PLAYBOOK WHITE BELT 2 SUMÁRIO 03 INTRODUÇÃO AO WHITE BELT 19 HABILIDADES DE UM AGENTE DE MELHORIA • O QUE SE TORNOU O SEIS SIGMA HOJE? • UTILIZAÇÃO DO SEIS SIGMA REALIZAÇÃO DE PROJETOS PARA MELHORIA D.
Trang 1WHITE BELT
Trang 203 INTRODUđấO AO WHITE BELT
19 HABILIDADES DE UM AGENTE DE MELHORIA
Ễ O QUE SE TORNOU O SEIS SIGMA HOJE?
Ễ UTILIZAđấO DO SEIS SIGMA - REALIZAđấO DE PROJETOS PARA MELHORIA DE PROCESSOS
Ễ HISTốRIA DE MELHORIA DE PROCESSOS
Ễ MUDANđA E MELHORIA: CONCEITOS E DIFERENđAS
Ễ EXEMPLO DE COMO CONTEXTUALIZAR, RESTRINGIR E DEFINIR OBJETIVO
Ễ USO DE DADOS CONFIÁVEIS
Ễ ENTENDIMENTO DA VARIAđấO
Ễ TIPOS DE INDICADORES
Ễ AS FERRAMENTAS DE CADA BELT
Ễ COMO REALIZAR UM PROJETO DE MELHORIA
Ễ CONCEITOS FUNDAMENTAIS - OS PILARES DO CONHECIMENTO PROFUNDO
1 O QUE QUEREMOS MELHORAR?
2 COMO SABEREMOS QUE A MUDANđA SERÁ UMA MELHORIA?
3 QUAIS MUDANđAS PODEMOS FAZER QUE GERARấO ESSA MELHORIA?
Ễ ROTEIRO - COMO ESTRUTURAR O PROJETO
04 O QUE É LEAN SEIS SIGMA?
06 DE ONDE SURGIU A METODOLOGIA SEIS SIGMA
11 FUNDAMENTOS DO LEAN SEIS SIGMA
14 MUDANđA, MELHORIA E AS 3 QUESTỏES FUNDAMENTAIS
09 A DIVISấO DOS BELTS
21 O QUE É ROTEIRO DE MELHORIA
22 O DMAIC E SUAS FERRAMENTAS
24 REFERÊNCIAS
24 GLOSSÁRIO
Trang 3Para quem está começando em Lean Seis Sigma (LSS), o primeiro passo é a Certificação White Belt No presente curso, serão abordados alguns tópicos importantes para quem está começando na melhoria
• Quais os conceitos fundamentais para a Melhoria Contínua;
• O Roteiro DMAIC, importante maneira de implementar
Trang 4O Lean Seis Sigma é uma metodologia para alcançar a excelência operacional em uma empresa Ela busca essa excelência por meio de ferramentas de análises de dados e processos que são implementadas visando redução de custos ou melhoria da qualidade de produtos e processos A aplicação dessas ferramentas é feita por meio de um roteiro estruturado, sendo inseridas por especialistas (os “belts”) Foi originalmente desenvolvida na Motorola (quando era chamada apenas de Seis Sigma) para a redução de variação nos resultados de processos produtivos, incorporando depois conceitos das técnicas japonesas de manufatura enxuta Atualmente, o Lean Seis Sigma moderno abrange aspectos do Lean (das empresas japonesas) e do Seis Sigma Clássico (focado em dados) Esses aspectos estão expressos a seguir.
O QUE É O LEAN SIX SIGMA?
