BAO CAO THU TAP TOT NGHIEP 2 pdf

Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn vàkịp thời để khắc phục, nhằm xây dự

MỞ ĐẦU

1 Lời mở đầu và lý do chọn đề tài

Yếu tố con người từ lâu vẫn được coi là nguồn lực quý giá nhất của doanh nghiệp.Nguồn nhân lực mạnh không những tạo cho doanh nghiệp lợi thế cạnh tranh mà còn làyếu tố quyết định sự thành công hay thất bại của doanh nghiệp Nhất là trong giai đoạnhội nhập và cạnh tranh như hiện nay, vấn đề nguồn nhân lực đã được các doanh nghiệpđặc biệt quan tâm, đó là làm sao xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhân viên cóchất lượng; làm sao tuyển dụng, thu hút cũng như giữ được người tài giỏi, tránh tìnhtrạng “chảy máu chất xám”

Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng, một doanh nghiệp đang có tiềm năngphát triển lớn, sản phẩm của Công ty đang được thị trường trong và ngoài nước đónnhận Tuy nhiên qua mấy năm hoạt động cho đến nay, vấn đề quản lý nhân sự nóiriêng và phát triển nguồn nhân lực nói chung của Công ty đang gặp phải những khókhăn, luôn có sự xáo trộn cán bộ, Công ty đang phải đối mặt với tình trạng “chảy máuchất xám”, người tài trẻ đến rồi đi, ảnh hưởng đến các mục tiêu sản xuất và kinh doanhcủa Công ty Vì vậy việc xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phù hợpvới mục tiêu chiến lược phát triển của Công ty đang được ban lãnh đạo Công ty quantâm

Với kiến thức được trang bị qua khóa học, tôi chọn thực hiện đề tài: “Một số giải

pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị

Đà Nẵng” Trên cơ sở đó giúp ban lãnh đạo Công ty xác định được những tồn tại

trong chính sách quản trị nguồn nhân lực, nhằm có các đề xuất, giải pháp đúng đắn vàkịp thời để khắc phục, nhằm xây dựng và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng phùhợp với mục tiêu chiến lược phát triển của công ty trong giai đoạn tới

2 Mục tiêu nghiên cứu và ý nghĩa thực tiễn

Các nghiên cứu của chuyên đề nhằm:

Trình bày những vấn đề lý luận chung về quản trị nguồn nhân lực

Thực hiện phân tích đánh giá thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại Công

ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng, nhằm đánh giá các mặt được, xác định nhữngmặt tồn tại, hạn chế Đưa ra các đề xuất, các giải pháp hoàn thiện công tác quản trịnguồn nhân lực cho công ty

Việc nghiên cứu thành công đề tài sẽ mang lại ý nghĩa sau:

Đề tài nghiên cứu giúp các nhà quản trị Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị ĐàNẵng thấy được thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại đơn vị mình, đó làphát hiện những mặt hạn chế trong việc quản trị nguồn nhân lực nhằm có những đềxuất, giải pháp để hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực góp phần xây dựng và phát triểnnguồn nhân lực phù hợp với các mục tiêu chiến lược của công ty trong thời gian tới làcạnh tranh và hội nhập.

3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của chuyên đề này là Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị ĐàNẵng

Địa chỉ: Khu công nghiệp An Đồ, Quận Sơn Trà, Đà Nẵng

Phạm vi nghiên cứu của đề tài là những vấn đề về cơ sở lý luận và thực trạng quảntrị nguồn nhân lực hiện tại của Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng

4 Phương pháp nghiên cứu

Phương pháp nghiên cứu trong đề tài này là kết hợp nhiều phương pháp nghiêncứu Cụ thể: Phương pháp phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp thống kê

5 Kết cấu chuyên đề

Chuyên đề bao gồm :

Mở đầu

Phần 1: Cở sở lý luận về quản trị nguồn nhân lực

Phần 2: Trình bày thực trạng về quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần

SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng

Phần 3: Trình bày một số giải pháp hoàn thiện quản trị nguồn nhân lực tại Công ty

Cổ phần SX – TM Hữu Nghị Đà Nẵng

Kết luận

PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC

1 Khái niệm về quản trị nguồn nhân lực

Theo cách hiểu và cách tiếp cận khác nhau mà có cách nhìn nhận khác nhau vềnguồn nhân lực Theo giác độ vĩ mô thì nguồn nhân lực là dân số trong độ tuổi laođộng có khả năng lao động Ở giác độ vi mô trong doanh nghiệp thì nguồn nhân lực làlực lượng lao động của từng doanh nghiệp, là số người có trong danh sách của doanhnghiệp do doanh nghiệp trả lương Từ hai giác độ vĩ mô và vi mô cho thấy nguồn nhânlực là tất cả các tiềm năng của con người trong một tổ chức hay xã hội (kể cả nhữngthành viên trong ban lãnh đạo doanh nghiệp) Nguồn nhân lực bao gồm kinh nghiệm,

kỹ năng, trình độ đào tạo và những sự tận tâm, nỗ lực hay bất cứ đặc điểm nào kháctạo giá trị gia tăng và năng lực cạnh tranh cho tổ chức của những người lao động Theo Flippo thì: “Quản trị nhân sự (Personnel Management) là hoạch định, tổ chức,chỉ huy và kiểm tra các vấn đề thu hút, phát triển, trả công, phối hợp và duy trì conngười nhằm thực hiện mục đích của tổ chức”

Với quan điểm của Torrington và Hall: “Quản trị nhân sự là một loạt các hoạt động,trước hết cho phép những người làm việc và tổ chức thuê họ đạt được thỏa thuận vềmục tiêu và bản chất của các mối quan hệ trong công việc, sau đó là bảo đảm rằng tất

cả các thỏa thuận đều được thực hiện”

Một khái niệm khác là “Quản trị nhân sự là tất cả các hoạt động, chính sách và cácquyết định quản lý liên quan và có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh nghiệp vàcán bộ công nhân viên của nó Quản trị nhân sự đòi hỏi phải có tầm nhìn chiến lược vàgắn với chiến lược hoạt động của công ty”

2 Mục tiêu quản trị nguồn nhân lực

Để tạo ra được một đội ngũ lao động có hiệu quả thì các nhà quản lý phải biết cách

sử dụng và quản lý theo các kế hoạch đã được vạch ra Thường xuyên đánh giá nănglực làm việc của nhân viên thông qua kết quả lao động và các đợt thi đua về các mặtnhư kỹ năng chuyên môn, thành tích, khả năng sáng tạo, đóng góp cho tổ chức Đểphát triển bền vững, tổ chức cần tạo ra được một nguồn nhân lực ổn định và ngày càngđược cải thiện về chất lượng, sự lớn mạnh của công ty là ở đó

Các mục tiêu của quản lý nguồn nhân lực, cụ thể như:

- Mục tiêu về xã hội: Ngoài những mục tiêu của công ty thì tổ chức cần hướng tớimục tiêu xã hội Tìm hiểu được những nhu cầu mà xã hội đang cần, thỏa mãn được cáclợi ích xã hội, có như thế tổ chức mới tồn tại được lâu dài

- Mục tiêu cá nhân: Đây là điều mà các nhà quản lý phải hết sức quan tâm Muốnđạt được mục đích quản lý con người thì phải tạo điều kiện cho người lao động pháthuy sức mạnh, tạo điều kiện về cả vật chất lẫn tinh thần Mỗi cá nhân có thỏa mãnđược nhu cầu thì họ mới đóng góp xứng đáng cho những gì họ được hưởng, đó là tâm

lý chung của tất cả người lao động

- Mục tiêu của tổ chức: Trả lời câu hỏi làm thế nào để cho doanh nghiệp của mìnhhoạt động một cách hiệu quả với điều kiện nguồn lực và thực tế đang có để phù hợpvới yêu cầu khách quan của môi trường và yêu cầu của chính doanh nghiệp đặt ra

