Tài liệu Tư duy chiến lược pot

NGO QUY NHAM, MBA1 DẪN NHẬP TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TƯ DUY CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM Định hướng của công ty Định vị chiến lược Các hoạt động chiến lượ

NGO QUY NHAM, MBA

TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN

LƯỢC CẠNH TRANH TRONG MÔI

TRƯỜNG KINH DOANH TOÀN CẦU

Ngô Quý Nhâm (MBA)

Giảng viên ĐH Ngoại Thương

Tư vấn trưởng, Công ty Tư vấn Nguồn nhân lực Toàn cầu GHC

Email: quynham@gmail.com - Tel: 0904063835 Bài giảng sử dụng các công trình nghiên cứu và sách của GS M Porter, Harvard Business School:

Competitive Strategy (The Free Press, 1980), Competitive Advantage (The Free Press, 1985), “Toward

a Dynamic Theory of Strategy” (Strategic Management Journal, Vol 12), “What is strategy?” (Harvard

Business Review, Nov./Dec 1996); công trình và sách của GS Barney, ĐH Michigan và Ohio State

University: Gaining and Sustaining Competitive Advantage (Prentice Hall, 2002) và “Firm Resources

and Sustained Competitive Advantage” Journal of Management, Vol.17, 1991), David J Collis và

Michael G Rukstad “Can you say what your strategy is?”, Harvard Business Review, 2008)

Nội dung:

 Dẫn nhập tư duy chiến lược và chiến

lược cạnh tranh

 Các chiến lược cạnh tranh

 Biện pháp duy trì lợi thế cạnh tranh

 Triển khai và đánh giá chiến lược

 Mười yếu tố then chốt về tư duy chiến

lược

NGO QUY NHAM, MBA

1

DẪN NHẬP TƯ DUY CHIẾN LƯỢC VÀ CHIẾN

LƯỢC CẠNH TRANH

TƯ DUY CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC

DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Định hướng của công ty Định vị chiến lược Các hoạt động chiến lược

• Nhảy vào vào các lĩnh

vực kinh doanh mới theo

kiểucơ hội, nắm bắt các

cơ hội lợi nhuận trong bất

với các hoạt động không

liên quan đến nhau

• Dòng sản phẩmrộng đáp ứng tất cả các phân đoạn của ngành

• Cạnh tranh chủ yếu bằng giá

•Bắt chướcsản phẩm của các công ty nước ngoài hoặc nội địa

• Lợi thế cạnh tranh dựa trên tiền lương thấpvà

các tài nguyên thiên nhiên

• Tập trung vào các khâu

sử dụng nhiều lao động

trong dây chuyền giá trị

•Ít đầu tư vào máy móc, thiết bị, xây dựng thương hiệu, nghiên cứu phát triển hoặc đào tạo

•Các đối tác nước ngoài

cung cấp phần lớn đầu vào, công nghệ và tài chính

• Đầu tư dài hạn bằng các khoản vay ngắn hạn từ ngân hàng

NGO QUY NHAM, MBA

Xếp hạng về chiến lược và hoạt động của

các doanh nghiệp Việt Nam 2007-2008

Quốc gia Chỉ số cạnh

tranh toàn cầu (xh/131)

Chiến lược

& hoạt động

Nguồn: Global Competitiveness Report 2007-2008, World Economic Forum

Xếp hạng chiến lược và hoạt động

Nam

Singa pore

Malay sia

Thái Lan

Trung Quốc

Mức độ kiểm soát kênh phân phối quốc tế 115 47 66 63

Chất lượng hệ thống cung ứng tại chỗ 98 24 25 38 73

NGO QUY NHAM, MBA

Lợi thế cạnh tranh

(định vị giá trị cung cấp cho khách hàng)

Bảng cân đối c.lược

Chúng ta sẻ kiểm soát và

triển khai chiến lược thế nào?

Nguồn: David J

Collis & Michael G

Rukstad “Can you say what your strategy is?”,

Harvard Business Review, 2008

NGO QUY NHAM, MBA

• Nghiên cứu phát triển

ĐIỂM MẠNH–ĐIỂM YẾU

Quy trình quản trị chiến lược

Sứ mệnh

Mục tiêu

Xác lập chiến lược

Chiến thuật thực hiện

Đánh giá hiệu quả

− Đối thủ tiềm năng

• Môi trường vĩ mô

− Kinh tế

− Chính trị- pháp luật

− Công nghệ

−Văn hóa xã hội

CƠ HỘI - ĐE DOẠ

Các cấp chiến lược

Chiến lược cấp công ty và tập đoàn

Chiến lược kinh doanh

• Chiến lược tổng quát của một công ty hoạt động đa ngành

• Trả lời hai câu hỏi mới :

- Công ty hoạt động trong các lĩnh vực kinh doanh nào?