Métodos gráficos Estatística
FOCADA
EM MELHORIA
Solução de problemas Foco no cliente
Genérica do processoOtimização
Análise de causa e efeito
Multivariáveis (Custo + Qualidade)
Y = f(x)
Para todos os tipos de processos
Trang 5O QUE SE TORNOU O SEIS SIGMA HOJE
Hoje em dia, para cumprir esse objetivo, o Seis Sigma traz várias ferramentas para melhorar a análise dos dados (indicadores) e processos (atividades) Para lidar com dados, alguns exemplos de ferramentas são:
• Análises estatísticas (modelos probabilísticos, ANOVA, regressão etc.);
• Planejamento de experimentos;
• Análise do Sistema de Mediação
Para lidar com processos, alguns exemplos de ferramentas são:
• Linkage of Process (LOP);
• Supplier, Input, Process, Output, Customer (SIPOC);
• Mapeamento de processos e análise de desconexões
Além disso, existe uma série de roteiros para serem colocados em prática, integrando essas ferramentas de maneira lógica e estruturada visando à melhoria A maioria das iniciativas de melhoria usando Lean Seis Sigma é estruturada em projetos de melhoria que seguem esses roteiros Esse tema será abordado mais à frente Por enquanto,
no próximo tópico será apresentada a origem do Seis Sigma para compreender por que a metodologia é tão importante nos dias atuais
Em linhas gerais, o que a metodologia ajuda a fazer é traduzir uma atividade rotineira da empresa em um processo cuja qualidade é medida
por um indicador Por exemplo, uma equipe de um restaurante busca satisfazer a necessidade de comida de seus clientes Isso é um
processo, o processo de fazer comida Esse processo pode ser representado por um ou mais indicadores, como o seu custo, ou o tempo
de espera do cliente, ou a nota de satisfação do cliente O que o Seis Sigma faz é entender, por determinadas análises das atividades e do
próprio desempenho, como podem ser geradas mudanças na forma de trabalhar da equipe para ter um impacto positivo nos indicadores
Essas mudanças podem ser: diminuição do tempo de espera do cliente e o custo do restaurante, aumentando a satisfação dos clientes
Dessa forma, espera-se que ocorra o que é chamado de “melhoria de um processo”, que quando de fato acontece, é graficamente representado
pela imagem abaixo
(Análise de causa e efeito, Ánalise de processos, Lições aprendidas, Testes
de mudanças e Gestão da mudança)
DESEMPENHO
Trang 6Walter Shewhart trabalhava com
a análise de processos no Bell Labs Dentre suas inovações mais importantes, pode-se citar o Controle Estatístico de Processo (CEP), que culmina com os Gráficos de Controle O objetivo
de Shewhart ao desenvolver tais ferramentas era identificar quando
um sistema estava em estabilidade
e quando se tornava instável Com isso, desenvolveu-se um dos pilares da melhoria de processos como
é conhecido hoje: o entendimento da variação Saber se um processo está estável ou instável é condição fundamental para escolher quais medidas tomar, frente a um problema
Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa Dentre os mais famosos pode-se citar Joseph Juran, conhecido hoje como o pai da qualidade, que introduziu o conceito de que a qualidade não devia ser controlada por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empresa Ele também foi responsável por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica
Deming ficou conhecido como
um dos mais importantes gurus
da qualidade, sendo responsável
pela transformação do Japão no
pós Segunda Guerra Mundial O
país precisava se reconstruir após
a destruição causada pela guerra
e estava determinado a fazer
isso da melhor maneira possível
Nesse contexto, criou-se a JUSE
(Japanese Union of Scientists and
Engineers, ou União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946
Para realmente entender o Seis Sigma é importante compreender a sua origem A metodologia se originou como uma adaptação dos ensinamentos dos famosos Gurus da Qualidade, conhecidos por desenvolver os
fundamentos e teorias de técnicas de melhoriade processos
W EDWARDS DEMING
(1900-1993)