- Mục tiêu của các bộ phận chức năng: Các phòng ban phải thực hiện tốt chức năngnhiệm vụ của mình, đồng thời kết hợp với các phòng ban khác thực hiện mục tiêuchung của tổ chức

3 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực

Quản trị nguồn nhân lực có thể được chia theo tầm quan trọng sau: Quản trị nguồnnhân lực có tầm quan trọng trên toàn cầu, trong mấy thập kỷ gần đây khi cả trình độnăng lực của nhân viên lẫn trang bị kỹ thuật ngày càng nâng cao, khi công việc ngàycàng phức tạp, đa dạng và yêu cầu của công việc ngày càng tăng, khi hầu hết doanhnghiệp phải đối đầu với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường, phải vật lộnvới các cuộc suy thối kinh tế và đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của nhân viên Đặcbiệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, nơi mà các sản phẩm đã được hoạch định, mọingười đã quen với việc đứng xếp hàng khi mua sắm, các nhà quản lý không có ý tưởng

về kinh doanh, kết quả là họ không có khả năng ra quyết định, không có khả năng chấpnhập rủi may, làm việc đơn thuần như một nhân viên hành chính, vấn đề sử dụng vàphát triển quản trị nguồn nhân lực được xem như một trong những điểm mấu chốt củaquản trị

- Quản trị nguồn nhân lực là nơi đề ra các chính sách, chế độ về nhân viên như:Chính sách tuyển dụng, lương bổng đào tạo, sa thải, thăng tiến như thế nào?

- Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện tất cả các dịch vụ về nhân viên như:Quản lý hồ sơ, tổ chức tuyển chọn, tổ chức đào tạo, tổ chức bố trí

- Quản trị nguồn nhân lực là nơi có thể thực hiện chức năng kiểm tra các vấn đề vềnhân viên ở các đơn vị cơ sở.

Quản trị nguồn nhân lực là nơi thực hiện chức năng cố vần về nhân viên cho cácđơn vị cơ sở

4 Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực

4.1 Hoạch định nguồn nhân lực

Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiếtvới quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh

Thông thường quá trình hoạch định được thực hiện thông qua các bước sau:

- Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp

- Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp

- Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn)hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mụctiêu, kế hoạch ngắn hạn) và nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạchdài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kếhoạch ngắn hạn)

- Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra cácchính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với cácnhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực

- Thực hiện các chính sách, kế hoạch, chương trình quản trị nguồn nhân lực củadoanh nghiệp

- Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện

4.2 Phân tích công việc

- Khái niệm: Phân tích công việc là những công việc, thủ tục xác định quyền hạntrách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu của công việc và xác định nên tuyển những ngườinhư thế nào để thực hiện công việc tốt nhất Đây là một tiến trình mô tả và ghi lại mụctiêu của một công việc, các nhiệm vụ và hoạt động của nó, các điều kiện hoàn thànhcông việc, các kỹ năng, kiến thức và thái độ cần thiết hoàn thành công việc

Thực hiện phân tích công việc sẽ biết được doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêunhân viên là đủ? Các yêu cầu, tiêu chuẩn đặt ra đối với các ứng viên là gì? Từ phântích công việc, tiến hành xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc

Bản mô tả công việc là tài liệu cung cấp thông tin liên quan đến công tác cụ thể,nhiệm vụ, quyền hạn, các mối quan hệ công việc, các điều kiện làm việc; Bản tiêuchuẩn công việc là tài liệu liệt kê các điều kiện, tiêu chuẩn để xác định sự hoàn thànhcủa công việc và các điều kiện, tiêu chuẩn tối thiểu về trình độ học vấn, kỹ năngchuyên môn, kinh nghiệm công tác, tuổi đời, thể lực , đặc điểm cá nhân, mà côngviệc đòi hỏi ở người đảm nhận Đây là các thông tin quan trọng và là bằng chứng , cơ

sở để tiến hành các hoạt động nhân sự Để quá trình phân tích công việc được chuẩnxác, ngoài khả năng của chuyên viên phân tích đòi hỏi phải có sự phối hợp nhuầnnhuyễn giữa chuyên viên phân tích công việc, nhà quản lý trực tiếp và bản thân nhânviên làm công việc đó

- Trình tự thực hiện phân tích công việc: thông thường gồm 6 bước:

+ Bước 1: Xác định mục đích sử dụng thông tin phân tích công việc Xác định mụcđích sử dụng thông tin ta mới xác định được các phương pháp thu thập thông tin;+ Bước 2: Thu thập thông tin cơ bản Thông tin cơ bản như: sơ đồ tổ chức, sơ đồtiến trình công việc và bản mô tả công việc hiện có Cho ta biết công việc này và côngviệc khác liên hệ với nhau như thế nào, chức vụ và quyền hạn ra sao và giúp cho taxây dựng được bản mô tả công việc hoàn chỉnh hơn;

+ Bước 3: Lựa chọn các công việc tiêu biểu/ vị trí đặc trưng khi có nhiều việc tương

tự nhau, nhằm tiết kiệm thời gian;

+ Bước 4: Áp dụng các phương pháp để thu thập thông tin để phân tích công việc.Thông tin cần thu thập liên quan đến các hoạt động, thái độ ứng xử, điều kiện làmviệc, cá tính, khả năng,……

+ Bước 5: Kiểm tra lại thông tin với các thành viên về độ chính xác Kiểm tra lạithông tin đã thu thập được với những người đã đảm nhận công việc đó và cấp quản trịtrực tiếp của đương sự;

+ Bước 6: Triển khai bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc;

- Phương pháp phân tích công việc: có nhiều phương pháp phân tích công việc Nótuỳ thuộc vào từng loại thông tin thu thập Một số phương pháp phổ biến thường dung:

+ Bảng câu hỏi: Cấp quản trị gửi cho tất cả công nhân viên trừ cấp điều hành Ngoài

những chi tiết cơ bản (tên, tuổi, phòng ban, chức vụ,….) công nhân viên phải mô tảtoàn bộ các nhiệm vụ, mục đích của công việc, khối lượng công việc Hạn chế: cán bộ

công nhân viên không thích điền vào những bảng câu hỏi một cách chi tiết và không

có nhiều thời gian để xử lý bảng câu hỏi đối với cấp điều hành

+ Quan sát: Phương pháp này được sử dụng chủ yếu để quan sát những công việc

đòi hỏi kỹ năng lao động bằng tay chân (như các công nhân trực tiếp sản xuất) Hạnchế: đối với công việc lao động bằng trí óc thì sử dụng phương pháp này không phùhợp

+ Tiếp xúc, trao đổi: Phương pháp này thực hiện với chính những người làm công

việc đó, với cấp trên trực tiếp của họ hoặc đồng nghiệp của họ cho phép chúng ta thuthập được những thông tin cần thiết Phương pháp này tập trung vào tính trung thực

+ Phỏng vấn: với phương pháp này thì họ sẽ phỏng vấn công nhân trước, công nhân

phải mô tả công việc mà họ phải hoàn thành Và hỏi cả người quản lý họ để có thêmthông tin đồng thời kiểm tra lại thông tin do công nhân cung cấp có chính xác không

Có thể phỏng vấn từng cá nhân hoặc phỏng vấn theo nhóm

Các phương pháp nêu trên được tiến hành để thu được thông tin chính xác về mỗicông việc Mỗi phương pháp đều có những ưu nhược điểm nhất định nên kết hợpchúng với nhau để có bản mô tả công việc đầy đủ và rõ ràng hơn

