Tập đoàn volkswagen

II CHƯƠNG 2 Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Volkswagen Vào năm 1937, hãng sản xuất xe hơi Đức được thành lập được xem là một trong những công ty sản xuất xe hơi có vị thế lớn nhất thế giới thuộc tập đo.

II CHƯƠNG 2:

Giới thiệu sơ lược về Tập đoàn Volkswagen:

Vào năm 1937, hãng sản xuất xe hơi Đức được thành lập được xem là một trong những công ty sản xuất xe hơi có vị thế lớn nhất thế giới thuộc tập đoàn của Volkswagen (công ty mẹ Volkswagen Aktiengesellschaft), đã nắm giữ duy trì vị thế thị phần lớn nhất trong thị trường ô tô tại châu Âu hơn hai thập kỷ với các thương hiệu khá nổi tiếng như Audi, Bentley, Bugatti, Lamborghini, Porsche, SEAT, Škoda và Volkswagen Cho đến năm 1986, Volkswagen đã nắm quyền kiểm soát hãng SEAT,

và trở thành thương hiệu khá nổi tiếng đầu tiên mà hãng kiểm soát nằm ngoài nước Đức

1 Mô tả tình huống 2:

Khi nhắc đến nước Đức, mọi người thường lập tức nghĩ đến văn hóa của sự cầu toàn, thích cạnh tranh phát triển và luôn muốn hướng tới chất lượng đem lại các kết quả hoàn hảo, phương hướng đào tạo theo văn hóa làm việc này đã khiến cả thế giới phải thích thú, tôn trọng và ngưỡng mộ Tuy nhiên, ít có ai biết được rằng văn hóa thép

"chuẩn Đức" của công ty mà mọi người đang ngưỡng mộ lại vô tình là nỗi đau khi phải chung ép các nhân viên nghĩ ra những kế hoạch lấp liếm, thậm chí phải có những hành vi dối trá, lừa lọc để cho ra kết quả chỉ mong muốn đem lại sự hài lòng cho cấp trên, hoặc đem lại danh tiếng cho công ty của họ, họ đã phải bất chấp tất cả để sử dụng những thủ đoạn xấu mặc dù họ biết trước rằng điều này là sai trái, vì thế, đó cũng là nguyên nhân đã gây nên scandal cho Volkswagen về sự gian lận khí thải lớn nhất trong lịch sử một thời, văn hóa của công ty được CEO Martin Winterkorn xây dựng, giữ vững và phát triển Sau đó, mặc dù vị CEO này đã lên tiếng mạnh mẽ khẳng định rằng mình không hề liên quan tới vụ gian lận đó, nhưng với tính cách cầu toàn, văn hóa làm việc của công ty khắc nghiệt với nhân viên và đầy tham vọng của bản thân khi mang trong mình phong cách văn hóa thép luôn nghiêm khắc trong công việc của Đức đã vô tình biến Volkswagen (nhà sản xuất xe hơi lớn nhất thế giới) góp một phần không nhỏ trong thảm họa

Vào năm 2007, sau khi được nhận chức CEO, ông Winterkorn đã bàn luận chặt chẽ với các chuyên gia, sau đó ông đã đề ra cho tập đoàn Volkswagen một mục tiêu kế hoạch quyết định đầy táo bạo và đầy thách thức khi muốn đặt mục tiêu biến Volkswagen trở thành thương hiệu xe hơi lớn nổi tiếng nhất thế giới, đồng nghĩa với việc Volkswagen phải tiến hành tấn công vào thị trường xe hơi số một hiện nay, tại Hoa Kỳ, nơi mà Volkswagen luôn phải chịu sự đối mặt và sự cạnh tranh gay gắt của nhiều phía đối thủ cùng với đó là sự giám sát chặt chẽ, nghiêm nghị của các Ủy ban về Môi trường Một thời gian không lâu sau đó, với văn hóa thép "Không chấp nhận kết quả xấu" của ông đặt ra cho công ty, thì ông Winterkorn đã thúc đẩy được nhiều nhân viên cố gắng đem lại một số kết quả thành công mạnh mẽ ban đầu, ông phấn khởi và hạnh phúc khi nhìn thấy sơ đồ tăng doanh số của Volkswagen lên gấp đôi nhiều hơn

so với các năm trước, đem về cho Volkswagen doanh thu cao trên 200 tỷ Euro (khoảng 225 tỷ USD) Và đó cũng là bước ngoặt đầu tiên trong lịch sử, Volkswagen

