Quản trị chiến lược chiến lược pico

Bài tiểu luận quản trị chiến lược

Chương 1: Tổng quan về QTCL

1.khái niệm QTCL: là tập hợp các quyết định và hành động,thể hiện thông qua kết

quả của việc hoạch định,thực thi đánh giá các chiến lược được thiết kế nhằm đạt đc những mục tiêu dài hạn của tổ chức

_ vai trò QTCL:

- Thiết lập chiến lược hiệu quả hơn thông qua việc sử dụng phương pháp tiếp cận hệ thống hơn, logic hơn đến sự lựa chọn chiến lược

- Đạt tới mục tiêu của tổ chức bằng và thông qua con người

- Quan tâm một cách rộng hơn tới các bên lien quan

- Gắn sự phát triển ngắn hạn trong dài hạn

- Quan tâm tới hiệu suất và hiệu quả

VD về doanh nghiệp thất bại vì k áp dụng QTCL

2.các cấp chiến lược của doanh nghiệp:

Liên quan đến mục tiêu

tổng thể và quy mô của

Là lời công bố chi tiết

về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn nhằm đạt đc các mục tiêu ngắn hạn của SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức

VD về các cấp chiến lược

3 phân biệt chiến lược và chính sách:

Theo alfed Chandler: chiến lược bao

hàm việc ấn định các mục tiêu cơ bản và

dài hạn của doanh nghiệp đồng thời áp

Là 1 hệ thống các chỉ dẫn dẫn dắt DN trong qua trình đưa ra và thực hiện quyết

4 Tầm nhìn chiến lược: là định hướng cho tương lai, khát vọng của doanh nghiệp

về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới

Sứ mạng kinh doanh: dung để chỉ mục đích kinh doanh, lý do và ý nghĩa của sự ra

đời và tồn tại, thể hiện trách nhiện xã hộ củaDN

Mục tiêu CL: là những trạng thái, cột mốc, những tiêu thức cụ thể mà doanh

nghiệp muốn đạt đc tỏng khoảng time nhất định

VD: ( giới thiệu về cty) Tên đầy đủ là Công ty cổ phần Pico, viết tắt DN:Picoplaza có trụ sở chính tại 229 Tây Sơn, Đống Đa, Hà Nộiđược thành lập vào 01/07/2007 Ngành nghề kinh doanh của DN là phân phối các sản phẩm điệntử - điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ thuật số

- Tầm nhìn chiến lược: Trở thành nhà bán lẻ hàng đầu Việt Namvà khu vực Đông Nam Á

- Sứ mạng kinh doanh: Quy mô lớn hơn-Gía rẻ hơn-Chuyên nghiệp hơn

- Mục tiêu CL:

5 khái niệm đơn vị kinh doanh chiến lược( SBU): là 1 đvị kinh doanh riêng lẻ hoặc

trên 1 tập hợp các ngành kinh doanh có liên quan , có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp

VD: Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược (SBU):

1- Nhà bán lẻ chuyên nghiệp các sản phẩm Điện tử - Điện lạnh - Viễn thông - IT - Kỹ thuậtsố - Gia dụng của các thương hiệu nổi tiếng hàng đầu trên thế giới như Sony, Samsung,Panasonic, LG, JVC, Philips, Sharp, Sanyo, Electrolux, Fagor, Nokia, Motorola, Lenovo,HP, Acer…

2- Kinh doanh đồ nội thất và trung tâm thương mại gồm các tổ hợp mua sắm, vui chơi giải trí, rạp chiếu phim, khuvui chơi trẻ em

6 mô hình quản trị chiến lược tổng quát:

Các giai đoạn QTCL:

- Hoạch định CL: sáng tạo tầm nhìn chiến lược, hoạch định sứ mạng kinh doanh, thiết lập các mục tiêu chiến lược, phân tích môi trường bên ngoài phân tích môi trường bên trong

- Thực thi CL: thiết lập các mục tiêu hàng năm, hoạch định các chính sách, phân bổ nguồn lực, tái cấu trúc tổ chức, phát huy văn hóa và lãnh đạo doanh nghiệp

- Kiểm tra đánh giá chiến lược: xem xét lạ môi trường bên trong, xem xét lại môi trường bên ngoài, thiết lập ma trận đnáh giá thành công, đề xuất các hành động điều chỉnh

