AGGREGATE PLANNING AND MASTER SCHEDULING Quản Trị Điều Hành

TRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH ĐỀ TÀI AGGREGATE PLANNING AND MASTER SCHEDULING GVHD ĐẶNG HỮU PHÚC LỚP LT 26 2 Nhóm Sinh Viên Thực Hiện 1 Đỗ Ngọc Hòa 2 Nguyễn Phúc Vinh 3 Nguyễn Thị Mai 4 Phùng Viết Duy 5 Cao Nhựt Linh TP HCM, Ngày 09 Tháng 1 Năm 2022 BẢNG PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ STT HỌ VÀ TÊN MSSV PHÂN CÔNG NHIỆM VỤ 1 Đỗ Ngọc Hòa 35211025630 Tổng hợp bài, dịch và format từ trang 462 470 2 Nguyễn Phúc Vinh 35211025393 Tìm hiểu, Dịch và format từ tr.

TRƯỜNG ĐẠI HỌC UEH KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

BÀI TIỂU LUẬN MÔN HỌC: QUẢN TRỊ ĐIỀU HÀNH

ĐỀ TÀI: AGGREGATE PLANNING AND MASTER

SCHEDULING GVHD: ĐẶNG HỮU PHÚC

1 Đỗ Ngọc Hòa 35211025630 Tổng hợp bài, dịch và format từ trang 462-470

2 Nguyễn Phúc Vinh 35211025393 Tìm hiểu, Dịch và format từ trang 471-477

3 Nguyễn Thị Mai 35211025415 Tìm hiểu, Dịch và format từ trang 478-484

4 Phùng Viết Duy 35211025480 Tìm hiểu, Dịch và format từ trang 485-491

5 Cao Nhựt Linh 35211025448 Tìm hiểu, Dịch và format từ trang 492-498

Chương Mười Một Lập kế hoạch Tổng hợp và Lập kế hoạch Tổng thể

HỢP VÀ LẬP LỊCH TRÌNH TỔNG THỂ

MỤC TIÊU HỌC TẬP

Sau khi hoàn thành chương này, bạn sẽ có thể:

LO.11.1 Giải thích lập kế hoạch tổng hợp là gì và nó hữu ích như thế nào

LO.11.2 Xác định các biến mà những người ra quyết định phải làm việc trong quá trình lập kế hoạch tổng hợp

LO.11.3 Mô tả một số chiến lược có thể được sử dụng để đáp ứng nhu cầu không đồng đều

LO.11.4 Mô tả một số kỹ thuật đồ họa và kỹ thuật định lượng mà các nhà lập kế hoạch sử dụng

LO.11.5 Chuẩn bị các kế hoạch tổng hợp và tính toán chi phí của chúng

LO.11.6 Thảo luận về lập kế hoạch tổng hợp trong các dịch vụ

LO.11.7 Phân tách một kế hoạch tổng hợp

LO.11.8 Mô tả quy trình lập lịch tổng thể và giải thích tầm quan trọng của nó

DÀN BÀI CỦA CHƯƠNG

Sử dụng Kỹ thuật Thử và Lỗi

Đồ thị và Bảng tính 474

Kỹ thuật toán học 478 11.4 Lập kế hoạch tổng hợp trong

Dịch vụ 481

11.5 Phân tách

Kế hoạch tổng hợp 483 11.6 Lập lịch trình chính 483

Bộ lập lịch trình chính 484 11.7 Lập lịch trình chính Quy trình 484

Hàng rào thời gian 485 Đầu vào 486

Kết quả đầu ra 486 Trường hợp thảo luận: Tám ly mỗi ngày (EGAD) 498

Chương Mười Một Lập kế hoạch Tổng hợp và Lập kế hoạch Tổng thể

trung bình thường bao gồm một khoảng thời gian từ 2 đến 12 tháng,

mặc dù ở một số công ty, nó có thể kéo dài đến 18 tháng Nó đặc biệt

hữu ích cho các tổ chức trải qua các biến động theo mùa hoặc các biến

động khác về nhu cầu hoặc năng lực Mục tiêu của lập kế hoạch tổng

hợp là đạt được kế hoạch sản xuất với việc sử dụng hiệu quả các

nguồn lực của tổ chức để đáp ứng nhu cầu mong đợi Người lập kế

hoạch phải đưa ra quyết định về chỉ tiêu sản lượng, các tiến trình và

những thay đổi, mức tồn kho và các biến động, đơn đặt hàng lại, và

những nội dung nằm trong hoặc ngoài kế hoạch Họ làm điều này cho

các sản phẩm được nhóm (tức là tổng hợp) thành các danh mục thay

vì cho các sản phẩm riêng lẻ Ví dụ, một công ty lập kế hoạch làm ra

máy cắt cỏ có thể có nhiều mô hình như máy cắt đẩy, máy cắt tự hành

và máy cắt cắt cỏ có lái Công ty sẽ tổng hợp theo ba dòng đó Ví dụ,

LO.11.1 Giải thích lập kế hoạch tổng hợp là gì và nó hữu ích như thế nào

Nhu cầu thay đổi theo mùa khá phổ biến trong nhiều ngành công nghiệp và dịch vụ công cộng, chẳng hạn như điều hòa không khí, nhiên liệu, tiện ích công cộng, cảnh sát, cảnh sát phòng cháy chữa cháy và du lịch Và đây chỉ là một vài ví dụ về các ngành công nghiệp và dịch vụ công cộng mà phải đối phó với các nhu cầu không đồng đều Nói chung, các tổ chức không thể dự đoán chính xác số lượng và thời gian - đáp ứng nhu cầu về các sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể trước hàng tháng trong điều kiện này Mặc dù vậy, họ thường phải đánh giá nhu cầu năng lực của mình (ví dụ: lao động, hàng tồn kho) và chi phí trước mỗi tháng để có thể đáp ứng nhu cầu

Một số tổ chức sử dụng thuật ngữ "lập kế hoạch bán hàng và hoạt động" thay vì lập kế hoạch tổng hợp cho phạm vi lập kế hoạch trung hạn Tương tự, lập kế hoạch bán hàng và hoạt động được định nghĩa là đưa ra các quyết định trung hạn để cân bằng nguồn cung và yêu cầu, tích hợp kế hoạch tài chính và hoạt động Bởi

vì kế hoạch ảnh hưởng đến các chức năng trong toàn bộ cơ quan - zation, nó thường được chuẩn bị với các đầu vào từ bán hàng (dự báo nhu cầu), tài chính (hạn chế tài chính) và hoạt động (năng lực hạn chế) Lưu

ý rằng kế hoạch bán hàng và hoạt động là thông tin kế hoạch quan trọng sẽ có tác động trong toàn bộ chuỗi cung ứng, và nó nên được chia sẻ với các đối tác trong chuỗi cung ứng, những người cũng có thể có các đầu vào có giá trị

Lập kế hoạch tổng hợp

Lập kế hoạch trong phạm vi công suất trung bình bảo đảm 2 đến 12 tháng

Lập kế hoạch bán hàng và hoạt động

Các quyết định trung hạn được đưa

ra để cân bằng cung - cầu, tích hợp

kế hoạch tài chính và các hoạt động

dự kiến

11.1 GIỚI THIỆU

Các Quan Điểm Trong Lập Kế Hoạch Trung Gian

Các tổ chức đưa ra các quyết định về năng lực ở ba cấp độ: dài hạn, trung hạn và thời gian ngắn Các quyết định dài hạn liên quan đến việc lựa chọn sản phẩm và dịch vụ (tức là xác định sản phẩm hoặc dịch vụ nào để cung cấp), quy mô và vị trí của cơ sở, các quyết định về thiết bị, và cách bố trí cơ sở vật chất Những quyết định dài hạn này

về cơ bản thiết lập các hạn chế về năng lực trong đó kế hoạch trung gian phải hoạt động Các quyết định trung gian, như đã lưu ý trước tốt hơn, liên quan đến mức việc làm, sản lượng và hàng tồn kho chung, từ đó lần lượt thiết lập các ranh giới mục tiêu trong đó các quyết định về năng lực trong phạm vi ngắn phải được đưa ra Do đó, các quyết định ngắn hạn về cơ bản bao gồm quyết định cách tốt nhất để đạt được kết quả mong muốn trong những ràng buộc do các quyết định dài hạn và trung hạn Quyết định ngắn hạn liên quan đến việc lên lịch công việc, công nhân và thiết bị, và những thứ tương tự Ba mức công suất các quyết định được mô tả trong Bảng 11.1 Các quyết định về năng lực dài hạn đã được đề cập trong Chương 5, và lập kế hoạch và các tình huống liên quan được đề cập trong Chương 16 Chương này bao gồm trung gian - các quyết định trung gian

Nhiều tổ chức kinh doanh phát triển một kế hoạch kinh doanh bao gồm cả kế hoạch dài hạn và trung hạn

Kế hoạch kinh doanh thiết lập các hướng dẫn cho tổ chức,

Mặc dù xe Toyota và Lexus có nhiều

kiểu dáng và mẫu mã khác nhau,

nhưng chúng thường dùng chung

khung gầm và các bộ phận giống

nhau Điều này làm tăng thêm hiệu

quả của công ty với tư cách là nhà

sản xuất ô tô hàng đầu như thế nào?