đã vượt mặt một trong những đối thủ truyền kiếp nặng sức của mình là hãng Toyota

về số lượng xe bán ra thị trường

Nhưng ông không hề nhận ra rằng, nếu Volkswagen tiếp tục áp dụng văn hóa quản lý theo kiểu thống trị đó thì sẽ khiến nhiều mối nguy hiểm cho chính Volkswagen, sự thành công nhất thời đó chỉ là bề nổi của một tảng băng đang trôi, áp lực doanh số, văn hóa thép đầy sự nghiêm ngặt, quá giữ vững các tiêu chuẩn và mong muốn không

ai mắc lỗi sai đã gây nhiều áp lực đè nặng, gây không ít ám ảnh cho các nhân viên trong công ty khi cố gắng làm theo đúng văn hóa công ty, một số nhân viên họ cảm thấy không phù hợp với văn hóa của Volkswagen nên đã quyết định rời đi, và xin phép được nghỉ việc mặc dù đây là một chỗ làm đầy danh tiếng, là hãng xe hơi lớn nhất nhì thế giới

Một nhân viên sales đã kể lại khoảng thời gian làm việc ở đó: "Doanh số thu vào lúc

đó sẽ quyết định tất cả, cấp trên thường xuyên quăng xuống một con số "trên trời" và bạn phải hoàn thành mục tiêu đó bằng bất cứ giá nào Nếu không chịu được áp lực, một là bạn tự động xin nghỉ, hai là bạn sẽ sớm được công ty để mắt tới và cũng được cho nghỉ trong một thời gian ngắn".

Vì đây là văn hóa phong cách làm việc chuyên nghiệp của Volkswagen, do đó, áp lực không những đến với các nhân viên cấp thấp mà áp lực còn đến với các nhà quản lý cấp cao hơn cũng phải chịu đầu hàng và nhận không ít căng thẳng khủng khiếp từ chính sách văn hóa của Winterkorn đem lại cho Volkswagen Một trong những trường hợp xấu số đó là ông Jonathan Browning, là một cựu Quản lý khu vực Hoa Kỳ Ông

bị công ty thẳng tay sa thải khi không thể đáp ứng được chỉ tiêu của doanh thu, thậm chí còn có một vài nhân viên bảo rằng đây là một văn hóa công ty mang cảm giác "địa ngục" Vào một buổi cho thử xe vào tháng 7 năm 2013, Winterkorn đã vô tình phát hiện ra có một lớp sơn khá "dày hơn bình thường" trên một mẫu xe có tên là Beetle Theo chia sẻ của một nhân viên tại Volkswagen có mặt lúc đó cho biết rằng lớp sơn khi đó chỉ dày hơn tiêu chuẩn một chút chưa tới một milimét của công ty đề ra, nhưng

cả đội kỹ thuật và cả các kỹ sư tại khu vực đều phải chịu khiển trách nặng nề vì công

ty có một văn hóa “tất cả phải hoàn hảo”, và đặc biệt khi nhân viên đang có tin xấu muốn báo cáo, chắc chắn 100% là người nhân viên ấy sẽ nhận những khiển trách tồi

