Bí mật của tư duy chiến lược trong sự bất định

Khi thị trường thay đổi liên tục cả cấu trúc và đối tượng tham gia, các dự đoán về tương lai thường không đầy đủ và chính xác, nhà quản trị cần phải tư duy như thế nào để hoạch định chiế

Bí mật của tư duy chiến lược

trong sự bất định

Khi thị trường thay đối liên tục cả cấu trúc và đối tượng tham gia, các dự

đoán về tương lai thường không đầy đủ và chính xác, nhà quản trị cần phải

tư duy như thế nào để hoạch định chiến lược? Đầu tiên, họ cần xác định được hoàn cánh của cuộc chơi mà doanh nghiệp đang tham gia, ở đó mức độ bất

định là như thế nào?

Tiếp theo, Bạn cân có thái độ phù hợp với vẫn đề trong hiện tại và cơ hội trong

tương lai Bên cạnh đó, cần nhận thức sâu sắc chìa khoá cho sự tồn tại của doanh nghiệp là khả năng cạnh tranh, bởi vì cho dù sự bất định, khủng hoảng hay biến

đối như thế nào thì đều tác động đến tất cả các người chơi trong thị trường, sự

sống còn tuỳ thuộc vào khả năng cạnh tranh của mỗi cá thê Cuối cùng, bài viết thảo luận về bốn nhân tô cơ bản mang tính con người của năng lực sáng tạo và đối mới, là năng lực cơ bản giúp doanh nghiệp hình thành tư duy cạnh tranh của riêng

mình, từ đó có được kế hoạch đề bồi dưỡng và xây dựng khả năng cạnh tranh cân

thiết cho những cơ hội trong tương lai

1 Xác định mức bất định

Đề hình dung được các mức độ của sự bất định, lẫy ví dụ tương tự để dễ hiểu, hôm

nay là ngày chủ nhật, bạn đang cần xây dựng kế hoạch cho công việc trong tuần tới Mức một là “tương lai rõ ràng”, bạn biết được trong tuần tới có may sự kiện chính sẽ xảy ra với bạn, ví dụ, ngày thứ hai bạn sẽ thương lượng với khách hàng

về một dự án, thứ sáu công ty có thể trả lương cho bạn, thứ bảy sẽ có một cuộc hội thảo về đặc điểm tư duy Tương tự như vậy, Ở mức một, tương lai rõ ràng, bạn gan như dự đoán được 80% khả năng thị trường sẽ diễn biến như thế nào hoặc bạn

có thê chủ động xác định được nó sẽ diễn ra theo chiêu hướng nào

Mức hai là “tương lai với một số khả năng”, ngày thứ hai bạn phải thương lượng

với khách hàng về dự án mới, có một số khả năng sẽ xảy ra Một, đó sẽ là ngày đẹp trời, khách hàng vui vẻ và hài lòng với đề xuất của bạn Khả năng thứ hai là

khách hàng sẽ chần chừ và chưa quyết định được vì có thể do những đề xuất của bạn chưa đủ tốt hoặc có thê từ phía khách hàng, họ chưa sẵn sàng để triển khai đề

án này Khả năng thứ ba là khách hàng sẽ phản đối hoàn toàn, một lần gặp và mãi mãi không có lần sau Giống như ví dụ này, ở mức độ hai, thị trường, nghành

kinh doanh trong tương lai sẽ thay đổi với một số khả năng hoặc xu hướng Bạn không chắc chắn những xu hướng chính nào sẽ nảy ra, nhưng ít nhất bạn xác định

một sô khả năng của tương lai

Mức ba là “tương lai với phổ các khả năng”, Ở mức độ này có nhiều yếu tố sẽ định

hướng diễn biến của thị trường và sự thay đổi của nó có thể xảy ra trong một dải

các khả năng Thí dụ, ngày thứ 7 sẽ có một buổi hội thảo chủ đề “đặc điểm tư duy’

hội thảo này sẽ bị tác động bởi các yếu tô như người trình bày, môi trường tổ

chức, nội dung thảo luận, người tham gia Bạn cần xác định mình sẽ đến với buôi hội thảo với sự chuân bị như thê nào? vì buôi hội thảo có thê có giả trị với bạn từ

mức tuyệt vời đến mức tuyệt đối thất vọng Ở khả năng có giá trị cao nhất là tuyệt

vời, tức là đem lại cho bạn nhiều thông tin lợi ích, kết quả mong muốn, nó có thê giúp bạn có được các ý tưởng mới, nguyên tắc sống mới, v.v hoặc ở khả năng có

giá trị thấp nhất là tuyệt đối thất vọng, bạn sẽ đánh giá là buổi hội thảo vô dụng và

có thé ban sé thé răng không bao giờ đi hội thảo nữa Phố các lựa chọn từ tuyết vời

