triển, Georges Hénault – GS Trường Đại học Ottawa – đã chỉ ra sự cần thiết phải tính đến yêu cầu phát triển bền vững trong hoạt động quản lý của doanh nghiệp, kể cả các DNVVN, nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp này trong điều kiện hiện nay Một số hướng giải pháp áp dụng cho các DNVVN của Việt Nam đáng

để cho Chính phủ và các nhà lãnh đạo doanh nghiệp quan tâm trong tiến trình hội nhập kinh tế thế giới hiện nay

Nghiên cứu của Laura Bacali – GS Trường đại học kỹ thuật Cluj-Napoca, Rumani - lại nghiêng về những thay đổi trong hoạt động quản lý của các doanh nghiệp Đông Âu trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế chỉ huy sang nền kinh tế thị trường những năm gần đây Bằng việc nghiên cứu so sánh, tác giả đã chỉ ra những khác nhau trong việc tiếp cận các công cụ quản

lý hiện đại và kết luận rằng áp dụng marketing hiện là mối quan tâm lớn của các doanh nghiệp Rumani

Công trình nghiên cứu thứ ba quan tâm đến một chủ đề quan trọng của công cuộc chuyển đổi kinh tế Việt Nam : cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước TS Nguyễn Đình Tài (Viện Nghiên cứu và Quản lý Kinh tế TƯ) đã đào sâu nghiên cứu về các doanh nghiệp nhà nước trong lĩnh vực ngân hàng - một lĩnh vực then chốt trong giai đoạn cổ phần hoá – và đã chỉ ra sự cần thiết cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh cùng với những điều kiện đảm bảo cho việc cổ phần hoá các ngân hàng thương mại quốc doanh đạt được thành công

Bài nghiên cứu thứ tư là tóm tắt của một luân văn thạc sĩ MBA, được thực hiện và bảo vệ thàng công tại CFVG vào năm 2004 Thông qua nghiên cứu tình huống một doanh nghiệp hậu cổ phần hoá, luận văn nghiên cứu này đã chỉ ra rằng cổ phần hoá không chỉ làm thay đổi cơ cấu sở hữu vốn của doanh nghiệp, mà còn làm thay đổi cả văn hoá doanh nghiệp

Bài tiếp theo cũng là một tóm tắt luận văn thạc sĩ MBA, nghiên cứu về chủ đề thiết lập một hệ thống lương phù hợp với bổi cảnh doanh nghiệp hậu cổ phẩn hoá Tác giả đã khảo sát thực trạng một doanh nghiệp cụ thể và khuyến cáo cần thiết phải thiết lập một hệ thống lương linh hoạt cho phép tạo động lực cho nhân viên tham gia vào sự phát triển của doanh nghiệp

Cuối cùng, bài nghiên cứu của Trương Thị Nam Thắng (CFVG-Hà Nội) nhằm mục đích tìm hiểu một số bài học từ quá trình cổ phần hoá DNNN ở Trung quốc, dưới giác độ Quản trị công ty Kết quả nghiên cứu chỉ ra nhiều sự tương đồng trong quá trình cổ phần hoá ở TQ và VN,

và đề xuất một số kiến nghị cho chính phủ và các doanh nghiệp Việt Nam nhằm đảm bảo thành công cho quá trình cổ phần hoá hiện nay

DANS CE NUMERO

L’Ouverture Economique est une publication scientifique du CFVG Avec ses 8 derniers numéros, focalisant sur les thèmes de recherche de l’économie vietnamienne et mondiale, l’Ouverture Economique est une publication de qualité et retient beaucoup d’attention des lecteurs (chercheurs, praticiens, étudiants) au Vietnam et à l’étranger

Ce présent numéro, portant sur le thème principal de la restructuration des entreprises dans le contexte de transition de l’économie vietnamienne, réunit les communications des chercheurs vietnamiens et étrangers, professionnels et étudiants, intérieur et extérieur au CFVG

En examinant les liens entre le développement durable et le mode de gestion des entreprises dans les pays en développement, Georges Hénault – professeur titulaire à l’Université d’Ottawa - a montré la nécessité de prendre en compte des enjeux de développement durable dans

la pratique de gestion chez les entreprises, y compris les PME, afin d’atteindre une meilleure compétitivité dans le contexte actuel Quelques pistes de réflexion proposés aux PME vietnamiennes méritent une attention particulière de la part du gouvernement vietnamien ainsi que des dirigeants de PME dans son processus d’intégration à l’économie mondiale

L’étude de Laura Bacali – professeur à l’Université Technique de Cluj-Napoca, Roumanie - se concentre sur les changements, dans la pratique de gestion chez les entreprises dans les pays d’Europe de l’Est, résultés de la transition d’une économie dirigée à celle de marché ces dernières années Une étude comparative nous montre qu’il y a certaines différences dans l’application des outils modernes de gestion dans chaque pays et que l’application du marketing reste un besoin important chez les entreprises roumaines

La troisième communication porte sur un sujet important de la transition économique au Vietnam : l’actionnarisation des entreprises étatiques Docteur Nguyen Dinh Tai (ICGE) a réalisé une étude approfondie sur les entreprises étatiques du secteur bancaire – un secteur particulièrement sensible dans cette période de transition – et a révélé qu’une nécessité d’actionnariser les banques commerciales étatiques ainsi que les conditions de réussite pour une telle initiative

Le quatrième article est le résumé d’un mémoire de recherche au niveau de MBA, réalisé

et soutenu avec succès au CFVG en 2004 Ce travail, qui s’est basé sur une étude de cas d’une entreprise actionnarisée, a montré que l’actionnarisation a fait changer non seulement la structure

de propriété des capitaux de l’entreprise, mais aussi la culture d’entreprise de celle-ci

Le cinquième article est également un résumé de mémoire de recherche au niveau de MBA, portant sur la question d’établissement d’un système de salaire adapté au contexte des entreprises d’après actionnarisation Cette recherche s’est focalisée sur un cas concret d’entreprise et a recommandé qu’il est nécessaire d’établir un système flexible permettant de mieux mobiliser le personnel au développement de l’entreprise

En fin, la recherche de Truong Thi Nam Thang (CFVG-Hanoi) a pour but de retirer des expériences du processus de l’actionnarisation des entreprises étatiques en Chine, sous l’angle de gouvernance d’entreprise L’étude a montré qu’il y a plusieurs similitudes entre la Chine et le Vietnam, et a ainsi proposé des recommandations à destination du gouvernement et entreprises vietnamiennes afin d’assurer une actionnarisation réussite

By studying the relationship between sustainable development and management methods

of enterprises in developing countries, Georges Hénault – professor of Ottawa University – has concluded the needs of taking into account the sustainable development in management activities

by companies, including SMEs, in order to improve the competitiveness in the present context Some solutions to be applied to SMEs in Vietnam were recommended; these could be useful for the Vietnamese government and enterprises leaders to refer to for their own use in the current international economic integration

The paper of Laura Bacali – professor of the Technical University Cluj-Napoca, Rumania – emphasised on the changes in the management of East European enterprises in the transformation process from planned to market economy in recent years By using a comparative study, the author has shown the differences in the approaches to the modern management tools and concluded that the marketing application is a great interest of Rumanian enterprises

The third research studied an important topic of the economic transition in Vietnam: the equitisation of state owned enterprises Dr Nguyen Dinh Tai (Central Institute of Economic and Management) has studied in depth the state owned enterprises from banking sector – a key sector

in the Vietnamese equitisation – and has shown the necessity of equitising the state commercial banks and the conditions to be applied for the success of their equitisation

The fourth paper is a summary of MBA dissertation which has been realised and successfully defensed at CFVG in 2004 Through the case study of a post-equitised company, this dissertation has shown that the equitisation has not only changed the ownership structure but also the corporate culture

The following paper is also a summary of a MBA dissertation This researched a compatible salary scheme in the post-equitisation context The author has conducted a survey on the current situation of the enterprise and recommended to establish a dynamic salary scheme to motivate the employees contributing to the development of the enterprise

Finally, a research was made by Truong Thi Nam Thang (CFVG-Hanoi) for the purpose

of learning some lessons from the corporatisation of state owned enterprises in China from the perspective of corporate governance The results have shown the shared commonities in the equitisation in both China and Vietnam, and have recommended some suggestions towards the Vietnamese government and enterprises in order to ensure the successful equitisation in the country

Trang

1

17

31

Š Quản lý trong nền kinh tế chuyển đổi

„ Phát triển bền vững : một trào lưu hay môt phương thức quản lý tất yếu đối với DNVVN trong chuyển đổi kinh tế, áp dụng vào Việt Nam

Georges Hénault

„ Quản trị và phát triển trong quá trình chuyển đổi

Laura Bacali

Š Tái cơ cấu doanh nghiệp trong điều

kiện chuyển đổi kinh tế

„ Được mất cổ phần hoá ngân hàng thương mại quốc doanh

Nguyễn Đình Tài

„ Thay đổi văn hoá doanh nghiệp tại SEAREFICO, một doanh nghiệp mới cổ phần hoá

Bùi Quốc Liêm & Trương Thị Nam Thắng

„ Đề xuất hệ thống thù lao cho doanh nghiệp mới cổ phần hoá tại Thành phố HCM

Đoàn Nguyễn Ngọc Quỳnh & Trần Vân Như

„ Những bài học từ quá trình công ty hoá doanh nghiệp nhà nước ở Trung quốc : phân tích dưới khía cạnh quản trị công ty

MỤC LỤC

44

74

96

Georges Hénault

„ Management et développement en transition

Laura Bacali

Š La restructuration des entreprises

dans le contexte de transition

„ Les enjeux de l’actionnarisation des banques commerciales étatiques

Nguyen Dinh Tai

„ Changing Corporate Culture at SEAREFICO, a Newly-Equitized Enterprise

Bui Quoc Liem & Truong Thi Nam Thang

„ Suggesting Salary Scheme for Newly-Equitized Companies in HCM City

Doan Nguyen Ngoc Quynh & Tran Van Nhu

„ Learning from the Corporatisation of SOEs in China :

A Coporate Governance Perspective

Truong Thi Nam Thang

PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG : MỘT TRÀO LƯU HAY PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ TẤT YẾU ĐỐI VỚI CÁC DNVVN TRONG CHUYỂN ĐỔI KINH TẾ, ÁP DỤNG VÀO

TRƯỜNG HỢP VIỆT NAM?