DE ONDE SURGIU A METODOLOGIA SEIS SIGMA
JOSEPH JURAN (1904-2008)
WALTER SHEWHART
(1891-1967)
A partir da influência dessas figuras para a qualidade, houve na Motorola a iniciativa de compilar essas teorias e inovações estruturando-as em um roteiro com as seguintes etapas: Medir, Analisar, Melhorar e Controlar, o
que é muito parecido com o roteiro DMAIC Em 1986, Bill Smith e outros engenheiros criaram o termo Six Sigma para o processo de gerenciamento de qualidade na Motorola O Comitê de Política Corporativa da Motorola
começou então a envolver-se na fixação de metas e o Six Sigma permitiu à Motorola melhorar em 10 vezes a qualidade dos seus processos
Ao longo do tempo, com as implementações realizadas e os benefícios resultantes, difundiu-se a metodologia do Seis Sigma para diversas áreas como serviços, hospitais e indústrias no geral
Trang 7PROCESSOS: São as atividades rotineiras
que visam transformar entradas de fornecedores
em saắdas para atender às necessidades dos
clientes Uma empresa é composta por vários
processos Os processos são conduzidos
por pessoas, trabalhando em equipes Todos os dias, saắdas são
produzidas em um processo
PROJETOS DE MELHORIA: São iniciativas únicas que visam entender, analisar e melhorar um processo de rotina Essa melhoria é geralmente o impacto em um indicador de interesse da organização
A equipe do projeto não necessariamente é a equipe do processo É preciso que a organização dê tempo para que as pessoas possam trabalhar essas iniciativas É justamente nesses projetos que atuam os ỀBeltsỂ
PROGRAMAS DE MELHORIA: São uma série de projetos de melhoria conduzidos
em conjunto, de maneira a impactar simultaneamente vários indicadores da organização A equipe ou área de melhoria geralmente faz a gestão dessa série de projetos Costumam ter um impacto significativo no desempenho da organização
UTILIZAđấO DO SEIS SIGMA - REALIZAđấO DE PROJETOS PARA MELHORIA DE PROCESSOS
Para aplicar a metodologia LSS é utilizada a estrutura de projeto de melhoria Nesse contexto é preciso diferenciar o que são processos, projetos de melhoria e programas de melhoria:
Trang 8COMO REALIZAR UM PROJETO DE MELHORIA ROTEIRO - COMO ESTRUTURAR O PROJETO
Agora será explorado o assunto dos projetos de melhoria Um projeto
de melhoria é uma sequência de atividades realizadas de maneira a
entregar uma melhoria em um processo As soluções para gerar essas
melhorias são desconhecidas e descobri-las faz parte do escopo do
projeto Ele normalmente é organizado a partir de um roteiro (como
o roteiro DMAIC), no qual o projeto pode ser simples ou complexo,
dependendo do número de pessoas envolvidas e com o roteiro
podendo ser utilizado em várias organizações
Como disposto acima, os projetos de melhoria são geralmente organizados em cima de um roteiro, ou seja, uma sequência lógica de atividades
Vários roteiros existem, como o DMAIC (desenvolvido na Motorola e um dos mais usados até hoje), a Folha A3, e muitos outros A sugestão abordada nos cursos de Lean Seis Sigma da FM2S é usar o roteiro DMAIC (Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) Entretanto, qualquer roteiro que leve a uma melhoria é igualmente válido
• Definir o problema, os objetivos e os benefícios;
• Determinar os requisitos dos clientes e as Árvores Críticas para
a Qualidade (CTQs);
• Identificar o proprietário do projeto, champion e o time;
• Fazer o SIPOC do processo;
• Definir os recursos, fronteiras e restrições;
• Fazer o contrato com a equipe
• Fazer o mapa detalhado do Processo (Fluxograma);
• Determinar os Xs e os Ys críticos;
• Validar o Sistema de Medição;
• Desenvolver plano para coletar dados;
• Avaliar o desempenho atual: estabilidade e capabilidade;
• Ajustar o foco do projeto;
UM BOM PROJETO:
• Começa com um problema ou oportunidade;
• É percebido por muitos, inclusive pela direção;
• É recorrente;
• Não tem uma solução clara
SEMPRE PERGUNTE:
• Esse é o projeto certo?
• Com as pessoas certas (na equipe e no suporte)?
• Pode ser cumprido dentro do tempo? (até 9 meses).’