Chương 3: phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp

1 K/n môi trường bên ngoài: là 1 phức hợp và liên tục các yếu tố, lực lượng,đk ràng buộc có ảnh hưởng quyết định đến sự tồn tại vận hành và hoạt động của doanh nghiệp trên thị trường

+ Nhân tố Chính trị - pháp luật:

Pháp luật tác động đến quá trình hoạt động sản xuất kinhdoanh, việc dự báo mứcđộ

an toàn trong các hoạt động tại các quốc gia, các khu vực nơi mà DN đang có mốiquan hệ mua bán hay đầu tư với sự ổn định về chính trị, chính sách mở cửa thị trường và dặc biệt là saukhi gia nhâp WTO, làm cho việc kinh doanh ,nhập khẩu của ngành bán

lẻ IT được thuậnlợi hơn, nguồn cung ứng hàng hóa của công ty cũng đa dạng hơn tuy nhiên cũng gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt vì sự tham gia của các doanh nghiệp nước ngoài

+ Nhân tố kinh tế:

Môi trườngkinh tế có tác động rất mạnh mẽ đến nhu cầu và cách thức sử dụng các sản phẩm ,dịch vụcủa ngành bán lẻ các sản phẩm có giá trị điện tử,điện máy Cụ thể

1 số nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động của ngành:

*Hệ thống tiền tệ: cuối năm 2007 và đặc biệt là năm 2008, với ảnh hưởng củacuộc khủng hoảng kinh tế thế giới, việc gia tăng giá trị của đồng đôla và sự mất giá củaVNĐ, tình hình đó dã gây khó khăn cho việc nhập khẩu các máy móc, thiết bị điện tử điềunày ảnh hưởng trực tiếp đến ngành kinh doanh các mặt hàng điện tử ,điện lạnh

*Hệ thống thuế và mức thuế : sự thay đổi về mức thuế có thể tạo ra nguy cơ hay cơ hội cho các doanh nghiệp vì nó làm cho mức chi phí hay thu nhập của doanh nghiệp thayđổi

+ Nhân tố Công nghệ: khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển nhanh chóng.Việc phát minh racác thiết bị, máy móc hiện đại để đáp ứng nhu cầu con người ngày càng xuất hiện nhiềuhơn Công nghệ trên thế giới đang thay đổi từng ngày đặc biệt với các thiết bị điện máy.Điều này đòi hỏi các doanh nghiệp phải thường xuyên cập nhật, cung cấp các mặt hàngmới nhất tốt nhất, để thảo mãn nhu cầu khách hàng

+ Nhân tố văn hóa – xã hội:

Nước ta có dân số trẻ và tốc độ đô thị hoá nhanh, kinh tế xã hộiphát triển đời sống ,thu nhập ngày càng cao do vậy nhu cầu về các sản phẩm ngành bán lẻ thiết bị điện tử cũng tăng Hơn nữa tâm lý tiêu dung của người Việt Nam thường bị chi phối bởi giá cả, độ bền, mốt, các chương trình khuyến mại…do đó doanh nghiệp nắm bắt tâm lý này để đưa ra những chiến lược phù hợp

2 Phân biệt phân đoạn Mar và phân đoạn chiến lược

Liên quan đến 1 lĩnh vực kinh doanh

của công ty,

Hướng tới việc phân chia khách

hàng thàh các nhóm có cùng đặc

điểm: chung nhu cầu,sở thích, tập

Liên quan tới các hoạt động của công ty

Hướng tới việc phân chia các hoạt động của công ty thành các nhóm đồng nhất về công nghệ, thị trường,

quán,và tập tính mua hàng.

Cho phép các sản phẩm thích hợp

được với người tiêu dùng lựa chọn

những mục tiêu ưu tiên, thiết ập

Marmix

Dẫn đến thay đổi ở ngắn hạn và

trung hạn

đối thủ cạnh tranhCho phép phát hiện các cơ hội sáng tạo và mua sát nhập những ngành kinh doanh mới, các yêu cầu phát triển hoặc từ bỏ những hoạt động hiệu quả hiện nay

Dẫn đến thay đổi trung và dài hạn

VD

3 Mô hình điều tiết lực lượng cạnh tranh

Vận dụng để phân tích trong ngành bán lẻ:

Đánh giá cường độ cạnh tranh

- gia nhập tiềm năng:mức độ gia nhập tiề năng của ngành là cao Cụ thể là:

Đối với các doạnh nghiệp nước ngoài :

Lĩnh vực bán lẻ điện máy cũng đang nằm trong "tầm ngắm" của các tập đoàn bán lẻ nước ngoài Các tập đoàn lớn như: tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Nhật Bản là Best Denkym ,Tập đoàn bán lẻ GS Retail lớn nhất Hàn Quốc, Các tập đoàn lớn của Mỹ là Best Buy và Circuit City đang dần xâm nhập vào thị trường Việt Nam và khi đó thị trường điện máy bắt đầu cạnh tranhquyết liệt.

Đối với các doanh nghiệp trong nước:

Với mức tăng trưởng và sự hấp dẫn của nghành bán lẻ điện máy sẽ là thị trường thu hút nhiều doanh nghiệp trong nước,những doanhnghiệp có tiềm lực và điều kiện mở rộng thị trường và mặt hàng kinh doanh.chắc chắntrong thời gian tới

sẽ có nhiều các doanh nghiệp trong nước tham gia thị trường bán lẻ điệnmáy

- Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Với ngành bán lẻ điện máy tạ Việt Nam hiện nay thì vẫn chưa có sản phẩm nào cóthể thay thế tương đương với chức năng và công dụng của nó, chỉ có sự cập nhật và thaythế bởi các sản sáng tạo hơn chất lượng hơn Vì vậy đe dọa từ các sản phẩm thay thế của nghành là thấp

- Cạnh tranh giữa các công ty trong ngành:

Hiện nay nhận diện thị trường, có thể nhận rõ các công ty bán lẻ đang chiếm thị phần lớnnhất tại Hà Nội như Nguyễn Kim Tràng Thi, Trần Anh, Pico, Mediamart… Tạingành bán lẻ điện máy các cuộc đua cạnh tranh giữa các siêu thị diễn ra chủ yếu thông qua các chương trình khuyến mại, tuyên truyền quảng cáo cho các sản phẩm Các siêu thị điện máy cũng tự tạo cho mình một hình ảnh trong con mắt người tiêudùng với các vị trí khác nhau của các siêu thị, mỗi siêu thị xây dựng cho mình một hệthống hoạt động trên thành phố Hà Nội tập trung trên các khu vực đông dân cư, nơi có nhucầu mua sắm các sản phẩm nhiều nhất Ví dụ như Topcare có 3 siêu thị tại Láng Hạ, XuânThủy, Thái Hà Pico Plaza xây dựng được chiến lược kinh doanh táo bạo nhưng k liều lĩnh ngay từ những ngày đầu

Có thể khẳng định mức độ cạnh tranh trong ngành là tương đối cao

- Quyến lực từ phía khách hàng: khách hàng tiêu dùng và mua sắm sản phẩn điện máy là những khách hàng trẻ tuổi, có nhu cầu mua săm trang trí nhà cửa, các sản phẩm người tiêu dùng mua có định hướng rõ ràng có tiêu chuẩn xác định và giá cả được định trước Có hàng loạt các chương trình khuyến mại của các trung tâm vàcác siêu thị hàng ngày hàng tuần Đồng thời với nó là rất nhiều các dịch vụ sau bán đi kèm theo sau khi khách hàng mua sản phẩm Với hàng loạt các chiến dịch cụ thể mong muốnthu hút nhiều nhất sự quan tâm của người tiêu dùng

Chính điều này đã làm tăng cơ hội lựa chọn mua hàng hóa của khách hàng, làm choquyền lực thương lường của khách hàng ngày càng cao.

- Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng

Với các thiết bị điện máy đều được nhập khẩu hoặc cung cấp từ các nhà sản xuất.Các siêu thị điện máy nói chung cần tìm khiếm cho mình một nguồn cung cấp sản phù hợpđảm bảo chất lượng độ tin cậy, đây là một trong những yếu tố giúp doanh nghiệp cạnhtranh tốt trên thị trường Do sản phẩm điện máy

là sản phẩm có nhiều mẫu mã nhãn hiệukhác nhau với các nhà cung ứng khác nhau có những sản phẩm riềng Hơn nữa thị trườngđiện máy hiện tại đang trong quá trình phát triền cạnh tranh lớn lên có rất nhiều đối thủcạnh tranh trong ngành Vì vậy việc tìm kiếm nhà cung ứng có uy tín chất lượng trở thànhyếu

tố quan trọng đối với doạnh nghiệp

4 Nhóm chiến lược: là 1 nhóm các doanh nghiệp cùng áp dụng 1 or 1 vài CL tương đồng, sử dụng các nguồn lực như nhau trên 1 thị trường mục tiêu.Các yếu tố xác định nhóm CL:

Mức độ chuyên biệt hóa, Chính sách giá, Phương thức phân phối, Quy mô

và dịch vụ hậu mãi, Chất lượng sp, Mức độ nhất thể hóa dọc, Trình độ công nghệ, cấu trúc chi phí, Quan hệ với công ty mẹ

VD

5 Các bước xây dựng EFAS:

B1: XĐ và lập danh mục từ 10>20 nhân tố( cơ hội và thách thức) có vai trò quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp

B2: đánh giá tầm quan trọng của mỗi nhân tố từ 1,0 >0,0 dựa vào ảnh hưởng của từng nhân tố đến vị thế CL htại của DN Mức phân loại thích hợp có thể

đc xđ = cách so sánh những đối thủ cạnh tranh thành công với những doanh nghiệp k thành công Tổng đị qtrong của các nhân tố=1

B3: đgiá xếp loại cho mỗi nhân tố từ 4>1 căn cứ cách thức mà định hướng cho CL htại của DN với các nhân tố này

B4: nhân độ quan trọng của mỗi nhân tố với điểm xếp loại để xác định hệ số quan trọng của từng nhân tố

B5: cộng số điểm quan trọng của tất cả các nhân tố bên ngoài để xác định tổng số điểm quan trọng của từng nhân tố

VD: xây dựng mô hình EFAS của Pico

Giới thiệu về công ty:

Mô thức EFAS

quan trọng

Xếp loại

Điểm quan trọng

Giải thích

Cơ

hội

1 Thị trường bán lẻ ngày càng sôi động

2 Tăng trưởng kinh tế VN

3 Hệ thống phân phối chuyên nghiệp

4 Nhu cầu người dân tăng cao

5 Công nghệ

0.150.10.10.050.1

32333

0.450.20.30.150.3

Thách

thức

1 Cường độ cạnh tranh trong ngành

2 VN gia nhập WTO

3 Rủi ro trong các hoạt động cung ứng

4 Những thay đổi trong quan niệm xã hội

5 Cung về nguồn hàng gặp khó khăn

0.150.10.050.10.1

32242

0.450.20.10.40.2

Với tổng số điểm của doanh nghiệp là 2.75, tác động của các nhân tố bên ngoài đến DN ở mức độ trung bình

Chương 4: môi trường bên trong DN

1 - K/n nguồn lực: là những yếu tố đầu vào của quá trình sản xuất kinh doanh

K/n năng lực: năng lực thể hiện khả năng sử dụng các nguồn lực, đã được liên kết 1 cách có mục đích tại các lĩnh vực hoạt động của DN nhằm đạt

đc mục tiêu

K/n năng lực cốt lõi: là những năng lực mà DN thực hiện đặc biệt tốt hơn

so với các năng lực khác của DNVD

2 K/n chuỗi giá trị: là tập hợp 1 chuỗi các hoạt động có liên kết theo chiều dọc nhằm tạo lập và gia tăng giá trị cho khách hàng

Mô hình cấu trúc chuỗi giá trị:

Hoạt động cơ bảnPhân tích chuỗi giá trị của PicoGiới thiệu về công ty:

Phân tích:

- Các hoạt động cơ bản:

Hậu cần đầu vào: Pico cam kết chỉ nhập các sản phẩm chính hãng, có nguồn gốc xuất

sứ rõ ràng,đảm bảo chất lượng; nhập hàng từ các hãng danh tiếng hàng đầu như: Sony, Panasonic, Nokia,Samsung Pico thường nhập các lô hàng lớn , đảm bảo chất lượng để đạt được hiệu quả tínhkinh tế theo qui mô, hàng hóa nhập về được bảo quản tại các kho chứa hàng hóa chuyên dụng của siêu thị Pico có một bộ phận chuyên về thiết kế và trưng bày các sản phẩm bên trong siêuthị, từ vị trí đến cách trưng bày các sản phẩm như thế nào cho phù hợp nhất