Georges Hénault

GS Trường Quản lý Đại học TH Ottawa

Từ khoá : Phát triển bền vững, trách nhiệm xã hội, các bên hữu quan, nguyên tắc phòng ngừa,

quản lý, doanh nghiệp vừa và nhỏ

TÓM TẮT :

Phát triển bền vững, nhấn mạnh đến các khía cạnh kinh tế, bảo vệ môi trường và trách nhiệm xã hội, là xu hướng phát triển tất yếu hiện nay của tất cả các nền kinh tế quốc gia Tuy nhiên, đây không chỉ là môi quan tâm riêng của các nhà chính trị hoặc của các doanh nghiệp lớn,

mà trước hết nó là một phương thức quản lý tất yếu và hiệu quả cần triển khai trong các doanh nghiệp ở mọi qui mô, đặc biệt là trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ Khuyến khích tiếp cận phát triển bền vững theo cấp độ kinh tế vùng, tiếp cận thông tin theo mạng và đào tạo về phát triển bền vững là các hướng giải pháp mà tác giả đề xuất áp dụng cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt nam dưới ánh sáng của lý thuyết trách nhiệm xã hội, lý thuyết về các bên hữu quan và nguyên tắc phòng ngừa

GIỚI THIỆU

Phát triển bền vững không chỉ đơn thuần là sự bảo vệ môi trường vốn được xem như là trách nhiệm của Nhà nước và của các doanh nghiệp lớn theo quan điểm của chủ nghĩa tân tự do châu Âu Nó còn bao gồm cả nghĩa vụ đạo đức « vững mạnh về kinh tế, lành mạnh về môi trường

và trách nhiệm với xã hội » đối với các doanh nghiệp này Phát triển bền vững cũng liên quan đến

xã hội dân sự và đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ theo nghĩa rộng, bao gồm cả các tổ chức dạng hợp tác xã, hiệp hội và tất nhiên là không thể bỏ qua các doanh nghiệp nhỏ chính thức hoặc không chính

Sự cần thiết phải phát triển bền vững được khẳng định ngay trong các nghị quyết của Hội nghị về môi trường của Liên Hiệp Quốc họp tại Stockholm (1972) và được khẳng định lại trong các Hội nghị thượng đỉnh về Trái đất tại Rio (1992) và Johannesburg (2002) Chương trình nghị

sự 21 (Agenda 21) của Liên Hiệp Quốc đặt ra thách thức phải dung hoà ba yếu tố (3E): bảo vệ môi trường (Environnement) và phát triển kinh tế (Economique) cùng với công bằng xã hội (Équité) Phát triển bền vững cũng tỏ ra hài hoà với các mục tiêu phát triển thiên niên kỷ do LHQ khởi xướng và các kết luận của Hội nghị thượng đỉnh các nước nói tiếng Pháp lần thứ 9 tại Beyrouth, là cơ sở cho các nghị quyết của Hội nghị thượng đỉnh lần thứ 10 tại Ouagadougou

Bằng việc nhấn mạnh khía cạnh khoa học luận về các khái niệm tiên tiến của lý thuyết các bên hữu quan, lý thuyết về trách nhiệm xã hội của các doanh nghiệp cùng với việc nhấn mạnh nguyên tắc thận trọng, mục đích của bài viết này là nhằm làm rõ nền tảng cơ bản của một chiến lược phát triển bền vững cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), nhất là ở các nước đang chuyển đổi với một số ví dụ về Việt Nam

PHÁT TRỂN BỀN VỮNG, MỘT PHƯƠNG THỨC QUẢN LÝ TOÀN DIỆN VÀ LÂU DÀI

Một xu hướng rõ nét đánh dấu triển vọng của một phương thức quản lý đang hoàn thiện (chứ không phải một trào lưu nhất thời) Đây là một chiến lược phát triển bền vững xoay quang bốn P theo đó sự tiến bộ (Progrès) của các tổ chức đạt được thông qua sự tôn trọng con người (Personne), tôn trọng hành tinh (Planète) và đảm bảo có lợi (Profits) (Laville, 2002)

Từ đó, chúng ta chỉ ra rằng phát triển bền vững vượt ra ngoài sự tôn trọng môi trường theo nghĩa sinh thái học Triết lý quản lý mới này được dựa trên hai lý thuyết và một nguyên tắc :

lý thuyết trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, lý thuyết về các bên hữu quan (stakeholders) và nguyên tắc thận trọng mà chúng ta đã sơ lược đề cập ở trên

Về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp, vốn đã từng là chủ đề của nhiều cuộc thảo luận trong nửa cuối thế kỷ 20, dường như đã được thừa nhận như là một phần không thể tách rời trong

sứ mạng và tầm nhìn chiến lược của các doanh nghiệp (www.wbcsd.org)

Trường phái đạo đức kinh doanh kiểu Mỹ đã nêu bật bốn loại trách nhiệm : trách nhiệm kinh tế (sản xuất sản phẩm dịch vụ và tạo ra lợi nhuận), trách nhiệm pháp lý (nghĩa vụ pháp lý đã được quy tắc hoá cần tuân thủ), trách nhiệm đạo đức (nghĩa vụ đạo đức không được quy tắc hoá)

và tự chịu trách nhiệm (hành vi vượt trên sự kỳ vọng của xã hội); tuy nhiên bốn loại trách nhiệm

này không phải là duy nhất (Ballet, J et De Bry, F., 2001) Chúng ta cũng có thể hiển thị theo cách thức của Maslow và đặt nhu cầu tìm kiếm lợi nhuận xuống dưới cùng của tháp Maslow, sau

đó đến sự tuân thủ pháp luật, rồi đến hành vi đạo đức và trên cùng là nghĩa vụ xã hội, như trong hình 1 dưới đây

Hình 1 : Các cấp độ trách nhiệm của doanh nghiệp

Các bên hữu quan : đối tác quan trọng của phát triển bền vững

Các phân tích thể chế, nghiên cứu phản ứng của các doanh nghiệp đối với các sức ép bên ngoài, dựa trên nguyên tắc tính hợp pháp xã hội theo đó xã hội trao cho họ quyền tiến hành sản xuất với điều kiện phải phù hợp với các tiêu chuẩn luật pháp và đạo đức hiện tại (Ballet et De Bry, 2001) Trong khi đó, tính hợp pháp xã hội này lại có quan hệ chặt chẽ với sự nhận thức và lợi ích không chỉ của các đối tác của doanh nghiệp mà còn của các thành viên trong xã hội dân

sự, từ đây được gọi chung là các bên hữu quan Freeman (1984) đã cụ thể hoá khái niệm này khi khẳng định một bên hữu quan trong một tổ chức (theo định nghĩa) là mọi nhóm hoặc cá nhân có ảnh hưởng hoặc bị ảnh hưởng bởi việc hoàn thành các mục tiêu của tổ chức » Sơ đồ sau đây tổng hợp các bên hữu quan cùng với các thị trường khác nhau

Hình 2 : Các bên hữu quan và thị trường của họ

Bên hữu quan Thị trường

Thượng nguồn

Cổ đông Nhà cung cấp

Tài chính Cung ứng

Nội bộ / Bên ngoài

Vai trò và sức ép của các bên hữu quan đòi hỏi doanh nghiệp lựa chọn chiến lược phát triển bền vững ngày càng trở thành một ưu tiên và sẽ được cụ thể hoá trong phần sau

Nguyên tắc phòng ngừa

Từ sau Hội nghị thượng đỉnh Rio năm 1992, nguyên tắc phòng ngừa được khẳng định là điều cốt yếu trong quản lý rủi ro, đặc biệt là rủi ro về hệ sinh thái Nguyên tắc này dựa trên yêu cầu ngày càng cấp bách sau một loạt các thảm hoạ (Bohpal, Tchernobyl, vv ) mà thế giới đã phải gánh chịu và buộc những người có trách nhiệm phải tính đến nhu cầu này trong việc đánh giá các rủi ro tiềm năng Nguyên tắc phòng ngừa này là một dấu mốc mới trong quản lý rủi ro, nó không đợi đến khi các mối nguy hiểm xuất hiện mà chủ động đưa ra các phương tiện phòng ngừa với chi phí có thể chấp nhận (Canel-Depitre, B., 2001)

SỨC ÉP ĐI THEO CON ĐƯỜNG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG ĐỐI VỚI CÁC DNVVN TẠI CÁC NƯỚC ĐANG PHÁT TRIỂN