Bố trí }6 Thiết kế sản phẩm }4 Thiết kế hệ thống làm việc }7

Kế hoạch trung gian

(chương này) Mức độ chung của:

Thuê người làm Đầu ra

Thành phẩm Hàng tồn kho Thầu phụ Đơn đặt hàng trở lại

Các kế hoạch ngắn hạn

Kế hoạch chi tiết:

Kích thước lô sản xuất }13

Số lượng đặt hàng }13 Tải máy }16

Phân công công việc }16 Trình tự công việc }16 Lịch làm việc }16

tính đến các chiến lược và chính sách của tổ chức; dự báo nhu cầu cho sản phẩm hoặc dịch vụ của tổ chức; và các điều kiện kinh tế, cạnh tranh và chính trị MỘT mục tiêu chính trong lập kế hoạch kinh doanh là phối hợp các kế hoạch trung gian của các tổ chức khác nhau - các chức năng phân vùng, chẳng hạn như tiếp thị, hoạt động và tài chính Trong các công ty sản xuất, phối hợp cũng bao gồm kỹ thuật và quản lý vật liệu Do đó, tất cả những các khu chức năng phải phối hợp với nhau để lập quy hoạch tổng thể Lập kế hoạch tổng hợp các quyết định là các quyết định chiến lược xác định khuôn khổ trong đó các quyết định điều hành sẽ được thực hiện Chúng là điểm khởi đầu cho các hệ thống lập kế hoạch và kiểm soát sản xuất Họ cung cấp thông tin đầu vào cho các kế hoạch tài chính; chúng liên quan đến dự báo đầu vào và quản lý nhu cầu, và họ có thể yêu cầu thay đổi mức việc làm Và nếu

tổ chức tham gia vào cạnh tranh dựa trên thời gian, điều quan trọng là phải kết hợp một số tính linh hoạt trong tổng thể lập kế hoạch để có thể xử lý các yêu cầu thay đổi kịp thời Như đã lưu ý, các kế hoạch phải phù hợp với khuôn khổ được thiết lập bởi các mục tiêu và chiến lược dài hạn của tổ chức, và cơ sở dài hạn được thành lập và các quyết định về ngân sách vốn Kế hoạch tổng hợp sẽ hướng dẫn việc lập kế hoạch chi tiết hơn để cuối cùng dẫn đến một lịch trình tổng thể Hình 11.1 minh họa trình tự lập kế hoạch Lập kế hoạch tổng hợp cũng có thể đóng vai trò là đầu vào quan trọng cho các quyết định chiến lược khác; vì ví dụ, ban giám đốc có thể quyết định bổ sung năng lực khi lập kế hoạch tổng hợp các phương án thay thế cho việc tăng công suất tạm thời, chẳng hạn như làm thêm giờ và ký hợp đồng phụ, là quá tốn kém

Khái Niệm Về Tổng Hợp

Lập kế hoạch tổng hợp về cơ bản là một cách tiếp cận "bức tranh lớn" để lập kế hoạch Các nhà lập kế hoạch thường

cố gắng để tránh tập trung vào các sản phẩm hoặc dịch vụ riêng lẻ-trừ khi tổ chức chỉ có một sản phẩm hoặc dịch

vụ chính Thay vào đó, họ tập trung vào một nhóm các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự, hoặc đôi khi là toàn bộ sản phẩm hoặc dòng dịch vụ Ví dụ, những người lập kế hoạch trong một công ty sản xuất- các bộ truyền hình độ nét cao sẽ không quan tâm đến các bộ 40 inch so với bộ 46 inch hoặc 55 inch Thay vào đó, các nhà lập kế hoạch

sẽ gộp tất cả các mô hình lại với nhau và xử lý chúng như thể chúng là một sản phẩm duy nhất, do đó có thuật ngữ lập kế hoạch tổng hợp Do đó, khi nhanh- các công ty thực phẩm như McDonald's, Burger King, hoặc Wendy's có

kế hoạch tuyển dụng và sản lượng cấp độ, họ không cố gắng xác định nhu cầu sẽ được chia nhỏ như thế nào vào các menu khác nhau các tùy chọn mà họ cung cấp; họ tập trung vào nhu cầu tổng thể và năng lực tổng thể mà họ muốn cung cấp

Bây giờ, hãy xem xét cách lập kế hoạch tổng hợp có thể hoạt động như thế nào trong một cửa hàng bách hóa lớn Phân phối không gian thường là một quyết định tổng hợp

Chiến lượt của

công ty và các

chính sách

Các điều kiện về kinh tế, cạnh tranh, chính trị

Tổng hợp các

dự báo

Kế hoạch kinh doanh

SỐ 11.1

Trình tự lập kế hoạch

Nghĩa là, một người quản lý có thể quyết định phân bổ 20% không gian trống trong khu vực bán quần áo cho quần

áo thể thao của phụ nữ, 30% cho trẻ em, v.v., mà không quan tâm đến những thương hiệu sẽ được cung cấp hoặc bao nhiêu mặt hàng phụ trợ sẽ là quần jean Tổng hợp lại việc phân chia có thể là các trưng bày trong các ô vuông hoặc giá treo quần áo

Đối với mục đích lập kế hoạch tổng hợp, thường thuận tiện khi nghĩ về năng lực số giờ lao động hoặc số giờ máy trên mỗi chu kỳ, hoặc tỷ lệ sản lượng (thùng mỗi kỳ, đơn vị trên mỗi kỳ), mà không cần lo lắng về số lượng một mục cụ thể sẽ thực sự tham gia Phương pháp tiếp cận này cho phép các nhà lập kế hoạch đưa ra các quyết định chung về việc sử dụng các nguồn lực mà không cần biết đến sự phức tạp về các yêu cầu sản phẩm hoặc dịch vụ riêng lẻ Các tình huống xẩy ra trong cùng một nhóm sẽ được một đơn vị tổng hợp và giải quyết được dễ dàng hơn

vì sản phẩm các nhóm có thể áp dụng các biện pháp tổng hợp giống nhau

Tại sao tổ chức cần phải lập kế hoạch tổng hợp? có 2 tình huống Một phần là liên quan đến lập kế hoạch: Cần có thời gian để thực hiện các kế hoạch Ví dụ: nếu các kế hoạch kêu gọi tuyển dụng (và đào tạo) công nhân mới, điều

đó sẽ mất thời gian Phần thứ hai là chiến lược: Tổng hợp là quan trọng - lo lắng vì không thể dự đoán với bất kỳ mức độ chính xác nào về thời gian và khối lượng của nhu cầu đối với các mặt hàng riêng lẻ Vì vậy, nếu một tổ chức

đã "khóa" các mặt hàng riêng lẻ, nó sẽ mất tính linh hoạt để phản ứng với thị trường

Nói chung, lập kế hoạch tổng hợp được kết nối với quá trình lập ngân sách Hầu hết các tổ chức lập kế tài chính của họ hàng năm dựa trên cơ sở từng bộ phận Cuối cùng, lập kế hoạch tổng hợp rất quan trọng vì nó có thể giúp đồng bộ hóa và phân luồng trong suốt chuỗi cung ứng; nó ảnh hưởng đến chi phí, việc sử dụng thiết bị, mức độ việc làm và sự thỏa mãn của khách hàng

Một tình huống quan trọng trong lập kế hoạch tổng hợp là làm thế nào để quản lý sự thay đổi

Đối Phó Với Các Sự Thay Đổi

Cũng như trong các lĩnh vực quản lý kinh doanh khác, có thể xảy ra sự khác biệt về cung hoặc cầu Các sự thay đổi nhỏ thường không phải là tình huống, nhưng các sự thay đổi lớn thường có tác động lớn về khả năng phù hợp cung và cầu, vì vậy chúng phải được xử lý Hầu hết các tổ chức sử dụng dự báo liên tục trong 3, 6, 9 và 12 tháng —

dự báo được cập nhật định kỳ hơn là dựa vào dự báo mỗi năm một lần Điều này cho phép các nhà lập kế hoạch tính đến mọi thay đổi về nhu cầu dự kiến hoặc nguồn cung dự kiến và để phát triển các kế hoạch sửa đổi

Một số doanh nghiệp có xu hướng thể hiện mức độ ổn định hợp lý, trong khi ở những doanh nghiệp khác, các sự thay đổi nhiều hơn các tiêu chuẩn Trong những trường hợp đó, một số chiến lược được sử dụng để chống lại các

sự thay đổi Một là duy trì một lượng công suất dư thừa nhất định để xử lý sự gia tăng của nhu cầu Giai đoạn này

có ý nghĩa khi chi phí cơ hội của doanh thu bị mất vượt quá chi phí chính tiêu hao công suất dư thừa Một chiến lược khác là duy trì mức độ linh hoạt trong việc xử lý những thay đổi Điều đó có thể liên quan đến việc thuê công nhân tạm thời và / hoặc làm việc ngoài giờ khi cần thiết

Các tổ chức có nhu cầu theo mùa thường sử dụng phương pháp này Một số các chiến lược thiết kế được đề cập trong Chương 4, chẳng hạn như sự khác biệt bị trì hoãn và thiết kế mô-đun, cũng có thể là các tùy chọn Vẫn còn một chiến lược khác là đợi càng lâu càng tốt trước khi cam kết đến một mức khả năng cung cấp nhất định Điều này có thể liên quan đến việc lên lịch cho các sản phẩm hoặc dịch vụ với các nhu cầu đã biết trước, và như vậy nó cho phép một thời gian ”trễ”, rút ngắn thời gian và có thể cho phép nhu cầu đối với các sản phẩm hoặc dịch vụ còn lại trở nên ít chắc chắn hơn

