Lịch trình tổng thể cho biết số lượng và thời gian (tức là thời gian giao hàng) cho một sản phẩm hoặc nhóm sản phẩm, nhưng nó không hiển thị sản xuất theo kế hoạch. Ví dụ, một lịch trình chính có thể gọi điện giao 50 thùng nước ép táo nam việt quất sẽ được giao vào ngày 1 tháng 5. Nhưng cái này có thể không yêu cầu bất kỳ sản xuất;
có thể có 200 trường hợp trong hàng tồn kho. Hoặc nó có thể yêu cầu một số sản xuất: Nếu có 40 trường hợp tồn kho, thì cần thêm 10 trường hợp để đạt được số lượng giao hàng quy định. Hoặc nó có thể liên quan đến việc sản xuất từ 50 trường hợp trở lên: Trong một số trường hợp, sẽ tiết kiệm hơn nếu sản xuất số lượng lớn thay vì số lượng nhỏ, với phần dư thừa tạm thời đặt trong kho cho đến khi cần thiết. Do đó, kích thước lô sản xuất có thể là 70 trường hợp, vì vậy nếu cần thêm các trường hợp (ví dụ: 50 trường hợp), một loạt 70 trường hợp sẽ được thực hiện.
Lịch trình sản xuất chính là một trong những kết quả đầu ra chính của việc lập lịch tổng thể quy trình, như minh họa trong Hình 11.6.
Chương Mười Một Lập kế hoạch Tổng hợp và Lập kế hoạch Tổng thể
Đầu vào Đầu ra
Bắt đầu kiểm kê Lập kế hoạch chuyên nghiệp Dự kiến tồn kho thành phẩm
Dự báo Kế hoạch sản xuât Tổng thể
Yêu cầu của khách hàng Khoảng Quảng cáo không được
chấp nhận
HÌNH 11.6
Lập kế hoạch tổng thể tiến trình
Khi một kế hoạch tổng thể dự kiến đã được phát triển, nó phải được xác nhận. Đây là bước cực kỳ quan trọng. Xác nhận được gọi là Lập kế hoạch năng lực sơ bộ (RCCP).
Nó liên quan đến việc kiểm tra tính khả thi của một lịch trình tổng thể được đề xuất so với năng lực hiện có, để đảm bảo rằng không có ràng buộc năng lực rõ ràng nào tồn tại. Điều này có nghĩa là kiểm tra năng lực của các cơ sở đấu thầu và kho hàng, người lao động và nhà cung cấp để đảm bảo rằng không có sự thiếu sót, điều đó sẽ làm cho lịch trình chính không hoạt động được. Sau đó, lịch trình sản xuất sẽ phục vụ, làm cơ sở cho việc lập kế hoạch ngắn hạn. Cần lưu ý rằng trong khi kế hoạch tổng hợp kéo dài khoảng thời gian, ví dụ, 12 tháng, thì kế hoạch tổng thể chỉ bao gồm một phần trong số này. Một điều khác, kế hoạch tổng hợp được phân tách thành các giai đoạn hoặc các thời kỳ, có thể mất khoảng một vài tuần đến hai hoặc ba tháng. Hơn nữa, lịch trình tổng thể có thể được cập nhật hàng tháng, mặc dù nó bao gồm hai hoặc ba tháng. Ví dụ, lịch trình tổng thể của máy cắt cỏ có thể sẽ được cập nhật vào cuối tháng 1 để đưa vào bất kỳ bản sửa đổi nào trong sản lượng theo kế hoạch cho tháng 2 và tháng 3 cũng như thông tin mới về sản lượng dự kiến cho tháng 4.
Lập kế hoạch năng lực sơ bộ
(RCCP) Khả năng cung cấp và nhu cầu ước tính kiểm tra tính khả thi của một tổng thể lịch trình.
HÀNG RÀO THỜI GIAN
Những thay đổi đối với lịch biểu chính có thể gây gián đoạn, đặc biệt là những thay đổi đối với thời gian đầu hoặc gần, từng phần của lịch biểu. Thông thường, càng có nhiều thay đổi trong tương lai thì xu hướng càng ít để gây ra tình huống.
Các tổ chức hiệu suất cao có quy trình lập kế hoạch tổng thể hiệu quả. Một thành phần quan trọng của lịch trình hiệu quả là sử dụng hàng rào thời gian để tạo điều kiện thuận lợi cho trật tự đầy hứa hẹn và nhập các đơn đặt hàng vào hệ thống. Hàng rào thời gian chia một chân trời thời gian lập kế hoạch thành ba phần hoặc giai đoạn, đôi khi được gọi là đóng băng, bùn và lỏng, liên quan đến độ cứng của lịch trình (xem Hình 11.7)
Hàng rào thời gian: chỉ thời gian phân tách các giai đoạn của đường chân trời lập kế hoạch lịch trình tổng thể.