Hai quan niệm sai lầm cần loại bỏ

Chúng liên quan đến các nguyên nhân cưỡng lại sự thay đổi của những người có trách nhiệm và do đó phủ nhận cơ sở của phát triển bền vững đối với chính doanh nghiệp của họ Trong số các quan niệm này phải kể đến một niềm tin lệch lạc rằng các DNVVN không liên quan đến vấn đề phát triển bền vững và nhất là đối với những DNVVN tại các nước đang phát triển (Laville, 2002)

1- Các DNVVN không có phương tiện để thực hiện chính sách này Một lập luận rối trá bởi vì

về quan niệm hiệu quả môi trường (éco-eficacité) chẳng hạn, nó nhắm tới việc giảm tiêu hao năng lượng, giảm thiểu việc tạo ra chất thải và quản lý tốt hơn việc giảm, sử dụng lại và tái chế các loại bao bì (ba R : réduction, réutilisation, recyclage) Quan niệm này trở thành chất xúc tác cho các cải tiến công nghệ, cho phép tạo ra những sản phẩm mới ít gây ô nhiễm hơn

và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường đối với các sản phẩm an toàn về mặt sinh thái

2- Phát triển bền vững không phù hợp với các nước đang phát triển Thực tế đang chứng tỏ điều ngược lại Trên thực tế, các cải tiến công nghệ nhờ nguồn tài chính vi mô được Grameen Bank khởi xướng tại Bangladesh đã góp phần làm giảm sự bất công bằng xã hội Các tiến trình thương mại bình đẳng đối với các nước phía Nam cũng đi theo hướng này

Thêm vào đó, cách tiếp cận ngắn hạn này che bớt tiềm năng sáng tạo sản phẩm mới như các sản phẩm nông nghiệp sinh học và sự đa dạng hoá các thị trường xuất khẩu tới các nước Triade

Sức ép của các bên hữu quan

Chúng ta sẽ minh hoạ ảnh hưởng của các ngân hàng, khách hàng và hệ thống pháp lý

1- Kỳ vọng mới của các đối tác và trung gian tài chính : khi xét duyệt tài trợ cho các dự án, các ngân hàng ngày càng quan tâm đến các tiêu chí về môi trường Rủi ro sinh thái-tài chính (écologico-financier) trên thực tế là một trong những nền tảng của nguyên tắc phòng ngừa

2- Nhu cầu thông tin ngày càng tăng từ phía các khách hàng nước ngoài : các khách hàng này,

do bị thúc ép bởi dư luận xã hội về cam kết chính trị và sức ép từ phía các phương tiện thông tin đại chúng cũng như các tổ chức bảo vệ môi trường, đòi hỏi các đối tác phía Nam (các nước đáng phát triển) cung cấp nhiều hơn các thông tin về điều kiện sản xuất Nhu cầu tạo lập lòng tin của các doanh nghiệp và nhất là các doanh nghiệp Việt nam với tư cách là nhà cung cấp hay gia công, thông qua việc tôn trọng các chuẩn mực về môi trường (tiêu chuẩn ISO 14001) và chuẩn mực xã hội (tiêu chuẩn SA 8000 liên quan đến điều kiện làm việc chẳng hạn), được xem như là không thể lảng tránh Trên thực tế, sự hiểu biết văn hoá đạo đức của khách hàng ngày càng trở thành cấp thiết, nó được đặc trưng bởi « 10 điều răn của một nhà quản lý có đạo đức » (Declairieux, 2003), theo đó sự cần thiết phải tôn trọng các giá trị kỳ vọng của các bên hữu quan được tuyên bố, với một chút hài hước, như sau : bạn sẽ không sử dụng lao động trẻ em, hay bạn sẽ đối xử bình đẳng với các nhà cung cấp của bạn, vv Việc tập đoàn Carrefour tiến hành hàng loạt các cuộc kiểm tra các nhà thầu gia công ở châu Á là một minh chứng điển hình cho điều này

3- Nghĩa vụ pháp lý phải tăng cường thông tin về một hay nhiều mặt của hiệu quả sinh thái : các tiêu chuẩn lựa chọn các chỉ tiêu phải : xác đáng, đáng tin cậy, có thể so sánh (theo thời gian

và theo các chuẩn mực đã được thiết lập), có thể kiểm tra, có thể đo lường, có hiệu lực, có ý nghĩa, minh bạch, có tính đại diện, có khả năng thích ứng, với số lượng hạn chế và đầy đủ (Table ronde, 1997, p 9 et 65)

Ba thách thức thay đổi văn hoá tổ chức

Các yếu tố nội bộ thúc đẩy ban lãnh đạo doanh nghiệp chuyển hướng phát triển bền vững được bắt đầu một cách hoàn toàn tự nhiên nhờ việc nhận thức về tính cấp thiết của sự chuyển hướng này, vì lý do phản ứng (chi phí và sức ép của các bên liên quan) và lý do hiệu quả (đầu tư

và lợi thế kinh tế cạnh tranh kèm theo) Chiến lược phát triển bền vững được xây dựng xoay quanh ba cực, đòi hỏi giảm thiểu sự cản trở thay đổi đối với mọi loại hình tổ chức, sau đây : 1- Quản lý rủi ro theo nguyên tắc phòng ngừa cho phép dự tính trước và cảnh báo các nguy hiểm

và kích thích tiềm năng cải tiến công nghệ

2- Chấp thuận các chuẩn mực của phát trển bền vững, tạo ra một nhu cầu minh bạch được cụ thể hoá thông qua việc công bố thông tin về các hành động của doanh nghiệp trong lĩnh vực này Qua đó, nó cho phép tăng cường sự giao tiếp nội bộ đối với các nhân viên của doanh nghiệp

và đối với bên ngoài, tập trung vào trách nhiệm xã hội đối với các bên hữu quan như thôn xã, các bộ ngành liên quan, nhà bảo hiểm, người có quyền và các tổ chức bảo vệ môi trường (Gendron, 2004) Nhờ vậy, tiến trình này tạo cho doanh nghiệp một vị thế khác biệt và cạnh tranh tương tự như một doanh nghiệp có danh tiếng

3- Việc triển khai các liên minh chiến lược với các bên hữu quan trong khuôn khổ phát triển bền vững tạo điều kiên quản lý hiệu quả hơn và trở thành nguồn sáng tạo giá trị cho doanh nghiệp đồng thời với hiệu quả sinh lợi tài chính cao hơn Các thoả thuận nhượng quyền là một trong

những nguồn lực tiềm năng đối với Việt Nam vì chúng chính là sự chuyển giao bí quyết và công nghệ (Nguyen et Cliquet, 2003) Các doanh nghiệp nhượng quyền theo chiến lược phát triển bền vững có thể được các cơ quan có thẩm quyền tìm kiếm và tạo điều kiện ưu tiên

MỘT SỐ HƯỚNG GIẢI PHÁP TẠO LẬP MỘT MÔI TRƯỜNG KINH DOANH THEO HƯỚNG PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG TRONG ĐIỀU KIỆN CỦA VIỆT NAM

Một chế độ thuế khoá mang tính khuyến khích, việc cải thiện môi trường pháp lý cùng với sự cần thiết hội nhập các nước Pháp ngữ đang phát triển vào nền kinh tế thế giới được đặt trên một yêu cầu kép về môi trường quốc gia và khu vực, tạo điều kiện cho sự quản lý có hiệu quả hơn quá trình phát triển bền vững và qua đó tạo thuận lợi cho việc tiếp cận các chuẩn mực thương mại quốc tế nhằm chinh phục các thị trường xuất khẩu

Ưu tiên cách tiếp cận khuyến khích phát triển bền vững tập trung vào kinh tế vùng

Cấp độ kinh tế vùng được coi như một phạm vi can thiệp mong muốn của các cơ quan Pháp ngữ đa phương Trên thực tế, kinh tế vùng kết hợp với nhau ở cấp các mạng lưới, nằm ở giữa cộng đồng, các DNVVN (vi mô) và nhà nước (vĩ mô), chẳng hạn : các doanh nghiệp Việt Nam, các cụm công nghiệp, các tổ chức kiểu lãnh sự, các tổ chức xúc tiến hoạt động, cùng thúc đẩy tạo ra một môi trường kinh doanh thuận lợi cho sự phát triển của các doanh nghiệp Các tổ chức trung gian, người quản lý theo mạng lưới các bên hữu quan theo chiến lược phát triển bền vững, là chỗ dựa cho việc tạo lập và phát triển của một nền kinh tế lân cận

Tiếp cận thông tin theo mạng

Xa lộ thông tin pháp ngữ đa phương hiện đang tồn tại Có ít nhất ba con đường tạo thành

xa lộ thông tin nay, thông qua AIF, AUF với mạng lưới các trung tâm syfed-refer và FFA với Trung tâm diễn đàn kinh doanh Internet Pháp ngữ (Ceffanet)

Internet cho phép một doanh nghiệp nhỏ có được một công cụ thương mại hoá tương tác trên bình diện toàn cầu Nó cũng có thể là một công cụ tìm kiếm thông tin về các doanh nghiệp trên toàn thế giới, cho phép tiếp cận các mạng lưới doanh nghiệp, các nguồn cung cấp nguyên liệu hoặc phụ tùng, và các trung gian thương mại quốc tế