4.3 Chiêu mộ và tuyển chọn nhân sự

Chiêu mộ là quá trình nhận dạng và thu hút một số ứng viên mong muốn làm việc

và bản thân họ cảm nhận được sự thỏa mãn trong mối quan hệ làm việc tại công ty.Trong quá trình này việc trao đổi thông tin là chính yếu Đối với các ứng viên họ cần

có những thông tin cụ thể về công ty như thông tin về công việc, cơ hội thăng tiến,lương phúc lợi và các chính sách liên quan trực tiếp đến người lao động Đối với công

ty, họ cần có thông tin của các ứng viên về khả năng, kinh nghiệm, đạo đức và quy mô

có thể đáp ứng yêu cầu công việc của công ty Việc cung cấp thông tin của công ty làhoạt động nhằm thu hút nhân tài Việc thu thập thông tin về các ứng viên là hoạt độngphân tích mức cung lao động theo nhu cầu nhân sự của công ty Tuyển chọn là quátrình sàng lọc các ứng viên có được sau quá trình chiêu mộ theo các tiêu chuẩn cụ thể,phù hợp với yêu cầu công việc của công ty và quyết định sử dụng họ Yêu cầu côngviệc được xác định cụ thể qua quá trình phân tích công việc và được thể hiện thôngqua bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc

4.4 Đào tạo nguồn nhân lực

Đào tạo nguồn nhân lực là các hoạt động nhằm nâng cao năng lực cho nguồn nhânlực của công ty một cách toàn diện, đảm bảo sự phù hợp tốt nhất với công việc hiện tại

và đáp ứng được những thay đổi trong tương lai Nhân sự có năng lực phải có đủ cáctiêu chí về các kỹ năng cần thiết cho công việc, khả năng thích nghi, kinh nghiệm vàđạo đức

+ Đào tạo đối với nhân sự mới: Với nhân sự mới được tuyển dụng, mặc dù sau quá

trình tuyển chọn năng lực làm của họ đã phù hợp với yêu cầu công việc

Tuy nhiên, sự phù hợp này chỉ ở mức độ tương đối Khi phân tích công việc đã chochúng ta biết những kỹ năng cần cho mỗi công việc cụ thể, và người mới tuyển dụng ítkhi có đủ tất cả các kỹ năng yêu cầu Vì thế họ vẫn cần phải được đào tạo thêm một số

kỹ năng, tránh sai sót trong quá trình làm việc ngay từ đầu và ảnh hưởng đến hiệu quảlàm việc của họ

Đào tạo và đào tạo lại đối với nhân sự hiện tại: Trong xu hướng phát triển, để tồn

tại các công ty phải không ngừng cải tiến, đổi mới nâng cao hiệu quả hoạt động củacông ty Do đó công ty cần có các chương trình đào tạo và đào tạo lại đội ngũ nhânviên, bổ sung cho họ kiến thức, kỹ năng để có thể sử dụng và khai thác những côngnghệ được cải tiến và đổi mới đồng thời nâng cao khả năng thích ứng với những thayđổi trong quá trình làm việc Đây chính là quá trình gia tăng chất lượng lực lượng laođộng đảm bảo nhân sự từ bên trong công ty Tiến trình đào tạo thông qua các bước nhưphân tích các yếu tố môi trường để xác định rõ nhu cầu đào tạo, thiết lập các mục tiêu

cụ thể về chương trình và đối tượng đào tạo, lựa chọn các phương pháp đào tạo thíchhợp, thực hiện chương trình đào tạo và cuối cùng là đánh giá chương trình đào tạo Kếtquả của chương trình đã đáp ứng được nhu cầu đặt ra như thế nào

4.5 Đánh giá hoàn thành công việc

Đánh giá hoàn thành công việc là đo lường kết quả công việc thực hiện so với chỉtiêu đề ra

Đánh giá hoàn thành công việc của nhân viên là chìa khóa giúp cho công ty có cơ

sở để hoạch định, tuyển mộ - tuyển chọn, phát triển nguồn nhân lực cũng như đền bùđãi ngộ, phát triển nghề nghiệp và tương quan nhân sự

Mục tiêu của việc đánh giá nhân viên là: Cung cấp các thông tin phản hồi cho

nhân viên biết mức độ thực hiện công việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với

các nhân viên khác, giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa các sai lầm trong quá trìnhlàm việc, kích thích động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghinhận và hỗ trợ, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn đề đào tạo, trả lương,khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức v.v… phát triển sự hiểubiết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội và hoạch định nghề nghiệp, tăngcường quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới Các doanh nghiệp thường áp dụngnhiều cách đánh giá khác nhau Tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp thường thựchiện đánh giá theo trình tự sau :

- Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá: Bước đầu tiên trong quá trình đánh

giá, các nhà lãnh đạo cần xác định các lĩnh vực, kỹ năng, kết quả nào cần đánh giá vànhững yếu tố này liên hệ với việc thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp như thếnào Thông thường những yêu cầu này có thể suy ra từ bảng mô tả công việc và baogồm cả hai phần: tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn về kết quả thực hiện công việc

- Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp: Trong thực tế có rất nhiều phương

pháp đánh giá thực hiện công việc khác nhau và không có phương pháp nào được cho

là tốt nhất cho tất cả mọi tổ chức Ngay trong nội bộ một doanh nghiệp, cũng có thể sửdụng các phương pháp khác nhau đối với các bộ phận, đơn vị khác nhau hoặc đối vớicác đối tượng nhân viên khác nhau như bộ phận nhân viên bán hàng, sản xuất, tiếp thị

và bộ phận hành chính

- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ

năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên: Sử dụng phương pháp không

thích hợp hoặc xác định các nguyên tắc, các tiêu chuẩn và điểm đánh giá không chínhxác sẽ dẫn đến tình trạng không công bằng, lãng phí hoặc làm cho các quyết định trảlương, khen thưởng không chính xác Do đó các nhà lãnh đạo và những người làmcông tác đánh giá năng lực thực hiện công việc cần được huấn luyện về kỹ năng này

- Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá: Thông thường, nhà

quản trị phải thông báo cho nhân viên biết ngay khi nhân viên nhận công việc về cáctiêu chuẩn, phạm vi sẽ đánh giá Tuy nhiên, trước khi thực hiện đánh giá, nhà quản trị

vẫn cần thông báo lại cho nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá, sẽ chỉ rõ lĩnh vực

cần đánh giá, đánh giá như thế nào, chu kỳ thực hiện đánh giá và tầm quan trọng củakết quả đánh giá đối với cả doanh nghiệp và cá nhân

- Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Thực hiện,

so sánh, phân tích kết quả thực tế công việc của nhân viên với tiêu chuẩn mẫu Chú ýtránh để tình cảm, ấn tượng của nhà lãnh đạo ảnh hưởng đến kết quả đánh giá

- Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá: Nhà lãnh đạo nên thảo luận với

nhân viên về kết quả đánh giá, tìm hiểu những điều chưa nhất trí trong cách đánh giá,chỉ ra những điểm tốt cũng như những điểm cần khắc phục, sửa chữa trong thực hiệncông việc của nhân viên

- Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên: Điều quan trọng trong đánh giá

thực hiện công việc là cần vạch ra các phương hướng, cách thức cải tiến thực hiện

công việc, đề ra các chỉ tiêu mới cho nhân viên Để đảm bảo rằng các chỉ tiêu này khả

thi, lãnh đạo cần quan tâm tìm hiểu xem nhân viên cần có những sự hỗ trợ nào từ phíacông ty và nhân viên, có các chương trình hành động cụ thể nào trong từng khoảngthời gian nhất định