tệ Volkswagen dưới sự văn hóa thống trị và quyết tâm theo đuổi doanh thu đã đem lại rất nhiều thành công ban đầu, vào nửa đầu năm 2015, công ty vẫn tiếp tục bán được hơn 5,04 triệu xe trên khắp thế giới Ít ai nhận ra đằng sau sự thành công đó, có những mặt khuất bí ẩn, nhưng dần dần cũng được đem ra ánh sáng Để có thể tiếp tục duy trì đạt được doanh thu cao cho công ty vào thời điểm đó, Volkswagen hứa với khách hàng và các nhà chức trách rằng các mẫu xe của công ty rất thân thiện với môi trường, đồng thời có một mức tiêu hao nhiên liệu cạnh tranh nhất thị trường, mặc dù biết rằng đây là một việc khó để công ty thực hiện Ngay sau khi phát triển thành công thế hệ động cơ tiết kiệm nhiên liệu mới, các kỹ sư của Volkswagen bất chợt nhận thấy họ không thể nào có thể đạt được các tiêu chuẩn khí thải đã hứa với khách hàng trước đó

Và do các kỹ sư quá sợ hãi khi phải trình báo "tin xấu" này cho các cấp trên, đặc biệt

là ông Winterkorn, các kỹ sư đã liều mình quyết định lắp đặt các phần mềm giả mạo những số liệu thống kê hơn 11 triệu xe hơi trên toàn cầu, trong đó đã có gần 500.000 chiếc được xuất ra bán tại Mỹ Chỉ vì sự tự cao, quá tự tin vào năng lực bản thân và áp lực phải đem lại kết quả tốt đã khiến các kỹ sư một mực tin rằng các nhà chức trách trên thế giới không đủ năng lực để có thể phát hiện ra công nghệ giả mạo này (Các phần mềm của Volkswagen đã đánh lừa tất cả các thiết bị theo dõi của chính quyền,

cung cấp số liệu thống kê cực kỳ tốt thân thiện với môi trường mỗi khi xe bị theo dõi,

và sau đó lại gian lận vượt ngưỡng khí thải khi xe được đưa vào sử dụng trên thị trường) Một khoảng thời gian không lâu sau đó, nhiều khách hàng và các nhà chức trách gửi đơn kiện với các cáo buộc hình sự tại Tòa án tối cao Hoa Kỳ, buộc Volkswagen phải thu hồi và bồi thường hàng triệu USD Về riêng Volkswagen, cổ phiếu của tập đoàn rớt gần 1/3 sau khi xảy ra thảm họa đó và quan trọng nhất là thanh danh của cả tập đoàn tất cả đều bị ảnh hưởng, số tiền bồi thường mà Tập đoàn xe hơi Volkswagen (VW) Đức phải chi ra để dàn xếp các vụ kiện tại Mỹ liên quan đến vụ gian lận khí thải là 9,5 tỷ USD Volkswagen đã và đang trở thành một mục tiêu chính

để kiểm soát gắt gao bởi các chính phủ trên toàn thế giới Cái giá đắt phải trả cho một nền văn hóa theo chủ nghĩa quá hoàn hảo của Đức, và khi làm việc tại Volkswagen nhân viên cảm giác có khoảng cách xa lạ với sếp và thậm chí họ sợ giao tiếp với các cấp trên, hơn thế nữa là sự hoạt động nhóm, làm việc cùng nhau tại Volkswagen là nhân viên ít khi quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau nhiều trong công việc, họ chỉ quan tâm đến việc hoàn thành công việc hơn là môi trường làm việc, mặc dù công ty Đức sản xuất xe hơi này đã dựa nhiều vào các chuyên gia và kiến thức của họ để giảm thiểu sự bất an và áp dụng quan điểm dài hạn hơn khi đưa ra các quyết định chiến lược nhưng vẫn không thể tránh khỏi thảm họa này

Khi CEO mới là Matthias Müller tiếp quản "thảm họa" mà CEO Martin Winterkorn

để lại, ông đã hứa sẽ ra sức cải thiện và thay đổi môi trường văn hóa làm việc tại Volkswagen, và đó cũng chính là mấu chốt để có thể kết thúc và giải quyết được scandal tận gốc, khôi phục lại hào quang ngày nào của niềm tự hào văn hóa nước Đức

2 Phân tích

2.1 Áp dụng nội dung môn học:

Công ty Volkswagen do CEO Martin Winterkorn xây dựng, giữ vững và phát triển văn hóa công ty, Volkswagen đã có những khía cạnh văn hóa của Hofstede, và văn hóa bản chất lâu đời của con người nước Đức đó chính là sự cầu toàn, thích cạnh tranh phát triển và luôn muốn hướng tới chất lượng đem lại các kết quả hoàn hảo

2.2 Phân tích

Hofstede được ra đời vào năm 1980 bởi nhà nghiên cứu quản lý người Hà Lan, Geert Hofstede Mục đích của nghiên cứu là xác định các khía cạnh mà các nền văn hóa khác nhau xảy ra trong tổ chức Sau đây là những văn hóa của tập đoàn Volkswagen

Thứ nhất, về văn hóa khoảng cách quyền lực (power distance), chỉ số thể hiện mức độ

mà những thành viên ít quyền lực hơn trong một tổ chức, tập thể chấp nhận và tin rằng quyền lực phân bổ không đồng đều, thể hiện khoảng cách quyền lực, mức độ bình đẳng giữa nhân viên và sếp ở tình huống trên là rất cao, các nhân viên cấp thấp hơn ít

có thể trao đổi hay đóng góp ý kiến để phát triển công ty, những người càng có chức

vị cao thì có nhiều tiếng nói nhưng vẫn phải cuối đầu trước những người có chức vị cao hơn, một nhân viên sales cũng đã kể lại khoảng thời gian làm việc của mình, họ cho biết rằng công ty chỉ tập trung chú trọng doanh số thu vào là chủ yếu, cấp trên của

họ thường xuyên quăng xuống một con số chỉ tiêu "trên trời" và nhân viên buộc phải hoàn thành mục tiêu đó bằng bất cứ giá nào, không hề có tiếng nói hay được đóng góp phát triển cho công ty, và nếu họ không thể chịu được áp lực cộng việc với văn hóa này, một là nhân viên phải tự động xin nghỉ, hai là sẽ sớm bị công ty để mắt tới và cũng được cho nghỉ trong một thời gian ngắn

Thứ hai, về văn hóa chủ nghĩa cá nhân (individualism), nhận thấy rằng các nhân viên làm việc tại Đức, họ thích hoàn thành một mình các dự án và các kế hoạch của họ, họ không thích làm việc nhóm quá nhiều với nhau, khi làm việc cùng nhau tại Volkswagen là nhân viên ít khi quan tâm và giúp đỡ lẫn nhau nhiều trong công việc,

họ chỉ quan tâm đến việc hoàn thành công việc hơn là môi trường làm việc, họ quan trọng kết quả đạt được của chính bản thân mình nhiều hơn là kết quả của một tập thể Thứ ba, về định hướng dài hạn (long tearm orientation) mặc dù công ty Đức sản xuất

xe hơi này đã dựa nhiều vào các chuyên gia và kiến thức của họ để giảm thiểu sự bất

an và áp dụng quan điểm dài hạn hơn khi đưa ra các quyết định chiến lược

Thứ tư, về văn hóa nam quyền, Volkswagen có chỉ số cao về nam quyền vì cho thấy rằng dễ dàng được thúc đẩy bởi đối thủ cạnh tranh thành tích và thành đạt, do đó vì có tính cạnh tranh quá cao ông Winterkorn không chấp nhận việc nhìn thấy bất kì sai sót nào ở công ty, và ông muốn mọi thứ phải thật hoàn hảo nên khi ông Winterkorn vô tình phát hiện ra có một lớp sơn khá "dày hơn bình thường" một chút trên một mẫu xe

có tên là Beetle, thì ông lập tức khiển trách nặng nề cả đội kỹ thuật và cả các kỹ sư tại khu vực, hoặc nếu như nhân viên đang có tin xấu muốn báo cáo, chắc chắn 100% là người nhân viên ấy sẽ nhận những khiển trách tồi tệ