Trang 9• Entende o que é a metodologia;
• Sabe aplicar passos de um roteiro de melhoria;
• Lidera projetos de média complexidade
• Conhece ferramentas para análise de processos
• Domina a metodologia;
• Lidera projetos de alta complexidade;
• Domina todas as ferramentas estatísticas
e de processos;
• Domina profundamente os fundamentos;
• Orienta Green Belts e Yellow Belts
• Entende o que é a metodologia;
• Sabe aplicar passos de um roteiro de melhoria;
• Lidera projetos de média complexidade
• Conhece ferramentas para análise de processos
• Domina profundamente a metodologia
• Lidera a área de melhoria, orientando todo tipo de projeto
• Domina profundamente todas as ferramentas
• Promove a cultura de melhoria na organização
• Entende o que é a metodologia;
• Entende o que é um projeto;
• Sabe acompanhar equipes de projeto;
• Conhece apenas os fundamentos
• Criticar o processo atual;
• Determinar relações causais baseado em dados;
• Identificar os maus conceitos presentes no processo;
• Buscar explicações para o desempenho atual;
• Identificar mudanças;
• Desenvolver mudanças;
• Testar as mudanças em pequena escala;
• Avaliar os riscos e benefícios das mudanças;
• Implementar as mudanças que resultem em melhoria;
• Desenvolver um plano de implementação;
• Determinar necessidades de comunicação e treinamento;
• Estabelecer um plano de controle do novo processo;
• Fechar o projeto e comunicar os resultados;
• Celebrar os resultados alcançados com todos;
Há diferentes níveis de conhecimento de metodologia LSS, esses níveis serão apresentados no tópico a seguir
Os “belts” são os diferentes níveis de conhecimento na metodologia
A ideia foi emprestada das artes marciais (como o judô ou o karatê),
em que cada faixa refere-se ao conhecimento sobre a arte marcial em
questão No Lean Seis Sigma, tradicionalmente tem-se cinco faixas
A Tabela 2 apresenta os níveis de conhecimento de cada Belt Como
o nível de conhecimento e experiência aumenta de acordo com o
Belt, as ferramentas mais complexas são utilizadas pelos profissionais
Green Belt, Black Belt e Master Black Belt
A DIVISÃO DOS BELTS
WHITE BELT
Trang 10• Regressão Linear e Logística;
• Exp Fatoriais Completos e Fracionados;
• Andragogia;
• Condução de Programas de melhoria;
• Fundamentos do trabalho em equipe;
AS FERRAMENTAS DE CADA BELT
Cada nível de conhecimento domina uma gama de ferramentas que está apresentada por Belts na Tabela 3, onde em amarelo são ferramentas vistas no Yellow Belt, em verde as demais ferramentas aprendidas no Green
Belt e por último as ferramentas em cinza que são dominadas pelo Black Belt
Trang 11Além do conhecimento sobre a origem da metodologia, também
é necessário compreender a filosofia por trás do Seis Sigma de
forma sólida e isso será abordado neste módulo Conhecendo as
bases históricas e filosóficas que geraram essa metodologia, a
implementação da melhoria torna-se mais eficaz
Anteriormente à Revolução Industrial, os produtos eram realizados
pelas mãos dos artesãos e, além disso, todo o processo de contato
com o cliente, tanto para a realização do pedido como a entrega
do produto, era realizado também pelo artesão Isso gerava uma
capacidade de visão sistêmica e consequentemente maior domínio
da qualidade do produto, pois todo o processo era conhecido pelo
artesão, diminuindo os erros cometidos em cada etapa dependente
uma da outra
Após a Revolução Industrial, aparece uma entidade totalmente nova
na história humana: a fábrica Na fábrica, um grande número de trabalhadores é empregado em serviços altamente especializados Não
há mais ofício, existem apenas atividades A atividade de se ajustar uma máquina, a atividade de se apertar um parafuso, a atividade de se carregar carvão dentro de um vagão de trem etc Justamente por esse novo modelo surge a figura de gerentes e coordenadores, os responsáveis por ter uma visão sistêmica e por isso desempenham
o papel de padronizar o processo e de instruir o trabalhador em como deve realizar o processo ou seu trabalho
Tudo isso culmina com uma proposta de um engenheiro chamado Frederick Taylor, cujo objetivo ao implementar melhoria era produzir mais e não produzir melhor Com o passar do tempo, trabalhando na Ford Motor Company, Taylor tem uma brilhante carreira Ele e seu empregador
FUNDAMENTOS DO LEAN SEIS SIGMA
HISTÓRIA DE MELHORIA DE PROCESSOS
desenvolvem o que hoje é conhecido como linha de montagem, logo adotada por muitas empresas