Tóm lại, sau khi doanh nghiệp đã xây dựng cho mình một hệ thống bản mô tả côngviệc khoa học, công việc tiếp theo là xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả hoạt độngcủa nhân viên Sự đánh giá công bằng và chính xác là yếu tố cơ bản thúc đẩy, tạo tâm

lý thoải mái và nâng cao hiệu suất hoạt động của nhân viên, đồng thời giúp doanhnghiệp nâng cao mức độ hài lòng của người lao động, tạo ra được cơ chế đãi ngộ thỏađáng, thu hút và gìn giữ được nhân tài và mục tiêu cuối cùng là nâng cao hiệu qủa hoạtđộng sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp Để làm được điều này, các trình tự vàtiêu chí cần phải được hình thành và thể chế hóa đảm bảo quy trình đánh giá thốngnhất, minh bạch, thuận tiện khi sử dụng, tiết kiệm chi phí và thời gian

4.6 Lương, thưởng và chính sách đãi ngộ

Lương bổng và đãi ngộ là công cụ để kích thích người lao động hăng say với côngviệc, làm việc có năng suất cao hơn, thu hút nhân tài và duy trì họ gắn bó với công ty.Tuy vậy nếu muốn trở thành một công cụ hữu hiệu như mong muốn và đạt được hiệuquả về chi phí và lợi thế cạnh tranh thì chế độ lương bổng và đãi ngộ của công ty phảiđược xây dựng trên cơ sở đảm bảo tính cạnh tranh với bên ngoài, đảm bảo sự côngbằng (sự liên kết nội bộ và sự đóng góp của người lao động), sự đồng tình của ngườilao động, tuân thủ luật pháp và tính khả thi (quản lý và triển khai thực hiện) Ngược lạichế độ lương bổng và đãi ngộ sẽ là nguyên nhân thất bại của công ty Nếu không đảmbảo tính cạnh tranh, sự công bằng và sự đồng tình dẫn đến người lao động không thỏa

mãn trong quan hệ việc làm kết quả là năng suất lao động thấp, muốn rời bỏ công ty(có thể mang cả công nghệ của công ty ra đi và thật sự bất lợi cho công ty nếu họ bịthu hút bởi các đối thủ cạnh tranh) Lương bổng và đãi ngộ bao gồm hai phần: Phầnlương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phần về mặt phi tài chính.

5 Các yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực

Có nhiều yếu tố ảnh hưởng đến quản trị nguồn nhân lực và hiện nay các yếu tố nàyđều có tốc độ thay đổi nhanh chóng Cơ bản có thể chia thành hai nhóm yếu tố có thểảnh hưởng:

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên ngoài như kinh tế, dân số, pháp luật, văn hóa,đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật v.v…

Nhóm yếu tố thuộc môi trường bên trong như: mục tiêu, chiến lược công ty, vănhóa doanh nghiệp, phong cách của lãnh đạo doanh nghiệp…

5.1 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên ngoài

- Văn hóa-xã hội: Mỗi quốc gia trên thế giới đều có một nền văn hóa riêng biệt, và

đặc trưng văn hóa của mỗi nước có ảnh hưởng đến tư duy và hành động của con ngườitrong đời sống kinh tế xã hội của nước đó Do vậy, các vấn đề thuộc về văn hóa-xãhội: lối sống, nhân quyền, dân tộc, khuynh hướng tiết kiệm và tiêu dùng của các dân

cư, thái độ đối với chất lượng cuộc sống, vai trò của phụ nữ trong xã hội, … có ảnhhưởng nhất định hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp nói chung và hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực nói riêng

Nghiên cứu, cập nhật thường xuyên tình hình thị trường lao động phải là mối quantâm hàng đầu của các nhà quản trị nguồn nhân lực, tình hình thị trường lao động rất cóảnh hưởng đến các chính sách nguồn nhân lực, đặt biệt là chính sách tiền lương và đàotạo Có nghiên cứu thị trường lao động thì chính sách quản trị nguồn nhân lực mới đạihiệu quả cao

- Kinh tế: Mức tăng trưởng, lạm phát… luôn ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị

và đương nhiên ảnh hưởng đến công tác quản trị nguồn nhân lực tại doanh nghiệp đó.Tình hình kinh tế đất nước thay đổi, yêu cầu các doanh nghiệp phải có những sựđiều chỉnh về kế hoạch, chiến lược kinh doanh của mình dẫn đến sự thay đổi trong cácchiến lược và chính sách quản trị nguồn nhân lực của doanh nghiệp

Xu hướng toàn cầu hóa kinh tế trên thế giới đã tạo ra nhiều cơ hội tiếp cận côngnghệ tiên tiến và mở ra một thị trường rộng lớn, nhưng cũng tạo ra các thách thức lớn,

áp lực cạnh tranh nặng nề từ nước ngoài mà các doanh nghiệp sẽ khó vượt qua nếukhông có sự chuẩn bị trước Văn hóa toàn cầu bắt dầu tác động đến văn hóa tổ chứctrong doanh nghiệp… Tất cả đều gây sức ép buộc doanh nghiệp phải áp dụng cácphương thức quản lý hiện đại, chuyên nghiệp.

- Kỹ thuật công nghệ: Sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật công nghệ làm cho các

doanh nghiệp phải đầu tư vốn cao và tốn kém chi phí đào tạo nhân lực, đồng thời cácdoanh nghiệp có thể phải đối diện với việc giải quyết lao động dư thừa

- Môi trường kinh doanh: Sự thay đổi nhanh chóng và ở phạm vi rộng lớn của môi

trường kinh doanh tạo ra áp lực tâm lý cho cả doanh nghiệp, lẫn nhân viên phải linhhoạt thích ứng, thay đổi phương thức hoạt động, phương thức quản lý cho phù hợp vớimôi trường mới

- Luật pháp-chính trị: Hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như công tác quản trị

nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp chịu trách nhiệm trực tiếp bởi yếu tố luật pháp,chính trị Hệ thống pháp luật bắt buộc các doanh nghiệp ngày càng quan tâm đếnquyền lợi của nhân viên và môi trường lao động kể cả môi trường sinh thái

5.2 Nhóm yếu tố ảnh hưởng của môi trường bên trong

- Đội ngũ lãnh đạo: Đội ngũ lãnh đạo ảnh hưởng rất nhiều đến công tác quản trị

nguồn nhân lực trong một doanh nghiệp thể hiện qua phong cách giao tiếp, qua việc ápdụng các công cụ khích lệ để tạo ảnh hưởng lên hành vi ứng xử của nhân viên

Ban lãnh đạo của một doanh nghiệp phải có đủ năng lực và những phẩm chất cầnthiết của nhà lãnh đạo, đồng thời phải biết lựa chọn những cách thức quản lý phù hợp,khuyến khích thích hợp để tạo động lực làm việc, nâng cao hiệu quả sản xuất kinhdoanh Và họ cần sử dụng linh hoạt các phương pháp cùng nghệ thuật lãnh đạo để sửdụng nhân viên hợp lý với những điều kiện của công việc cũng như việc bố trí cho phùhợp với những chức năng, năng lực và trình độ của họ Trên cơ sở đó họ sẽ đạt đượcnhững thành công trong công tác quản trị nhân sự tại doanh nghiệp

- Mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp: Toàn bộ mục tiêu và chiến lược của

doanh nghiệp phải theo đà phát triển của xã hội Vì vậy, cần phải đầu tư nâng cao trình

