Tư duy lại BSC

Lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp là một quy trình không thể thiếu để thúc đẩy doanh nghiệp phát triển. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ gặp thách thức trong việc cải tiến quá trình

Tư duy lại BSC

Lập kế hoạch chiến lược cho doanh nghiệp là một quy trình

không thê thiếu đề thúc đây doanh nghiệp phát triển Tuy nhiên, các doanh nghiệp nhỏ và vừa sẽ gặp thách thức trong

việc cải tiễn quá trình lập kế hoạch chiến lược phù hợp cũng

như thành lập một tổ chức gọn nhẹ, có khả năng phản ứng nhanh với thị trường Balanced scorecard (BSC - bang danh giá cân bằng) có khả năng giải quyết khó khăn này

Mệnh lệnh hành động

BSC là hệ thống xây dựng kế hoạch và quản trị chiến lược, giúp

doanh nghiệp (DN) triển khai những chiến lược hoạch định trên giấy thành những “mệnh lệnh hành động” cho hoạt động hằng ngày của mình và đo lường hiệu quả của các chiến lược DN đặt

ra Hệ thống này được TS Robert Kaplan và David Norton thuộc

Trường Kinh doanh Harvard đưa ra vào năm 1992

Tại hội thảo “Ứng dụng BSC trong quản trị DN” do Câu lạc bộ DN

Việt kiều tô chức mới đây, ông Ngô Đình Đức, Tổng giám đốc Công ty Giải pháp nguồn nhân lực L&A, cho biết: “Một mô hình

BSC dug thiết kế trên bốn thành phân, còn gọi là khía cạnh,

gồm: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ và học hỏi

- phát triển Việc thiết kế BSC đòi hỏi phải chọn được 4 - 6 thước

đo tốt cho mỗi khía cạnh

Một yếu tố quan trong trong ứng dụng BSC đối với DN là phải xác lập cho mình một bản đồ chiến lược được xem như là kim chỉ nam của DN Bản đồ chiến lược sẽ mô tả chiến lược của công ty

bằng một hình ảnh trực quan về bốn khía cạnh trên thay vì bằng

một tập hồ sơ dày cộm như trước đây

Xác định được bản đồ chiến lược thì công ty sẽ xác lập được các

mục tiêu, thước đo, chỉ tiêu và biện pháp thực hiện bằng VIỆC Xác

định ngân sách thực hiện cụ thé dé dat được các mục tiêu đề ra

Chúng ta có thê mô tả BSC như là công cụ triển khai chiến lược

của DN được thiết kế như một hệ thống đo lường hiệu quả

Hệ thống này chuyên tâm nhìn và chiến lược của tô chức thành

những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng Những

phép đo mà BSC chọn lựa phải thê hiện sự cân bằng giữa bốn

phương diện: tài chính, khách hàng, quy trình hoạt động nội bộ,

học hỏi và phát triển dựa trên bối cảnh, nguồn lực và khách hàng

mục tiêu của DN”

Theo định nghĩa của Kaplan, tài sản vô hình của DN gồm nguồn

vốn về con người, vốn tổ chức, và vốn thông tin trong chỉ tiêu học

hỏi và phát triển chiếm đến 75% tài sản của DN

Vì vậy, khi ứng dụng BSC sẽ giúp DN phát triên nguồn nhân lực

trên các mục tiêu cụ thé nhằm liên kết các chỉ tiêu ngân sách và

đáp ứng năng lực thực hiện chiến lược của công ty Khi đó người

quản trị nguồn nhân lực trở thành người lãnh đạo hoạt động kinh

doanh và thay đồi từ tư duy tác nghiệp don thuan thành tư duy chiến lược dài hạn

Đây là cơ hội giúp cho nhóm các nhà quản lý cấp cao giao tiếp tốt

hơn với các nhân viên của mình, giúp nhân viên hiểu rõ hơn mục

tiêu mà tổ chức hướng tới và cải thiện công việc của họ theo

hướng đóng góp cho mục tiêu chung đó

Lay thực tiễn áp dụng cu thé, ông Đức cho biết: “Nhờ áp dụng

BSC mà tất cả nhân viên của L&A đều được biết rõ bản đồ chiến

lược của công ty, từ đó mọi người đều hiểu là sẽ cùng nhau đi về

đâu, dù là nhân viên ở vị trí thấp nhất cũng thấy được trách

nhiệm đối với công việc và những đóng góp của họ cho tổ chức.

