tiểu luận tin học đại cương

PowerPoint Presentation 1 Quản trị 4 Nhà QT • Khái niệm về quản trị Khái niệm NQT • Đặc điểm của QT Đặc điểm của NQT • tính phổ biến Các cấp bậc của NQT • tính KH tính NT • Hiệu suất chi phí (đầu vào) • Hiệu quả kết quả thực hiện mục tiêu (đầu ra) 2 Tổ chức 5 Kỹ năng • Khái niệm Kỹ thuậtChuyên môn • Phân loại Nhân sựQuan hệ Tư duynhận thức 3 Chức năng của QT 6 Vai trò 3 nhóm = 10 vai trò • Hoạch định Thông tin • Tổ chức Liên kết con người • Lãnh đạo Quyết định • Kiểm soát Chương 1 Tổng quan.

1 Quản trị: 4 Nhà QT:

• tính KH & tính NT

• Hiệu suất: chi phí (đầu vào)

• Hiệu quả: kết quả thực hiện mục tiêu (đầu ra)

- Tư duy/nhận thức

• Kiểm soát

Chương 1: Tổng quan về QT

ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ (tt)

ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ (tt)

Tính khoa học

Tính nghệ thuật

- Nghệ thuật quản trịthường nói đến nghệthuật lãnh đạo

Mối quan hệ biện chứng

QUẢN TRỊ - HIỆU QUẢ - HIỆU SUẤT

Sử dụng tài

nguyên

Đạt được mục tiêu

Nguồn lực lãng phí thấp (hiệu suất cao)

Đạt các mục tiêu cao (hiệu quả cao)

Hiệu suất (cách thức) Hiệu quả (mục tiêu)

Tránh lãnh

phí

Đạt mụctiêu cao

Trong thực tế, hoạt động quản trị có hiệu suất khi:

- Giảm thiểu chi phí đầu vào, giữ nguyên sản lượng đầu ra

- Giữ nguyên giá trị đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra;

- Giảm thiểu chi phí đầu vào, gia tăng sản lượng đầu ra.

 Hiệu quả: làm đúng việc (kết

quả so với mục tiêu)

 Hiệu suất: làm đúng cách (kết

quả so với chi phí)

Đạt được mục tiêu với hiệu quả cao trong

tương quan với chi phí thấp/nguồn lực ít

nhất

Hoạch định

Lãnh đạo

Tổ chức

Kiểm soát

Hoạch định Tổ chức Lãnh đạo Kiểm soát

Nhà quản trị cấp cao

Đưa ra các quyết địnhchiến lược

Nhà quản trị cấp trung

Đưa ra các quyết địnhchiến thuật

Nhà quản trị cấp cơ sở

Đưa ra các quyết địnhtác nghiệp

- Quan sát môi trường bên ngoài, xác định chiến lược.

- Thiết lập mục tiêu của tổ chức.

- Thiết lập cách thức giao tiếp giữa các phòng ban.

- Giám sát các nhà quản trị cấp trung.

- Tìm kiếm những phương thức tốt nhất để tổ chức nguồn lực.

- Quản lý nhà quản trị cấp cơ sở, chuyển tải những mục tiêu do

nhà quản trị cấp cao đặt ra thành những mục tiêu cụ thể mà

nhà quản trị thấp hơn có thể thực hiện.

- Giám sát hàng ngày đối với nhân viên.

- Hỗ trợ cho việc thực hiện công việc của nhân viên.

- Đảm bảo các kế hoạch của nhà quản trị cấp trung

đưa ra được thực hiện.