Tổng Quan Về Lập Kế Hoạch Tổng Hợp

Lập kế hoạch tổng hợp bắt đầu với một dự báo về tổng cầu cho phạm vi trung gian Tiếp theo là một kế hoạch chung để đáp ứng các yêu cầu nhu cầu bằng cách thiết lập sản lượng, việc làm và mức tồn kho hàng hóa thành phẩm hoặc năng lực dịch vụ Các nhà quản lý có thể xem xét một số lượng kế hoạch, mỗi kế hoạch phải được kiểm tra theo tính khả thi và chi phí Nếu một kế hoạch là hợp lý tốt nhưng có những khó khăn nhỏ, nó có thể được làm lại Ngược lại, một kế hoạch tồi nên được loại bỏ và các kế hoạch thay thế được xem xét cho đến khi một kế hoạch tốt hơn được tìm ra và chấp nhận Một kế hoạch sản xuất tổng hợp về cơ bản là sản lượng của quy hoạch tổng hợp Các kế hoạch tổng hợp được cập nhật định kỳ, thường là hàng tháng, để tính đến các cập nhật dự báo và các thay

đổi khác Điều này dẫn đến một luôn có một kế hoạch được lập trước (tức là kế hoạch tổng hợp luôn bao gồm 12 đến 18 tháng tiếp theo)

Cung Và Cầu.Các nhà hoạch định tổng hợp quan tâm đến số lượng và thời gian của nhu cầu dự kiến Nếu tổng nhu cầu dự kiến cho thời kỳ kế hoạch khác nhiều so với khả năng hiện có trong cùng thời kỳ đó, thì cách tiếp cận chính của các nhà lập kế hoạch sẽ là cố gắng đạt được sự cân bằng bằng cách thay đổi công suất, nhu cầu hoặc cả hai Mặt khác, ngay cả khi năng lực và nhu cầu xấp xỉ bằng nhau trong toàn bộ thời gian lập kế hoạch, các nhà lập

kế hoạch vẫn có thể phải đối mặt với tình huống giải quyết nhu cầu không đồng đều trong khoảng thời gian lập kế hoạch

Trong một số giai đoạn, nhu cầu dự kiến có thể vượt quá công suất dự kiến, trong một số thời kỳ khác, nhu cầu dự kiến có thể thấp hơn công suất dự kiến và trong một số giai đoạn, cả hai có thể bằng nhau Nhiệm vụ của các nhà lập kế hoạch tổng hợp là đạt được sự bình đẳng về nhu cầu và năng lực trong toàn bộ thời gian lập kế hoạch Hơn nữa, các nhà lập kế hoạch thường quan tâm đến việc giảm thiểu chi phí của kế hoạch tổng hợp, mặc dù chi phí không phải là yếu tố duy nhất được xem xét

Đầu Vào Cho Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Lập kế hoạch tổng hợp hiệu quả đòi hỏi phải có thông tin tốt Đầu tiên, các nguồn lực sẵn có trong thời kỳ kế hoạch phải được biết đến Sau đó, dự báo về nhu cầu dự kiến phải

có sẵn Cuối cùng, các nhà lập kế hoạch phải tính đến bất kỳ chính sách nào liên quan đến những thay đổi về mức

độ việc làm (ví dụ: một số tổ chức coi việc sa thải là cực kỳ không mong muốn, vì vậy họ sẽ chỉ sử dụng đó như một phương sách cuối cùng)

Bảng 11.2 liệt kê các yếu tố đầu vào chính để lập kế hoạch tổng hợp

Các công ty trong ngành du lịch và một số ngành khác thường gặp phải các đơn đặt hàng trùng lặp từ những khách hàng đặt nhiều chỗ nhưng chỉ có ý định giữ lại nhiều nhất một đơn hàng trong số đó Điều này làm cho việc lập kế hoạch năng lực trở nên khó khăn hơn

Lập Kế Hoạch Tổng Hợp Và Chuỗi Cung Ứng

Điều cần thiết là phải tính đến các khả năng của chuỗi cung ứng khi lập kế hoạch tổng hợp, để đảm bảo rằng không

có tình huống về số lượng hoặc thời gian cần được giải quyết Mặc dù điều này đặc biệt đúng nếu có liên quan đến hàng hóa hoặc dịch vụ mới hoặc thay đổi, nhưng nó cũng đúng ngay cả khi không có kế hoạch thay đổi Các đối tác chuỗi cung ứng nên được tham vấn trong giai đoạn lập kế hoạch để có thể xem xét bất kỳ tình huống hoặc lời khuyên nào mà họ có thể có, và họ phải được thông báo khi kế hoạch đã được hoàn thành

Lựa chọn Cầu và Cung

Các chiến lược lập kế hoạch tổng hợp có thể liên quan đến nhu cầu, năng lực hoặc cả hai Các chiến lược về nhu cầu nhằm thay đổi nhu cầu sao cho phù hợp với công suất Chiến lược năng lực liên quan đến việc thay đổi năng lực sao cho phù hợp với nhu cầu Các chiến lược hỗn hợp liên quan đến cả hai cách tiếp cận này

Lực Lực lượng lao động / tỷ lệ sản xuất

Cơ sở vật chất và thiết bị

Dự báo nhu cầu Chính sách thay đổi nhân lực Giao thầu

Ghi Mức tồn kho / thay đổi Đơn đặt trả trước Chi phí

Chi phí kế toán Đơn hàng lại Thay đổi kho Thầu phụ

Tổng chi phí của một kế hoạch

Các mức dự kiến của Hàng tồn kho Xuất kho Công lao động Thầu phụ Đặt hàng lại

Bảng 12.1

Lập kế hoạch tổng hợp đầu vào và đầu ra

Chương Mười Một Lập kế hoạch Tổng hợp và Lập kế hoạch Tổng thể

Tất cả chúng ta đều đã nghe nói về một người đặt chỗ trên hai

hãng hàng không, hoặc đặt hai phòng khách sạn, thường là do kế

hoạch du lịch chưa được chuẩn bị sẵn, nhưng người đó không

muốn bỏ lỡ chuyến đi Sau đó, người đó đã hủy một bộ đặt

chỗ Loại thứ tự trùng lặp này không chỉ giới hạn trong ngành du

lịch Tình huống là, các công ty lập kế hoạch năng lực dựa trên

ước tính nhu cầu, và khi có nhiều đơn đặt hàng trùng lặp, sẽ rất

dễ ước tính quá mức nhu cầu dẫn đến tình trạng dư thừa công

suất Trong một số trường hợp, điều này đã khiến các công ty mở

rộng quy mô vào thời điểm mà nhu cầu thực sự chững lại hoặc

thậm chí đang giảm! Tình huống càng thêm phức tạp nếu các

công ty kết luận rằng các đơn đặt hàng bị hủy phản ánh miễng

cưỡng sợ chờ đợi của khách hàng và phản hồi bằng cách tăng

thêm lượng cung cấp trong khi trên thực tế, việc hủy đơn đặt hàng

có thể phản ánh việc đặt hàng trùng lặp

Một số công ty bán dẫn hạ thấp dữ liệu về lượt đặt trước vì

quá khó để phân biệt giữa các đơn đặt hàng trùng lặp và nhu cầu

thực tế.

Tuy nhiên, điều quan trọng là phải tính đến các đơn đặt hàng kép Mặt khác, bằng cách đếm các đơn đặt hàng trùng lặp là nhu cầu thực sự, bạn có thể ước tính quá cao tỷ lệ nhu cầu bằng cách đếm

số lần hủy đơn đặt hàng trùng lặp đó là nguyên nhân chính làm doanh số bán hàng bị mất, bạn ước tính quá mức độ nhạy cảm của khách hàng đối với việc trì hoãn, và sau đó bạn kết thúc với công suất vượt mức

“Mức công suất tối ưu tăng lên cùng với mức độ nhạy cảm của khách hàng đối với sự chậm trễ, do đó, ước tính độ nhạy của khách hàng đối với sự chậm trễ là một câu đố quan trọng.”

Các đơn đặt hàng trùng lặp có thể làm cho việc lập kế hoạch năng lực trở nên rất khó khăn Điều quan trọng là phải ước tính cẩn thận cả tỷ lệ đặt hàng trùng lặp và mức độ hủy đơn hàng có thể do đặt hàng trùng lặp

Nguồn: Dựa trên Mor Armony và Erica L Plambeck, “Tác động của các đơn đặt hàng trùng lặp đối với ước tính nhu cầu và đầu tư năng lực,” GSB Research Paper # 1740, Graduate School of Business, Stanford University, tháng 6 năm 2002.