Đóng băng là giai đoạn ngắn hạn là quá sớm mà việc giao một đơn đặt hàng mới sẽ là không thể, hoặc chỉ có thể sử dụng các tùy chọn rất tốn kém hoặc phi thường như trì hoãn một đơn đặt hàng khác. Thẩm quyền cho việc nhập đơn đặt hàng mới trong giai đoạn này thường thuộc về PHÓ CHỦ TỊCH sản xuất.
Độ dài của giai đoạn đóng băng thường là một chức năng của tổng thời gian cần thiết để sản xuất một sản phẩm, từ mua vật liệu đến vận chuyển đơn đặt hàng. Có một mức độ đề nghị cao trong ngày hứa hẹn đặt hàng.
Slushy là giai đoạn tiếp theo, và hàng rào thời gian của nó thường là một vài giai đoạn vượt quá giai đoạn đóng băng. Việc nhập đơn đặt hàng trong giai đoạn này đòi hỏi sự đánh đổi, nhưng ít tốn kém hoặc gây rối hơn so với giai đoạn đóng băng. Thẩm quyền nhập cảnh theo lệnh thường nằm ở bộ lập lịch chính. Có sự tự tin tương đối trong ngày hứa hẹn đặt hàng và lập kế hoạch năng lực trở nên rất cụ thể. Chất lỏng nằm xa nhất trên đường chân trời thời gian. Có thể nhập đơn đặt hàng mới hoặc lệnh hủy một cách dễ dàng. Ngày hứa đặt hàng là dự kiến và sẽ được củng cố theo thời gian khi đơn đặt hàng đang trong giai đoạn chắc chắn của lịch trình
Một yếu tố quan trọng trong sự thành công của quy trình lập lịch tổng thể là tuân thủ nghiêm ngặt về thời gian các chính sách và quy tắc hàng rào. Điều cần thiết là chúng phải được tuân thủ và tiếp xúc thường xuyên suốt quá trình.
Hình 11.7
Thời gian rào MPS Đầu vào
Lịch trình tổng thể có ba yếu tố đầu vào: hàng tồn kho đầu kỳ, là số lượng thực tế trên tay từ giai đoạn trước; dự báo cho từng thời kỳ của lịch trình; và đơn đặt hàng của khách hàng, là số lượng đã cam kết với khách hàng. Các yếu tố khác có thể cần được xem xét bao gồm bất kỳ hạn chế tuyển dụng hoặc sa thải nào được áp đặt bởi bộ phận nhân sự, kỹ năng cấp độ, giới hạn đối với khoảng không quảng cáo, chẳng hạn như không gian có sẵn, liệu các mặt hàng có dễ hư hỏng hay không và liệu có một số cân nhắc về thời gian tồn tại của thị trường (ví dụ: theo mùa hoặc lỗi thời)
Kết quả đầu ra
Quy trình lập lịch tổng thể sử dụng thông tin này theo từng thời kỳ để xác định khoảng không quảng cáo dự kiến, yêu cầu sản xuất và kết quả là khoảng không quảng cáo chưa cam kết, được gọi là khoảng không quảng cáo sẵn có để hứa hẹn (ATP). Kiến thức về khoảng không quảng cáo không cam kết có thể cho phép tiếp thị đưa ra những lời hứa thực tế với khách hàng về việc cung cấp các đơn đặt hàng mới
Có sẵn để hứa hẹn (ATP) là hàng tồn kho không cam kết tồn kho.
Quy trình lập lịch tổng thể bắt đầu với việc tính toán sơ bộ lượng hàng tồn kho dự kiến. Điều này cho thấy khi nào cần thêm khoảng không quảng cáo (tức là sản xuất). Hãy xem xét ví dụ này. Một công ty sản xuất máy bơm công nghiệp muốn chuẩn bị lịch trình sản xuất chính cho tháng 6 và tháng 7. Tiếp thị đã dự báo nhu cầu của 120 máy bơm cho tháng Sáu và 160 máy bơm cho tháng Bảy. Chúng được phân bổ đều trong bốn tuần trong mỗi tháng: 30 mỗi tuần vào tháng Sáu và 40 mỗi tuần trong tháng Bảy, như minh họa trong Hình 11.8A.