đến thất vọng là rất rộng ở giữa đó là các thang liên tục các giá trị khác nhau Sự

bất định ở mức 3 là tương lai với phô các khả năng hay diễn biến có thê xảy ra, có rất nhiều biễn số còn chưa xác định, tương lai có thể phác hoạ được nhưng không

ro rang

Mức độ bốn là “hoàn toàn mờ”, mức độ bất định là cao nhất, bạn không có thông

tin gì cả về tương lai, các khả năng hay diễn biến, mọi thứ đều có thể xảy xa Không giống như bạn có thê dự báo được số công việc tuần, khả năng nảy sinh

của một cuộc họp, phô các diễn biến của một sự kiện, bạn không thể biết được

trên con đường ngày mai bạn sẽ va phải ai trên đường, liệu có đến đích được hay không?

Đây là một cách định tính để phân mức độ bất định dựa trên số lượng các khả

năng có thê xảy ra trong tương lai Bạn có thể đánh giá được mức độ bắt định của thị trường, bối cảnh mà doanh nghiệp đang tham gia, dựa trên những việc hình dung những diễn biến và xu hướng có thể xảy ra từ phía khách hàng, nhà cung

cấp, đối thủ cạnh tranh trực tiếp, công nghệ mới, sự tác động của các chính sách dé

có những nhận thức và thái độ khác nhau về tương lai Do đó, để có được tư duy

chiến lược sắc bén, bạn cần một cảm nhận về mức độ bất định của thị trường, sự biến đôi của nó và những yếu tố có thể gây nên những biến động trong môi trường kinh doanh.

2 Thái độ với tương lai

Từ nhận thức về sự bất định của thị trường, bạn cần có thái độ phù hợp với nó Có

năm loại thái độ thường thấy ở nhà quản lý về tương lai Thái độ thì không bao giờ

là một hằng số, bạn có thể điều chỉnh thái độ hoặc thay đổi đột ngột thái độ của mình một cách tức thì Bởi vì thay đổi thái độ sẽ thay đổi tư duy và dẫn đến thay

đôi về nhận thức của bạn, từ đó bạn có thể đưa ra những chiến lược “đánh cược”,

“bảo toàn”, hay “chờ đợi” Nhận dạng và điều chuyên các thái độ trong quá trình

tư duy chiến lược sẽ giúp bạn thực hành tư duy đột phá và đa chiều

Một là tương lai sẽ giỗng hệt ngày hôm qua, mọi thứ sẽ diễn biến y hệt những điều

bạn đã trải qua, bạn sẽ không cần phải thay đôi, những cái gì doanh nghiệp bạn

đang có đủ để tiếp tục sử dụng ở ngày mai Thái độ này có thể phù hợp với nghành nghề kinh doanh có mức độ bất định là một

Hai là tương lai sẽ có một số điểm khác với ngày hôm qua, một số thứ sẽ thay đôi, khách hàng có thể khó tính hơn một chút, đối thủ cạnh tranh sẽ có chương trình

quảng cáo mới, nhà cung cấp có thê nâng giá hoặc hạ giá đôi chút Với thái độ này

bạn cho răng mình cần học hỏi, học cách thích nghi, linh hoạt để ứng phó với tình

hình, sao chép những cách làm đã từng thành công, học cách cải tiến liên tục, cô

găng hơn nữa trong quản lý chất lượng, áp dụng những bài học từ trường quản trị

Havard cho doanh nghiệp của mình.

Ba là tương lai sẽ khác một phần so với ngày hôm qua, khách hàng đột ngột không dùng sản phẩm của bạn nữa vì có một sản phẩm thay thế mới ra đời Amazon, một

