Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích môi trường bên ngoài

Phân tích Môi trường Bên ngoài

“Phân tích là điểm khởi đầu cốt lõi

của tư duy chiến lược.”

Kenichi Ohmae

“Sự việc, hiện tượng luôn luôn là khác biệt.

Nghệ thuật là chỉ ra những khác biệt nào là có ý nghĩa,

quan trọng.”

Laszlo Birinyi

Môi trường Bên Ngoài

n h

óa X

ã h ội

Dâ n số

Ch ín

h trị , L uậ

t p há

p

To àn cầ u

Môi trường Cạnh tranh

Môi trường Ngành

Đe dọa của xâm nhập mới Sức mạnh của nhà cung ứng Sức mạnh của người mua Sản phẩm thay thế Cường độ cạnh tranh

Môi trường Tổng quát

 Các phương diện trong một xã hội rộng lớn mà các phương diện này ảnh hưởng tới một ngành hay các công ty trong ngành đó:

Môi trường Ngành

các hành động cạnh tranh của nó, cũng như các phản ứng cạnh tranh

 Đe dọa của những người xâm nhập mới

 Quyền lực của nhà cung cấp

 Quyền lực của người mua

 Đe dọa của sự thay thế sản phẩm

 Cường độ cạnh tranh giữa các nhà cạnh tranh

Phân tích Các nhà Cạnh tranh

 Thu thập và diễn dịch thông tin về tất cả

các công ty mà công ty đang cạnh tranh với chúng

 Hiểu biết môi trường của các nhà cạnh

tranh của công ty góp phần làm sáng tỏ hơn những hiểu biết có được từ nghiên cứu môi trường tổng quát và môi trường ngành

Phân tích Môi trường Bên Ngoài

 Chú trọng vào tương lai

Các Yếu tố của Phân tích Môi trường Bên Ngoài

Theo dõi Giám sát

Khám phá những ý nghĩa thông qua những quan sát thường xuyên liên tục về những thay đổi của môi trường

Các Cơ hội và Đe dọa

Môi trường Tổng quát: Các Yếu tố

Môi trường Tổng quát: Các Yếu tố

Dân số Kinh tế

• Tỷ lệ lạm phát

• Lãi suất

• Cán cân thanh toán

• Thu chi ngân sách

• T ỷ lệ tiết kiệm cá nhân

• Tỷ lệ tiết kiệm của doanh nghiệp

• Tổng sản phẩm quốc nội

Môi trường Tổng quát: Các Yếu tố

Dân số Kinh tế Chính trị, Luật pháp

Môi trường Tổng quát: Các Yếu tố

Dân số Kinh tế Chính trị, Luật pháp Văn hóa xã hội

• Phụ nữ trong lực lượng lao động

• Sự đa dạng của lực lượng lao động

• Thái độ về chất lượng cuộc sống trong công việc

• Những quan tâm tới môi trường

• Những thay đổi trong xu thế nghề nghiệp

• Những thay đổi về sự yêu thích trong chọn lựa các đặc tính sản phẩm

Môi trường Tổng quát: Các Yếu tố

Dân số Kinh tế Chính trị, Luật pháp Văn hóa Xã hội Công nghệ

• Những đổi mới về sản phẩm

• Việc áp dụng những kiến thức

• Chú trọng vào tiền của nhà nước hay tư nhân cho chi tiêu R&D

• Những công nghệ mới trong thông tin và truyền đạt

Môi trường Tổng quát: Các Yếu tố

Dân số Kinh tế Chính trị, Luật pháp Văn hóa Xã hội Công nghệ Toàn cầu

• Các sự kiện chính trị quan trọng

• Các thị trường cốt yếu, quan trọng, toàn cầu

• Các nước công nghiệp mới

• Những đặc tính văn hóa và thể chế khác biệt

Phân tích môi trường ngành

 Một tập hợp các công ty sản xuất và kinh doanh những sản phẩm có thể thay thế nhau