Bây giờ, giả sử rằng hiện tại có 64 máy bơm trong hàng tồn kho (tức là, hàng tồn kho bắt đầu là 64 máy bơm), và có những đơn đặt hàng của khách hàng đã được cam kết (đã đặt) và phải được điền (xem Hình 11.8B)
Hình 11.8B chứa ba đầu vào chính cho quá trình lập kế hoạch chính: bắt đầu kiểm kê, dự báo và các đơn đặt hàng của khách hàng đã được đặt hoặc cam kết. Thông tin này là cần thiết để xác định ba số lượng: dự kiến trong
tay hàng tồn kho, lịch trình sản xuất chính và hàng tồn kho chưa cam kết (ATP). Người đầu tiên bước là tính toán hàng tồn kho dự kiến trong tay, một tuần tại một thời điểm, cho đến khi nó giảm xuống dưới một giới hạn quy định. Trong ví dụ này, giới hạn được chỉ định sẽ bằng không. Do đó, chúng tôi sẽ tiếp tục cho đến khi hàng tồn kho kết thúc trong tay dự kiến trở nên tiêu cực.
Hàng tồn kho dự kiến trong tay được tính như sau:
Hàng tồn kho dự kiến trong tay = Hàng tồn kho từ tuần trước - Yêu cầu của tuần hiện tại (11–1) trong đó yêu cầu của tuần hiện tại là số lượng đơn đặt hàng dự báo và khách hàng lớn hơn (cam kết)
HÌNH 11.8A
Dự báo hàng tuần yêu cầu đối với Máy bơm công nghiệp
HÌNH 11.8B
Lịch trình 8 tuần hiển thị dự báo, đơn đặt hàng của khách hàng, và bắt đầu kiểm kê
Trong tuần đầu tiên, hàng tồn kho dự kiến trong tay bằng hàng tồn kho bắt đầu trừ đi lớn hơn của dự báo và đơn đặt hàng của khách hàng. Bởi vì đơn đặt hàng của khách hàng (33) lớn hơn dự báo (30), số tiền đặt hàng của khách hàng được sử dụng. Vì vậy, trong tuần đầu tiên, chúng tôi có được Hàng tồn kho dự kiến trong tay = 64 − 33 = 31
Hàng tồn kho dự kiến trong tay được hiển thị trong Hình 11.9 trong ba tuần đầu tiên (tức là cho đến khi số tiền dự kiến trong tay trở nên âm).
Khi hàng tồn kho dự kiến trong tay trở nên tiêu cực, đây là một tín hiệu cho thấy sản xuất sẽ cần thiết để bổ sung hàng tồn kho. Do đó, một hàng tồn kho dự kiến tiêu cực sẽ yêu cầu sản xuất theo kế hoạch. Giả sử rằng một kích thước lô sản xuất của 70 máy bơm được sử dụng, để bất cứ khi nào được yêu cầu sản xuất, 70 máy bơm sẽ được sản xuất. (Xác định kích thước lô được mô tả trong Chương 13.) Do đó, hàng tồn kho dự kiến tiêu cực trong tuần thứ ba sẽ yêu cầu sản xuất 70 máy bơm, đáp ứng sự thiếu hụt dự kiến của 29 máy bơm và để lại 41 (tức là 70 − 29 = 41) máy bơm cho nhu cầu trong tương lai.
Những tính toán này tiếp tục cho toàn bộ lịch trình. Mỗi khi hàng tồn kho dự kiến trở thành âm, một lô sản xuất khác của 70 máy bơm được thêm vào lịch trình. Hình minh họa 11.10 các tính toán. Kết quả là lịch trình tổng thể và hàng tồn kho dự kiến trong tay cho mỗi tuần của lịch trình. Bây giờ có thể được thêm vào lịch trình chính (xem Hình 11.11)
HÌNH 11.9
Hàng tồn kho dự kiến trong tay được tính theo tuần cho đến khi nó trở nên tiêu cực
HÌNH 11.10
Xác định MPS và dự kiến hàng tồn kho trong tay
HÌNH 11.11
Hàng tồn kho dự kiến trong tay và MPS được thêm vào chính lịch
Bây giờ có thể xác định số lượng hàng tồn kho không được cam kết và do đó, có sẵn để hứa hẹn. Một số phương pháp được sử dụng trong thực tế. Một trong những chúng tôi sẽ sử dụng liên quan đến một thủ
tục "nhìn về phía trước": Tổng số đơn đặt hàng khách hàng đã đặt hàng tuần cho đến khi (nhưng không bao gồm) một tuần trong đó có một số tiền MPS. Ví dụ, trong tuần đầu tiên, thủ tục này
kết quả tổng hợp đơn đặt hàng của khách hàng là 33 (tuần 1) và 20 (tuần 2) để có được 53. Trong tuần đầu tiên, số tiền này được trừ vào hàng tồn kho ban đầu của 64 máy bơm cộng với MPS (bằng không trong ví dụ này) để có được số tiền có sẵn để hứa hẹn. Vậy
64 + 0 − (33 + 20) = 11
Hàng tồn kho này không được cam kết, và nó có thể được giao trong tuần 1 hoặc 2, hoặc một phần có thể được giao trong tuần 1 và một phần trong tuần 2. (Lưu ý rằng số lượng ATP chỉ được tính cho tuần đầu tiên và cho các tuần khác có số lượng MPS. Do đó, nó được tính cho tuần 1, 3, 5, 7, 8.) Xem Hình 11.12.