- Các chiến lược của các đơn vị kinh doanh khác nhau nên

được liên kết và điều phối như thế nào ở cấp độ tập đoàn

hoặc công ty?

Cạnh tranh như thế nào trong mỗi lĩnh vực hoặc ngành kinh doanh?

Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School

NGO QUY NHAM, MBA

CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH:

XÁC ĐỊNH ĐÚNG MỤC TIÊU

Việc tạo ra giá trị kinh tế phụ thuộc vào khả năng định giá cao hơn toàn

bộ chi phí tạo ra sản phẩm hàng hóa hoặc dịch vụ

Mục tiêu trọng tâm của doanh nghiệp là lợi nhuận , được đo lường

bằng tỷ suất hoàn vốn đầu tư dài hạn (ROI) vượt trội

Các mục tiêu khác (tăng trưởng, dòng tiền mặt) là chiếc bẫy rủi ro chết

người đối với chiến lược

Việc điều chỉnh số liệu kế toán để tăng lợi nhuận báo cáo làm cho doanh

nghiệp không đánh giá được hiệu quả kinh tế thực sự

Giá trị cổ phiếu không được sử dụng làm định hướng trực tiếp cho chiến

lược Giá trị cổ phiếu bền vững phụ thuộc vào giá trị kinh tế.

CƠ SỞ CỦA CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH:

Tư duy cạnh tranh

 Thiết lập các mục tiêu gắn với lợi

nhuận dài hạn

 Tư duy vượt ra khỏi quy mô hiện tại của

thị trường địa phương

 Tiếp thu tư duy cạnh tranh :

 Thấu hiểu nhu cầu khách hàng

 Không ngừng nâng cấp sản phẩm và các

quy trình

 Chấp nhận cạnh tranh, không sợ thất bại

 Nỗ lực để đạt được lợi thế cạnh tranh

Nguồn: Porter, M (2002) The New Era of Strategy, Harvard Business School

NGO QUY NHAM, MBA

CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN

 Đơn vị cơ bản của phân tích chiến lược là ngành

kinh doanh

 Hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp là kết quả

của hai yếu tố chủ chốt:

Cấu trúc

ngành kinh doanh

Vị thế cạnh tranh trong ngành

Nguồn hình thành lợi thế cạnh tranh

Luật chơi trong ngành

 Chiến lược phải bao gồm cả hai

Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School

Lợi nhuận của một số ngành trên thế giới

NGO QUY NHAM, MBA

CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN LỢI NHUẬN DÀI HẠN

Đe dọa của các sản phẩm thay thế

Đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Tỷ suất lợi trên vốn (ROE) và tài sản (ROA) trong

ngành ngân hàng Việt Nam, 1997-2004 (%)

Nguồn: Tính toán của tác giả trên số liệu của Fitch Ratings

ACB

VCB

Incombank BIDV

Agribank

ROA ROE

NGO QUY NHAM, MBA

CÁC YẾU TỐ QUYẾT ĐỊNH ĐẾN HIỆU QUẢ

CHUỖI GIÁ TRỊ

Cơ sở hạ tầng quản lý

(ví dụ tài trợ, lập kế hoạch, quan hệ đầu tư)

Quản trị nguồn nhân lực

(ví dụ tuyển dụng,đào tạo, hệ thống đãi ngộ)

(lắp ráp, kiểm tra/

kiểm soát chất lượng, đóng gói)

Dự trữ

và phân phối

(xử lý đơn đặt hàng, dự trữ, chuẩn bị báo cáo, phân phối)

Marketing

và bán hàng

(lực lượng bán hàng, xúc tiến, quảng cáo, trang web )

Dịch vụ sau bán hàng

(lắp đặt, hỗ trợ khách hàng, giải quyết khiếu nại)

Giá trị

…những

gì khách hàng sẵn sàng chi trả

Nguồn: Porter, M (1980, 1991) The Competitive Strategy, Harvard Business School

Doanh nghiệp là một tập hợp các hoạt động độc lập nhau vàtừ đó lợi thế cạnh

NGO QUY NHAM, MBA

TÓM LƯỢC:

 Bức tranh toàn cảnh về chiến lược của các

doanh nghiệp Việt Nam: cần sớm thay đổi

 Chiến lược gồm 4 yếu tố cơ bản: Ý định(mục

đích, mục tiêu), cơ hội, Hành động, Huy động

các nguồn lực

 Sự khác biệt giữa chiến lược tập đoàn và chiến

lược cạnh tranh

 Chiến lược cạnh tranh:

 Mục tiêu: lợi nhuận dài hạn, vượt trội

 Hai yếu tố quyết định đến lợi nhuận dài hạn:

o Cấu trúc của ngành kinh doanh

o Vị thế của doanh nghiệp trong ngành: lợi thế khác biệt

hóa – lợi thế chi phí thấp

 Nền tảng của chiến lược cạnh tranh: chuỗi giá trị

2

CÁC CHIẾN LƯỢC

CẠNH TRANH

NGO QUY NHAM, MBA

Chiến lược chi phí thấp

(Cost Leadership)

 Chi phí thấp thường liên quan đến lợi thế chi

phí trong nhiều hoạt động

 Chi phí thấp thường đòi hỏi đầu tư nhiều vào

 Doanh nghiệp trở thành nhà sản xuất/

cung ứng dịch vụ với chi phí thấp nhất

NGO QUY NHAM, MBA

CHIẾN LƯỢC CHI PHÍ THẤP

 Chi phí phát sinh do việc thực hiện các hoạt động

 Chi phí của các hoạt động bị ảnh hưởng bởi 10 yếu tố:

1 Quy mô sản xuất

• Hoàn thiện công nghệ sản xuất để giảm tỷ lệ

phế phẩm, tiết kiệm nguyên vật liệu

• Công nghệ bao gói bằng vật liệu rẻ hơn (bao

PP thay cho thùng giấy)

• Chi phí quảng cáo được tiết kiệm tối đa:

quảng cáo thiết thựcvà “hữu xạ tự nhiên hương”

• Chi phí tiền lương, chi phí quản lý được tiết

kiệm ở mức thấp nhất

• Xây dựng hệ thống phân phối chi phí thấp: sử

dụngnhững đại lý nhỏ

• Chiến lược chi phí thấp chiếm lĩnh và mở rộng thi trường

• Cạnh tranh hiệu quả với các thương hiệu hàng đầu của các tập

đoàn lớn như OMO (của Unilever) và Tide (của P&G)

NGO QUY NHAM, MBA

Thiết kế chuỗi giá trị

CSHT quản lý 1.Ít cấp quản lýđể giảm chi phí quản lý

2.Tiêu chuẩn hóa các hoạt độngkế toán vàứng dụng CNTTđể giảm thiểu nhu cầu nhân sự

Nghiên cứu và phát

triển 1 Tiêu2.Sử dụng có hiệu quả công nghệchuẩn hóalinhkiện/phụ tùngtự động hóa

Quản trị nhân sự 1 Các chính sách nhân sự hiệu quả nhằm giảm

thiểu chi phí do tỷ lệ bỏ việc cao

2 Chương trình đào tạo và định hướng hiệusuất để tối đa hóa năng suất

3 Trả lương dựa trên năng suất

Thiết kế chuỗi giá trị

Mua sắm/cung ứng 1 Chính sáchđể đảm bảo mua được nguyên vật liệu với

chi phíthấp (chất lượng chấp nhận đựơc)

2.Chia sẻ hoạt độngmuasắm với các đơn vị khác

3.Quy môđơn đặt hàng lớn để được chiết khấu

Sản xuất 1 Quy mô nhà máylớn/khai thác năng lực sx

2 Hệ thốngquản lý chất lượng:giảm thiểu làm lại

3 Hệ thống sx linh hoạt, ứng dụng tự động hóa

Dự trữ và phân phối Khai thác hiệu quả các thiết bị vận chuyển

hàng hóa

Marketing và

bán hàng

1.Muathời lượng phát sóng với số lượng lớn

2 Khai tháchiệu quả lực lượng bán hàng bằng cáchquản

lý theo khu vực Dịch vụ khách hàng 1 Hướng dẫn khách hàngkỹ lưỡng về sản phẩm

để giảm số cuộc gọi bảo hành

NGO QUY NHAM, MBA

CHIẾN LƯỢC KHÁC BIỆT HÓA

 doanh nghiệp tạo ra sự khác biệt cho sản phẩm hoặc dịch

vụ của mình bằng những yếu

tố được coi là duy nhất.

