Quản trị chiến lươc phân tích chiến lược doanh nghiệp AGRIBANK

Slide bài tiểu luận quản trị chiến lược

Chào mừng cô cùng toàn thể

các bạn

Bài thảo luận nhóm 4

Đề tài: Phân tích chiến lược doanh nghiệp AGRIBANK

Kết luận

Lời mở đầu

Nội dung

1 Giới thiệu chung về AGRIBANK

Phân tích môi trường bên ngoài

2

3 Phân tích môi trường bên trong

Chiến lược của doanh nghiệp

4

5 Đánh giá tổ chức doanh nghiệp

Giới thiệu chung về AGRIBANK

Tầm nhìn chiến lược:

Định hướng phát triển theo hướng Tập đoàn tài chính - ngân hàng mạnh, hiện đại có uy tín trong nước, vươn tầm ảnh hưởng ra thị trường tài chính khu vực

và thế giới.

Sứ mạng kinh doanh

Dẫn dắt thị trường; đi đầu trong việc nghiêm túc

chấp hành và thực thi các chính sách của Đảng,

Nhà nước, sự chỉ đạo của Chính phủ và Ngân hàng

Nhà nước Việt Nam về chính sách tiền tệ, đầu tư

vốn cho nền kinh tế.

Giới thiệu chung về AGRIBANK

• Các chỉ tiêu tài chính cơ bản (năm 2010)

 Tổng doanh thu: 55.139.865 trđ

 Doanh thu thuần: 22.104.274 trđ

 Lợi nhuận trước thuế: 2.217.666 trđ

 Lợi nhuận sau thuế: 1.300.237 trđ

 Tổng tài sản: 524000 tỉ đồng

 Tổng nguồn vốn: 478000 tỉ đồng , vốn chủ sở hữu: 22176 tỉ đồng

 Tỷ suất sinh lời trên doanh thu: 5,88%

Phân tích môi trường bên ngoài

Tăng trưởng tín dụng và tổng phương tiện thanh toán trong 15 năm qua

Đánh giá tác động của môi trường vĩ mô

Kinh tế Công nghệ

Chính trị pháp luật

Văn hóa – xã hội

Chính tri nước ta khá ổn định, , ít xảy ra

những bất ổn về chính trị, quân sự thuận

lợi cho đầu tư phát triển

Phát luật khá hoàn thiện Có nhiều ưu tiên

đến các chính sách đầu tư tuy nhiên thủ

tục cong rườm rà, nhiều lỗ hổng Các ngân

hàng thương mại còn phải phụ thuộc nhiều

vào ngân hàng nhà nước

Chính tri nước ta khá ổn định, , ít xảy ra

những bất ổn về chính trị, quân sự thuận

lợi cho đầu tư phát triển

Phát luật khá hoàn thiện Có nhiều ưu tiên

đến các chính sách đầu tư tuy nhiên thủ

tục cong rườm rà, nhiều lỗ hổng Các ngân

hàng thương mại còn phải phụ thuộc nhiều

vào ngân hàng nhà nước

Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép Ngân hàng đổi mới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát triển các sản phẩm dịch vụ mới

Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và hiện đại, đặt ra những cơ hội cũng như thách thức cho các

Ngân hàng về chiến lược phát triển và ứng dụng các công nghệ một cách nhanh chóng, hiệu quả

Sự thay đổi công nghệ đã, đang và sẽ tiếp tục tác động mạnh mẽ tới hoạt động kinh doanh của Ngân hàng Khi công nghệ càng cao thì càng cho phép Ngân hàng đổi mới và hoàn thiện các quy trình nghiệp vụ, các cách thức phân phối, và đặc biệt là phát triển các sản phẩm dịch vụ mới

Khoa học công nghệ ngày càng phát triển và hiện đại, đặt ra những cơ hội cũng như thách thức cho các

Ngân hàng về chiến lược phát triển và ứng dụng các công nghệ một cách nhanh chóng, hiệu quả

Các xu hướng mới được tạo ra trong tiêu dùng và

sinh hoạt như: sử dụng thẻ tín dụng, ATM…

Xã hội phát triển đi lên góp phân phát triển các dịch

vụ ngân hàng, tài chính.

Nhu cầu kinh doanh của các doanh nghiệp, nhà đầu

tư Thủ tục chuyển tiền, thanh khoản, chuyển

khoản Là xu hướng đang được người tiêu dùng

hướng đến -> thúc đẩy đa dạng hóa các dịch vụ của

NHTM

Các xu hướng mới được tạo ra trong tiêu dùng và

sinh hoạt như: sử dụng thẻ tín dụng, ATM…

Xã hội phát triển đi lên góp phân phát triển các dịch

vụ ngân hàng, tài chính.