Đào tạo về phát triển bền vững trong điều kiện Việt nam

Tiếp theo có thể là việc tổ chức các chương trình đào tạo, với việc minh hoạ các khoá học cho các cụm doanh nghiệp của Việt nam về các thách thức trong quản lý do đòi hỏi của phát triển bền vững Cách tiếp cận theo cấp độ kinh tế vùng này có thể cho phép giảm thiểu các yếu kém trong đào tạo thành lập doanh nghiệp (theo Le Quan và Chan, 2003) bởi vì các chương trình đào tạo này thường có vẻ quá lý thuyết ở trình độ đại học hoặc ít mang tính ứng dụng ở Việt Nam đối với người học là các chủ doanh nghiệp Đào tạo về phát triển bền vững, được hướng về các phòng thương mại và công nghiệp chẳng hạn, có thể cho phép một cách tiếp cận cụ thể và được thích ứng với điều kiện chính trị - văn hoá

THAY LỜI KẾT

Việc chấp nhận một chiến lược phát triển bền vững đối với các DNVVN Việt Nam không thể đặt ngoài khuôn khổ của các hình thức hỗ trợ tài chính (nhất là tiếp cận nguồn vốn mạo hiểm)

và phi tài chính mà doanh nghiệp có quyền được hưởng

Do vậy, cách tiếp cận mạng kinh tế nêu trên cùng với việc tham gia vào mạng lưới pháp ngữ nằm trong khuôn khổ chiến lược hỗ trợ doanh nghiệp được đặc trưng bởi ba thành phần cơ bản : « sự cần thiết mở cửa thị trường địa phương, thị trường quốc gia, thị trường khu vực và thị trường quốc tế thông qua khả năng tiếp cận thông tin tốt hơn cũng như thông qua các liên minh chiến lược đa dạng » (Hénault, 2002)

Vậy mà việc triển khai một hệ thống hỗ trợ DNVVN chính thức vẫn là một thách thức còn nhiều việc cần làm trong lĩnh vực này (theo Le Quan va Chan, 2003) Định hướng phát triển bền vững được coi như một phương thức quản lý không thể đảo ngược vì trên hết nó không phải

là một trào lưu nhất thời Và đây là một sự khích lệ cho việc triển khai các sáng kiến hỗ trợ tài chính và phi tài chính cho doanh nghiệp nhỏ Việt Nam nhằm nâng cao hiệu quả của các doanh nghiệp này cả ở thị trường trong nước, thị trường khu vực và thị trường quốc tế thông qua phát triển bền vững

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1 Ballet, J et De Bry F (2001) L’entreprise et l’éthique Paris, Éditions du Seuil, 437 p

2 Canel-Depitre, B., (2001) L’entreprise face aux engagements du

consommateur-citoyen » Revue Française de Gestion, No 136 spécial sur Mondialisation, éthique

environnement : de nouvelles règles pour l’entreprise, Nov-déc., pp 168-172

3 Declairieux, B (2003), Développement durable : comment concilier business et morale

Capital, juin, pp 124-126

4 Freeman, R.E (1984), Strategic Management : a stakeholder approach, Boston,

Pitman-Ballinger, 276 p

5 Gendron, C (2004), La gestion environnementale et la norme ISO 14001, Montréal, Les

Presses de l’université de Montréal, 349 p

6 Hawken, P., Lovins.A, and Hunter-Lovins, L (1999) Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution Boston, Mass Little Brown and Company, 415 p

7 Hénault, G.[ed], (2002), L’appui à la petite entreprise francophone : une analyse comparée des services d’aide non financiers Paris, AUF, 219 p

8 Laville, E (2002), L’entreprise verte : le développement durable change l’entreprise pour changer le monde Paris, Village Mondial, 320 p

9 Le Quan et Van Chan Nguyen (2003), « La formation en entrepreneuriat au Vietnam :

perspectives et réalité » in Niculescu, M et Ponson B (eds), La formation en entrepreneuriat , Paris, AUF, Actes des VIIèmes Journées Scientifiques du réseau

Entrepreneuriat, pp 145-149

10 Nguyen, Minh-Ngoc et Cliquet, G (2003), La franchise, une méthode d’implantation

dans le commerce de détail : le cas du Vietnam Revue Francophone de Gestion, 17 p

11 Table ronde sur l’environnement et l’économie (1997), Rapport de synthèse sur la mesure

de l’éco-efficacité dans l’entreprise Ottawa, Gouvernement du Canada, 70 p

LE DÉVELOPPEMENT DURABLE : UNE MODE OU UN MODE DE GESTION IRRÉVERSIBLE POUR LES PME DES PAYS EN TRANSITION AVEC QUELQUES

APPLICATIONS AU VIETNAM?

Georges Hénault Professeur titulaire à l’École de Gestion

Université d’Ottawa Coordonnateur du réseau Entrepreneuriat de l’AUF

Mots clé : Développement durable, responsabilité sociale, parties prenantes, principe de précaution, gestion, PME

Key words : Sustainable development, social responsability, stakeholders, principle of

precaution, management, SME

RÉSUMÉ :

Le développement durable (DD), appuyant sur les aspects économiques, protection de l’environnement et responsabilité sociale, est la tendance irréversible pour tous les pays du monde Cependant, le DD n’est pas la tâche à assumer seul par les Gouvernements ou les grandes entreprises, mais avant tout il est un mode de gestion indispensable et efficace pour les entreprises de toute taille, et particulièrement les PME Encourageant l’approche de DD au niveau méso-économique, l’accès a l’information par réseau et la formation au DD sont les pistes

de solution que l’auteur recommande appliquer aux PME vietnamiennes, sous la lumière de la théorie de responsabilité sociale, la théorie des parties prenantes ainsi que les principes de précaution

ABSTRACT :

Sustainable development emphasizing the aspects of economy, environment protection and social responsibility, in these days, is becoming the rational trend of all economies However, this topic is no more the self-interest of the authorities or larges companies, but first of all, this is

an indispensable and efficient management approach which is needed to be implemented in enterprises of all sizes, especially in small and medium sized enterprises Promoting the sustainable development approach on regional economic level, approaching network information and training on sustainable development topic are solutions recommended by the author to apply

to SMEs in Vietnam under the theories of social responsibility, of stakeholders models and the precaution principles

INTRODUCTION

Le Développement Durable (DD) se veut bien plus que la seule et incontournable protection de l’environnement censée être assumée par les États et les grandes entreprises du monde néo-libéral occidental Il comprend également le devoir éthique pour ces dernières d’être

« économiquement viables, écologiquement saines et socialement responsables » Il concerne aussi la société civile et plus particulièrement les Petites et Moyennes Entreprises (PME) au sens large du terme incluant les organisations de type coopératif, mutualiste, sans oublier, bien sûr, les micro-entreprises formelles et ou informelles

La pertinence du DD commence à s’affirmer dés les résolutions de la conférence de l’ONU de Stockholm (1972) sur l’environnement et se confirme lors des sommets de la Terre de Rio (1992) et de Johannesburg (2002) L’Agenda 21 adopté par les Nations Unies pose le défi de réconciliation des trois E (respect de l’Environnement et développement Économique avec Équité sociale) Le DD s’avère également en harmonie avec les objectifs de développement pour

le millénaire initiés par l’ONU et les conclusions du neuvième sommet francophone de Beyrouth qui sert de fondement aux délibérations du dixième sommet de Ouagadougou

En s’appuyant au plan épistémologique sur les avancées conceptuelles de la théorie des parties prenantes et de celle de la responsabilité sociale des entreprises ainsi que sur l’émergence

du principe de précaution, l’objectif de cette présentation est de démontrer le bien fondé existentiel d’une stratégie de DD pour les PME notamment des pays en transition avec quelques

de la Planète tout en assurant des Profits (Laville, 2002)

On démontre ainsi que le DD va bien au-delà du seul respect de notre environnement au sens écologique du terme Cette philosophie de gestion émergente se fonde, notamment, sur deux théories et un principe : la théorie de la responsabilité sociale de l’entreprise, celle des parties prenantes (stakeholders) et le principe de précaution que nous allons brièvement abordés

De l’incontournable responsabilité sociale des entreprises

La responsabilité sociale des entreprises, qui a été l’objet de nombreux débats dans la deuxième partie du vingtième siècle, semble désormais acquise comme partie intégrante de la mission et vision stratégiques des entreprises (www.wbcsd.org)

L’école américaine de l’éthique des affaires dégage quatre catégories de responsabilité à savoir : la responsabilité économique (la première considérant la production de biens ou services ainsi que de bénéfices), juridique (obligations légales codifiées de respect des règlements), éthique (obligations morales non codifiées) et discrétionnaire (comportements qui vont au-delà des attentes de la société); ces quatre catégories ne sont pas exclusives (Ballet, J et De Bry, F., 2001) On pourrait les visualiser à la mode de Maslow et placer en bas de la pyramide le besoin

de faire des bénéfices, puis à l’étage suivant le respect des lois avec le comportement éthique au troisième étage pour finir avec la responsabilité sociale, tel qu’illustré par la figure 1

Figure 1 : Les niveaux de responsabilité de l’entreprise

ÉTHIQUE

ÉCONOMIQUE

JURIDIQUE SOCIALE

Dans le secteur incontournable de la protection de l’environnement qui exige de la part des compagnies un comportement on ne peut plus éthique, certains auteurs vont même jusqu’à proposer la mise en place d’une nouvelle révolution industrielle fondée sur le « capitalisme naturel » qui part du paradigme suivant : l’environnement n’est pas un facteur de production mineur, mais bien une enveloppe qui comprend, fournit et soutient l’ensemble de l’économie (Hawken, P., Lovins A and Hunter-Lovins, L., 1999)