ăn tối vào giờ cao điểm hơn sang thời điểm sớm hơn mà theo truyền thống có ít đông đúc hơn Một số người chấp nhận cũng cung cấp các phần nhỏ hơn với mức giá giảm,

và hầu hết có phần nhỏ hơn và có giá cho trẻ em Trong phạm vi mà việc định giá có hiệu quả, nhu cầu sẽ được dịch chuyển sao cho tương ứng chặt chẽ hơn với công suất, mặc dù chi phí cơ hội đại diện cho lợi nhuận bị mất do công suất không đủ đáp ứng nhu cầu trong một số thời kỳ nhất định

Một yếu tố quan trọng cần xem xét là mức độ co giãn của giá đối với sản phẩm hoặc dịch vụ: Độ co giãn càng nhiều, thì giá cả sẽ càng hiệu quả hơn trong việc ảnh hưởng đến các nhu cầu

2 Khuyến mãi Quảng cáo và các hình thức khuyến mại khác, chẳng hạn như trưng bày

và tiếp thị trực tiếp, đôi khi có thể rất hiệu quả trong việc thay đổi nhu cầu sao cho phù hợp hơn với khả năng Rõ ràng, thời gian của những chính sách này và kết quả

về tỷ lệ phản hồi và mô hình phản hồi sẽ cần thiết để đạt được kết quả mong muốn

Không giống như chính sách giá cả, việc kiểm soát hời gian của nhu cầu

ít hơn nhiều, do đó, có nguy cơ là khuyến mại có thể làm xấu đi tình trạng mà nó dự định cải thiện, bằng cách đưa nhu cầu vào sai thời điểm, gây quá tải

3 Đơn đặt hàng trở lại Một tổ chức có thể chuyển việc đáp ứng nhu

cầu sang các giai đoạn khác bằng cách cho phép các đơn đặt hàng trở lại Có nghĩa là, các đơn đặt hàng được thực hiện trong một khoảng thời gian và việc giao hàng được hứa hẹn trong một khoảng thời gian sau đó

Sự thành công của phương pháp này phụ thuộc vào việc khách hàng sẵn sàng chờ giao hàng như thế nào Hơn nữa, các chi phí liên quan đến các đơn đặt hàng trở lại có thể khó được xác định vì chúng sẽ bao gồm doanh

số bán hàng bị mất, khách hàng khó chịu hoặc thất vọng và có thể là các thủ tục giấy tờ bổ sung

ZIGGY (c) 2000 ZIGGY VÀ FRIENDS, INC

Tái bản với sự cho phép của UNIVERSAL

UCLICK

Tất cả các quyền được bảo lưu

4 Nhu cầu mới Nhiều tổ chức đang phải đối mặt với tình huống phải cung cấp sản phẩm hoặc dịch vụ cho nhu cầu cao điểm trong tình huống nhu cầu rất không đồng đều Ví dụ, nhu cầu đi lại bằng xe buýt có xu hướng tăng cao hơn vào giờ cao điểm buổi sáng và cuối giờ chiều nhưng nhẹ hơn nhiều vào các thời điểm khác Việc tạo ra nhu cầu mới cho xe buýt vào những thời điểm khác (ví dụ: các chuyến đi của trường học, câu lạc bộ và nhóm người cao tuổi) sẽ tận dụng được sức chứa dư thừa trong những thời điểm không hoạt động đó Tương tự, nhiều nhà hàng thức ăn nhanh mở cửa phục vụ bữa sáng để sử dụng đầy đủ hơn công suất của họ, và một số công ty cảnh quan ở vùng khí hậu phía Bắc sử dụng thiết bị của họ trong những tháng mùa đông để dọn tuyết Các công ty sản xuất có nhu cầu theo mùa đối với một số sản phẩm nhất định (ví dụ: máy thổi tuyết) đôi khi có thể phát triển nhu cầu về sản phẩm bổ sung (ví dụ: máy cắt cỏ, thiết bị làm vườn) sử dụng cùng các quy trình sản xuất Do đó, họ đạt được việc sử dụng lao động, thiết bị và cơ sở vật chất nhất quán hơn Một lựa chọn khác

có thể là “thuê mướn” công việc từ một tổ chức khác

Các lựa chọn cung cấp Các lựa chọn cung ứng bao gồm thuê/sa thải công nhân, làm thêm giờ/thời gian nghỉ ngơi, công nhân bán thời gian hoặc tạm thời, kiểm kê và nhà thầu phụ

những thay đổi về trình độ lực lượng lao động đối với năng lực Các yêu cầu về nguồn lực của mỗi công nhân cũng có thể là một yếu tố Ví dụ: nếu một siêu thị thường có 10 trong số 14 dây chuyền thanh toán đang hoạt động, thì có thể thêm bốn nhân viên thanh toán nữa Do đó, khả năng thêm công nhân bị hạn chế vào một số thời điểm bởi các nguồn lực khác cần thiết để hỗ trợ công nhân Ngược lại, có thể có một giới hạn thấp hơn về

số lượng công nhân cần thiết để duy trì hoạt động khả thi (ví dụ: một đội làm bộ xương)

Các hợp đồng liên minh có thể hạn chế số lượng tuyển dụng và sa thải mà một công ty có thể làm Hơn nữa, vì việc sa thải có thể gây ra các tình huống nghiêm trọng cho người lao động, một số doanh nghiệp có các chính sách cấm hoặc hạn chế việc điều chỉnh giảm đối với lực lượng lao động Mặt khác, việc tuyển dụng giả định một nguồn cung cấp nhân công sẵn có Điều này có thể thay đổi theo thời gian và vào những thời điểm nguồn cung thấp, có tác động đến khả năng của một tổ chức theo đuổi cách tiếp cận này

Một xem xét khác là trình độ tay nghề của người lao động Công nhân có kỹ năng cao thường khó tìm hơn so với công nhân có kỹ năng thấp hơn và việc tuyển dụng họ kéo theo chi phí lớn hơn Vì vậy, tính hữu ích của tùy chọn này có thể bị hạn chế bởi nhu cầu công nhân có tay nghề cao

Việc sử dụng thuê và sa thải kéo theo những chi phí nhất định Chi phí thuê bao gồm tuyển dụng, sàng lọc và đào tạo để đưa công nhân mới “tăng tốc” Và chất lượng có thể bị ảnh hưởng Một số khoản tiết kiệm có thể xảy ra nếu những công nhân gần đây bị cho thôi việc được thuê lại Chi phí sa thải bao gồm trợ cấp thôi việc, chi phí bố trí lại lực lượng lao động còn lại, những cảm giác tồi tệ tiềm ẩn đối với công ty đối với một bộ phận công nhân bị cho thôi việc và một số tổn thất về tinh thần đối với những công nhân bị giữ lại (tức là, bất chấp

sự đảm bảo của công ty, một số công nhân sẽ tin rằng họ cũng sẽ bị cho thôi việc trong thời gian đó)

Ngày càng có nhiều tổ chức coi người lao động là tài sản thay vì là chi phí biến đổi và sẽ không coi cách tiếp cận này Thay vào đó, họ có thể sử dụng thời gian chờ cho các mục đích khác

khắc nghiệt hơn để thay đổi năng lực so với việc thuê và sa thải công nhân, và nó có thể được sử dụng trên diện rộng hoặc có chọn lọc khi cần thiết Nó cũng có thể được thực hiện nhanh hơn so với tuyển dụng và sa thải và cho phép công ty duy trì một lượng nhân viên ổn định Việc sử dụng thời gian làm thêm giờ có thể đặc biệt hấp dẫn trong việc giải quyết các nhu cầu cao điểm theo mùa bằng cách giảm nhu cầu thuê và đào tạo những người sẽ phải nghỉ việc trong thời gian trái vụ Làm thêm giờ cũng cho phép công ty duy trì một lực lượng lao động có tay nghề cao và nhân viên để tăng thu nhập, và các công ty có thể tiết kiệm tiền vì lợi ích phụ

và các lợi ích khác nói chung là cố định Hơn nữa, trong các tình huống có thủy thủ đoàn, thường phải sử dụng

cả thủy thủ đoàn hơn là thuê thêm một hoặc hai người Do đó, việc để toàn bộ phi hành đoàn làm việc ngoài giờ sẽ tốt hơn là thuê thêm người

Cần lưu ý rằng một số hợp đồng công đoàn cho phép người lao động từ chối làm thêm giờ Trong những trường hợp đó, có thể khó khăn để tập hợp toàn bộ phi hành đoàn làm việc ngoài giờ hoặc đưa toàn bộ dây chuyền sản xuất vào hoạt động sau giờ làm việc bình thường Mặc dù người lao động thường thích thu nhập bổ sung làm thêm giờ có thể tạo ra, nhưng họ có thể không đánh giá cao việc phải làm việc trong thời gian ngắn hoặc sự biến động trong thu nhập do đó Vẫn còn những cân nhắc khác liên quan đến thực tế là thời gian làm việc quá thời gian thường dẫn đến năng suất thấp hơn, chất lượng kém hơn, nhiều tai nạn hơn và tăng chi phí luân chuyển, trong khi thời gian nhàn rỗi dẫn đến việc sử dụng máy móc và các tài sản

cố định khác kém hiệu quả hơn

Việc sử dụng slack khi nhu cầu nhỏ hơn công suất có thể là một lưu ý quan trọng cần xem xét Một số tổ chức sử dụng thời gian này để đào tạo Nó cũng có thể cho công nhân thời gian để giải quyết tình huống và cải tiến quy trình, đồng thời đào tạo lại công nhân lành nghề