 Lợi thế khác biệt cho phép DN

LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA

• Các nhân tố khác biệt hóa:

NGO QUY NHAM, MBA

LỢI THẾ KHÁC BIỆT HÓA

• Tạo giá trị thường đi đôi với chi phí bổ sung

• Các nhân tố khác biệt hóa chỉ được làm tăng chi phí khi

nó làm tăng giá trị cho khách hàng

• Giá trị được tạo ra bởi các hoạt động khác nhau mà

doanh nghiệp thực hiện

• Giá trị người mua được đánh giá khác nhau bởi các

khách hàng/nhóm khách hàng khác nhau

• Người mua không phải lúc nào cũng nhận thức được

các giá trị phi giá mà một doanh nghiệp tạo ra

• Cần phải có “Các dấu hiệu giá trị” để khách hàng nhận

3 Đảm bảo sự tương thích giữa các đặc điểm

sản phẩm và ưu tiên của khách hàng mục tiêu

4 Đánh giá lợi ích tiềm năng từ những khác biệt

hóa so với chi phí tạo ra sự khác biệt

NGO QUY NHAM, MBA

Định vị chiến lược: BMW

Xe hơi kiểu dáng thể

thao, mạnh mẽ và kỹ

thuật ưu việt

• Triết lý thiết kế “ Active driving ”

• Sản phẩm rất độc đáo và động cơ rất mạnh

• Hoạt động chế tạo được tập trung

• Chu kỳ thiết kế sản phẩm kéo dài

• Cá biệt hóa rốt ráo sản phẩm theo yêu cầu của khách hàng

• Sử dụng lao động có tay nghề rất cao và tự động hóa từng phần

• Mức độ hội nhập dọc rất cao để chế tạo được đúng những phụ tùng cần thiết

• Một thương hiệu toàn cầu

• Hệ thống phân phối giới hạn số lượng

• Marketing tập trung vào nhãn hiệu, phi truyền thống

• Đội đua do BMW tài trợ

Định vị chiến lược: An Phước

Phong cách thanh

lịch, thời trang

• Thiết kế sinh động, kiểu dáng hình học

và chi tiết, tỉ mỉ, cùng với các gam màu

và chất liệu riêng tạo nên phong cách độc đáo trên các sản phẩm

• Liên kết với các hãng thời trang danh tiếng

• Chú trọng đến xây dựng thương hiệu

• Dây chuyền sản xuất hiện đại, công nhân lành nghề và cơ chế giám sát chất lượng chặt chẽ.

• Hệ thống phân phối khác biệt

• Dịch vụ khách hàng vượt trội (tại cửa hàng, trên website)

NGO QUY NHAM, MBA

Thiết kế chuỗi giá trị

CSHT quản lý 1 HTTTquản lý vượt trội hỗ trợ cho việc đổi mới

vàđáp ứng nhu cầu khách hàng thông qua phốihợp nội bộ chặt chẽ

2 Xâydựngdanh tiếngcông ty: thuêGĐ điều hành có

uy tín và chútrọng đến hình thức cơ sở vật chất

Nghiên cứu và phát

triển 1.2. Đặc điểm SPPhát triển sản phẩm mới duy nhất/sáng tạonhanh

3 Thiết kế chú trọng đếnđộ tin cậy/dịch vụ

4 Công nghệ quản lývà phânloại nguyên vật liệu

4 Pháttriểncam kếtvới dịch vụ khách hàng

Thiết kế chuỗi giá trị

Mua sắm/cung ứng 1.Chất lượngvàđộ tin cậycủa linh kiện và nguyên

vật liệu

2.Sử dụng hệ thốngkiểm soát vật tư vượt trộiđể ngănngừa phế phẩm

Sản xuất 1. Hệ thống sản xuất nhanh và linh hoạt để đáp ứng

nhanhnhững thay đổi về nhu cầu và tiêu chuẩn SX

1.Quảng cáo nâng caodanh tiếng: sángtạo và mới mẻ

2.Lực lượng bán hàng hiệu suất, chất lượng

3.Tăng cường quan hệ cá nhân với khách hàng chủ chốt

Dịch vụ khách hàng 1.3.Huấn luyện cho khách hàngĐáp ứng nhanhchóng yêucầu của khách hàng về

dịch vụ sau bán hàng

3 Cóđủlinhkiện thay thế và cung cấp nhanh chóng

NGO QUY NHAM, MBA

Cost-based Focus

Tập trung dựa trên khác biệt hoá

based Focus

Còn lựa chọn nào khác không?