công ty dẫn đầu về bán sách trực tuyến, mới tung ra sản phẩm có thương hiệu

Kindle, đây là một sản phẩm giúp người dùng có thể tải sách xuống từ mạng

internet và đọc nó như đang đọc một cuốn sách Điều này cũng có nghĩa trong

tương lai, người đọc với chiếc máy Kindle sẽ không cần phải đến các nhà sách hay

thư viện Với một chiếc máy kích cỡ bằng một cuốn sách nhỏ, họ có thể ngồi trong

công viên hoặc năm trên giường để mua và thưởng thức những tác phẩm mới bằng

3 cái click vào màn hình Chiếc máy này giỗng với một cuốn sách vì nó đem lại

thông tin cho người đọc, nhưng nó khác với một cuốn sách vì nó chứa trong đó

hàng trăm cuốn sách Bạn nghĩ gì về tương lai của các nhà xuất bản, cửa hàng sách

và kê cả cửa hàng photocopy

Bốn là tương lai sẽ hoàn toàn khác với cái bạn đã trải nghiệm và hình dung

Nhỡng biến đôi về môi trường và khí hậu, sự thay đi về chiến lược và chính sách,

sự ra đời của những sáng chế-phát minh khoa học, sự dịch chuyển trong tâm lý và hành vi khách hàng, sự hung hãn và quyết luyệt của đối thủ, những điều này sẽ có

thể làm bức tranh tương lai dường như rất khó phác thảo Thái độ này phù hợp

với nghành nghề kinh doanh có mức độ bất định 3-4 như công nghệ truyền thông

và thông tin, lĩnh vực tài chính

Năm là tương lai sẽ hoạt động trên nguyên lý khác, sự thay đổi của tương lai

không chỉ về số lượng các khả năng mà còn cả những nguyên lý tạo ra các khả

năng đó Nhận thức thứ năm mang ý nghĩa rằng, tương lai không chỉ hoàn toàn

khác biết mà hơn thế nữa, những giá trị cốt lõi, nguyên lý cơ bản chi phối nền kinh

tế, chính trị cũng thay đối hoàn toàn.

Năm loại thái độ này với tương lai không có cái gi là đúng hay sai, tốt hay xấu bởi

vì bản chất không có thái độ nào là tốt hơn hay xấu hơn thái độ nào mà chỉ có thái

độ nào là phù hợp với bối cảnh mà nghành kinh doanh bạn đang ở trong đó Ngoài

ra, chỉ có thực tẾ, hiện thực và sự tồn tại của doanh nghiệp là tiêu chuẩn chính xác

nhất đề đánh giá thái độ nào là đúng hay sai Mỗi thái độ sẽ thể hiện nhận thức,

óc nhìn, cách tiếp cận trong tư duy chiến lược của bạn cho các vẫn đề trong hiện tại và cơ hội tương lai

3 Từ thái độ đến tư duy chiến lược

Với thái độ loại một, nhìn tương lai giỗng với quá khứ, bạn sẽ tư duy chiến lược

bằng cách sao chép hoặc tiếp tục sử dụng lại những chiến lược đã từng thành công

có thể là của bạn hoặc của người khác Nhưng cho đù nó là của ai đi chăng nữa, nó cũng thuộc về quá khứ của một doanh nghiệp cụ thê với một nguồn lực cụ thế vào

thời điểm xác định, trong khi đó, bối cảnh tương lai không thể lặp lại một “bài kiểm tra” cũ như vậy Chính thế, việc sử dụng chiến lược thành công cũ một cách thiếu suy nghĩ, thiếu tinh thần phê phán đều là nguy hiểm

Thái độ loại hai, tương lai sẽ thay đỗi đôi chút, sẽ thúc đây bạn tinh thần học hỏi,

thu thập thông tin, quan sát thị trường một cách cần trọng hơn và cỗ găng chọn cho mình một chiến lược tối ưu Tuy nhiên với thái độ loại này, bạn thường có

thiên hướng cực đoan Một là dựa hoàn toàn vào cảm giác để lựa chọn chiến lược

Hai là cố gắng thu thập đầy đủ và phân tích thông tin kỹ lưỡng Cả hai cách thức

tư duy này đều hạn chế, với cách một thì sẽ là hiểm hoạ nếu thị trường không diễn

bién như bạn muốn, thêm vào đó, bạn khó có thể thuyết phục những người cùng

thực hiện nếu bạn chỉ lý giải theo cách “tôi được báo mộng như thế” Với cách tư

duy thứ hai, bạn cố gắng chờ đợi và thu thập thông tin để làm giảm sự bất định thì khả năng lớn là bạn sẽ là người trả tiền mua báo để có thông tin ca ngợi vỀ sự

thành công của đối thủ hoặc một “diễn viên” mới Ở Việt Nam, một số tập đoàn như Bảo Việt, Vinashin, Petrolimex, FPT đều đi theo chiến lược đa dạng hoá lĩnh

vực kinh doanh ở các mức độ và cách thức khác nhau tuỳ thuộc vào khả năng hiện

có của họ Thời gian chưa đủ để chúng ta khắng định rằng điều đó đúng hay sai,

nhưng về mặt tư duy chiến lược, cách tiếp cận họ đều giỗng nhau Họ đều cô gắng

tôi ưu hoá những gì đã xây dựng được, vốn liễng, thương hiệu, cơ hội từ thị trường chứng khoán để ra quyết định chiến lược Một số tập đoàn khác hoặc là