độ công nghệ, hiện đại hóa thiết bị sản xuất, đổi mới cải thiện công tác quản lý, đẩymạnh công tác nghiên cứu và tiếp thị, tăng cường công tác đào tạo, phát triển nguồnnhân lực nhằm nâng cao sức cạnh tranh, tạo đà giữ vững và phát triển thị phần trongnước, đồng thời xâm nhập thị trường nước ngoài

- Cơ cấu tổ chức: Cơ cấu tổ chức là cách sắp xếp bộ máy phòng ban, các mối quan

hệ, các luồng thông tin giữa các công việc, các cấp Nó xác định các chức năng, nhiệm

vụ, quyền hạn giữa những con nngười đảm nhận các công việc Nó là yếu tố quantrọng quyết định đến kết quả kinh doanh của một công ty

Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp quy định cách thức quản trị nguồn nhân lựctại doanh nghiệp đó Tuy nhiên, dù cho thiết kế được một cơ cấu tổ chức tối ưu màkhông biết cách tuyển dụng những con người phù hợp, trao nhiệm vụ và quyền hạncho họ để thực hiện công việc hoặc không kích thích, động viên họ làm việc thì cũngkhông đạt được các mục tiêu Khi một cơ cấu tổ chức thay đổi, tăng hoặc giảm cấpbậc, mở rộng hoặc thu hẹp các chức năng, gia tăng quyền hạn hay thu hẹp bớt quyềnhạn….thì công tác quản trị nguồn nhân lực cũng thay đổi

- Chính sách và quy định của doanh nghiệp: Mọi chính sách, quy định trong

doanh nghiệp đều ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh nói chung, và hoạtđộng quản trị nguồn nhân lực nói riêng Nó quy định về cách bố trí, sắp xếp, cáchtuyển dụng, đào tạo nhân sự, chế độ lương thưởng, nội quy lao động…Khi chính sáchcủa doanh nghiệp thay đổi thì ít nhiều cũng ảnh hưởng đến các vấn đề trên

- Văn hóa doanh nghiệp: Là hệ thống các chuẩn mực về tinh thần và vật chất quy

định mối quan hệ, thái độ và hành vi ứng xử của tất cả các thành viên trong tổ chức,phản ánh quá khứ và định hình tương lai cho tổ chức Văn hóa công ty chịu ảnh hưởngcủa nhiều yếu tố như văn hóa xã hội, chiến lược và chính sách công ty, phong cách củalãnh đạo,… Đặt biệt, hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong Điện lực là yếu tố quantrọng quy định và phát triển văn hóa tổ chức, đồng thời văn hóa tổ chức cũng ảnhhưởng đến công tác quản trị của doanh nghiệp đó

PHẦN II: TÌNH HÌNH HOẠT ĐỘNG VÀ THỰC TRẠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẨN SX –TM HỮU NGHỊ ĐÀ NẴNG

A Giới thiệu về Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng

I Quá trình hình thành, phát triển của Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng

1 Lịch sử hình thành

Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng là doanh nghiệp nhà nước thuộc Sở Công nghiệp thànhphố Đà Nẵng được thành lập theo Quyết định số 04 /QĐ-UB ngày 04/01/1995 của Chủ

tịch UBND tỉnh Quảng Nam - Đà Nẵng Công ty thực hiện Cổ phần hóa theo quyết

định số 4848/QĐ-UBND ngày 19/06/2008 của UBND thành phố Đà Nẵng về việc phêduyệt phương án chuyển đổi Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng thành công ty Cổ phần,chính thức họat động từ ngày 01/12/2008

Tên giao dịch: HUNEX

Trụ sở chính : B2-B3 Khu CN An Đồn, Phường An Hải Bắc, Quận Sơn Trà

Điện thoại: (84 – 511) 3 934 177

Fax (84 – 511) 3 934 075 / 95

Website:http:// www.hunex.com.vn

Thư điện tử: hunexcokt@dng.vnn.v

Trước năm 2002, Công ty có 02 cơ sở làm việc tại 53 Núi Thành và 02 Hồ XuânHương Đà Nẵng Thực hiện chủ trương của UBND thành phố Đà Nẵng về việc quyhoạch sản xuất của các doanh nghiệp nhà nước, từ tháng 10 năm 2002, Công ty đã didời cơ sở làm việc và nhà xưởng vào Khu Công nghiệp Đà Nẵng thuộc phường AnHải Bắc, quận Sơn Trà, thành phố Đà Nẵng

Xí nghiệp hợp doanh tẩy - nhuộm - in hoa và Xí nghiệp gia công Dệt QNĐN thành Xínghiệp Liên hợp dệt QNĐN có trụ sở đặt tại Hòa Khánh

- Tháng 10/1986 Xí nghiệp liên hợp Dệt QNĐN được UBND tỉnh QNĐN tách rathành hai đơn vị: Nhà máy Dệt Hòa Khánh và Nhà máy Dệt-Nhuộm QNĐN Nhà máy

Dệt-Nhuộm QNĐN có trụ sở đặt tại 53 Núi Thành, Đà Nẵng Hoạt động chủ yếu tronggiai đoạn này là khai thác nguồn hàng kinh doanh sợi các loại và gia công tẩy trắng vảicho Liên Xô (cũ )

- Đến tháng 10/1992, UBND tỉnh QNĐN đã ra quyết định số 2994/QĐ-UB ngày24/10/1992 thành lập Công ty Dệt Hữu Nghị Đà Nẵng trên cơ sở sát nhập các đơn vị:

Xí nghiệp Dệt Kim Đà Nẵng, Xí nghiệp giầy da Đà Nẵng, Nhà máy Dệt -NhuộmQNĐN

- Theo quyết định số 04/ QĐUB ngày 04/01/1995 của Chủ tịch UBND tỉnh QNĐNđổi tên Công ty dệt Hữu Nghị thành Công ty Hữu Nghị Đà Nẵng nhằm mở rộng cơcấu sản phẩm, ngành hàng sản xuất - kinh doanh Tên giao dịch là HUNEXCO.Từ đóđến nay, hàng năm các chỉ tiêu kinh tế luôn đạt năm sau cao hơn năm trước Tuynhiên, gần đây, do thị trường giầy vải ngày càng thu hẹp, Công ty đã bước đầu pháttriển sản phẩm giầy da sang thị trường Tây Ban Nha, Bắc Mỹ và các đơn đặt hàngngày càng tăng về sản lượng đồng thời chấm dứt sản xuất giầy vải vào cuối quý I năm2003

- Tháng 10 năm 2003, công ty di chuyển vào Khu Công nghiệp Đà Nẵng với tổng chiphí đầu tư hơn 36 tỷ đồng, Công ty đã có được cơ ngơi khang trang, hiện đại phù hợpvới qui trình công nghệ đặc thù của ngành, được các khách hàng đánh cao Cùng vớiviệc Công ty đạt giấy chứng nhận ISO 9001-2000 đã ngày càng khẳng định chổ đứngcủa Công ty trên thị trường

- Tháng 11 năm 2008, Công ty đã chuyển đổi hình thức sở hữu thành công ty Cổphần không có vốn nhà nước với tên gọi: Công ty Cổ phần sản xuất thương mại HữuNghị Đà Nẵng

Sản phẩm và dịch vụ chủ yếu: Các sản phẩm giầy, dép xuất khẩu và tiêu thu nội địa,các dịch vụ kinh doanh xuất khẩu, các dịch vụ nhà đất, cho thuê mặt bằng và tài sản

H I ỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG ĐỒNG CỔ ĐÔNGNG C ÔNGỔ ĐÔNG Đ