 Các công ty có những ảnh hưởng lẫn nhau

 Bao gồm sự trộn lẫn các chiến lược cạnh tranh mà các công ty sử dụng

để theo đuổi sức cạnh tranh chiến lược và thu nhập trên trung bình

Mô hình năm áp lực cạnh tranh

Đe dọa của xâm nhập mới

Cường độ cạnh tranh trong ngành

Sức mạnh đàm phán của người

mua

Sức mạnh đàm phán của nhà cung cấp

Đe dọa của sản phẩm thay thế

Đe dọa của người xâm nhập

mới

 Mức độ nghiêm trọng của yếu tố này phụ thuộc vào

 Số lượng của các ứng viên xâm nhập và những nguồn lực sẳn có

 Rào cản xâm nhập

 Phản ứng của các công ty hiện hữu

 Đánh giá đe dọa của xâm nhập mới bao gồm

 Các rào cản là to lớn, phức tạp như thế nào đối với từng loại nhà xâm nhập tiềm năng, và

 Sự hấp dẫn của những viễn cảnh tăng trưởng và lợi nhuận

Đe dọa của những người xâm nhập

 Các chi phí do sự thay đổi

 Khả năng tiếp cận các kênh phân phối

 Những bất lợi thế về chi phí không phụ thuộc vào quy mô (bảo hộ bản quyền, vị trí và địa điểm mong muốn)

Đe dọa người xâm nhập mới tăng lên

khi

 Có một số lượng lớn các nhà xâm nhập tiềm tàng

 Những rào cản xâm nhập thấp

 Tốc độ tăng trưởng của ngành và tiềm năng lợi nhuận cao

 Mức độ phản ứng của các công ty trong ngành đối với các nhà xâm

nhập mới yếu

 Khi các công ty hiện hữu trong ngành đang có chiến lược mở rộng sang các vùng thị trường địa lý mới

Đe dọa của người xâm nhập mới sẽ yếu

đi

 Chỉ có một số lượng nhỏ các nhà xâm nhập tiềm tàng

 Những rào cản xâm nhập cao

 Các nhà cạnh tranh trong ngành đang phải vật lộn để thu được lợi

nhuận thoả đáng

 Viễn cảnh của ngành là đầy rủi ro

 Tốc độ tăng trưởng của ngành là chậm và bế tắc

 Các nhà cạnh tranh trong ngành sẽ phản ứng khốc liệt với các nhà xâm nhập mới

Sức mạnh mặc cả của người cung cấp

tăng lên khi

 Khi các yếu tố đầu vào do một số nhà cung cấp lớn chi phối

 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp cao

 Các nhà cung cấp đe dọa hội nhập về phía trước

Sức mạnh mặc cả của người cung cấp

giảm xuống khi

 Khi có nhiều nhà cung cấp trên thị trường

 Sản phẩm thay thế xuất hiện rất nhiều trên thị trường

 Khi người mua mua một số lượng lớn và tập trung

 Khi khách hàng có một giá trị quan trọng trong danh mục khách hàng của nhà cung cấp

 Chi phí chuyển đổi nhà cung cấp thấp

 Khách hàng đe dọa hội nhập về phía sau

Hợp tác với nhà cung cấp

 Công ty có thể tiến hành hợp tác chiến lược với một số nhà cung cấp nhằm:

 Giảm tồn kho và chi phí cung ứng

 Thúc đẩy nhanh sự sẳn có của các các bộ phận của thế hệ tiếp

 Nâng cao chất lượng của nguyên liệu, phụ tùng được cung ứng

 Siết chặt việc tiết kiệm chi phí cho cả hai bên

Lợi thế cạnh tranh tiềm tàng có thể đến với công ty nào quản lý tốt những quan hệ trong chuỗi cung ứng

Sức mạnh mặc cả của người mua

tăng lên khi

thu nhập hàng năm của nhà cung cấp

hướng suy giảm

danh mục khách hàng của người bán

chi phí chuyển đổi là thấp

Sức mạnh mặc cả của người mua

yếu đi khi

 Người mua không thường xuyên và mua với một số lượng nhỏ

 Khi chi phí chuyển đổi của người mua sang các sản phẩm khác là cao

 Khi nhu cầu của người mua tạo ra sự bùng nổ đối với thị trường của người bán

 Khi thương hiệu của người bán là quan trọng đối với người mua

 Sản phẩm của người bán tạo ra một chất lượng hoặc việc thực hiện đặc biệt mà điều này là rất quan trọng đối với người mua