chưa kịp đa dạnh hoá nghành kinh doanh hoặc là còn đang chờ đợi xem kết cục

của đa dạnh hoá ra sao hoặc là vẫn đang tiếp tục thu thập thông tin đề ra quyết

định chậm mà chắc

Thái độ loại ba, tương lai sẽ khác một phần của quá khứ, sẽ là tiền đề cho bạn bắt

mạch những điểm chuyên (turning point) hay vùng xung đột (conflict zone) mà

chiến lược kinh doanh cần phải giải quyết Dựa trên thái độ này, tư duy chiến lược cần giải quyết mâu thuẫn vừa phải phù hợp với quá khứ, những gì đã tạo ra, đã

làm được và vừa phải thích hợp với tương lai, những gì mới xuất hiện, sẽ cần làm

Tư duy chiến lược sẽ cần tìm lời giải cho chiến lược kinh doanh vừa phải đa dạng vừa phải tập trung, vừa phải toàn câu vừa phải địa phương, vừa chỉ phí ít nhất

nhưng hiệu quả cao Linux là phần mềm vừa mở vừa đóng,a khi phải ra quyết định

về chiến lược phát triển của hệ điều hành này, ban lãnh đạo công ty đã nghĩ rằng nếu đi theo chiến lược phần mềm bản quyền như của Microsoft thì sẽ không cạnh

tranh được, nhưng nếu đi theo chiến lược mã nguồn mở, tức là cho không phần

mềm thì sẽ không thu đựơc tiền hoặc là rất ít Họ đã quyết định phần mềm của họ

là vừa rẻ như phần mềm cho không, nhưng bảo vệ mã nguôn như phần mềm bản quyền Khách hàng có thể sử dụng phần mềm hệ điều hành Linux với giá chỉ bằng

1/5 so với hệ điều hành Windows, nhưng ưu việt hơn là nhờ khả năng tự phát triên, vá lôi của cả cộng đông mã nguôn Tnở

Thái độ loại bốn, tương lai sẽ khác hoàn toàn với quá khứ, là nền tảng cho nhận thức cần đón nhận sự đa dạng, tư tưởng khác biệt và đột phá Tư duy chiến lược dựa trên nhận thức này sẽ được hình thành không phải từ ban lãnh đạo doanh

nghiệp, tầng lớp chóp bu trên sơ đồ tô chức Chiến lược kinh doanh phải được tưởng tượng, hình thành đóng góp và sáng lập bởi tất cả thành viên của tô chức, hay theo cách nói hiện đại là dân chủ hoá quá trình tư duy chiến lược Đó có thể là

những nhân viên trẻ, những nhà quản lý chưa có kinh nghiệm nhưng khả năng

tưởng tượng và hoài bão thì không thể đo lường Ví dụ, Chiến lược sáng tạo mở

của P&G là tận dụng chất xám của mạng lưới các chuyên gia, nhà cung cấp, khách

hàng Các ý tưởng, sản phẩm được ra đời, phát triển, thương mại hoá từ sự chia sẻ

của mạng lưới kết nối và phát triển này Công ty mẹ giống như người làm vườn,

có công việc chính là làm cho mảnh đất tươi tốt, gieo các hạt giống, tưới nước,

bón phân và đề các hạt mầm tự nở hoa, ra quả theo khả năng của chính nó Không

có sự can thiệp, ra lệnh, hay định đoạt về thời điểm cho kết quả, thời gian thu hồi

vốn, mà các sản phẩm, dịch vụ và nhóm dự án sẽ cần tự sáng tạo, trưởng thành và

vươn lên Vì tương lai là không chắc chắn, bất định, nên mọi mệnh lệnh hành chính, mọi quyết định từ đỉnh tháp quyên lực sẽ huỷ hại khả năng phát triển của ý

tưởng mới.