H I ỘI ĐỒNG CỔ ĐÔNG ĐỒNG CỔ ĐÔNGNG QU N TRẢN TRỊ Ị

BAN GIÁM ĐỐCC

BAN KI M SOÁTỂM SOÁT

PHÒNG CÔNG NGHỆ CHẤT LƯỢNG – DUY TU BẢO DƯỠNGPHÒNG ĐIỀU HÀNH SẢN XUẤT – KINH TẾ TỔNG HỢP

PHßNG HỆ THỐNG – NHÂN SỰ, TIỀN LƯƠNG, CHÍNH SÁCH

PH¢N X ëng may 10PH¢N X ëng may 11PH¢N X ëng may 13PH¢N X ëng may 14PH¢N X ëng gß 5 (d¸n)PH¢N X ëng gß 5 (phun)

NHµ M¸Y Gß 3NHµ M¸Y MAY 4

II Cơ cấu tổ chức, chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần SX – TM Hữu Nghị Đà Nẵng

2 Chức năng, nhiệm vụ của Công ty Cổ phần SX – TM Hữu Nghị Đà Nẵng

- Đại hội đồng cổ đông

+ Thông qua định hướng phát triển của công ty;

+ Bầu, miễn nhiệm, bãi nhiệm thành viên Hội đồng quản trị, thành viên Ban kiểmsoát;

+ Quyết định đầu tư hoặc cắt giảm các khoản đầu tư;

+ Quyết định sửa đổi, bổ sung Điều lệ công ty;

+ Thông qua báo cáo tài chính hằng năm;

+ Xem xét và xử lý các vi phạm của Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát gây thiệthại cho công ty và cổ đông công ty;

+ Quyết định tổ chức lại, giải thể công ty;

+ Giám sát, chỉ đạo Giám đốc hoặc Tổng giám đốc và người quản lý khác trongđiều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty;

+ Trình báo cáo quyết toán tài chính hằng năm lên Đại hội đồng cổ đông;

+ Kiến nghị mức cổ tức được trả; quyết định thời hạn và thủ tục trả cổ tức hoặc

xử lý lỗ phát sinh trong quá trình kinh doanh;

+ Kiến nghị việc tổ chức lại, giải thể hoặc yêu cầu phá sản công ty;

- Ban kiểm soát:

+ Thay mặt Đại hội đồng Cổ đông giám sát, đánh giá công tác điều hành, quản lícủa Hội đồng quản trị và Ban Giám đốc theo đúng các qui định trong Điều lệ Công

ty, các Nghị quyết, Quyết định của Đại hội đồng Cổ đông;

+ Kiểm tra, thẩm định tính trung thực, chính xác, hợp lí và sự cẩn trọng từ các sốliệu trong Báo cáo tài chính cũng như các Báo cáo cần thiết khác;

+ Báo cáo kết quả kiểm soát lên Đại hội đồng Cổ đông;

+ Giám sát hiệu quả sử dụng vốn Công ty trong đầu tư;

+ Ban kiểm soát làm việc theo nguyên tắc độc lập, khách quan, trung thực vì lợiích của cổ đông và vì lợi ích của người lao động trong Công ty;

- Ban Giám Đốc Công ty

+ Điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động hàngngày khác của Công ty Chịu trách nhiệm trước Hội đồng Quản trị, Hội đồng Thànhviên về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao

+ Tổ chức thực hiện các quyết định của Hội đồng Thành viên, Hội đồng Quản trị.Thực hiện kế hoạch kinh và phương án đầu tư của Công ty

+ Kiến nghị phương án bố trí cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ Công tynhư: Bổ nhiệm, miễn nhiệm, đề xuất các chức danh quản lý trong Công ty, trừ cácchức danh do Hội đồng Quản trị, Hội đồng Thành viên bổ nhiệm

- Phòng Điều hành Sản xuất – Kinh tế tổng hợp:

+ Phối hợp với các phòng chức năng để xác định và tiếp nhận đơn hàng;+ Lập kế hoạch sản xuất;

+ Kiểm soát vật tư đầu vào;

+ Kiểm soát việc sử dung vật tư trong quá trình sản xuất;

+ Thực hiện sản xuất các loại mẫu theo yêu cầu;

+ Tính định mức nguyên vật liệu;

+ Thực các thủ tục xuất hàng qua cảng Đà Nẵng

- Phòng Hệ thống – Nhân sự - Tiền lương – Chính sách:

+ Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc về tổ chức bộ máy quản lý tạiCông ty;

+ Thực hiện công tác nhân sự - tiền lương – chính sách bảo đảm độingũ lao động cho yêu cầu sản xuất và phù hợp luật pháp lao động hiện hành;

+ Thực hiện công tác khen thưởng, kỷ luật;

+ Thực hiện công tác an toàn lao động, bảo hộ lao động, phòng chốngcháy nổ, bảo đảm trật tự an ninh trong Công ty;

+ Thực hiện chăm sóc sức khỏe, phục vụ bữa ăn công nghiệp cho ngườilao động tại Công ty;

+ Thực hiện công tác hành chính: văn thư, lễ tân, khánh tiết, quản lýcông tác vệ sinh môi trường, chăm sóc vườn hoa cây cảnh, trang thiết bị văn phòng;

+ Tham mưu cho Ban Tổng Giám đốc trong lĩnh vực Tài chính - Kếtoán;

+ Kiểm soát tất cả hoạt động Tài chính - Kế toán trong hệ thống kế toán

đã xác định tại Công ty bao gồm: Kế toán tài chính, kế toán thuế, kế toán quản trị

- Phòng Công nghệ - Chất lượng – Duy tu bảo dưỡng

+ Kiểm soát quá trình triển khai công nghệ trong quá trình sản xuất tại cácphân xưởng sản xuất;

+ Test kiểm tra các chỉ tiêu chất lượng;

+ Thực hiện quá trình đào tạo về công nghệ SX giày cho công nhân;

+ Tổ chức triển khai lịch xích bảo dưỡng sửa chữa (thay thế, đại tu …) nhàxưởng, máy móc, trang thiết bị toàn Công ty;

+ Tổ chức triển khai và phát triển ứng dụng công nghệ thông tin tại Công ty

III Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị Đà Nẵng giai đoạn 2010-2012

1 Tình hình sản xuất của Công ty

Bảng 1: Sản lượng giày sản của công ty Cổ phần SX – TM Hữu Nghị Đà Nẵng

964.148

2.623.618 -24 172,12

(Nguồn từ: Phòng Điều hành sản xuất – Kinh tế tổng hợp)

Năm 2011 sản lượng giày sản xuất giảm 310.950 đôi so với năm 2010, tương ứnggiảm xuống 24% so với cùng kỳ

Năm 2012 sản lượng giày sản xuất tăng 1.659.470 đôi so với năm 2011, tương ứngtăng lên 172,12% so với cùng kỳ

Nguyên nhân dẫn đến sự chênh lệch lớn vế sản lượng giày sản xuất qua các năm là

do nhu cầu của các thị trường Mỹ và EU trong năm 2011 giảm mạnh, thị trường bị thuhẹp do chính sách thuế đối với mặt hàng giày da Việt Nam, đến năm 2012 thì nhu cầuthị trường tăng lên, thị trường được mở rộng sang các nước Châu Á, hàng rào thuếquan tương đối nhẹ hơn dẫn đến số lượng giày xuất trong năm 2012 tăng mạnh mặt dùgiá nguyên nhiên vật liệu tăng cao

(Nguồn từ: Phòng Hệ thống – Nhân sự, tiền lương, chính sách)