Trong nhiều tuần khác với tuần đầu tiên, hàng tồn kho ban đầu rơi ra khỏi tính toán và ATP là số lượng nhìn về phía trước bị trừ khỏi số lượng MPS.
Như vậy, trong tuần 3, số tiền hứa hẹn là 10 + 4 = 14 và ATP là 70 − 14 = 56.
Đối với tuần 5, đơn đặt hàng của khách hàng là 2 (đơn đặt hàng trong tương lai vẫn chưa được đặt).
ATP là 70 − 2 = 68.
Trong tuần 7 và 8, không có đơn đặt hàng của khách hàng, vì vậy hiện tại, tất cả số tiền MPS sẵn sàng hứa hẹn.
Khi các đơn đặt hàng bổ sung được đặt, chúng sẽ được nhập vào lịch trình và ATP số tiền sẽ được cập nhật để phản ánh các đơn đặt hàng đó. Tiếp thị có thể sử dụng số tiền ATP để cung cấp ngày giao hàng thực tế cho khách hàng.
HÌNH 11.12
Số lượng hàng tồn kho có sẵn để hứa hẹn đã được thêm vào lịch trình chính
Chương Mười Một Lập kế hoạch Tổng hợp và Lập kế hoạch Tổng thể
TÓM TẮT
Lập kế hoạch tổng hợp thiết lập mức độ của việc làm, sản lượng và hàng tồn kho trong khoảng thời gian từ 2 đến 12 tháng. Trong quang phổ của kế hoạch, nó nằm giữa các quyết định rộng lớn của quy hoạch tầm xa và các quyết định quy hoạch ngắn rất cụ thể và chi tiết. Nó bắt đầu với một dự báo tổng thể cho chân trời quy hoạch và kết thúc bằng việc chuẩn bị cho việc áp dụng các kế hoạch cho các sản phẩm và dịch vụ cụ thể.
Bản chất của quy hoạch tổng hợp là tổng hợp các sản phẩm hoặc dịch vụ thành một "sản phẩm" hoặc
"dịch vụ". Điều này cho phép các nhà hoạch định xem xét mức độ tổng thể của việc làm và hàng tồn kho mà không cần phải tham gia vào các chi tiết cụ thể mà tốt hơn để lại cho kế hoạch tầm ngắn. Người lập kế hoạch thường sử dụng các kỹ thuật đồ họa và biểu đồ không chính thức để phát triển các kế hoạch, mặc dù các kỹ thuật toán học khác nhau đã được đề xuất. Có vẻ như sự phức tạp và các giả định hạn chế của những kỹ thuật hạn chế việc sử dụng rộng rãi trong thực tế.
Sau khi kế hoạch tổng hợp đã được phát triển, nó được tách ra hoặc chia thành các yêu cầu sản phẩm cụ thể. Điều này dẫn đến một lịch trình tổng thể, cho biết số lượng kế hoạch và thời gian của các đầu ra cụ thể. Đầu vào cho lịch trình chính là số lượng hàng tồn kho trong tay, dự báo nhu cầu và đơn đặt hàng của khách hàng. Đầu ra là các yêu cầu sản xuất và hàng tồn kho dự kiến, và hàng tồn kho dự kiến không được cam kết, được gọi là hàng tồn kho có sẵn để hứa hẹn (ATP).
ĐIỂM QUAN TRỌNG
1. Kế hoạch tổng hợp là kế hoạch tầm trung cho một bộ sưu tập các sản phẩm hoặc dịch vụ tương tự tạo tiền đề cho các kế hoạch tầm ngắn. Xem Bảng 11.8 để có bản tóm tắt thuận tiện về lập kế hoạch tổng hợp.
2. Lập kế hoạch tổng thể phá vỡ một kế hoạch tổng hợp thành các yêu cầu về số lượng và thời gian ngắn hơn cụ thể.
BẢNG 11.8
Tóm tắt tổng hợp kế hoạch Mục đích
Quyết định sự kết hợp của Tỷ lệ đầu ra
Mức độ việc làm Mức tồn kho trong tay Mục tiêu
Giảm thiểu chi phí
Những người khác, có thể bao gồm
Duy trì mức độ dịch vụ khách hàng mong muốn Giảm thiểu biến động lực lượng lao động Chiến lược khả thi