3 Công nhân thời vụ Trong một số trường hợp nhất định, việc sử dụng nhân viên bán thời gian là một lựa chọn khả thi — phụ thuộc nhiều vào tính chất công việc, đào tạo và kỹ năng cần thiết, cũng như các thỏa thuận của công đoàn Công việc thời vụ đòi hỏi kỹ năng công việc ở mức thấp đến trung bình cho phép những người lao động bán thời gian, những người thường có chi phí thấp hơn so với những người lao động bình thường về mức lương theo giờ và các khoản phúc lợi ngoài lề Tuy nhiên, các công đoàn có thể coi những người lao động như vậy là không thuận lợi vì họ thường không đóng phí công đoàn và có thể làm giảm sức mạnh của công đoàn Các cửa hàng bách hóa, nhà hàng và siêu thị sử dụng lao động bán thời gian Các công viên và trung tâm giải trí, khu nghỉ dưỡng, đại lý du lịch, khách sạn và các tổ chức dịch vụ khác có nhu cầu theo mùa cũng vậy Để thành công, các tổ chức này phải có khả năng thuê nhân viên bán thời gian khi họ cần

Một số công ty sử dụng nhân viên hợp đồng, còn được gọi là nhà thầu độc lập, để đáp ứng các nhu cầu nhất định Mặc dù họ không phải là nhân viên chính thức, nhưng họ thường làm việc cùng với những người lao động trong lĩnh vực công nghiệp Ngoài việc có các thang lương khác nhau và không có phúc lợi, họ có thể được thêm hoặc bớt khỏi lực lượng lao động dễ dàng hơn so với người lao động thông thường, mang lại

cho các compa sự linh hoạt trong việc điều chỉnh quy mô của lực lượng lao động

4 Hàng tồn kho Việc sử dụng hàng tồn kho thành phẩm cho phép các công ty sản xuất hàng hóa trong một thời kỳ và bán hoặc vận chuyển chúng vào một thời kỳ khác, mặc dù điều này liên quan đến việc giữ hoặc vận chuyển những hàng hóa đó làm hàng tồn kho cho đến khi chúng cần đến Chi phí này không chỉ bao gồm chi phí cũ và chi phí tiền bị ràng buộc có thể được đầu tư vào nơi khác, mà còn cả chi phí bảo hiểm, lỗi thời,

hư hỏng, hư hỏng, vỡ, v.v Về bản chất, hàng tồn kho có thể được tích lũy trong thời kỳ năng lực sản xuất vượt quá nhu cầu và được giảm xuống trong thời kỳ nhu cầu vượt quá khả năng sản xuất

Amazon rất tích cực trong việc quản lý

mức tồn kho của mình Điều này có

nghĩa là các mặt hàng hiếm khi được

đặt hàng không được giữ trong kho và

có thể cần thời gian để lấy nguồn từ

nhà cung cấp Điều đó cũng có nghĩa

là Amazon cố gắng chuyển hàng tồn

kho cho khách hàng càng nhanh càng

tốt

Phương pháp này phù hợp với ngành sản xuất hơn là các ngành dịch vụ vì hàng hóa được sản xuất có thể được lưu trữ trong khi các dịch vụ nói chung không thể Tuy nhiên, một cách tiếp cận tương tự được các dịch vụ sử dụng là nỗ lực để hợp lý hóa các dịch vụ (ví dụ: các hình thức tiêu chuẩn) hoặc thực hiện một phần dịch vụ trong thời gian không hoạt động (ví dụ: tổ chức nơi làm việc) Mặc dù có những khả năng này, các dịch vụ có xu hướng không sử dụng nhiều hàng tồn kho để thay đổi yêu cầu công suất

5 Hợp đồng phụ Hợp đồng phụ cho phép các nhà lập kế hoạch có được năng lực tạm thời, mặc dù nó có ít

quyền kiểm soát hơn đối với đầu ra và có thể dẫn đến chi phí cao hơn và các tình huống về chất lượng Câu hỏi

về việc có nên sản xuất hoặc mua (ví dụ: trong sản xuất) hoặc thực hiện một dịch vụ hoặc thuê người khác làm công việc nói chung phụ thuộc vào các yếu tố như năng lực hiện có, chuyên môn tương đối, cân nhắc chất lượng, chi phí và số lượng và sự ổn định của nhu cầu

Ngược lại, trong những giai đoạn dư thừa năng lực, một tổ chức có thể ký hợp đồng phụ, nghĩa là tiến hành công việc cho một tổ chức khác Để thay thế cho việc ký hợp đồng phụ, một tổ chức có thể xem xét việc thuê ngoài: ký hợp đồng với một tổ chức khác để cung cấp một số phần hàng hóa hoặc dịch vụ một cách thường xuyên

11.2 CÁC CHIẾN LƯỢC CƠ BẢN ĐỂ ĐÁP ỨNG NHU CẦU BẤT NGỜ

Như bạn thấy, các nhà quản lý có nhiều lựa chọn quyết định mà họ có thể cân nhắc để đạt được sự cân bằng giữa nhu cầu và năng lực trong việc lập kế hoạch tổng hợp Vì các tùy chọn phù hợp nhất để tác động đến nhu cầu rơi vào lĩnh vực tiếp thị nhiều hơn là hoạt động (trừ trường hợp tồn đọng), chúng tôi sẽ tập trung vào các tùy chọn năng lực, trong lĩnh vực hoạt động nhưng bao gồm việc sử dụng đơn đặt hàng trở lại

Các nhà lập kế hoạch tổng hợp có thể áp dụng một số chiến lược Một số trong số những cái nổi bật hơn như sau:

1 Duy trì một lực lượng lao động trình độ (Mức năng suất)

2 Duy trì tốc độ đầu ra ổn định (Mức năng suất)

3 Khớp nhu cầu theo thời kỳ (Nhu cầu đuổi)

tỷ lệ sản lượng ổn định Khả năng phù hợp với nhu cầu ngụ ý một chiến lược theo đuổi nhu cầu; sản lượng kế hoạch cho bất kỳ thời kỳ nào sẽ bằng nhu cầu dự kiến cho thời kỳ đó

Nhiều tổ chức coi lực lượng lao động có trình độ là rất hấp dẫn Vì sự thay đổi lực lượng lao động thông qua tuyển dụng và sa thải có thể có tác động lớn đến cuộc sống và tinh thần của nhân viên và có thể gây khó khăn cho các nhà quản lý, các tổ chức thường thích xử lý nhu cầu không đồng đều theo những cách khác Hơn nữa, những thay đổi về quy mô lực lượng lao động có thể rất tốn kém và luôn có rủi ro là không có đủ lực lượng lao động với các kỹ năng thích hợp khi cần thiết Bên cạnh những cân nhắc này, những thay đổi như vậy có thể đòi hỏi một lượng giấy tờ đáng kể Các công đoàn có xu hướng ủng hộ lực lượng lao động có trình độ vì quyền tự do thuê và

sa thải công nhân làm giảm sức mạnh của công đoàn

Để duy trì mức sản lượng không đổi và vẫn đáp ứng nhu cầu khác nhau, một tổ chức phải sử dụng một số biện pháp kết hợp giữa hợp đồng phụ, xử lý công việc tồn đọng và sử dụng hàng tồn kho để hấp thụ các biến động Việc ký hợp đồng phụ đòi hỏi phải đầu tư vào việc đánh giá các nguồn cung cấp cũng như có thể tăng chi phí, ít

kiểm soát hơn đối với sản lượng và có lẽ phải cân nhắc về chất lượng

Diễn giải:

Chiến lược năng lực cấp độ

Duy trì tốc độ ổn định của sản lượng theo thời gian thường xuyên trong khi đáp ứng các thay đổi của nhu cầu bằng cách kết hợp các tùy chọn

Chiến lược theo đuổi nhu cầu

Công suất phù hợp với nhu cầu; sản lượng kế hoạch cho một thời kỳ được đặt ở mức nhu cầu dự kiến cho thời kỳ đó

Các công việc tồn đọng có thể dẫn đến giảm doanh thu, tăng khả năng lưu trữ hồ sơ và mức độ dịch vụ khách hàng thấp hơn Việc cho phép hàng tồn kho hấp thụ các biến động có thể dẫn đến chi phí đáng kể do hàng tồn kho bị ràng buộc tiền, phải duy trì các phương tiện lưu trữ tương đối lớn và phát sinh các chi phí khác liên quan đến hàng tồn kho Hơn nữa, hàng tồn kho thường không phải là giải pháp thay thế cho các tổ chức theo định hướng dịch vụ Tuy nhiên, có một số lợi thế nhất định, chẳng hạn như chi phí tuyển dụng và đào tạo tối thiểu, chi phí làm thêm giờ và thời gian nhàn rỗi tối thiểu, tinh thần ít trục trặc hơn và sử dụng ổn định trang thiết bị Chiến lược theo đuổi nhu cầu đặt ra trước rất nhiều khả năng và sự sẵn sàng của các nhà quản lý để linh hoạt trong việc điều chỉnh theo nhu cầu Một ưu điểm chính của phương pháp này là hàng tồn kho có thể được giữ ở mức tương đối thấp, điều này có thể mang lại khoản tiết kiệm đáng kể cho một tổ chức Một bất lợi lớn là sự thiếu ổn định trong hoạt động, bầu không khí là một trong những bước nhảy theo giai điệu của nhu cầu Ngoài

ra, khi dự báo và thực tế khác nhau, tinh thần có thể bị ảnh hưởng, vì người lao động và nhà quản lý nhanh chóng nhận ra rằng những nỗ lực đã bị lãng phí Hình 11.2