Qua số liệu ở biểu ta thấy, tổng số lao động trong Công ty có sự thay đổi, cụ thểnăm 2011 là 927 người, giảm 522 người so với năm 2010, tương ứng giảm 36%; năm

2012 là 2.045 người, tăng 1.118 người so với năm 2011, tương ứng tăng 121%

Nguyên nhân của việc tăng giảm lao động là năm 2011 Công ty thu hẹp sản xuấtnên số lượng lao động trong Công ty giảm, đến năm 2012 thì Công ty mở rộng quy môsản đã tuyển dụng thêm

* Xét theo vai trò lao động

- Lao động trực tiếp của Công ty qua các năm chiếm tỷ trọng lớn trong tổng số laođộng khoảng 90%; năm 2011 so với năm 2010 giảm 29%, năm 2012 so với năm 2011tăng 126%

- Lao động gián tiếp của Công ty qua các năm chiếm tỷ trọng nhỏ trong tổng số laođộng khoảng 10%; năm 2011 so với năm 2011 giảm 37%, năm 2012 so với năm 2011tăng 120%

* Xét theo trình độ nhân sự

- Lao động có trình độ trên đại học không có

- Lao động có trình độ Đại học, Cao đẳng, Trung cấp chiếm tỷ lệ thấp khoảng 10%

- Lao động phổ thông chiếm tỷ lệ cao khoảng 90%

* Xét theo giới tính

- Lao động nữ chiếm tỉ trọng lớn trong Công ty, cụ thể năm 2010 chiếm 66,3%,năm 2011 chiếm 57, 1%, năm 2012 chiếm 8,7% Lao động nữ tập trung chủ yếu ởcác Phân xưởng May, Gò và tạp vụ Vì công việc ở các phân xưởng chủ yếu là cắt,may, dán giày nên nó đòi hỏi người lao động phải cần cù, chịu khó, đôi tay khéoléo, uyển chuyên mà các tố chất có ở phụ nữ hay nói cách khác là do tính chất củacông vệc Vậy lao động nữ là thích hợp với những công việc này

- Lao động nam chiểm tỉ trọng nhỏ trong công ty, cụ thể năm 2010 là 33,7%, năm

2011 là 42,9%, năm 2012 là 21,2% thường là lao động gián tiếp và phân bổ cho tất

cả các phòng ban, Phân xưởng May và Gò

Bảng 3: Cơ cấu lao động theo tuổi công ty Cổ phần Hữu nghị Đà Nẵng

ĐVT: Người

Độ tuổi Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012

So sánh (%)2011/2010 2012/2011

(Nguồn từ : Phòng Hệ thống – Nhân sự, tiền lương, chính sách)

Đội ngũ lao động của Công ty có độ tuổi tương đối trẻ Tiêu biểu năm 2012 khoảngtuổi từ 20 – 40 là 1513 người, chiếm 73,9% Vì tính chất của công việc sản xuất giày

da là cần những người lao động trẻ khỏe, nhanh nhẹn, năng động nên lao lao độngtrong Công ty có độ tuổi tương đối trẻ

Nhóm tuổi trên 50 là 24 người, chiếm 0,12%, những người do đủ tuổi về nhưng đủnăm về hưu và chưa muốn về hưu nên họ vẫn tiếp tục làm việc

So sánh độ tuổi lao động trong Công ty qua các năm ta thấy có 2 nhóm tuổi có sự biếnđộng mạnh nhất Cụ thể:

+ Nhóm người lao động có độ tuổi từ 20 đến 30 năm 2011 so với năm 2010 giảm50%, năm 2012 so với 2011 tăng 218%

+ Nhóm người lao động có độ tuổi từ 31 đến 40 năm 2011 so với năm 2010 giảm 60%,năm 2012 so với năm 2011 tăng 265%

Vì vậy cơ cấu tuổi như trên có ảnh hưởng khá lớn tới hiệu quả sản xuất và công tácquản trị nhân sự của Công ty

Bảng 4: Tình hình tuyển dụng các năm của công ty Cổ phần Hữu nghĩ Đà Nẵng

ĐVT: NgườiChỉ tiêu Năm2010 2011Năm 2012Năm So sánh (%)

(Nguồn từ: Phòng Hệ thống – Nhân sự, tiền lương, chính sách)

Qua biểu ta thấy tình hình tuyển dụng qua các năm có sự thay đổi năm 2010 là2.193 người, năm 2011 là 2.059 người, năm 2012 là 2.367 người

Xét trong năm 2012, tuyển dụng đối tượng có trình độ: Đại học là 21 người, chiếm0,89%, Cao đẳng là 39 người, chiếm 1,65%, Trung cấp là 29 người, chiếm 1,23%, Laođộng phổ thông là 2278 người, chiếm 96,24%

Tình hình tuyển dụng lao động trong Công ty có sự thay đổi:

+ Tuyển dụng năm 2011 so với năm 2010 giảm 6%: tuyển đối với đối tượng cótrình độ Trung cấp tăng 69%, Đại học giảm 55%, Cao đẳng giảm 46% và lao động phổthông giảm 5% so với năm 2010

+ Ngược lại, tuyển dụng năm 2012 so với năm 2011 tăng 15%: tuyển đối với đốitượng có trình độ Trung cấp giảm 51%, Đại học tăng 40%, Cao đẳng tăng 22% và laođộng phổ thông tăng 17% so với năm 2011

Nguyên nhân dẫn đến việc phải dụng nhân sự qua các năm là do Công ty mở rộngquy mô sản xuất, những lao động phổ thông bỏ việc nhiều, các đối tượng thuộc diện vềhữu đã xin phép về hưu, sự ra đi của những nhân sự cấp cao dẫn đến sự thiếu hụt laođộng trong công ty

3 Tình hình tài chính của Công ty

BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN

ĐVT: Triệu đồng

Chênh lệch

2011/2010 2012/2011Gía trị % Gía trị %

3 Các khoản phải thu ngắn hạn

Nhìn vào Bảng cân đối kế toán qua các năm ta thấy

- Tài sản ngắn hạn năm 2011 so với năm 2010 giảm 65.747 triệu đồng, tương ứnggiảm xuống 88%; năm 2012 so với năm 2011 tăng 19.445 triệu đồng, tương ứng tănglên 68 %

Năm 2011 tài sản ngắn của Công ty giảm rất nhiều, tiêu biểu như: các khoản phảithu ngắn hạn từ khách hàng là 4.974 triệu đồng, hàng tồn kho là 1.349 triệu đồng;trong khi đó năm 2010 các khoản phải thu ngắn hạn từ khách hàng là 38.162 triệuđồng, hàng tồn kho là 25.926 triệu đồng

Trái ngược với năm 2011, năm 2012 Công ty đã thực hiện cú vượt ngoạn mục cụthể: các khoản phải thu ngắn hạn từ khách hàng là 26.518 triệu đồng, so với năm 2011tăng 21.544 triệu đồng, tương ứng tăng lên 81%

- Tài sản dài hạn năm 2011 so với năm 2010 tăng 11.253 triệu đồng, tương tăng lên23%; năm 2012 so với năm 2011 giảm 8.764 triệu đồng, tương ứng giảm xuống 17%.Nguyên nhân làm cho tài sản hạn của Công ty có sự tăng giảm: Năm 2010 tài sản cốđịnh là 44.156 triệu đồng, năm 2011 tài sản cố định là 53.824 triệu đồng, so với năm

2010 thì năm 2011 tăng 9.668 triệu đồng Nhưng sang năm 2012 giá trị tài sản cố định

là 42.824 triệu đồng, giảm 11.381 triệu đồng Tiếp theo là tài sản dài hạn khác: Năm