PHÂN CẤP NHÀ QUẢN TRỊ TRONG TỔ CHỨC

Mối quan hệ giữa các kỹ năng ở mỗi cấp NQT

Liên kết con người

Thông tin

Quyết định

Liên quan đến mối quan hệ

với những người khác bêntrong và bên ngoài tổ chức

 Phát ngôn – đối ngoại

 Phổ biến thông tin

 Thu thập & tiếp nhận thông tin

VAI TRÒ CỦA NHÀ QUẢN TRỊ (tt)

Mối quan hệ con ngườiHành vi

Hệ thốngĐịnh lượngVăn hóa

Taylor, Gantt, Frank & LillianFayol (14 nguyên tắc), BarnardMax Weber

Mary, Mayo, MaslowGregor (Thuyết X & Y), Argrys

Ouichi (Thuyết Z), Imai

Chương 3: Môi trường QT

 Khái niệm: Môi trường quản trị là toàn bộ các lực lượng và các thể chế ở bên ngoài và bên trong

có ảnh hưởng trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động và kết quả hoạt động của một tổ chức

 Môi trường bên ngoài

 Môi trường tổng quát/Môi trường vĩ mô

 Môi trường tác nghiệp/Môi trường vi mô

Công nghệ

Khách hàng

Nhà cung cấp

Sản phẩm thay

thế

Đối thủ cạnh tranh trực tiếp

Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn

Môi trường tác nghiệp

Môi trường tổng quát

Môi trường nội bộ

 Quyết định quản trị:

Chương 4: Ra quyết định

là hành vi sáng tạo của nhà quản trị, nhằm đưa ra chương trình & tính chất hoạt động của tổ

chức để giải quyết một hoặc một số vấn đề đã chín muồi trên cơ sở sự hiểu biết các quy luật vận động khách quan của hệ thống và phân tích thông tin về môi trường.

• QĐ quản trị phải đảm bảo thỏa mãn các yêu cầu: về tính khoa học, tính thống nhất & đúng thẩm quyền

 NQT cần có phẩm chất:

 khả năng định lượng & nhận xét vấn đề

 Sự sáng tạo

 Kinh nghiệm

 Khi ra QĐ, NQT cần có những thông tin đầy đủ, kịp thời & chính xác

 Cơ sở KH của việc đưa ra quyết định là phải dựa vào nhu cầu, thông tin ra quyết định, cũng như khả

năng thực hiện của tổ chức

PHÂN LOẠI QUYẾT ĐỊNH

Thời gian thực hiện

• Dài hạn

• Trung hạn

• Ngắn hạn

Mức độ tổng quát hay chi tiết

Tìm kiếm/Đề xuất phương

án

Đánh giá phương án

Chọn phương án tối ưu

Ra quyết định

• Có đầy đủ thông tin về các phương

án và hệ quả của từng phương án

• Sự lựa chọn hợp lý để tối đa hóa

kết quả

Mô hình hành chính

• Vấn đề và mục tiêu không rõ ràng

• Môi trường không có sự chắc chắn

• Giới hạn thông tin về các phương

án và hệ quả của từng phương án

• Lựa chọn sự thỏa mãn để giải quyết vấn đề bằng trực giác

Mô hình chính trị

• Các mục tiêu đa chiều và mâu thuẫn

• Môi trường không chắc chắn

• Các quan điểm mâu thuẫn nhau, thông tin mơ hồ

• Thương lượng & thảo luận giữa các thành viên trong liên minh

 Tùy tình huống, NQT có thể áp dụng nhiều mô hình ra quyết định

 Phương pháp ra quyết định

 Cá nhân: ưu & khuyết điểm

 Tập thể: ưu & khuyết điểm

 Khái niệm HĐ: là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức, là phương thức xử lý và giải quyết các vấn đề có kế hoạch cụ thể nhằm đối phó với sự thay đổi và tính không chắc chắn của môi trường.

 Xác định mục tiêu và các biện pháp tốt nhất để thực hiện mục tiêu

Chương 5: Hoạch định

 HĐ bao hàm cả lập kế hoạch

 Tầm quan trọng của hoạch định

 Nguyên tắc SMART của việc thiết lập mục tiêu

 Phân loại hoạch định

 Ma trận SWOT: giúp đề ra các chiến lược, phương án & cách thức để đạt được mục tiêu