Định vị chiến lược: các lựa chọn chiến lược

3 Kết hợp (lai) 4 Khác biệt hóa SP

không định giá cao

5 Khác biệt hóa SPđịnh giá cao

2 Giá thấp

giá trị tiêu chuẩn Trung dung

6 Giá caogiá trị tiêu chuẩn

1 Giá thấpgiá trị thấp

8 Giá tiêu chuẩngiá trị thấp

7 Giá caogiá trị thấp

NGO QUY NHAM, MBA

NGO QUY NHAM, MBA

Quan niệm gần đây về sự bền vững

của lợi thế cạnh tranh

 “Không bao giờ có lợi thế cạnh tranh bền

vững”

 “Bất cứ chiến lược nào cũng có thể bị

sao chép”

 Các đối thủ cạnh tranh có thể:

o Tái định vị để bắt kịp các công ty thành công

o Sử dụng chiến lược “kéo dãn”

 Lựa c họn các vị thế cạnh

tranh đòi hỏi sự “đánh đổi ”

giữa các lợi thế hoặc hoạt

NGO QUY NHAM, MBA

Một vị thế chiến lược bền vững đòi hỏi sự

đánh đổi

 Việc lựa chọn một vị thế duy nhất là cần thiết nhưng

không đủ để tạo ra lợi thế bền vững do đe dọa của sự

bắt chước

 Cách nghĩ thông thường tập trung vào khả năng bắt

chước của đối thủ cạnh tranh

 Tương tự, nếu không nói là quan trọng hơn, là các đối thủ

cạnh tranh có muốn bắt chước hay không

• Sự đánh đổi là những điểm không tương thích giữa

• Sự đánh đổi chiến lược là yếu tố cốt lõi của việc duy trì

lợi thế cạnh tranh

Những yếu tố đòi hỏi sự đánh đổi

Các tính năng hoặc đặc điểm

hình ảnh hoặc danh tiếng

Những giới hạn đối với việc

phối hợp nội bộ, đánh giá,

động lực và kiểm soát

NGO QUY NHAM, MBA

những gì đối thủ cạnh tranh thực hiện.

Chiến lược là việc đánh đổi trong cạnh tranh:

lựa chọn giữa những gì

không làm và những gì

cần làm.

Tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh:

Sự ăn khớp giữa các hoạt động

Một công ty có thể ngăn chặn việc sao chép chiến lược

bằng cách tạo dựng một chuỗi các hoạt động liên kết chặt

chẽ với nhau.

• Sự nhất quán giữa từng hoạt động (chức năng) và chiến

lược tổng thể

• Các hoạt động có sự tăng cường, hỗ trợ lẫn nhau

• Sự tối ưu hóa nỗ lực hoạt động

- Việc điều phối và trao đổi thông tin giữa các họat động để giảm thiểu

những nỗ lực thừa và lãng phí

NGO QUY NHAM, MBA

Dell Computer: tại sao chiến lược

của công ty bền vững?

 Câu hỏi:

“Mô hình bán hàng trực tiếp và cá biệt hóa sản phẩm quy mô

lớn đã gây khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh khi họ bắt

chước như thế nào?”

 Trả lời:

“Vấn đề không đơn giản chỉ là có một lực lượng bán hàng trực

tiếp Cũng không đơn giản là việc cá biệt hóa sản phẩm quy

mô lớn hoặc phương pháp sản xuất Đó là toàn bộ hàng loạt

các hoạt độngtrong dây chuyền giá trị, từ cách chúng tôi

mua linh kiện, cách chúng tôi phát triển sản phẩm, cách chúng

tôi đặt hàng và quản lý hàng tồn kho, và hỗ trợ các nhà sản

xuất và dịch vụ Toàn bộ dây chuyền giá trịphải làm việc

cùng nhau để thực hiện một cách hiệu quả và hiệu suất”

Lắp ráp

Mua hàng

Tồn kho thành phẩm

Các ứng dụng

Phân Phối

Hệ thống mua hàng JIT:

giá trị và hiếm  lợi thế

cạnh tranh tạm thời

Hệ thống lắp ráp phức

tạp và liên tục được cải

tiến: giá trị, hiếm, và chi

phí cao nếu bắt chước

 lợi thế cạnh tranh

bền vững

Hỗ trợ điện tử: giá trị và

hiếm  lợi thế cạnh tranh tạm thời

Hệ thống bán hàng qua điện thoại và Internet: giá trị và hiếm  lợi thế cạnh tranh tạm thời

Dell Computer