Les parties prenantes : des partenaires promoteurs du DD

L’analyse institutionnelle, qui prend en compte la réponse des entreprises aux pressions externes, repose sur le principe de la légitimité sociale publique par lequel la société leur délègue

le pouvoir de production à condition de se conformer aux normes légales et éthiques existantes (Ballet et De Bry, 2001) Or cette légitimité sociale se trouve étroitement liée aux perceptions et intérêts non seulement des partenaires de l’entreprise mais aussi des membres de la société civile regroupés désormais sous le vocable de parties prenantes Freeman (1984) en précise le concept

en affirmant: « une partie prenante dans une organisation est (par définition) tout groupe ou individu qui affecte ou est affecté par l’accomplissement des objectifs de l’organisation » En guise d’illustration, la figure ci-dessous répertorie les grandes catégories de parties prenantes ainsi que les divers marchés auxquelles elles font face

Figure 2 : Les parties prenantes et leurs marchés

Amont

Actionnaires Fournisseurs

Financiers Approvisionnement

Le rơle et les pressions qu’elles exercent sur l’entreprise pour qu’elle adopte une stratégie

de DD deviennent prioritaires et seront précisés en deuxième partie

L’émergence du principe de précaution

Depuis le sommet de Rio en 1992, le principe de précaution s’affirme comme essentiel à

la gestion des risques notamment écologiques Il s’appuie sur une demande croissante de sécurité suite, entre autres, aux catastrophes diverses ( Bohpal, Tchernobyl, etc ) que le monde subit et oblige les décideurs à en tenir compte dans l’évaluation des risques potentiels Ce principe de précaution est un nouveau repère pour la gestion des risques, qui n’attend plus que les dangers soient établis pour adopter des dispositifs de prévention à un cỏt économiquement acceptable (Canel-Depitre, B., 2001)

LES INCONTOURNABLES PRESSIONS À L’ADOPTION DU DD POUR LES PME DES PAYS EN TRANSITION

Les deux mythes à rejeter

Ils tournent autour des causes de résistance au changement des preneurs de décision qui rejettent donc a priori le bien fondé du DD pour leur propre entreprise Parmi elles, relevons notamment la croyance erronée que les PME ne sont pas concernées et encore moins celles des Pays en Développement (Laville, 2002)

1- Les PME n’ont pas les moyens de cette politique Argument fallacieux s’il en est puisque le concept d’éco-efficacité consiste à réduire la consommation d’énergie, les cỏts d’intrants, à minimiser la production de déchets, et à mieux gérer les trois R (réduction, re-utilisation et recyclage) des emballages, par exemple Il devient un catalyseur d’innovation permettant la création de produits nouveaux moins polluants et/ou l’atteinte de marchés en pleine croissance pour des biens écologiquement sains

2- Le DD n’est pas adapté aux pays en développement La réalité tend à prouver le contraire En effet, les innovations du micro crédit lancées au Bangladesh par la Grameen Bank contribuent à une réduction des inégalités sociales Les démarches de commerce équitable issues du Sud vont également dans le même sens

Cette approche de court terme occulte, de surcroỵt, le potentiel de création de produits nouveaux comme ceux de l’agriculture biologique et la diversification de marchés d’exportation vers les pays de la Triade

Les pressions des parties prenantes

Illustrons l’influence qu’exercent les banquiers, les clients et le système juridique

1- Nouvelles attentes des partenaires et intervenants financiers : les banques prennent de plus en plus en compte les critères environnementaux pour le financement de projets Le risque écologico-financier est en effet un des fondements du principe de précaution

2- Demande accrue d’information de la part des clients étrangers : ces derniers, assaillis par une opinion publique de politiquement engagée et la pression qu’exercent tant les média que les groupes environnementaux, exigent en conséquence de plus en plus d’information sur les conditions de production de la part de leurs partenaires du sud Le besoins d’accréditation démontrant le respect des normes environnementales (norme ISO 14001) et sociales (norme

SA 8000 concernant les conditions de travail, par exemple) par les entreprises notamment vietnamiennes qui agissent comme des sous-traitants et/ou fournisseurs se confirment comme devenant inéluctables Il devient en effet impérieux de bien comprendre la culture morale de ses clients qui se caractérise notamment par « les dix commandements du manager éthique » (Declairieux, 2003), qui énoncent, avec un certain sens de l’humour, la nécessité de respecter les valeurs exprimées par les parties prenantes telles que : tu n’utiliseras pas le travail des enfants, ou encore tu traiteras tes fournisseurs avec équité

L’exemple de Carrefour qui multiplie ses audits auprès de ses sous-traitants en Asie est à cet égard fort révélateur

3- Obligation juridique d’accroỵtre l’information sur un ou plusieurs aspects de l’éco-efficacité : les critères de sélection des indicateurs doivent être: pertinents, fiables/crédibles, comparables (dans le temps et par rapport aux normes établies), vérifiables, mesurables, rentables, significatifs, transparents, représentatifs, adaptables, en nombre limité et complets (Table ronde, 1997, p 9 et 65)

Les trois défis du changement de culture organisationnelle

Les facteurs internes qui incitent la direction des entreprises à prendre le virage du DD commencent tout naturellement par la prise de conscience de l’inéluctabilité du dit virage tant pour des raisons réactives (les cỏts à priori et les pressions des parties prenantes) que pro actives (les investissements et avantages économico-concurrentiels qui en découlent) La stratégie de DD

se construit notamment autour des trois pơles suivants qui imposent une minimisation des résistances au changement propres à tout type d’organisation :

1- La gestion du risque en fonction du principe de précaution qui permet d’anticiper et de prévenir les dangers tout en stimulant le potentiel d’innovation

2- L’adhésion à des normes de DD induit un besoin de transparence concrétisé par la divulgation d’information sur les actions de l’entreprise dans ce domaine Elle permet ensuite une communication interne à l’égard des employés et externe centrée sur la responsabilité sociale auprès des parties prenantes que sont les municipalités, les ministères concernés, les assureurs, les créanciers et les groupes environnementaux (Gendron, 2004) C’est ainsi que cette démarche offre à l’entreprise un positionnement différencié et concurrentiel de même qu’une réputation d’entreprise citoyenne

3- La mise sur pied d’alliances stratégiques avec les parties prenantes impliquées dans le DD facilite une gestion plus efficace et devient source de création de valeur ainsi que d’une meilleure rentabilité financière Les accords de franchisage en sont une des sources potentielles pour le Vietnam puisqu’ils sont des transferts de savoir faire et de technologie (Nguyen et Cliquet, 2003) Les franchiseurs qui ont opté pour une démarche de DD pourraient alors être recherchés et priorisés par les autorités en charge d’attirer les partenariats avec l’étranger

QUELQUES PISTES DE SOLUTION POUR UN ENVIRONNEMENT ADJUVANT D’AFFAIRE STIMULANT LE DD DANS LE CONTEXTE VIETNAMIEN

Une fiscalité incitative, l’amélioration de l’environnement juridique et réglementaire ainsi que l’impérieuse nécessité d’intégration des pays francophones en transition à l’économie mondiale reposent sur le double besoin d’un environnement national et régional adjuvant qui

favorise une gestion efficace de DD et facilite ainsi l’accès à des normes commerciales internationales pour la conquête des marchés d’exportation

Privilégier une approche de promotion du DD centrée sur la méso-économie

Le niveau méso économique apparaît comme un champ souhaitable d’intervention pour les instances de la francophonie multilatérale En effet, se situant entre les communautés et les PME (le micro) et l’État (le macro), le méso s’articule au niveau des réseaux, par exemple, d’entrepreneurs vietnamiens, des grappes industrielles, des regroupements de type consulaire, des facilitateurs d’activités stimulant l’entrepreneuriat afin de créer un environnement d’affaires propice à la croissance des entreprises L’appui à la création et au développement d’une économie de proximité est alors mise en place par des organismes intermédiaires qui gèrent en réseaux les parties prenantes des entreprises optant pour une stratégie de DD

L’accès cybernétique à l’information

L’inforoute francophone multilatérale existe bel et bien Elle est constituée d’au moins trois voies construites aussi bien par l’AIF, que par l’AUF avec son réseau de centres syfed-refer

et par le FFA avec son Centre du Forum Francophone des Affaires d’Internet (Ceffanet)

Internet permet à la petite entreprise de disposer d’un outil de commercialisation instantané et interactif d’envergure planétaire Il se révèle être, également, un outil de recherche d’information qui relie l’entreprise au monde entier, et qui donne ainsi accès à des réseaux d’entreprise, à des sources d’approvisionnement en matières premières ou pièces détachées, aussi bien qu’à des intermédiaires du commerce international

Une formation au DD adaptée au contexte vietnamien

Ce pourrait être, ensuite, la mise en place de programme de formation avec en guise d’illustration des cours cybernétiques sur les défis de la gestion posés par les stratégies de développement durable à destination des regroupements d’entreprises vietnamiennes Cette démarche de type méso économique permettrait de minimiser les déficiences relevées par Le Quan et Chan (2003) à propos de la formation à l’entrepreneuriat puisque cette dernière est perçue comme trop théorique lorsque dispensée au sein du milieu universitaire ou alors pas assez appliquée au contexte vietnamien lorsque diffusée au monde des entrepreneurs La formation au

DD dirigée vers les chambres de commerce, par exemple, permettrait une démarche concrète qui serait adaptée ensuite par ces dernières au contexte politico-culturel