Ngoài ra, tư duy chiến lược dựa trên nhận thức này, vẫn cần giải quyết các mâu

thuẫn về quyền lợi của các bên tham gia Mô hình tồn tại vững bèn theo thời gian

trong mọi biến động của thị trường sẽ luôn đem lại lợi ich cho tất cả các đối tượng

tham gia Ví dụ chiến lược sản xuất xe của các công ty Trung Quốc hay Tata Nano của Ấn Độ, các công ty đem lại lợi ích cho không chỉ khách hàng bằng sản phẩm tốt, giá cả phải chăng Nhà cung cấp được chủ động và Ổn định sản xuất, thiết kế

theo mô dun và tài liệu chia sẻ trước Nhà nước được lợi từ xuất khẩu và thuế

Người lao động có việc làm Nhà phân phối có thê gia tăng các giá trị bằng cách

bô sung thêm các phần mà họ cho rằng cần thiết cho khách hàng Khi sự biến động

của thị trường lớn, đối thủ cạnh tranh có những thay đỗi mạnh, thì cả một hệ thống

công sinh chia sẽ quyền lợi sẽ cùng phản ứng và đáp trả, điều đó góp phần làm hoá

giải sự bất định, biến động của môi trường kinh doanh Còn nhiều ví dụ khác

chứng minh cho ý tưởng này như mô hình bán quảng cáo của Google, phát triển sản phẩm cộng sinh của Apple

Thái độ năm, tương lai với các nguyên lý vận hành mới, bạn sẽ cần nhận thức một

cách hoàn toàn khác, bạn sẽ phải từ bỏ mọi mẫu hình thành công cũ để có thê trực

nhận những tư tưởng mới Thực sự khó có thể khuyên nên làm gì khi mà những

điều sẽ diễn ra khác hoàn toàn với những điều chúng ta đã trải qua Những kinh

nghiệm cũ, mô hình cũ, bài học cũ sẽ trở thành thuốc độc cho tư duy Vậy dé tu duy chiến lược dựa trên nhận thức về sự thay đổi các nền tảng, bạn không phải học

thêm các kiến thức mới, tư duy lại tương lai là không đủ, bạn cần phải học cách

lãng quên Vì vẫn đề năm ở mô hình tư duy của bạn, nó không còn thích hợp Hệ

điều hành cũ sẽ xử lý thông tin theo cách cũ Để học được cách lãng quên, một số

gợi ý sau sẽ có ích.

Các cuộc học chiến lược kinh doanh sẽ không cần báo cáo tài chính, thông kê kinh doanh, nhóm chiến lược sẽ ngồi im lặng, không suy nghĩ và chờ đợi những ý

tưởng mới được khải lộ Có vẻ ý tưởng này dường như ngu ngốc và lãng phí thời

gian, nhưng nếu bạn thực hành bạn sẽ thấy mình như được tái tạo lại, những định

kiến được loại bỏ, con đường truyền thống bề tắc sẽ được lãng quên Có nhiều phát minh khoa học như bảng nguyên tô tuần hoàn, tìm ra chất phóng xạ, xuất hiện

khi các nhà khoa học cảm thấy bắt lực và trong giấc ngủ lời giải được hiện ra, họ không lý giải được tại sao lại có được giải pháp đó, mọi thứ như tự tìm đến chứ

không phải do nỗ lực của họ

Một ý tưởng khác để bạn học cách lãng quên là làm một công việc hoàn toàn mới

và sau một thời gian quay trở lại với lĩnh vực bạn đã muốn phát triển Câu chuyện

của Steve Jobs, giám đốc điều hành của Apple, có thể làm dẫn chứng cho ý tưởng

này Khi Steve Jobs dưới sức ép của hội đồng quản trị buộc phải ra đi, từ bỏ tình yêu đầu của mình là công ty máy tính Apple do ông và một người bạn sáng lập

Steve Jobs ra đi với tâm trạng uất hận và ông muốn báo thù, vì vậy, trước hết, ông

đã mở công ty Piaxar chuyên về làm phim hoạt hình giải trí, công ty này đã được tạo ra được nhiều bộ phim hoạt hình nỗi tiếng, trong đó có “truy tìm Nemo” được

giải thưởng điện ảnh Oscar cho phim hoạt hình hay nhất Sau những thành công của Pixar, Steve Jobs mở thêm công ty NeXT sao chép lại nguyên mẫu mà ông đã tạo ra tại Apple, tuy nhiên công ty này không thành công lắm Câu chuyện cuộc đời ông đã chuyền sang trang khác, khi Apple mời ông quay trở lại điều hành công

ty, từ đó Apple đã đi từ vị trí gần như phá sản đến thành một công ty thành công

vang đội ngày nay với dải sản phẩm từ máy tính, thiết bị nghe nhạc, điện thoại di

động Trong những sản phẩm và chiến lược của công ty đều nỗi lên tư tưởng tích hợp đa nghành Sản phẩm không chỉ có công nghệ của nghành sản xuất máy tính truyền thống của Apple, tính nghệ thuật - thâm mỹ của làm nghành phim hoạt