Além disso, essa linha de montagem busca não modificar apenas
a maneira como a atividade é realizada, mas também busca desenvolver ferramentas que tornem o processo mais simples
e eficaz
Nessa era, nasce a preocupação com a qualidade dos produtos
Após inúmeras perdas de produtos pela falta de qualidade, se estabelece a criação de estruturas para inspecionar se o produto está
de acordo com a norma antes que chegue ao consumidor Além disso, buscam-se maneiras de evitar que os funcionários cometam erros durante a condução de suas atividades (é um “avô” dos poka-yokes modernos), causados pela alta rotatividade nas perigosas fábricas,
o que interfere negativamente na capacitação do funcionário na operação pela qual ficou incumbido
Na década de 1930, acontece um grande avanço na ciência da melhoria: inicia-se a utilização das ferramentas estatísticas e do método científico na melhoria de processos Esse avanço aconteceu nos laboratórios Bell, uma das mais renomadas instituições de pesquisa da história
Trang 12Taiichi Ohno, o grande precursor do TPS (Toyota Production System), começa a levar a melhoria e a qualidade ao operador Ele retoma os velhos conceitos de padrões, porém deixa-os abertos para que cada trabalhador possa melhorar seu desempenho Cria também a noção
de funcionário multitarefa, que permite a um trabalhador executar múltiplas atividades dentro de sua empresa A produtividade alcançada por conta dessas mudanças emerge na década de
1980, tornando a Toyota uma das maiores produtoras de carros do mundo O que hoje é conhecido como Lean manufacturing surgiu
do estudo feito pelo Massachusetts Institute of Technology (MIT)
a esta iniciativa
A compilação e aperfeiçoamento dos conceitos desenvolvidos aqui consolidaram o que é conhecido hoje como Modelo de Melhoria E na prática, observa-se que de montadoras até hospitais, todos começam
a usar padrões e estatística para melhorar seus processos
Além disso, nessa época surgem diversas metodologias que compilam os conceitos iniciais Dentre as mais famosas pode-se citar
o Seis Sigma, criado por Bill Smith na Motorola e popularizado por
Um dos objetivos iniciais da JUSE foi desenvolver métodos de produção mais eficientes, para isso, ela convidou Deming a ir ao Japão para dar palestras sobre a gestão da qualidade e o uso de ferramentas estatísticas
no desenvolvimento de processos Essas palestras tiveram uma adesão muito forte entre os engenheiros japoneses e o conteúdo disseminado por Deming (no final da década de 1940 e nas décadas posteriores) fez com que o Japão se tornasse uma referência mundial em manufatura
Nessa época, além de Deming, outros pesquisadores se envolveram na iniciativa japonesa Dentre os mais famosos podemos citar Joseph Juran, conhecido hoje como o pai da qualidade, que introduziu o conceito de que a qualidade não devia ser controlada por inspeção e sim disseminada entre todos os processos da empresa Ele também foi responsável por hoje a qualidade ser vista como vantagem estratégica Além de Deming
e Juran, Kaoru Ishikawa e Armand Feigenbaum fizeram contribuições notáveis nessa era
Por fim, nessa etapa iniciam-se as primeiras iniciativas da Toyota em desenvolver seu sistema de produção (hoje mundialmente famoso)
O protagonista desse avanço foi o estatístico Walter Shewhart,
responsável pelo início do uso da estatística em melhoria de processos
e a criação de algumas das ferramentas básicas usadas atualmente
que buscam pela previsibilidade da resposta dos processos Além dos
métodos estatísticos, Shewhart também introduziu ao mundo fabril
o método científico, desenvolvendo um passo a passo para a geração
e implementação de mudanças nos processos Esse “passo a passo”
ficou conhecido como o ciclo de Shewhart e foi o embrião para as
técnicas modernas do PDSA e do PDCA (ferramentas que nos ajudam
a desenvolver conhecimento sobre os processos)
Shewhart, durante sua vida acadêmica, também pôde orientar
outro famoso estatístico: Willian Edwards Deming Deming, sendo
responsável pela transformação do Japão no pós Segunda Guerra
Mundial, criou a JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers, ou
União Japonesa de Cientistas e Engenheiros) em 1946 Essa entidade
era composta pelos mais brilhantes e influentes personagens da
indústria japonesa Dela fazia parte quase a totalidade dos presidentes
das grandes empresas japonesas da época e grande parte dos
pesquisadores da indústria