Hậu cần đầu ra: các hoạt động sau bán được Pico rất chú trọng Hậu cần đầu ra có vai trò quan trọng trong việc phân phối sản phẩm đến tận tay người tiêudùng.Pico thực hiện các hoat động như:vận chuyển ,lắp đặt ,bảo hành sản phẩm cho khách hàng.Marketing và bán hàng : Pico xây dựng các chương trình khuyến mại sáng tạo, hấp dẫn khách hàng, đưa ra chương trình giảm giá để thu hút khách hàng Ví dụ như:

Cấu trúc hạ tầng của doanh nghiệp( tài chính, kế toán, luật pháp, chính quyền, hệ thống thông tin…) Quản trị nguồn nhân lựcPhát triển công nghệThu muaHậu cần đầu vàoVận hànhHậu cần đầu raMarketing bán hàngDịch vụ sau bán

Hoạt

động

bổ

trợ

Gia tăng giá trị

giá trị gia tăng

Chào mừng quốc khánh 2/9 Pico gây sốc với ngày đại hạ giá.

Xả hàng cuối năm…

Ngoài ra công ty còn có các hoạt động khác như: Tổ chức các sự kiên, các chương trình giao lưu, các hoạt động từ thiện Pico còn có các hình thức quảng cáo khác như: Phát tờ rơi, quảng cáo trực tiếp, internet

Pico có các dịch vụ tư vấn cho kháchhàng và thu thập các ý kiến của khách hàngchú trọng bán hàng, đào tạo nhân viên có trình độ hiểu biết và kiến thức chuyên môn Hỗ trợ mua bán hàng online: để giúp cho khách hàng có thể góp ý kiến khi mua bất cứ sản phẩm nào

Trên mạng trực tuyến của Pico Plaza có hệ thống thống kê, đánh giá tự động 1 cách hoàn toàn khách quan của chính người tiêu dùng bình chọn cho các dòng sản phẩm

Dịch vụ Pico có các dịch vụ như sau:

*Dịch vụ giao nhận sản phẩm: dịch vụ giao nhận miễn phí tận nhà cho khách hàng ở các khu vực được quy định với các đơn hàng trị giá từ 1.5triệu đồng trở lên

* Dịch vụ lắp đặt sản phẩm: Công ty thực hiện việc lắp đặt sản phẩm tại nhà theo yêu cầu của khách hàng

*Dịch vụ bảo hành: sau khi mua khách hàng mua các sản phẩm điện máy của pico,trong quá trìnhkhách hàng sử dụng nếu sản phẩm đó gặp lỗi gì thì sẽ được siêu thị bảo hành

*Dịch vụ bảo trì: Bảo trì, bảo dưỡng bao gồm: Bảo dưỡng sản phẩm định kỳ, nạp ga, rửa lưới lọc, quét bụi bên trong, lau chùi sản phẩm, diệt virus, cài đặt các chương trình, sửa chữa những hỏnghóc nhỏ có thể sửa được Công ty còn áp dụng chính sách đổi trả hàng

*Hỗ trợ trực tuyến: Cùng với tính năng hỗ trợ trực tuyến như Chat yahoo, Spyke, điện thoại thường,điện thoại IP… khách hàng được sự tư vấn trực tiếp từ những chuyên giacủa từng dòng sản phẩm cho sự lựa chọn của chính mình mà không mất một khoản phí nào

Các dịch vụ khác:Trợ giúp thông tin tài khoản, Dùng thử sản phẩm, Hỗ trợ sử dụng, Hướng dẫn mua hàng trực tuyến

Quản trị nguồn nhân lực: Pico rất chú trọng tới việc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cho công ty Người lao động được trả công xứng đáng, đượchưởng đầy đủ các chế độ do nhà nước quy định, và họ có cơ hội trưởng thành và thăng tiến bên cạnh việc mời lao động có năng lực là người nước ngoài về làm việc, Pico đặc biệtchú trọng tới việc đào tạo tại chỗ, có chế độ đãi ngộ để thu hút những nhân sự

Cơ sở hạ tầng tổ chức: Hệ thống các siêu thị lớn tại Hà Nội:

+ Siêu thị bán lẻ đầu tiên của pico tại 76 Nguyễn Trãi

+ Siêu thị Pico plaza 35 Hai Bà Trưng khai trương tháng 1-2008

+ Siêu thị pico electronics khai trương tại 173 Xuân Thủy - Cầu Giấy ( tháng 10-2010

Pico đầu tư cho các phần mềm quản lý, kiểm soát bán hàng tiên tiến,sửdụng hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp ERP Với những ứng dụng này, côngtác kế toán, quản lý hàng tồn kho, quản trị nhân sự, các qui trình kinh doanh được xâydựng rõ hơn

3 Mô hình IFASCác bước xây dựng:

B1: liệt kê các điểm mạnh/điểm yếu cơ bản của DNB2: ấn định tầm quan trọng = phân loại từ 0>1 Các yếu tố được xem à có ảnh hưởng càng lớn đến doanh nghiệp thì có độ quan trọng càng cao

B3: xếp loại cho nhân tố từ 1>4 căn cứ vào đặc điểm hiện tại của DN đối với nhân tố đó Xếp loại căn cứ vào đặc thù của DN

B4: nhân mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm xếp loại của nó nhằm xác định tầm quan trọng cho từng biến số

B5: XĐ tổng số điểm độ quan trọng của DN bằng cách cộng điểm quan trọng của từng biến số

VD: mô thức IFAS của PicoGiới thiệu công ty:

Mô thức:

Nhân tố bên trong Độ quan Xếp loại quan Số điểm Giải thích

trọng trọngĐiểm mạnh

0.1

0.1

4

23

3

3

0.6

0.10.3

Có tiềm lực về mặt tài chính

Tạo lập đc mqh tin tưởng với nhà cung ứng

0.15

2

23

3

0.1

0.10.75

0.45

Hệ thống siêu thị tập chung ở hà nội

Thị trường HN là chủ yếu

Nhân viên trẻ thiếu kinh nghiệm

Một số khách hàng vẫn chưa hài lòng về dịch vụ bảo hành

Kl : số điểm quan trọng của DN là 3, mức độ phản ứng của DN với sự thay đổi của

môi trường là khá

Chương 5: các l oại hình chiến lược

1 Khái niệm và các trường hợp sử dụng của các loại hình chiến lược:

1.1 Chiến lược đa dạng hóa

• Đa dạng hóa đồng tâm: là CL bổ sung các sản phẩm và dịch vụ mói nhưng có liên quan tới sp& dv hiện tại của doanh nghiệp các Th sử dụng:

+ cạnh tranh trong ngành k phát triển/ phát triển chậm

+ khi bổ sung các sp&dv mới nhưng có liên quan đến sp&dv đang kinh doanh sẽ nâng cao đc DS bán sp hiện tại

+ khi các sp&dv mới sẽ đc bán với giá cạnh tranh cao

+ khi các sp&dv mới có thể cân bằng sự lên xuống trong DT của DN++ khi các sp&dv hiện tại của DN đang ở giai đoạn suy thoái

+ khi DN có đội ngũ quản lý mạnh

• Đa dạng hóa hàng ngang: là cl bổ sung thêm sp&dv mới cho các khách hàng hiện tại của DN Các TH sử dụng:

+ DT từ các sản phẩm hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới và k liên quan

+ KD trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc k tăng trưởng

+ các kênh phân phối hiện tại đc sử dụng nhằm tung ra sp mói cho KH hiện tại

+ khi các sp mới có mô hình doanh số bán k thoe chu kỳ so với sp hiện tại

• Đa dạng hóa hàng dọc: là CL bổ sung them hoạt động KD mới k có liên quan dến hoạt động hiện tại của DN, các Th use:

+ xây dụng lợi thế cạnh tranh( phía trước/ phía sau)

+ khác biệt hóa so với các đối thủ cạnh tranh

+ kiểm soát các công nghệ bổ sug

+ cắt giảm chi phí sản xuất

+ kinh doah trong ngành đc dự báo là tăng trưởng cao

+ có đủ vốn và nhân lực để quản lý đc việc phân phối các sản phẩm riêng+ khi các nhà pp và bán lẻ có lợi nhuận cận biên cao

• Tích hợp phía sau: là CL giành quyền sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát đối vs các nhà cung ứng cho DN, các TH use:

+ nhà cung ứng hiện tại tốn kém, k đủ tin cậy, k đủ khả năng đáp ứng nhu cầu của DN

+ số lượng nhà cung ứng ít, số lượng đối thủ cạnh tranh lớn

+ số lượng cty trong ngành phát triển nhah chóng

+ đủ vốn và nhân lực để quản lý việc cung cấp nguyên liệu đầu vào

+ giá sản phẩm ổn định có tính quyết định

+ các nhà cung ứng có lợi nhuận cận biên cao

+ DN có nhu cầu đạt đc nguồn lực cần thiết 1 cách nhanh chóng

• Tích hợp hàng ngang: là CL tìm kiếm quyền sở hữu hoặc gia tăng kiêm soát đối vs các đối thủ cạnh tranh thông qua các hình thức M&A hợp tác, liên minh CL… các TH use:

+ DN sở hữu các đặc điểm độc quyền mà k phải chịu tác động của chíh phủ về giảm cạnh tranh

+ DN kinh doanh trong ngành đnag tăng trưởng

+ tính kinh tế theo quy mô đc gia tăng tạo ra các lợi thế chủ yếu

+ đủ vốn và nhân lực để quản lý doanh nghiệp mới

+ đối thủ cạnh tranh suy yếu

1.3 Chiến lược cường độ

• Thâm nhập thị trường: là CL gia tăng thị phần của các sp& dv hiện tại thông qua các nỗ lực Marketing, các TH use:

+ thị trường spdv hiện tại của doanh nghiệp chưa bão hòa

+ tỷ lệ tiêu thụ của khách hàng có khả năng gia tăng

+ khi thị phần của đối thủ cạnh tranh giảm trong khi doanh số toàn ngành đang gia tăng

+ có mối tương quan giữa doanh thu và chi phí Mar

+ việc tăng kinh tế theo quy mô vẫn đem lại lợi thế cạnh tranh chủ yếu

• Phát triển thị trường: là CL giới thiệu các spdv hiện tại của DN vào các khu vực thì trường mới, các TH use:

+ DN có sẵn các kênh phân phối mới tin cậy, có chất lượng, chi phí hợp lý

+ DN đạt đc thành công trên thị trường hiện có

+ các thị trường khác chưa đc khai thác hoặc chưa bão hòa

+ có đủ nguồn lực quản lý doanh nghiệp mở rộng

+ khi DN có công suất nhàn rỗi

+ khi ngành hàng của DN phát triển nhanh thành quy mô toàn cầu

• Phát triển sản phẩm: là CL tìm kiếm doanh số bán thông qua cải tiến hoặc biến đổi các spdv hiện tại, các TH use:

+ spdv đã ở vào giai đoạn chin của chu kỳ sống

+ ngành kinh doanh có đặc trưng CN KT thay đổi nhanh chóng

+ đối thủ đưa ra các sản phẩm nổi trội hơn với mức gia tương đương+ DN phải cạnh tranh trong ngành có tốc độ phát triển cao

+ DN có khả năng R&D mạnh

Các chiến lược khác: CL đổi mới và loại bỏ SBU:

- Tước bớt: CL bán 1 phần hoạt động của DN , tước bớt thường đc use nhằm tọa ra tư bản cho các hoạt động mua đất hoặc đầu tư CL tiếp theo Tước bớt

có thể là 1 phần của CL củng cố toàn bộ nhằm giải thoát DN khỏi các ngành

kd k sinh lợi, hoặc đòi hỏi quá nhiều vốn , hoặc k phù hợp với các hoạt động khác của DN

- Thanh lý: CL bán toàn bộ tài sản của 1 dn hoặc các phần theo giá trị hữu hình của nó

VD chiến lược của PICO

Giới thiệu công ty…

Chiến lược cạnh tranh của cty:

Chiến lược dẫn đạo về chi phí:

Pico triển khai trương trình: “ pico online- giá vô địch” với nhiều sản phầm giá cực sốc cho khách hàng khi mua qua gian hàng online

Pico sử dụng ERP giống như công cụ đắc lực để lập đc kế hoạch kinh doanh sử dụng đồng vốn có hiệu quả, giảm chi phí kinh doanh trong quản lý doanh nghiệp, kiểm soát hữu hiệu các hoạt động chủ chốt tốt hơn,