 Sự hợp tác của một số người mua và người bán tạo ra một số cơ hội hấp dẫn cho cả người mua và người bán

Hợp tác giữa công ty và khách hàng

 Sự hợp tác là một yếu tố quan trọng ngày càng tăng trong các quan hệ kinh doanh giữa công ty với công ty

 Hợp tác có thể mang lại nhiều lợi ích cho các bên tham gia như :

 Tiềm năng của lợi thế cạnh tranh có thể đến với người bán khi họ quản

lý tốt các quan hệ giữa người bán và người mua

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

tăng lên khi

thế Nếu sản phẩm khác biệt hóa trong ngành là có giá trị cao với khách hàng sẽ giảm nguy

cơ này

Áp lực cạnh tranh giữa các công ty

trong ngành

 Những hành động tấn công

 Những hành động tự vệ

dạng

Vũ khí cho cạnh tranh

 Giảm giá

 Tạo ra những điểm khác biệt

 Nâng cao chất lượng và hiệu quả

 Ưu tiên về tín dụng

 Quảng cáo nhiều hơn

 Dịch vụ hậu mại tốt hơn

 Chú trọng đến các nhu cầu khác biệt của khách hàng

 Năng lực đổi mới và sáng tạo của sản phẩm tốt hơn

Cường độ cạnh tranh hiện hữu trong

ngành

 Có nhiều nhà cạnh tranh với sức mạnh tương đồng

 Ngành có tốc độ tăng trưởng thấp

 Ngành có chi phí cố định và chi phí lưu kho cao

 Sản phẩm không có sự khác biệt

 Chi phí chuyển đổi thấp

 Các rào cản rút lui cao

Các rào cản rút lui cao

 Tài sản chuyên môn hóa (tài sản chỉ có thể sử dụng cho một công việc cụ thể nào đó)

 Chi phí rút lui cao ( bồi thường cho người lao động khi nghỉ việc,

…)

 Các quan hệ về chiến lược (các quan hệ phụ thuộc qua lại giữa một hoạt động kinh doanh này và các hoạt động kinh doanh khác của công ty, chẳng hạn như các phương tiện chung)

 Các rào cản về tinh thần (tình cảm nghề nghiệp, lòng trung thành với những người làm công…)

Cạnh tranh trong ngành sẽ yếu đi khi

 Các nhà cạnh tranh trong ngành ít thay đổi hoặc thay đổi không có tính quyết liệt trong việc thu hút doanh số từ các nhà cạnh tranh khác

 Thị trường tăng trưởng nhanh

 Sản phẩm của các nhà cạnh là phân biệt cao

 Chi phí chuyển đổi của người mua là cao

 Có ít hơn 5 nhà cạnh tranh hoặc có một số lượng lớn các nhà cạnh tranh

mà hành động của họ ảnh hưởng rất nhỏ đến hoạt động của các nhà cạnh tranh khác

Ảnh hưởng của 5 áp lực đến độ hấp

dẫn của ngành

Rào cản xâm nhập thấp

Những nhà cung cấp và người mua có quyền lực mạnh

Áp lực của sản phẩm thay thế cao

Cường độ cạnh tranh

Ngành không hấp dẫn

Tiềm năng lợi nhuận thấp

Ảnh hưởng của 5 áp lực đến độ hấp

dẫn của ngành

Rào cản xâm nhập cao

Những nhà cung cấp và người mua có quyền lực yếu

Ít bị đe dọa của sản phẩm thay thế

Ngành hấp dẫn

Thích ứng với năm áp lực cạnh tranh

 Tách công ty ra khỏi các áp lực cạnh tranh

 Khởi xướng những hoạt động để tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững

 Cho phép công ty trở thành người thay đổi và làm rung động ngành bằng một chiến lược mạnh mẽ nhất mà chiến lược này xác định mô hình kinh doanh cho ngành