EN GUISE DE CONCLUSION

L’adoption par les PME notamment vietnamiennes d’une stratégie de DD ne peut se faire

en dehors du contexte plus englobant des services d’aide financiers ( accès au capital de risque notamment) et non financiers auxquels elles ont droit

L’approche méso économique proposée ainsi que l’arrimage à la toile cybernétique francophone s’inscrivent donc dans le cadre stratégique des services d’aide aux entreprises qui se caractérise plus particulièrement par trois composantes essentielles : « la nécessité d’une ouverture aux marchés locaux puis nationaux, régionaux et internationaux qui passe par un meilleur accès à l’information ainsi que par le recours à des alliances stratégiques protéiformes » (Hénault, 2002)

Or la mise en place d’un système formel d’aide aux PME vietnamiennes demeure un défi d’autant plus incontournable que beaucoup reste à faire dans ce domaine (Le Quan et Chan, 2003) Le virage du DD s’impose comme un mode de gestion irréversible car il n’est surtout pas une mode passagère Voila donc une incitation supplémentaire à la mise sur pied de telles initiatives d’aide financiers et non financiers à la petite entreprise vietnamienne pour accroître son efficacité tant sur la marché intérieur que régional puis international par le biais du DD

BIBLIOGRAPHIE

1 Ballet, J et De Bry F (2001) L’entreprise et l’éthique Paris, Éditions du Seuil, 437 p

2 Canel-Depitre, B., (2001) L’entreprise face aux engagements du

consommateur-citoyen » Revue Française de Gestion, No 136 spécial sur Mondialisation, éthique

environnement : de nouvelles règles pour l’entreprise, Nov-déc., pp 168-172

3 Declairieux, B (2003), Développement durable : comment concilier business et morale

Capital, juin, pp 124-126

4 Freeman, R.E (1984), Strategic Management : a stakeholder approach, Boston,

Pitman-Ballinger, 276 p

5 Gendron, C (2004), La gestion environnementale et la norme ISO 14001, Montréal, Les

Presses de l’université de Montréal, 349 p

6 Hawken, P., Lovins.A, and Hunter-Lovins, L (1999) Natural Capitalism: Creating the Next Industrial Revolution Boston, Mass Little Brown and Company, 415 p

7 Hénault, G.[ed], (2002), L’appui à la petite entreprise francophone : une analyse comparée des services d’aide non financiers Paris, AUF, 219 p

8 Laville, E (2002), L’entreprise verte : le développement durable change l’entreprise pour changer le monde Paris, Village Mondial, 320 p

9 Le Quan et Van Chan Nguyen (2003), « La formation en entrepreneuriat au Vietnam :

perspectives et réalité » in Niculescu, M et Ponson B (eds), la formation en

entrepreneuriat , Paris, AUF, Actes des VIIèmes Journées Scientifiques du réseau

Entrepreneuriat, pp 145-149

10 Nguyen, Minh-Ngoc et Cliquet, G (2003), La franchise, une méthode d’implantation

dans le commerce de détail : le cas du Vietnam Revue Francophone de Gestion, 17 p

11 Table ronde sur l’environnement et l’économie (1997), Rapport de synthèse sur la mesure

de l’éco-efficacité dans l’entreprise Ottawa, Gouvernement du Canada, 70 p

QUẢN TRỊ VÀ PHÁT TRIỂN TRONG QUÁ TRÌNH CHUYỂN ĐỔI

Laura Bacali Trường ĐH Kỹ Thuật Cluj-Napoca, Ru ma ni

Từ khoá : Chuyển đổi, quản trị, Marketing, yếu tố quyết định thành công

TÓM TẮT

Chuyển đổi từ một nền kinh tế chỉ huy sang nền kinh tế thị trường đã kéo theo nhiều sự thay đổi trong quản lý ở các doanh nghiệp thuộc các nước Đông Âu Việc áp dụng các phương pháp quản lý mới được thừa nhận và áp dụng một cách khác nhau trong các doanh nghiệp tuỳ theo mỗi quốc gia Thông qua một cuộc điều tra chọn mẫu đối với các doanh nghiệp ở Rumani và

so sánh với kết quả của các nghiên cứu tương tự ở các nước Đông Âu khác, tác giả đã rút ra kết luận rằng phát triển marketing hiện đang là nhu cầu cấp thiết đối với các doanh nghiệp Rumani

Nhà sử học kinh tế Charles Feinstein đã xác định năm khía cạnh chủ đạo trong quá trình phát triển các nền kinh tế thị trường trong các nước Đông Âu: [5]:

- Quá trình chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường sẽ kéo dài nhiều thập kỷ ;

- Nhà nước ít có vai trò quyết định hơn, tuy nhiên, vẫn có vai trò trợ giúp, bằng nhiều cách khác nhau ở những quốc gia mà sự can thiệp của Nhà nước đã được thực hiện một cách thực dụng ;

- Lĩnh vực ngân hàng tư nhân đã đóng vai trò rất quan trọng qua việc đóng góp vào sự phát triển của thị trường vốn ;

- Kéo theo sự tham gia của các nhà đầu tư nước ngoài, nhưng theo một cách khác [1] ;

- Sự đồng nhất về văn hóa và « sự thống nhất về chính trị » (ít nhiều) đã giúp các nước này chuyển đổi sang nền kinh tế thị trường

Keegan lưu ý rằng ‘’tách khỏi thị trường có nghĩa là rời bỏ điều kiện có được một nền kinh tế thành công’’ [5] Ông nhấn mạnh sự cần thiết phải hòa hợp các mối quan hệ giữa kinh tế nhà nước và kinh tế tư nhân Keegan đánh giá rằng một điều kiện cần thiết để phát triển những thị trường mới hay sản phẩm mới là sự tiếp nhận những tín hiệu của thị trường về giá cả, sản phẩm Ông cho rằng mô hình của Nhật bản phải được các nước Đông Âu và Tây Âu chú ý hơn nữa Tác giả cũng cho rằng cần tin tưởng vào giá trị của các mối quan hệ lâu dài giữa các doanh nghiệp và các nhà cung cấp, khách hàng, đối thủ cạnh tranh và trong nội bộ các tổ chức, giữa các nhà quản lý và nhân viên Nói một cách khác, ông khuyến cáo các nước đang chuyển đổi xem xét chiến lược cạnh tranh của Nhật bản trong đó trước hết là chú trọng các mối quan hệ và việc quản

lý chất lượng toàn bộ

Có thể là người ta đã nhấn mạnh hơn chính sách cải cách trên bình diện kinh tế vĩ mô và ở một khía cạnh nào đó đã bỏ qua các vấn đề kinh tế vi mô, chẳng hạn có nhiều doanh nghiệp không thể đối mặt với nhiều môi trường kinh doanh khác nhau, vốn hoàn toàn xa lạ đối với họ Những thay đổi về kinh tế, sự tự do kiểm soát thị trường trong nhiều trường hợp đã dẫn đến lạm phát cao, tỷ lệ thất nghiệp tăng mạnh và mức sống của người dân giảm Điều đó đòi hỏi phải phân tích thận trọng tốc độ thay đổi và hướng thay đổi Các vấn đề của nền kinh tế Đông và Tây

Âu phải được xem xét cả trên khía cạnh kinh tế vi mô và kinh tế vĩ mô

Các nước được giải phóng trong một thời điểm khó khăn của chu kỳ thương mại quốc tế,

và trong khi nền kinh tế của nhiều nước Tây Âu đang đi vào giai đoạn suy thoái trệ trầm trọng

Trước hết, các doanh nghiệp đã nhận thấy tình hình cạnh tranh gay gắt hơn, do đó cần thiết phải giao sản phẩm đạt tiêu chuẩn chất lượng theo yêu cầu và với giá cả cạnh tranh Cung về sản phẩm rất đa dạng của các nước Tây Âu và các kỹ thuật marketing hiện đại đã dẫn đến tình hình cạnh tranh rất mạnh mẽ giữa nhiều doanh nghiệp Trung và Đông Âu

Trong một nền kinh tế chỉ huy của giai đoạn sau chiến tranh, chính phủ áp đặt những sản phẩm nào có thể được sản xuất với số lượng và giá cả bao nhiêu Nhờ vào một số biện pháp, giá

cả đã được tự do và thị trường cho các sản phẩm của nước ngoài đã được mở rộng để thúc đẩy các doanh nghiệp địa phương sản xuất theo nhu cầu và sự mong đợi của người tiêu dùng

Một chuyên gia tự hỏi liệu quá trình tư nhân hóa, tự bản thân nó có thể đảm bảo sự tồn tại của một doanh nghiệp hay không McDonald [2] đưa ra nhiều ví dụ về quá trình tư nhân hóa không thành công ở Ba Lan chủ yếu là do các nhà quản lý không có tầm nhìn chiến lược cần thiết để thay đổi Ông cũng đưa ra hai điển hình thành công của các công ty liên doanh, ở đó những kiến thức về quản lý của Tây Âu và nhất là về marketing đã chứng tỏ là chìa khóa của sự thành công

Samli, viết [4] : « Điều quan trọng là phải khẳng định, ngay từ đầu là các hệ thống của thị trường Đông Âu không giống nhau và không ở cùng giai đoạn trong quỹ đạo phát triển »

Shama [4] đã so sánh phản ứng của quản trị với những thay đổi xảy ra trong quá trình chuyển đổi từ nền kinh tế chỉ huy sang nền kinh tế thị trường ở Hungari, Ba Lan, Nga và đã rút ra kết luận rằng các nhà quản lý của Nga kém hơn các đồng nghiệp ở Hungari, Ba Lan