HÌNH 11.2 Mô hình nhu cầu khác nhau và sự so sánh giữa chiến lược theo đuổi nhu cầu so với chiến lược cấp độ

A Mô hình nhu cầu không đồng đều có thể xảy ra

Nhu cầu

Công suất

bình thường

Dự báo nhu cầu

Nhu cầu bằng công suất bình thường

Nhu cầu thấp hơn công suất bình thường

Dự báo nhu cầu

Dự báo nhu cầu

Nhu cầu vượt quá công suất bình thường

Thời gian

B Hai chiến lược

Chiến lược theo đuổi nhu cầu (sản lượng phù hợp với nhu cầu)

Chiến lược cấp độ đầu ra

cung cấp sự so sánh của hai chiến lược, sử dụng mô hình nhu cầu khác nhau để làm nổi bật sự khác biệt trong hai cách tiếp cận Mỗi cách tiếp cận đều sử dụng cùng một mẫu nhu cầu Ở phần trên của hình, mô hình được hiển thị Lưu ý rằng có ba tình huống: (1) nhu cầu và công suất bằng nhau; (2) nhu cầu nhỏ hơn công suất; và (3) nhu cầu vượt quá khả năng

Phần giữa của hình minh họa những gì xảy ra với cách tiếp cận đuổi theo Khi công suất bình thường vượt quá nhu cầu, công suất sẽ được cắt giảm để phù hợp với nhu cầu Sau đó, khi nhu cầu vượt quá công suất bình

thường, cách tiếp cận là tạm thời tăng công suất để phù hợp với nhu cầu

Phần dưới cùng của hình minh họa chiến lược mức-sản lượng Khi nhu cầu nhỏ hơn công suất, sản lượng tiếp tục

ở mức công suất bình thường, và sản lượng dư thừa được đưa vào kho dự phòng thời điểm nhu cầu vượt quá công suất Khi nhu cầu vượt quá khả năng, hàng tồn kho được sử dụng để bù đắp sự thiếu hụt sản lượng

Nhu cầu

Mức đầu ra

Nhu cầu và sản lượng bằng nhau;

Hàng tồn kho không đổi

Hàng tồn kho

Nhu cầu ít hơn sản lượng; hàng tồn kho tích tụ; không có bất kỳ đơn đặt hàng nào trở lại được thực hiện

Nhu cầu vượt quá sản lượng; Hàng tồn kho giảm bớt; Có thể

có một kho dự trữ

Thời gian

để phù hợp với nhu cầu

Sản lượng dưới mức bình thường; công suất tạm thời tăng lên để phù hợp với nhu cầu

Thời gian

Các tổ chức có thể chọn một chiến lược bao gồm một số sự kết hợp của các chiến lược thuần túy Điều này cho phép các nhà quản lý linh hoạt hơn trong việc giải quyết nhu cầu không đồng đều và có thể thử nghiệm nhiều phương pháp tiếp cận Tuy nhiên, sự thiếu tập trung rõ ràng có thể dẫn đến cách tiếp cận thất thường và sự nhầm lẫn của nhân viên

Lựa chọn một chiến lược

Dù tổ chức đang xem xét chiến lược nào, ba yếu tố quan trọng là chính sách của công ty, tính linh hoạt và chi phí Chính sách của công ty có thể đặt ra các ràng buộc đối với các tùy chọn có sẵn hoặc mức độ chúng có thể được sử dụng Ví dụ: chính sách của công ty có thể không khuyến khích việc sa thải trừ những điều kiện khắc nghiệt Hợp đồng phụ có thể không phải là một giải pháp thay thế khả thi do mong muốn duy trì bí mật về một số khía cạnh của quá trình sản xuất sản phẩm (ví dụ, một công thức bí mật hoặc quy trình pha trộn) Các hiệp định liên minh thường áp đặt các hạn chế Ví dụ, hợp đồng công đoàn có thể quy định cả số giờ tối thiểu và tối đa mà người lao động bán thời gian có thể được sử dụng Mức độ linh hoạt cần thiết để sử dụng phương pháp đuổi bắt có thể không có đối với các công ty được thiết kế cho sản lượng cao và ổn định, chẳng hạn như nhà máy lọc dầu và nhà máy lắp ráp ô tô

Theo quy luật, các nhà hoạch định tổng hợp tìm cách khớp cung và cầu trong những ràng buộc do chính sách hoặc thỏa thuận áp đặt lên họ và với chi phí tối thiểu Họ thường đánh giá người bản xứ về chi phí tổng thể của

họ Bảng 11.3 so sánh các chiến lược phản ứng Trong phần tiếp theo, một số kỹ thuật để lập kế hoạch tổng hợp được mô tả và trình bày cùng với một số ví dụ về đánh giá chi phí của các kế hoạch thay thế

BẢNG 11.3

So sánh các chiến lược phản ứng

Cách tiếp cận đuổi theo

Năng lực (mức lực lượng lao động, tỷ lệ sản lượng, v.v.) được điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu của nhu cầu trong thời gian lập kế hoạch Chiến lược theo đuổi hoạt động tốt nhất khi chi phí vận chuyển hàng tồn kho cao và chi phí thay đổi công suất thấp

Chi phí hàng tồn kho lớn hơn Tăng thời gian làm thêm và thời gian nhàn rỗi

Việc sử dụng tài nguyên thay đổi theo thời gian

11.3 KỸ THUẬT LẬP KẾ HOẠCH TỔNG HỢP

Nhiều kỹ thuật có sẵn để giúp thực hiện nhiệm vụ lập kế hoạch tổng hợp Nói chung, chúng thuộc một trong hai loại: Kỹ thuật thử-sai không chính thức và kỹ thuật toán học Trong thực tế, các kỹ thuật không chính thức được

sử dụng thường xuyên hơn Tuy nhiên, một số lượng nghiên cứu có thể được xem xét đã được dành cho các kỹ thuật toán học, và mặc dù chúng không được sử dụng rộng rãi, chúng thường được dùng làm cơ sở để so sánh hiệu quả của các kỹ thuật thay thế đối với việc lập kế hoạch tổng hợp Do đó, sẽ rất hữu ích khi kiểm tra ngắn gọn chúng cũng như các kỹ thuật không chính thức

Quy trình chung để lập kế hoạch tổng hợp bao gồm các bước sau:

1 Xác định nhu cầu cho từng thời kỳ

2 Xác định năng lực (thời gian thường xuyên, tăng ca, hợp đồng phụ) cho từng thời kỳ

3 Xác định các chính sách của công ty hoặc bộ phận phù hợp (ví dụ: duy trì lượng dự trữ an toàn là 5% nhu cầu, duy trì lực lượng lao động ổn định hợp lý)

4 Xác định chi phí đơn vị cho thời gian thường xuyên, làm thêm giờ, hợp đồng phụ, giữ hàng tồn kho, đơn đặt hàng lại, sa thải và các chi phí liên quan khác

5 Phát triển các kế hoạch thay thế và tính toán chi phí cho từng kế hoạch

6 Nếu xuất hiện các kế hoạch thỏa đáng, hãy chọn một kế hoạch đáp ứng tốt nhất các mục tiêu Nếu không, hãy quay lại bước 5

Có thể hữu ích nếu sử dụng bảng tính hoặc bảng tính, chẳng hạn như bảng tính được minh họa trong Bảng 11.4,

để tóm tắt nhu cầu, công suất và chi phí cho mỗi kế hoạch Ngoài ra, đồ thị có thể được sử dụng để hướng dẫn sự phát triển của các phương án thay thế

Kỹ thuật Thử và Lỗi Sử dụng Đồ thị và Bảng tính

Phương pháp tiếp cận thử và sai bao gồm việc phát triển các bảng hoặc đồ thị đơn giản cho phép các nhà lập kế hoạch so sánh trực quan các yêu cầu về nhu cầu dự kiến với năng lực hiện có Các giải pháp thay thế thường được đánh giá về chi phí tổng thể của chúng Nhược điểm chính của các kỹ thuật này là chúng không nhất thiết dẫn đến kế hoạch tổng hợp tối ưu

Hai ví dụ minh họa sự phát triển và so sánh của các kế hoạch tổng hợp Trong ví dụ đầu tiên, sản lượng thường xuyên được duy trì ổn định, với lượng hàng tồn kho hấp thụ sự thay đổi của nhu cầu Trong ví dụ thứ hai, tỷ lệ sản lượng thường xuyên thấp hơn được sử dụng, được bổ sung bằng việc sử dụng thời gian làm thêm Trong cả hai ví dụ, một số tồn đọng được phép tích tụ

Các ví dụ này và các ví dụ và tình huống khác trong chương này dựa trên các giả định sau:

1 Công suất đầu ra thông thường là như nhau trong mọi thời kỳ Không có phụ cấp nào được thực hiện cho các ngày lễ, số ngày làm việc khác nhau trong các tháng khác nhau, v.v Giả định này đơn giản hóa việc tính toán