Chính vì ra mô hình văn hóa quá nghiêm khắc trong công ty do ông xây dựng nên, do

đó khiến nhân viên cảm thấy có nhiều áp lực dù là các nhân viên cấp thấp, hay thậm \ chí là các nhân viên có cấp cao hơn, đều cảm thấy mệt mỏi và căng thẳng khi làm việc, văn hóa thép "chuẩn Đức" của công ty đã chung ép các nhân viên nghĩ ra những

kế hoạch lấp liếm, thậm chí phải có những hành vi dối trá, lừa lọc để cho ra kết quả chỉ mong muốn đem lại sự hài lòng cho cấp trên, hoặc đem lại danh tiếng cho công ty của họ, họ đã phải bất chấp tất cả để sử dụng những thủ đoạn xấu mặc dù họ biết trước rằng điều này là sai trái, vì thế, đó cũng là nguyên nhân đã gây nên scandal cho Volkswagen về sự gian lận khí thải, họ sợ khi phải trình báo lên cấp trên của mình những sự việc mà kế hoạch diễn ra không mong muốn

2.3 Đánh giá

Với sự xây dựng văn hóa của công ty Volkswagen, ông đã xây dựng một văn hóa quá nghiêm khắc và khắc nghiệt khiến nhân viên cảm thấy rất áp lực khi đi đến công ty và

sợ hãi khi phải giao tiếp với cấp trên, khiến mối quan hệ của tất cả nhân viên với nhau cũng có phần xa cách, và sự áp lực đó đã dẫn đến việc các nhà kỹ sư giỏi phải liều mình để làm giả mạo các thông tin thiết bị chỉ vì sợ khiển trách nếu như công ty biết được tin xấu là không đi đúng hướng kế hoạch, kết quả là nhiều khách hàng và các nhà chức trách đã gửi đơn kiện với các cáo buộc hình sự tại Tòa án tối cao Hoa Kỳ, buộc Volkswagen phải thu hồi và bồi thường hàng triệu USD Về riêng Volkswagen,

cổ phiếu của tập đoàn rớt gần 1/3 sau khi xảy ra thảm họa đó và quan trọng nhất là thanh danh của cả tập đoàn tất cả đều bị ảnh hưởng, số tiền bồi thường mà Tập đoàn

xe hơi Volkswagen (VW) Đức phải chi ra để dàn xếp các vụ kiện tại Mỹ liên quan đến

vụ gian lận khí thải là 9,5 tỷ USD Volkswagen đã và đang trở thành một mục tiêu chính để kiểm soát gắt gao bởi các chính phủ trên toàn thế giới Volkswagen thậm chí

đã có một hình ảnh thương hiệu sụp đổ lúc bấy giờ

3 Bài học kinh nghiệm

Văn hóa trong công ty là một trong những yếu tố quan trọng hàng đầu giúp công ty có được hình ảnh thu hút những nhân viên và gắn kết được các nhân viên với nhau, nó luôn tạo ra niềm tin cho mỗi người nhân viên làm việc trong môi trường đó, là một sợi dây gắn kết giữa những con người trong cùng doanh nghiệp, giúp tạo ra tiếng nói chung giữa các thành viên, và nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp

đó Chắc chắn rằng bất kỳ một doanh nghiệp nào nếu thiếu đi yếu tố văn hóa, hoặc có văn hóa khá yếu, không phù hợp với doanh nghiệp thì doanh nghiệp đó khó có thể đứng vững và tồn tại, đặc biệt trong giai đoạn hội nhập hiện nay Mỗi nền văn hóa khác nhau có các định nghĩa khác nhau, mỗi doanh nghiệp lại có cái nhìn khác nhau

về văn hóa, và văn hóa thì không thể nhận xét đúng sai mà chỉ có thể nhận xét phù hợp hay không phù hợp Vì vậy, chúng ta có thể cải thiện văn hóa bằng cách khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo của nhân viên, tích cực phản hồi và trao quyền cho nhân viên, rèn luyện teambuilding, …