 Các khía cạnh chiến lược thường là

 Phạm vi, mức độ dẫn đầu về công nghệ

 Chất lượng sản phẩm

 Giá cả

 Các kênh phân phối

Xác định nhóm chiến lược

 Các công ty trong cùng một nhóm chiến lược có chung hai hoặc nhiều đặc tính cạnh tranh

 Có danh mục sản phẩm giống nhau

 Bán trong một khoảng giá/ chất lượng giống nhau

 Chú trọng cùng vào những kênh phân phối

 Sử dụng những đặc tính sản phẩm giống nhau để hấp dẫn những dạng người mua giống nhau

 Sử dụng những phương pháp công nghệ giống nhau

 Cung cấp cho người mua những dịch vụ tương tự nhau

 Cùng phủ những vùng địa lý như nhau

diện tích tương đương với thị phần theo doanh số trong tổng thị trường của ngành

Vẽ bản đồ nhóm chiến lược

 Các biến được lựa chọn cho các trục không nên có tương quan với nhau

 Các biến được lựa chọn làm trục nên phơi bày sự khác biệt lớn trong cách thức cạnh tranh các nhà cạnh tranh với nhau

 Các biến không nhất thiết phải lượng hóa hoặc liên tục

 Vẽ diện tích vòng tròn tương ứng với doanh số mỗi công ty trong nhóm chiến lược

 Nếu có hơn hai biến cạnh tranh có thể được sử dụng, có thể vẽ nhiều bản đồ.

Ý nghĩa của bản đồ nhóm chiến lược

Example: Strategic Group Map

of Selected Retail Chains

Môi trường cạnh tranh

Thu thập thông tin cạnh tranh cần phải thực hiện một cách có đạo đức và

hợp pháp để làm sáng tỏ các khía cạnh sau:

tiêu tương lai)

lược hiện tại của nó)

được (những giả định)

năng lực tiềm tàng của nó)

Phân tích các nhà cạnh tranh

cạnh tranh của nhà cạnh tranh bao gồm việc đánh giá:

 Nhà cạnh tranh nào có chiến lược tốt nhất? Nhà cạnh tranh nào có chiến lược yếu?

 Công ty nào sẽ giành được thị phần và công ty nào sẽ mất dần thị phần?

 Những nhà cạnh tranh nào sẽ dẫn đầu ngành trong 5 năm năm tới? Những nhà cạnh tranh nào có chiến lược và nguồn lực để trở thành người dẫn đầu trong ngành hiện nay

Những điểm quan trọng trong dự báo

các hành vi của nhà cạnh tranh

 Những nhà cạnh tranh nào đang cần tăng lượng bán và thị phần?

Những chiến lược nào các nhà cạnh tranh thích theo đuổi?

 Cùng với những nguồn lực, nhà cạnh tranh nào có động cơ và lợi ích mạnh mẽ để thực hiện những thay đổi chiến lược cơ bản?

 Nhà cạnh tranh nào là ứng viên tốt để thôn tính? Nhà cạnh tranh nào có nguồn lực để thôn tính các nhà cạnh tranh khác?

 Nhà cạnh tranh nào dường như đang xâm nhập thị trường địa lý mới?

 Nhà cạnh tranh nào dường như đang mở rộng việc chào bán những sản phẩm và xâm nhập vào những phân khúc sản phẩm mới?

Phân tích nhà cạnh tranh

Các mục tiêu tương lai

Phân tích nhà cạnh tranh

 Chúng ta đang cạnh tranh

như thế nào?

 Chiến lược hiện tại có hỗ

trợ những thay đổi trong cấu trúc cạnh tranh hay không?

Phân tích nhà cạnh tranh

tương lai sẽ thay đổi?

 Chúng ta đang vận hành

dưới mức cho phép?

 Những nhà cạnh tranh

của chúng ta có những giả định nào về ngành và bản

Phân tích nhà cạnh tranh

Phân tích nhà cạnh tranh

 Chúng ta có những lợi thế so

với nhà cạnh tranh ở đâu?

 Điều này sẽ thay đổi quan hệ

của chúng ta so với nhà cạnh tranh như thế nào?