2 Chi phí (đặt hàng lại, hàng tồn kho, hợp đồng phụ, v.v.) là một hàm tuyến tính bao gồm chi phí đơn vị và số lượng đơn vị Điều này thường có giá trị gần đúng hợp lý với thực tế, mặc dù có thể chỉ có những phạm vi hẹp

mà điều này đúng Chi phí đôi khi là một chức năng bước nhiều hơn

3 Các kế hoạch có tính khả thi; nghĩa là, tồn tại đủ khả năng tồn kho để đáp ứng một kế hoạch, các nhà thầu phụ với chất lượng và năng lực phù hợp luôn sẵn sàng, và những thay đổi về sản lượng có thể được thực hiện khi cần thiết

4 Tất cả các chi phí liên quan đến một lựa chọn quyết định có thể được thể hiện bằng tổng hợp hoặc theo đơn vị chi phí độc lập với số lượng liên quan Một lần nữa, một hàm bước có thể thực tế hơn; nhưng với mục đích minh họa và đơn giản, giả thiết này là phù hợp

5 Các số liệu chi phí có thể được ước tính hợp lý và không đổi trong thời gian lập kế hoạch

Bảng 14.1 Bảng tính

6 Hàng tồn kho được xây dựng và giảm xuống theo một tỷ lệ thống nhất và sản lượng xảy ra ở một tỷ lệ thống nhất trong mỗi thời kỳ Tuy nhiên, các công việc tồn đọng được xử lý như thể chúng tồn tại trong cả một khoảng thời gian, mặc dù trong những giai đoạn mà chúng xuất hiện ban đầu, chúng sẽ có xu hướng tích tụ vào cuối thời

kỳ Do đó, giả định này hơi phi thực tế đối với một số thời kỳ, nhưng nó đơn giản hóa việc tính toán

Tổng

Đầu ra Thời gian bình thường

Trung bình

Tồn động

Chi phí Đầu ra

Thường xuyên Tăng ca

TỔNG

Trong các ví dụ và tình huống trong chương này, chúng tôi sử dụng các mối quan hệ sau đây để xác định số lượng công nhân, số lượng hàng tồn kho và chi phí của một kế hoạch cụ thể

Số lượng công nhân có sẵn trong bất kỳ thời kỳ nào được tính như sau:

Số lượng công

nhân trong một giai đoạn

= Số lượng công

nhân cuối kỳ trước

+ Số lượng công nhân mới vào đầu kỳ

- Số lượng công nhân bị sa thải tại kỳ bắt đầu mới

Ghi chú: Một tổ chức sẽ không tuyển dụng và sa thải đồng thời, vì vậy ít nhất một trong hai điều khoản cuối cùng

Hàng tồn kho trung bình trong một thời kỳ bằng:

= Chi phí đầu ra

(Reg + OT_Subcontract)

+ Chi phí thuê/

sa thải + Chi phí hàng

tồn kho

+ Chi phí đặt hàng lại

LO11.5 Chuẩn bị các kế hoạch tổng hợp và tính toán chi phí của chúng

Các chi phí thích hợp được tính như sau:

Các ví dụ sau đây chỉ là hai trong số nhiều tùy chọn khả thi có thể được thử

Có lẽ một số trong

số những người khác sẽ dẫn đến chi phí thấp hơn Với thử và sai, bạn không bao giờ có thể hoàn toàn chắc chắn rằng mình đã xác định được phương án thay thế có chi phí thấp nhất trừ khi mọi phương án có thể được đánh giá Tất nhiên, mục đích của những ví dụ này là để minh họa quá trình phát triển và đánh giá một kế hoạch tổng hợp hơn là để tìm ra một kế hoạch có chi phí thấp nhất Các tình huống ở cuối chương vẫn bao gồm các giải pháp thay thế khác

Đầu ra

Chi phí thường xuyên Thường xuyên trên mỗi đơn vị × Số lượng đầu ra thường xuyên

Làm thêm giờ Chi phí làm thêm trên mỗi đơn vị × Số lượng làm thêm

Hợp đồng phụ Chi phí hợp đồng phụ trên mỗi đơn vị × Số lượng hợp đồng phụ

Chi phí thuê/ sa thải

Chi phí thuê Chi phí cho mỗi lần thuê × Số lượng thuê

Chi phí sa thải Chi phí cho mỗi lần sa thải × Số lượng bị sa thải

Hàng tồn kho Chi phí mang theo trên một đơn vị × Hàng tồn kho trung bình

Chi phí đặt hàng lại Chi phí đặt hàng trước mỗi đơn vị × Số đơn vị đặt hàng lại

Trong thực tế, thành công của một kế hoạch tốt phụ thuộc vào sự tháo vát và kiên trì của người lập kế hoạch Phần mềm máy tính như các mẫu Excel đi kèm với cuốn sách này có thể loại bỏ gánh nặng tính toán của các kỹ thuật thử và sai

Ví dụ 1: Chuẩn bị một kế hoạch tổng hợp

Các nhà lập kế hoạch cho một công ty sản xuất một số mẫu ván trượt sắp chuẩn bị kế hoạch tổng hợp sẽ bao gồm sáu kỳ Họ đã tập hợp các thông tin sau đây

Chi phí Đầu ra

Chi phí thường xuyên = $ 2 cho mỗi ván trượt

Làm thêm giờ = $ 3 cho mỗi ván trượt

Hợp đồng phụ = $ 6 cho mỗi ván trượt

Hàng tồn kho = $ 1 mỗi ván trượt mỗi kỳ trên khoảng tồn kho trung

bình

Chi phí đặt hàng lại = $ 5 cho mỗi ván trượt mỗi kỳBây giờ họ muốn đánh giá một kế hoạch yêu cầu tỷ lệ sản lượng ổn định theo thời gian thường xuyên, chủ yếu sử dụng hàng tồn kho để hấp thụ nhu cầu không đồng đều nhưng cho phép một số tồn đọng Làm thêm giờ và hợp đồng phụ không được sử dụng vì họ muốn đầu ra ổn định Họ dự định bắt đầu với số lượng hàng tồn kho trong

kỳ đầu tiên Chuẩn bị một kế hoạch tổng hợp và xác định chi phí của nó bằng cách sử dụng thông tin trước đó Giả sử tỷ lệ sản lượng cấp là 300 đơn vị (ván trượt) mỗi kỳ với thời gian thông thường (tức là 1.800/6 = 300) Lưu ý rằng khoảng không quảng cáo cuối kỳ theo kế hoạch là 0 Có 15 công nhân và mỗi người có thể sản xuất 20 ván trượt mỗi kỳ

Lưu ý rằng tổng sản lượng thời gian thường xuyên là 1.800 đơn vị bằng tổng nhu cầu dự kiến Hàng tồn kho cuối

kỳ bằng lượng hàng tồn kho đầu cộng hoặc trừ đi số lượng Sản lượng - Dự báo Nếu Sản lượng - Dự báo là âm, thì lượng hàng tồn kho sẽ giảm trong kỳ đó Nếu tồn kho không đủ, tồn đọng tương đương với số lượng thiếu hụt sẽ xuất hiện, như trong kỳ 5 Điều này được xử lý bằng cách sử dụng sản lượng dư thừa trong kỳ 6

Chi phí được tính như sau: Chi phí thông thường trong mỗi thời kỳ bằng 300 đơn vị × 2 đô la cho mỗi đơn vị hoặc 600 đô la Chi phí hàng tồn kho bằng khoảng không quảng cáo trung bình × 1 đô la cho mỗi đơn vị Chi phí đặt hàng lại là $ 5 cho mỗi đơn vị Tổng chi phí cho kế hoạch này là $ 4,700

Lưu ý rằng hai đại lượng đầu tiên trong mỗi cột là giá trị cho Số lượng còn lại ở phần trên của bảng được xác định theo từng cột, bắt đầu từ cột đầu tiên Chi phí sau đó được tính toán dựa trên số lượng ở phần trên của bảng

Rất thường xuyên, đồ thị có thể được sử dụng để hướng dẫn sự phát triển của các phương án thay thế Một số nhà lập kế hoạch thích đồ thị tích lũy trong khi những người khác thích xem bảng phân tích theo từng giai đoạn của một kế hoạch Ví dụ, Hình 11.3 cho thấy một đồ thị tích lũy cho một kế hoạch có sản lượng ổn định (độ dốc của đường đứt nét thể hiện tốc độ sản xuất) và sự hấp thụ hàng tồn kho của các biến thể nhu cầu Hình 11.2 là một ví dụ về đồ thị theo chu kỳ Ưu điểm rõ ràng của biểu đồ là nó cung cấp một mô tả trực quan về một kế hoạch Sở thích của người lập kế hoạch xác định loại đồ thị nào trong hai loại đồ thị này được chọn

Ví dụ 2: Xây dựng và So sánh các Kế hoạch Tổng hợp

Sau khi xem xét kế hoạch được phát triển trong ví dụ trước, các nhà lập kế hoạch đã quyết định phát triển một

kế hoạch thay thế Họ đã được biết rằng một người sắp nghỉ hưu ở công ty Thay vì thay thế người đó, họ muốn ở lại với lực lượng lao động nhỏ hơn và sử dụng thời gian làm thêm để bù đắp sản lượng đã mất Sản lượng thời gian thông thường giảm là 280 đơn vị mỗi kỳ Số lượng sản lượng làm thêm tối đa mỗi kỳ là 40 đơn vị