Hoặc khi L&A tham dự cung cấp dịch vụ tại Công ty P&O Việt

Nam, nhờ ứng dụng công cụ BSC và thiết lập bảng điểm cân

bằng cho tat cả nhân viên bằng những bản kiểm tra danh sách (check list) hằng ngày với các KPI đo lường cụ thể mà hiệu quả

và năng suất ở P&G rất cao

Như vậy có thê nói, nếu mỗi ngày nhân viên hoàn thành tốt thì

mỗi tháng, mỗi năm họ sẽ hoàn thành tốt nhiệm vụ của mình Bên cạnh đó, triển khai tốt BSC sẽ giúp DN nhận thức rõ được sự

thay đổi là yêu tố sống còn và chủ động theo từng bước đề đạt

được mục tiêu chiến lược”

Tư duy “nhân lực là nguồn tài nguyên”

Tuy nhiên, theo ông Trương Chí Dũng, Giám đốc Tư vẫn Công ty

Le & Associates: “Hiện nay, BSC vẫn còn là phương pháp hoạch

định chiến lược khá mới mẻ ở Việt Nam, bởi các công ty nhỏ

trong nước vẫn chưa quen phân tích chiến lược phát triển dựa

trên bốn cách nhìn của BSC Phần lớn các công ty nhỏ ở Việt

Nam chỉ dừng lại ở việc phân tích điểm mạnh, điểm yếu trong

hoạt động hằng năm, rồi đề ra chiến lược cho năm sau

Việc triên khai công việc cụ thé đến từng bộ phận vẫn còn nhiều

lúng túng Hơn nữa, các công ty nhỏ da phan chỉ tập trung triên

khai chiến lược về tài chính, doanh số chứ chưa chú trọng đến

quy trình nội bộ hay con người Họ vẫn quan niệm nhân viên là

nguồn nhân sự, tức chỉ cần quản lý sơ yếu lý lịch của họ thay vì xem họ là nguồn nhân lực, tức tài nguyên của công ty”

Ông Nguyễn Ngọc Mỹ, Chủ tịch Câu lạc bộ DN Việt kiều, cho

rằng: "BSC là một công cụ trực quan sinh động mà các DN có thể ứng dụng, nhưng ứng dụng như thế nào còn tùy thuộc vào quyết

tâm, tầm nhìn và cam kết của lãnh đạo DN trong việc khác biệt

hóa để phát triển bền vững”.

Ông Đỗ Thanh Năm, Giám đốc Công ty Tư vấn chiến lược Win

Win, cũng khẳng định: “BSC hướng DN sử dụng bốn chiến lược

chính: tổng chỉ phí tốt nhất, sản phẩm dẫn đầu, giải pháp cho khách hàng và hệ thống lock-in Trong chiến lược tông chỉ phí tốt nhất, BSC tập trung vào bốn yếu tố chính: cung cấp chỉ phí thấp nhất, nhất quán chất lượng cao, cung ứng nhanh và lựa chọn

thích hợp

Tuy nhiên, với một DN hoạt động trong ngành công nghiệp, tiên

đầu tu dé xây dựng nhà máy rất lớn, chỉ phí cố định trên một đơn

vị sản phẩm cũng lớn và tỷ lệ nghịch với công suất hoạt động của nhà máy Trong trường hợp này, những yếu tố BSC nêu ra, dù

DN làm tốt đến bao nhiêu đi nữa, vẫn không thé dam bao thực thi

được chiến lược tổng chỉ phí tốt nhất

Lúc này yếu tố quan trọng nhất đề giúp DN thực thi chiến lược chỉ

phí tốt nhất là chiến lược marketing và bán hàng hiệu quả đề giúp

DN đạt được công suất tối đa Đây là điểm cân lưu ý khi ứng

dung BSC trong thực tế DN”

Chia sẻ thêm cách ứng dụng BSC hiệu quả cho DN, ông Ngô

Đình Đức nhắn mạnh: “Chiến lược của DN phải lây nền tảng là khách hàng mục tiêu để xác định giá trị chào bán đến khách

hàng Khi ứng dụng luôn cần có sự pha trộn của nhiều chủ đề

chiến lược thành phần theo đúng như ý nghĩa “cân bằng” của

phương pháp, chứ không hoàn toàn hướng đến một phần duy

nhất DN phải chia chiến lược thành nhiều giai đoạn, bắt đầu từ

cái đơn giản và lam dan hang nam dé đạt hiệu quả tốt nhất”