2010 là 3.873 triệu đồng, năm 2011 là 5.458 triệu đồng so với năm 2010 tăng 1.585triệu đồng; năm 2012 là 8.158 triệu đồng, so với năm 2011 tăng 2.700 triệu đồng

- Nợ phải trả của năm 2011 so với năm 2010 giảm 55.063 triệu đồng, tương giảm53%; năm 2012 so với năm 2011 tăng 2.804 triệu đồng, tương tăng 5% Cụ thể nợngắn hạn: Năm 2010 là 81.865 triệu đồng; năm 2011 là 30.613 triệu đồng; năm 2012

là 35.193 triệu đồng Nợ ngắn hạn năm 2011 so với năm 2010 là giảm 51.252 triệuđồng; năm 2012 so với năm 2011 là tăng 4.580 triệu đồng

- Vốn chủ sở hữu năm 2011 so với năm 2010 tăng 569 triệu đồng, tương ứng tăng3%; năm 2012 so với năm 2011 tăng 7.876 triệu đồng tương ứng tăng 140,27% Vốnchủ sở hữu tăng là do nguồn vốn đầu từ của các cổ đông tăng, và tăng từ việc huyđộng cổ đông thông qua cổ phiếu Tổng tài sản và nguồn vốn:Năm 2010 là 123.485triệu đồng; năm 2011 là 68.991 triệu đồng; năm 2012 là 79.672 triệu đồng Năm2011so với năm 2010 là giảm 54.494 triệu đồng, tương giảm 44%; năm 2012 so vớinăm 2011 là tăng 10.681triệu đồng, tương ứng tăng 13%

4 Kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty

BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY

ĐVT: Triệu đồng

Chênh lệch 2011/2010 2012/2011 Giá trị % Gía trị %

1 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 207.153 78.551 126.222 -128.603 -62 47.672 61

3 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ (10 = 01 - 02) 10 207.153 78.551 126.222 -128.603 -62 47.672 61

5 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ (20 = 10 - 11) 20 17.465 7.424 33.871 -10.042 -57 26.447 356

10 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh {30 = 20 + (21-22) - (24+25)} 30 -16.436 -16.679 7.035 -243 1,5 23.714

14 Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế (50=30+40) 50 -24.143 -18.578 7.876 -5.565 -23 26.454

17 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp (60 = 50 - 51 - 52) 60 -24.143 -18.578 7.876 -5.565 -23 26.454

(Nguồn từ: Phòng Hệ thống – Nhân sự, tiền lương, chính sách xã hội)

Từ bảng số lệu tình hình hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Hữu Nghị ĐàNẵng giai đoạn 2010 -2012 ta thấy

- Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ có sự tăng giảm và chênh lệchlớn giữa các năm Cụ thể: Năm 2010 là 207.153 triệu đồng, năm 2011 là 78.551 triệuđồng, năm 2012 là 126.222 triệu đồng Năm 2011so với năm 2010 giảm -128.603 triệuđồng, tương ứng giảm 62%; năm 2012 so với năm 2011 tăng 47.672 triệu đồng, tươngứng tăng 61%

- Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp năm 2010 là âm 24.143 triệu đồng,năm 2011 là âm 18.578 triệu đồng, năm 2012 là 7.876 triệu đồng Năm 2011so vớinăm 2010 chênh lệch 5.565 triệu đồng; năm 2012 so với năm 2011 chênh lệch 26.454triệu đồng

Nguyên nhân:

Năm 2011 tình hoạt động kinh doanh của Công ty gặp khó khăn: Gía nguyên vậtliệu tăng cao,nhu cầu giày da thị trường tiêu tại Mỹ và EU giảm mạnh, giày da củaCông ty bị đánh thuế cao từ các thị trường dẫn đến sản lượng sản xuất và tiêu thụgiảm, kết quả sản xuất giày da năm 2011 chỉ đạt 964.148 đôi Không chỉ dừng lại ởmặt hàng giày da, mà hoạt động kinh doanh cung cấp dịch vụ cũng gặp phải khó khăn.Mặt dù gặp khó khăn, Ban Lãnh đạo Công ty vẫn quyết định giữ nguyên qui mô củaCông ty, kết quả là lợi nhuận gộp từ hoạt động bán hàng và cung cấp dịch vụ năm

2011 chỉ đạt 7.424 triệu đồng, mà chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanhnghiệp của Công ty là 25.946 triệu đồng Năm 2011 được đánh giá là năm bội chi đốivới Công ty

Sang năm 2012 thì kết quả đã thay đổi, lợi nhuận từ hoạt động bán hàng và cungcấp dịch đạt 33.871 triệu, chi phí lãi vay, chi phí bán hàng và quản lý doanh nghiệp là26.850 triệu đồng Năm này Công ty đã tìm thấy được lợi nhuận là 7.876 triệu đồng

B Thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần SX-TM Hữu Nghị

Đà Nẵng

I Các nhân tố ảnh hưởng tới tình hình quản trị nguồn nhân lực của Công ty

Trong hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần Hữu Nghị Đà Nẵng córất nhiều yếu tố môi trường tác động đến Đặc biệt công tác quản trị nguồn nhân lựccủa Công ty bị ảnh hưởng lớn từ một số yếu tố môi trường Cụ thể là:

1 Môi trường kinh tế

Tình hình kinh tế đất nước và thế giới thay đổi với tốc độ nhanh chóng trong nhữngnăm qua cũng như môi trường cạnh tranh khốc liệt từ thị trường trong nước và trongkhu vực Nhất là sự ảnh hưởng của cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới (giai đoạn 2008– 2009) đã đặt ra các yêu cầu cho Công ty Cổ phần Hữu Nghị Đà Nẵng trong hoạtđộng sản xuất kinh doanh của mình Đó là làm sao xây dựng một chiến lược kinhdoanh phù hợp với môi trường mới, xây dựng được một đội ngũ cán bộ công nhânviên với phẩm chất và kỹ năng đảm bảo thực hiện công việc có năng suất và hiệu quả,đồng thời linh hoạt thích ứng với các thay đổi của môi trường Ngoài ra với tốc độ tăngtrưởng kinh tế trong vài năm qua, nhu cầu về đời sống vật chất và tinh thần của ngườilao động ngày càng tăng, thêm vào đó là tình trạng lạm phát kéo dài và đang có xuhướng tăng cao Trong khi thu nhập tiền lương của của người lao động tại Công ty quacác năm hầu như không thay đổi hoặc tăng không đáng kể Chính vì vậy Công ty đangđối mặt với một khó khăn đó là áp lực đòi tăng lương từ người lao động trong khi quỹlương của công ty bị khống chế bỡi các cơ chế và chính sách lương

2 Kỹ thuật công nghệ

Sản xuất giày da là một trong những ngành sản xuất có đặc điểm công nghệ phứctạp, đòi hỏi kỹ thuật cao và luôn có sự cải tiến và cập nhật thường xuyên Trong cácnăm gần đây, xu hướng phát triển công nghệ sản xuất giày da thân thiện với môitrường, tính an toàn cao đang phát triển Vì vậy, để phù hợp với xu thế chung và đảmbảo đáp ứng được nhu cầu của thị trường, hiện tại công ty đang xây dựng một chươngtrình nghiên cứu triển khai cải tiến, ứng dụng và chuyển giao các công nghệ mới Tuynhiên, trong quá trình thực hiện, công ty đang gặp phải khó khăn đó là hạn chế của độingũ cán bộ kỹ thuật cả về trình độ chuyên môn và số lượng

Với mục tiêu và chiến lược phát triển của công ty trong những năm tới, dưới sựđiều hành của ban lãnh đạo công ty hiện nay, là những người trẻ năng động, có trình