Phát triển một kế hoạch và so sánh nó với kế hoạch trước đó

Sản lượng thặng dư

Nhu cầu vượt quá sản lượng

Sản xuất tích lũy

Thời lượng tăng ca phải được sắp xếp để bù đắp cho việc hao hụt sản lượng 20 đơn vị mỗi kỳ trong 6 kỳ, tổng là

120 Đây là việc sắp xếp theo hướng trung tâm của đường chân trời lập kế hoạch bởi vì đó là nơi xuất hiện phần lớn nhu cầu Mặc dù sản lượng và thời gian của các giai đoạn khác có thể được sử dụng miễn là tổng số chi bằng

120, việc lên lịch sớm sẽ làm tăng chi phí tích trữ kho, lên lịch trễ sẽ tăng chi phí tồn đọng

Nhìn chung, tổng chi phí cho kế hoạch này là 4,460$, thấp hơn 60$ so với kế hoạch trước đó Chi phí sản xuất và chi phí kho giảm, nhưng phát sinh chi phí tăng ca Tuy nhiên, thành công của kế hoạch này là tiết kiệm được chi phí đặt hàng, ít tốn kém hơn về tổng thể so với kế hoạch tại ví dụ 1

Kỹ thuật toán học

Một số kỹ thuật toán học đã được phát triển để quản lý việc lập kế hoạch tổng hợp Phạm vi từ các mô hình lập trình toán học đến các mô hình thuật giải và tìm kiếm máy tính Phần này mô tả ngắn gọn 1 số kỹ thuật thông dụng hơn

Lập trình Linnear Các mô hình lập trình tuyến tính (LP) là các phương pháp dùng để tìm ra giải pháp tối ưu cho

các tình huống liên quan đến việc phân bổ các nguồn lực khan hiếm nhằm giảm thiểu chi phí hoặc tối đa hóa lợi nhuận Với việc lập kế hoạch tổng hợp, mục tiêu thường là để giảm thiểu tổng chi phí liên quan đến thời gian lao động thường xuyên, làm thêm giờ, hợp đồng phụ, tích trữ hàng tồn và các chi phí liên quan đến việc thay đổi quy

mô lực lượng lao động

Tình huống có thể được xây dựng dưới dạng mô hình lập trình kiểu phương thức vận tải để việc lập kế hoạch tổng hợp có thể tìm ra các yếu tố phù hợp với yêu cầu và giảm thiểu chi phí Để đáp ứng được mục đích này, các nhà lập kế hoạch phải xác định phạm vi (cung cấp) thời gian quy định, tăng ca, hợp đồng phụ và hàng tồn kho trên từng giai đoạn, cũng như các chi phí liên quan của từng biến số

Bảng 11.5 hiển thị ký hiệu và cách thiết lập của một bảng vận tải Lưu ý rằng chi phí sẽ thay đổi khi bạn di chuyển qua từng hàng từ trái sang phải Chi phí thường xuyên, chi phí làm thêm giờ, và chi phí hợp đồng phụ ở mức thấp nhất khi sản lượng được tiêu thụ (giao hàng, v.v.) trong cùng giai đoạn sản xuất (ở giao điểm giữa hàng và cột 1 đối với chi phí thông thường, tại giao điểm giữa hàng và cột giai đoạn 2 của chi phí thông thường…) Nếu hàng hóa được cung cấp trong một giai đoạn nhưng được chuyển sang các giai đoạn sau (tức là chuyển qua một hàng), chi phí nắm giữ được phát sinh với tỉ lệ của mỗi kỳ Như vậy, giữ hàng trong hai giai đoạn dẫn đến chi phí đơn vị là 2

Dự báo 200 200 300 400 500 200 1,800 Đầu ra

Thường xuyên 280 280 280 280 280 280 1,680

Nhà thầu phụ — — — — — — Đầu ra – Dự báo 80 80 20 (80) (180) 80 0 Hàng tồn kho

GIẢI PHÁP

giờ, cho dù hàng hóa được sản xuất thường xuyên, tăng ca hoặc hợp đồng phụ Ngược lại, với các đơn đặt hàng trả lại , chi phí đơn vị tăng lên khi bạn di chuyển qua hàng từ phải sang trái, bắt đầu tại giao điểm của hàng và cột trong cùng một khoảng thời gian.

Bảng 11.5 Transportation notation for aggregate planning

Giao

Kế thúc giai đoạn tồn kho n

Công xuất không sử dụng

Công xuất

Ví dụ, nếu một số hàng hóa được sản xuất trong giai đoạn 3 nhằm đáp ứng các đơn đặt hàng từ giai đoạn 2, chi phí

đặt hàng b được phát sinh Và nếu hàng hóa trong giai đoạn 3 được sử dụng để đáp ứng các đơn đặt hàng của 2 giai đoạn trước đó thì chi phí 2b sẽ phát sinh Sức chứa không được sử dụng thường được mặc định đơn giá là 0,

dù có thể chèn các chi phí liên quan

Sau cùng, hàng tồn kho được sẽ được đưa đơn giá bằng 0 nếu nó được sử dụng để đáp ứng nhu cầu trong giai đoạn

1 Tuy nhiên, nếu được giữ lại để sử dụng cho các giai đoạn sau thì chi phí của h mỗi đơn vị sẽ được thêm vào cho mỗi giai đoạn Nếu hàng tồn kho được giữ trong suốt thời gian lập kế hoạch thì tổng chi phí của đơn vị h nhân với

số giai đoạn n sẽ được phát sinh

r = Chi phí sản xuất thường xuyên trên một đơn vị

f = Chi phí làm thêm trên mỗi đơn vị

s = Chi phí hợp đồng phú cho mỗi đơn vị

h = Chi phí nắm giữ trên mỗi giai đoạn

b = Chi phí đặt hàng lại trên mỗi giai đoạn

n = Số giai đoạn lập kế hoạch

Ví dụ 3 minh họa cách thiết lập và giải pháp cuối cùng của một mô hình vận tải của việc lập kế hoạch tổng hợp tình huống

Ở những nơi không cho phép tồn đọng, chi phí ô đối với các vị trí tồn đọng có thể đẩy lên cao vượt mức cho phép

để đảm bảo không có tồn đọng nào xuất hiện trong các giải pháp

Các hạn chế chính của mô hình LP là các tính chất về mối quan hệ tuyến tính giữa các giá trị, không có khả năng liên tục điều chỉnh tỷ lệ đầu ra, và nhu cầu chỉ định đối với một đối tượng duy nhất (ví dụ: giảm thiểu chi phí) thay vì sử dụng nhiều mục tiêu (ví dụ: giảm thiểu chi phí trong khi lực lượng lao động ổn định)

Thiết lập và giải quyết một bảng vận chuyển

Với thông tin sau, thiết lập tình huống trong bảng vận chuyển (xem Bảng 11.6) và giải quyết cho

kế hoạch chi phí tối thiểu.

Thời gian thường xuyên $60 per unit

Làm thêm $80 per unit

Hợp đồng phụ $90 per unit

Chi phí vận chuyển hàng tồn kho $1 per unit per month

Chi phí đặt hàng lại $3 per unit per month

Bảng vận chuyển và giải pháp được trình bày trong bảng 11.6 Một số mục yêu cầu giải thích bổ

sung:

a Trong ví dụ này, chi phí ghi sổ hàng tồn kho là $ 1 mỗi đơn vị mỗi kỳ (chi phí được hiển thị ở góc

trên bên phải của mỗi ô trong bảng) Do đó, các đơn vị được sản xuất trong một thời kỳ và được

chuyển sang thời kỳ sau sẽ phải chịu chi phí nắm giữ là một hàm tuyến tính sau đó chiều dài của

thời gian được tổ chức

b Các mô hình lập trình tuyến tính kiểu này yêu cầu cung (công suất) và cầu phải bình đẳng Một cột

giả đã được thêm vào (dung lượng không tồn tại) để đáp ứng yêu cầu đó Vì nó không "Giá cả" bất

cứ điều gì thêm đến không phải sử dụng năng lực mà không thực sự hiện hữu,chi phí tế bào của $

0 cóđã được chỉ định

c Không cần tồn đọng trong ví dụ này

d Các số lượng (ví dụ: 100 và 450 trong cột 1) là số lượng đầu ra hoặc hàng tồn kho sẽ được sử dụng

để đáp ứng các yêu cầu về nhu cầu Như vậy, nhu cầu của 550 chiếc trong giai đoạn 1 sẽ được đáp

ứng bằng cách sử dụng 100 đơn vị từ hàng tồn kho và 450 đơn vị thu được từ đầu ra thường xuyên

Gia đoạn 11

Giai đoạn 22

Giai đoạn 3

Dung lượng chưa

sử dụng (giả)

100

mô phỏng có sẵn trên trang web sách giáo khoa.) Bản chất của mô phỏng là sự phát triển của các mô hình máy tính có thể kiểm tra được trong nhiều điều kiện khác nhau nhằm cố gắng tìm ra các giải pháp hợp lý nhất (mặc dù không phải lúc nào cũng tối ưu) để giải quyết tình huống

Bảng 11.7 tóm tắt các kỹ thuật lập kế hoạch

Các kỹ thuật lập kế hoạch tổng hợp nếu không dựa trên việc thử và sai thì dường như không được sử dụng rộng rãi