Quá trình chuyển đổi ở các nước Đông Âu, theo một số quan điểm [4] trải qua nhiều giai đoạn :

1) Bắt đầu Trong giai đoạn này, giá cả được tự do hóa từng phần hay hoàn toàn, người làm

công ăn lương tăng, tư nhân hóa các doanh nghiệp đặc trưng của giai đoạn này là tỷ lệ lạm phát cao

2) Sốc Điểm chủ đạo của giai đoạn này là quá khứ ảnh hưởng đến hiện tại Chỉ khi các nhà

quản lý nhận thấy rằng họ không còn nguồn lực nữa, đó chính là tình trạng của nhiều doanh nghiệp quốc doanh, họ cắt giảm sản xuất, sa thải một phần hay toàn bộ nhân viên

3) Kiểm soát Các nhà quản lý điều hành những tình hình kinh tế thực tế mới và bắt đầu

kiểm soát tình hình và áp dụng các biện pháp hiệu quả để đương đầu với thực tế mới

4) Khai thác Trong giai đoạn này, họ bắt đầu khai thác những cơ hội do nền kinh tế thị

trường mang lại, để có thể đảm bảo sự tăng trưởng về lợi nhuận

Trong một cuộc thăm dò ý kiến đối với 2309 nhà quản lý của Ba Lan, Hungari và Bungari [2], những người được được yêu cầu chỉ rõ các yếu tố quyết định thành công của một doanh nghiệp trên thị trường Ba yếu tố đầu tiên được đưa ra là : thiết lập giá cả cạnh tranh, chất lượng sản phẩm và sự nổi tiếng của nhãn hiệu hay của doanh nghiệp

Chìa khoá quan trọng nhất của sự thành công, theo ý kiến của các nhà quản lý của ba nước (37,9%) là thiết lập giá cả sản phẩm có sức cạnh tranh

Chất lượng sản phẩm được coi là yếu tố quan trọng thứ hai quyết định sự thành công là

ý kiến của 32,3% trong tổng số 2 309 nhà quản lý được thăm dò ở ba nước trên

Yếu tố quyết định thành công thứ ba, trong ý kiến của 15,2% các nhà quản lý được hỏi

là sự nổi tiếng của nhãn mác hay của doanh nghiệp

Nghiên cứu cơ bản được coi là quan trọng theo 10,3 % số người được hỏi nhưng nó là yếu tố quan trọng ở Bungari (29,3%), và kém quan trọng hơn ở Ba Lan (6,6%) và rất không quan trọng ở Hungari (2,8%)

Từ những kết quả nghiên cứu trên, tác giả đã thử đánh giá các yếu tố quan trọng nhất theo

ý kiến của những nhà quản lý Rumani với tỷ trọng cao nhất trong tổng thể các mối quan tâm của các doanh nghiệp Rumani Yếu tố quan trọng nhất là hoạt động truyền thông và xúc tiến thương mại (theo ý kiến của 64.53% các nhà quản lý được hỏi) Yếu tố thứ hai là nghiên cứu thị trường (36,25%) Yếu tố thứ ba liên quan đến việc đảm bảo chất lượng và đổi mới sản phẩm (8,33%)

Tóm lại, các yếu tố quyết định thành công trên thị trường, theo ý kiến của các nhà quản lý được hỏi của Ba Lan, Hungari, Bul ga ri và Ru ma ni được trình bày trong hình 1 dưới đây

Hình 1 : Các yếu tố quyết định thành công trên thị trường theo ý kiến của các nhà quản lý

Ba Lan, Hung ga ri, Bun ga ri và Ru ma ni

Ba Lan

Các yếu

tố thành công

Hung ga ri

Bun ga ri

Các yếu

tố thành công

2 Chất lượng sản phẩm

1 Nghiên cứu

thị trường

3 Quảng cáo

2 Khả năng cạnh tranh về giá cả

Ru ma ni

Các yếu

tố thành công

2 Nghiên cứu thị trường

1 Hoạt động xúc

tiền thương mại

3 Chất lượng sản

phẩm

Ở Ru ma ni, trong số 240 doanh nghiệp được điều tra (chọn mẫu theo phương pháp phân tầng) chỉ có 135 doanh nghiệp (chiếm 56,25% của mẫu điều tra) có phòng marketing và 105 doanh nghiệp (chiếm 43,75%) không có phòng marketing (xem sơ đồ 2) Số nhân viên trung bình của phòng marketing trong các doanh nghiệp Rumani là 5,1 người

Hình 2 : Sự hiện diện của phòng marketing trong các doanh nghiệp Ru ma ni

Có (56.25%)

Không

(43.75%)

Phần lớn các nhà quản lý (65%) cho rằng họ hoạt động ít theo chiến lược marketing ; số ít các nhà quản lý (23,33%) đánh giá cao việc doanh nghiệp hoạt động nhiều theo một chiến lược marketing được xây dựng từ trước (xem hình 3) Rất ít nhà quản lý, chiếm 10% số được điều tra, khẳng định rằng không có bất kỳ sự định hướng về mặt chiến lược cho hoạt động marketing của doanh nghiệp và theo họ, sự thiếu vắng đó là do thiếu các chuyên gia về marketing 1,67% đã không trả lời

Hình 3 : Định hướng chiến lược của hoạt động marketing trong các doanh nghiệp Rumani

10,00%

65,00%

23,33%

1,67%

Họ đã không có thói quen lập các kế hoạch chiến lược marketing Các doanh nghiệp phải xác định những kế hoạch cụ thể để định hướng hoạt động của mình

KẾT LUẬN

So với tình hình của Hung ga ri và Ba Lan, ở Rumani, các doanh nghiệp ít chú ý đến chất lượng sản phẩm hơn và họ chú trọng nhiều đến hoạt động truyền thông và xúc tiến thương mại hơn và đến hoạt động nghiên cứu thị trường, như ở Bungari ; ở Hungari và ở Ba Lan, sự cạnh tranh về giá cả và chất lượng sản phẩm là những vấn đề sống còn Các quan điểm khác nhau này

có thể hiểu được nếu chúng ta phân tích tình hình kinh tế của từng nước, trình độ phát triển marketing

Kết luận chung, rút ra từ nghiên cứu thực hiện ở Rumani, là marketing hiện trở thành một nhu cầu phát triển cao trong các doanh nghiệp Ru ma ni

TÀI LI ỆU THAM KHẢO:

1 Bacali L., “La promotion du marketing dans le management roumain”, Edit Economique,

Bucarest, 1999

2.Graham, J.H., “Raising the Iron Curtain: Marketing in a Period of Transition”, European Journal

of Marketing, vol 27, nr 11/12, pages 6-20

3.Kotler, Ph., Le management du marketing, Edit Teora, Bucarest

4.Shama, A., Ciurel, V., “Going to Market: A Comparative Study of Russian and Romanian

Marketing Managers”, Technological Forecasting and Social Change, nr 51, 1996, pages 19 – 36 5.Thomas, J.M., “Marketing – in Chaos or Transition”, European Journal of Marketing, vol 28, nr

3, 1994, pages 55 – 62

MANAGEMENT ET DEVELOPPEMENT EN TRANSITION

Laura Bacali

Université Technique de Cluj-Napoca, Roumanie

Mots clé : Transition, management, Marketing, facteur clé de succès

Key words : Transition, management, Marketing, key factor of success

RESUME :

La transition d’une économie dirigée à une économie de marché entraîne plusieurs changements dans la pratique de gestion chez les entreprises des pays d’Europe de l’Est L’application des outils moderne de gestion est reconnue et déployée différemment dans les entreprises selon les pays Avec un sondage sur un échantillon d’entreprise roumaine et en comparant les résultats du sondage avec les résultats des études similaires d’autres pays de l’Est, l’auteur a montré que le marketing reste actuellement un besoin accru chez les entreprises roumaines

ABSTRACT :

Transforming from an planned economy into a market economy has lead to many changes

in the management of enterprises in East European countries New management methods are recognized, however the application differs in different countries By conducting a survey with a sample of Rumanian enterprises and comparing the results of similar researches in other East Europeans economies, the author comes to a conclusion that the marketing development is becoming an urgent need for Rumanian enterprises

L’historien économique Charles Feinstein a identifié cinq aspects clés dans le processus de développement des économies de marché dans les pays d’Europe de l’Est: [5]:

- La transition vers l’économie de marché va durer plusieurs décennies ;

- Le rơle de l’Etat a été moins décisif, mais quand même, on a offert de l’appui, en manières diverses dans les pays ó l’intervention de l’Etat a été conduit pragmatiquement ;

- Le secteur bancaire privé a joué un rơle très important en contribuant au développement du marché de capital ;

- La participation étrangère y a été impliquée, mais d’une manière différente [1];

- L’homogénéité culturelle et « l’unité politique » (plus ou moins) ont aidé ces pays en transition vers l’économie de marché

Keegan attire l’attention que « aller hors du marché signifie aller hors de la condition d’avoir une économie de succès » [5] Il souligne la nécessité d’harmoniser les relations entre le secteur publique et privé Keegan apprécie qu’une condition nécessaire pour développer de nouveaux marchés ou produits est la réception des signaux du marché concernant les prix, les produits etc Il pense que le modèle japonais devrait intéresser plus les pays de l’Europe Centrale

et de l’Est L’auteur conseille de faire confiance à la loyauté et à la valeur des relations dans le long terme entre les entreprises et leurs fournisseurs, leurs clients, leurs concurrents, et à l’intérieur des organisations, entre les managers et les employées Autrement dit, il recommande aux pays en transition de refléter sur la stratégie compétitive japonaise mettant au centre les relations et le management de la qualité totale