Nhu cầu kinh doanh của các doanh nghiệp, nhà đầu

tư Thủ tục chuyển tiền, thanh khoản, chuyển

khoản Là xu hướng đang được người tiêu dùng

hướng đến -> thúc đẩy đa dạng hóa các dịch vụ của

NHTM

Tín dụng và vấn đề thanh khoản của

hệ thống ngân hàng

Tương quan giữa đồng Việt Nam và

đô la Mỹ (USD) ngày càng gia tăng

Đầu cơ và biến động giá cả

Lạm phát và tăng trưởng

Đầu tư nước ngoài:

Sụt giảm trên thị trường chứng khoán

Tín dụng và vấn đề thanh khoản của

hệ thống ngân hàng

Tương quan giữa đồng Việt Nam và

đô la Mỹ (USD) ngày càng gia tăng

Đầu cơ và biến động giá cả

Lạm phát và tăng trưởng

Đầu tư nước ngoài:

Sụt giảm trên thị trường chứng khoán

Tác động của môi trường ngành

Rào cản gia nhập

Quyền lực thương lượng từ phía nhà cung ứng Quyền lực thương lượng từ phía khách hàng

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

Đe dọa từ các sản phẩm thay thế

Quyền lực thương lượng của các bên liên quan

Rào cản gia nhập

Thủ tục thành lập một ngân hàng thương mại

khá phức tạp: vốn điều lệ 1000 tỉ đồng

Giấy xin phép: từ Chính phủ

Quy định mức vốn pháp định của chi nhánh

ngân hàng nước ngoài là 15 triệu USD, của

ngân hàng liên doanh là 10 triệu USD

Chỉ được mở chi nhánh tại các tỉnh, thành phố

trực thuộc trung ương và không được mở chi nhánh phụ…

Điểm 8/10

Quyền lực thương lượng

từ phía nhà cung ứng

lượng của AGRIBANK được

nâng cao

Nhờ quy chế đặc thù của ngành về đầu tư, góp vốn, gửi tiền do đó quyền lực thương

lượng của AGRIBANK được

nâng cao

Điểm 7/10

Quyền lực thương lượng

từ phía khách hàng

Đối với khách hàng cung ứng

vốn cho ngân hàng tức cá nhân

tổ chức gửi tiền, quyền lực

thương lượng của họ là rất lớn

Đối với khách hàng cung ứng

vốn cho ngân hàng tức cá nhân

tổ chức gửi tiền, quyền lực

thương lượng của họ là rất lớn

Đối với khách hàng đi vay vốn: quyền lực thương lượng lại nghiêng

về phía các ngân hàng

Đối với khách hàng đi vay vốn: quyền lực thương lượng lại nghiêng

về phía các ngân hàng

Điểm 5/10

Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành

 Trước 2007: mức độ cạnh tranh không cao do các ngân hàng chủ yếu con phụ thuộc vào nhà nước AGRIBANK lúc này còn chủ yếu phụ thuộc vào vốn từ Chính Phủ đồng thời liên kết với các ngân hàng cùng ngành

 Sau 2007: Việt Nam gia nhập WTO => cạnh tranh tăng cao do xuất hiện thêm đối thủ mạnh hơn

Điểm 8/10 Điểm 8/10

 Đe dọa từ các sản phẩm thay thế:

sử dụng tiền mặt, các trang sức quý(

vàng, kim cương…), giấy nợ mua bán…

 Quyền lực thương lượng của

các bên liên quan

Các bên liên quan bao gồm: cổ đông,

công đoàn, Chính phủ, dân chúng, các hiệp hội thương mại,…

Điểm 6/10

Điểm 6/10

Điểm 7/10

Mô thức EFAS

0,1 0,08 0,07

3 3

4 2 2

0,6 0,15

0,4 0,16 0,14

0,05 0,05 0,1

3 4

2 2 3

0,45 0,6

0,1 0,1 0,3

Phân tích môi trường bên trong

Sản phẩm chủ yếu

Thị trường

Agribank đã đặt máy ATM tại > 150 quốc gia

Xác định năng lực và vị thế cạnh tranh

Năng lực cạnh tranh của Agribank rất mạnh

mạnh Vị thế cạnh tranh cao – là doanh nghiệp trong top đầu các doanh nghiệp Việt.