Peut-être qu’on a insisté plutơt sur la politique de réformes sur le plan macroéconomique

et on a négligé, d’une certaine manière, les problèmes au niveau microéconomique, ainsi que beaucoup d’entreprises ne peuvent plus faire face aux différents milieux, complètement inédits, dans lesquelles elles se trouvent Les changements économiques, la liberté dans le contrơle des marchés ont conduit, en plusieurs cas, à une forte inflation, à une augmentation dramatique du taux du chơmage et à la baisse du niveau de vie des gens Ces choses impliquent une analyse attentive de la vitesse de changement et de sa direction Les problèmes de l’économie centralisée

et est-européenne doivent être examinés tant au niveau microéconomique qu’au niveau macroéconomique

La libération est parue, dans un contexte difficile du cycle commercial international, au moment ó l’économie de beaucoup de pays occidentaux est entrée dans une période de récession sévère

Premièrement, les entreprises ont constaté une compétition accrue, résultée de la nécessité de livrer des produits aux standards de qualité demandés et aux prix compétitifs L’offre très riche et

diversifiée de produits de l’Ouest et les techniques modernes de marketing ont généré une compétition très accentuée entre les entreprises d’Europe Central et de l’Est

Dans le cadre des économies centralisées de la période après-guerre, les gouvernements de la région avaient dicté quels sont les produits qui pouvaient être réalisés, en quelle quantité et à quel prix Grâce à certaines mesures, les prix sont libéralisés et les marchés pour les produits étrangers sont ouverts, afin de stimuler les entreprises locales à produire ce que la population demande

Un des spécialistes se demande si la privatisation seule peut assurer la survive d’une entreprise McDonald [2] cite beaucoup d’exemples de privatisation en Pologne, qui n’ont pas été de succès, surtout parce que les managers impliqués n’ont pas eu la vision nécessaire pour en faire le changement Il cite aussi, deux exemples de succès des sociétés "joint-ventures", ó les connaissances managériales de l’Ouest et surtout celle en marketing ont prouvé être la clé de succès

Samli, écrivait [4]: “Il est important d’affirmer, dès le début que les systèmes de marché

de l’Europe de l’Est ne sont pas similaires, et ils ne sont pas au même niveau de la trajectoire de développement »

Shama [4] a comparé les réactions du management aux changements produits au passage

de l’économie de commande à l’économie de marché en Hongrie, Pologne, Chéchie et Russie et

on a tiré la conclusion que les managers russes se trouvent à un niveau moins avancé que leur homologues d’Hongrie, Chéchie ou Pologne

Le processus de changement dans les pays de l’Europe de l’Est, conformément à certaines opinions [4], se déroule en plusieurs étapes:

1) Introduction Dans cette étape on a en vue, premièrement, la libération partiale ou totale des

prix, l’augmentation des salaires, la privatisation des entreprises etc La caractéristique spécifique à cette étape est le taux élevé de l’inflation

2) Choc La note dominante de cette étape est le fait que le passé dicte le présent Seulement

quand les managers constatent qu’ils n’ont plus de ressources, comme c’était le cas de beaucoup d’entreprises de l’Etat, ils ont réduit la production, licencié une partie ou tout le personnel employé

3) Contrơle Le management dirige les nouvelles réalités économiques et commence à prendre

le contrơle de la situation et prend des mesures efficaces et efficientes pour faire face aux nouvelles réalités

4) Exploitation Dans cette étape on commence à exploiter les occasions offertes par

l’économie de marché, pour pouvoir assurer l’augmentation des bénéfices

Dans un sondage réalisé sur un échantillon de 2309 managers en Pologne, Hongrie et Bulgarie [2], ces derniers ont été sollicités de nommer les facteurs clé de succès d’une entreprise sur

le marché Les trois premiers facteurs nommés, dans ces trois pays, ont été : fixer un prix compétitif,

la qualité des produits et la réputation de la marque ou de l’entreprise

La clé de succès la plus importante, selon eux (37,9%) est d’établir compétitivement les prix des produits

La qualité des produits a été considérée comme étant le deuxième facteur de succès, d’après 32,3% du total de 2.309 managers investigués

Le troisième facteur de succès, selon 15,2% des managers investigués, est la réputation de

la marque ou de l’entreprise

La recherche primaire a été considérée importante par 10,3% des personnes investiguées mais il représente un facteur important en Bulgarie (29,3%), moins important en Pologne (6,6%)

et très peu important en Hongrie (2,8%)

En partant de ces considérations, j’ai essayé d’examiner quels sont, selon les managers roumains, les facteurs les plus importants dans la palette des préoccupations des entreprises roumaines Les résultats ont montré que le facteur le plus important est l’activité de communication

et de promotion (selon 64,58% des managers investigués), le deuxième est l’étude du marché (36,25%) L’assurance de qualité et le renouvellement des produits se trouvent au troisième rang et réunissent l’opinion de 8,33% des interviewés)

En résumé, les facteurs clés dé succès sur le marché, d’après l’opinion des managers investigués en Pologne, Hongrie, Bulgarie [2] et Roumanie, sont présentés dans la figure ci-dessous

Figure 1 : Les facteurs clé de succès de l’entreprise

En Pologne

Facteurs clé de succès

En Hongrie

Facteurs clé de succès

2 Qualité de produits

3 Recherche du

marché

3 Publicité

2 Competitivité des prix

En Roumanie

Facteurs clé de succès

2 Recherche du marché

2 Actions de

promotion

3 Qualité des

produits

En Roumanie, sur 240 entreprises investiguées (l’échantillon a été choisi par la méthode stratifiée) seulement 135 entreprises (soit 56,25% de l’échantillon) ont un département de marketing

et 105 entreprises (soit 43,75%) n’ont pas un département de marketing (fig 2) L’effectif moyen des départements de marketing dans les entreprises de Roumanie est de 5,1 personnes

Fig 2 L’existence d’un département de marketing dans les entreprises roumaines

Non (43.75%)

Oui (56.25%)

La plupart de managers interviewés (65%) pense qu’on gère un peu selon une stratégie de marketing ; un pourcentage plus petit de managers (23,33%) apprécie une stratégie de marketing établie (fig 3) Un nombre très petit de managers, représentant 10% de ceux investigués, affirme qu’il n’y a aucune orientation stratégique de l’activité de marketing de leur entreprise en raison d’une absence des spécialistes en marketing, 1,67% n’ont pas répondu

Fig 3 : L’orientation stratégique de l’activité de marketing dans les entreprises roumaines

Peu apprécié (65.00%)

Pas du tout (10.00%)

Pas de réponse (1.67%) Très apprécié

(23.33%)

D’après l’opinion des interviewés, les entreprises n’ont pas l’habitude de faire des plans stratégiques de marketing Or, elles doivent établir de véritables plans qui guident leurs activités

CONCLUSION

En comparaison avec la situation en Hongrie et en Pologne, on accorde en Roumanie une attention moins forte à la qualité des produits et on met un accent important sur l’activité de communication et de promotion ainsi que sur l’étude du marché, tandis qu’en Bulgarie, en Hongrie et en Pologne la compétitivité des prix et la qualité des produits sont primordiales Ces différences pourraient être explicables avec une analyse plus approfondie la situation économique

de chaque pays ainsi que le niveau de développement du marketing, etc

En conclusion, selon les résultats de recherche réalisée en Roumanie, le marketing reste

un terrain propice au développement dans les entreprises roumaines

BIBLIOGRAPHIE :

1 Bacali L., “La promotion du marketing dans le management roumain”, Edit Economique,

Bucarest, 1999

2.Graham, J.H., “Raising the Iron Curtain: Marketing in a Period of Transition”, European Journal

of Marketing, vol 27, nr 11/12, pages 6-20

3.Kotler, Ph., Le management du marketing, Edit Teora, Bucarest

4.Shama, A., Ciurel, V., “Going to Market: A Comparative Study of Russian and Romanian

Marketing Managers”, Technological Forecasting and Social Change, nr 51, 1996, pages 19 – 36 5.Thomas, J.M., “Marketing – in Chaos or Transition”, European Journal of Marketing, vol 28, nr

3, 1994, pages 55 – 62

ĐƯỢC MẤT CỔ PHẦN HÓA NGÂN HÀNG THƯƠNG MẠI QUỐC DOANH

TS Nguyễn Đình Tài Viện Nghiên cứu Quản lý Kinh tế T.Ư

Từ khoá : Ngân hàng thương mại quốc doanh; cổ phần hoá; doanh nghiệp nhà nước

TÓM TẮT :

Cổ phần hoá các doanh nghiệp nhà nước là một chủ trương lớn của Chính phủ Việt Nam,

là một quá trình tất yếu để hoàn tất công cuộc chuyển đổi nền kinh tế sang cơ chế thị trường Mặc

dù đã được khởi xướng từ lâu song quá trình này cho đến nay vẫn còn tiến hành rất chậm, do nhiều lý do Thông qua nghiên cứu tiến trình này trong lĩnh vực ngân hàng – tác giả bài viết đã góp phần làm rõ những vướng mắc về nhiều mặt của quá trình cổ phần hoá, đồng thời đưa ra những lập luận xác đáng về sự cần thiết cấp bách và những điều kiện tiên quyết cho việc cổ phần hoá thành công các ngân hàng thương mại quốc doanh