 Năng lực lõi: Hậu cần xuất

 Tiềm lực tài chính manh, đội ngũ nhân viên

chất lượng cao, quy mô hoạt động rộng rã, đã

có uy tín

Mô thức IFAS

…

Hạn chế điểm yếu để tận dụng cơ hội:

- Chủ động vay vốn từ NHNN để phát triển quy mô vốn

Các thách thức:

 Suy thoái kinh tế

 Sự gia tăng của các

NHTM

…

Phát huy điểm mạnh

để hạn chế thách thức:

-Xây dựng môi trường làm việc tốt hơn

-…

Khắc phục vượt qua điểm yếu để tránh thách thức:

- Có chính sách mục tiêu cụ thể hơn

Chiến lược của Agribank

Chiến lược cạnh tranh

Tập trung hóa và Khác biệt hóa

Giai đoạn 2008 – 2011: phát huy thế mạnh,

Agribank tạo nên chính sự khác biệt của mình Agribank lưa chọn đầu tư tín dụng làm chủ

chốt và lấy đối tượng là nông dân, khu vực đầu

tư chủ yếu ở nông thôn các vùng kinh tế đang được chú trọng.

Năm 2008 giữ vai trò chủ đạo, chủ lực trên thị

trường tài chính nông thôn,là người bạn đông

hành thủy chung tin cậy cuả hơn 10 triệu hộ gia đình.

Năm 2009, tổng tài sản của Agribank đạt xấp xỉ 470.000 tỷ đồng, tăng 22% so với năm 2008;

tổng nguồn vốn đạt 434.331 tỷ đồng, tổng dư nợ nền kinh tế đạt 354.112 tỷ đồng, trong đó cho

vay nông nghiệp nông thôn đạt 242.062 tỷ đồng Đứng đầu trong lĩnh vực tín dụng nông thôn

Năm 2010, tiếp tục khẳng định vai trò chủ lực trong

đầu tư cho nông nghiệp, nông thôn với tỷ trọng cho

vay “Tam nông” luôn chiếm 70% tổng dư nợ toàn hệ

thống Tính đến hết 2010, dư nợ tín dụng của Agribank đạt 414.755 tỷ đồng, như vậy, dư nợ đến cuối 2011 của ngân hàng ước đạt gần 443.790 tỷ đồng.

Trong đó, tín dụng đối với nông nghiệp nông thôn tăng khoảng 15%, chiếm tỷ trọng gần 70% tổng dư nợ.

Tập trung hóa và Khác biệt hóa

• Kế hoạch giai đoạn 2011 – 2015:

Trong giai đoạn 2011 - 2015 và các năm tiếp theo, ngân hàng đặt mục tiêu tăng trưởng tổng tài sản đạt khoảng trên 10%/năm, tỷ trọng cho vay đối với khu vực nông nghiệp nông thôn và nông dân khoảng 80%

Agribank cũng đề ra mục tiêu giảm nợ xấu xuống dưới 5% vào năm 2012 và ở mức bình quân

khoảng 3% giai đoạn 2015 - 2020.

Chiến lược phát triển

 Chiến lược liên minh hợp tác: Chuyên môn hóa:

Trước hết là vị thế chủ lực, chủ đạo trong thị trường tài chính nông thôn Tập trung đầu tư chủ yếu vào khu vực nông thôn nhằm tạo nên sự khác biệt thực sự

Chuyên môn hóa:

Trước hết là vị thế chủ lực, chủ đạo trong thị trường tài chính nông thôn Tập trung đầu tư chủ yếu vào khu vực nông thôn nhằm tạo nên sự khác biệt thực sự

Chiến lược liên minh hợp tác:

 Agribank hợp tác chiến lược với ABBank

 Hợp tác chiến lược với Bảo Việt và Glemxico

 Hợp tác chiến lược với INTEREAL trong lĩnh

vực BĐS: cho vay mua nhà

Chiến lược liên minh hợp tác:

 Agribank hợp tác chiến lược với ABBank

 Hợp tác chiến lược với Bảo Việt và Glemxico

 Hợp tác chiến lược với INTEREAL trong lĩnh

vực BĐS: cho vay mua nhà

Đánh giá tổ chức doanh nghiệp

Sơ đồ tổng quát: Mô hình tổ chức

Ban Tổng giám đốc

Phong cách lãnh đạo chiến lược

Ban Tổng giám đốc

TỔNG GIÁM ĐỐC Ông Kiều Trọng Tuyến

Ông Nguyễn Quốc Hùng

Ông Nguyễn Tiến Đông

- Theo đuổi mục tiêu phát triển doanh nghiệp đi kèm là

phát triển con người

- Phân chia theo nhiều nhóm chiến lược và theo từng khu vực địa lí, Agribank tạo nên các đơn vị kinh doanh ( chi nhánh ngân hàng), đặt mục tiêu phát triển cho từng nhóm Tạo điều kiện phát huy năng lực của mỗi GĐ chi

nhánh

- Phát huy Văn hóa doanh nghiệp của Agribank: 10 chữ

"vàng" - văn hóa Agribank - Văn hóa Agribank là :

Trung thực, Kỷ cương, Sáng tạo, Chất lượng, Hiệu quả

Thank you!