 HĐ tác nghiệp: liên quan đến triển khai các công việc cụ thể trong ngắn hạn

• Đặc điểm của HĐ tác nghiệp: mục tiêu chi tiết, ngắn hạn và quy mô cấp bộ phận

PHÂN LOẠI HOẠCH ĐỊNH

Phạm vi của mục

đích Khung thời gian Đặc trưng

Mức độ thường xuyên sử dụng

Chiến

lược

Chiến thuật

Dài hạn

Ngắn hạn hướngĐịnh

Cụ thể

Đơn dụng

Thường xuyên

Hoạch định

Tác nghiệp

Trung hạn

khô

• những tác nhân bên trong mang tính tích

cực hoặc có lợi giúp đạt được MT

• những tác nhân bên trong mang tính tiêu

cực hoặc gây khó khăn trong việc đạt MT

• đặc điểm vượt trội, độc đáo, khác biệt

của sản phẩm hoặc doanh nghiệp

• các yếu tố chưa tốt bằng đối thủ; và các yếu tố cần cải tiến nhưng chưa thực hiện được

• những tác nhân bên ngoài mang tính

tích cực hoặc có lợi giúp đạt được MT

• nhìn nhận các cơ hội trong kinh doanh giúp

DN đưa ra quyết định đầu tư phát triển một

cách đúng mức

• những tác nhân bên ngoài mang tính

tiêu cực hoặc gây khó khăn trong

việc đạt MT

• các thách thức, khó khăn từ bên ngoài tác động vào DN, hoặc các mối đe doạ tiềm tàng

Thực hiện kế hoạch & đánh giá kết quả

Xác định mục tiêu, vị trí chiến lược

Phân tích môi trường

Dự đoán các sự kiện tương lai có thể phát sinh

Phân tích các phương án để lựa chọn thông qua việc sử dụng công cụ phân tích SWOT

Quy trình/Tiến trình hoạch định

Quy trình hoạch định chiến lược

Phân tích

môi

trường

Khẳng định sứ mệnh &

tầm nhìn của TC

Xác định mục tiêu chiến lược

Xây dựng các lựa chọn chiến lược

Đánh giá &

lựa chọn phương án

CL tối ưu

Đề xuất & quyết định chiến lược

KẾ HOẠCH TÁC NGHIỆP

Mục tiêu

Kế hoạch chiến lược

Kế hoạch tác nghiệp

KH chuyên biệt (đơn

Chương trình

Dự án

Kế hoạch/Dự toán Ngân sách

Chính sách Quy trình, thủ tục Quy định, quy tắc

Cho các hoạt

động không

lặp lại

Cho các hoạt động lặp lại

Đánh giá việc thực hiện

Xem xét lại tiến trình

Thực hiện hành động điều chỉnh

 Khái niệm tổ chức & đặc điểm của CV tổ chức (kết hợp nỗ lực của các thành viên, phân công lao động

& hệ thống thứ bậc quyền lực)

 Cơ cấu tổ chức:

 Khái niệm: sắp xếp các bộ phận thành 1 thể thống nhất

 Phân loại cơ cấu tổ chức: cơ cấu chính thức và phi chính thức

 Các nhân tố của cơ cấu tổ chức: chuyên môn hoá, tiêu chuẩn hoá, phối hợp & quyền hành

 Sơ đồ TC: là một biểu đồ chỉ ra các mối quan hệ giữa các chức năng, các bộ phận, các vị trí cá nhân trong một

• Quyền hành: là năng lực cho phép chúng ta yêu cầu người khác phải hành động theo chỉ đạo của mình

 Tầm hạn QT (3-9): chỉ số lượng bộ phận hay nhân viên cấp dưới mà một NQT có thể điều khiển một cách hữu hiệu nhất  tầm hạn QT rộng – tầm hạn QT hẹp

Chương 6: Tổ chức

 Phân chia quyền hạn & có chính sách rõ ràng

 Thuộc cấp phải được lựa chọn kỹ

 Chi phí quản lý cao

 Cấp trên dễ can thiệp sâu vào cv của cấp dưới

 Khó khăn trong truyền đạt & giải quyết cv

Tầm hạn quản trị

 Tập quyền & phân quyền:

 Tập quyền: là tình trạng mà quyền lực được tập trung vào người đứng đầu tổ chức

 Phân quyền: phân chia quyền ra các quyết định cho cấp dưới trong cùng 1 tổ chức

 Mức độ phân quyền lớn khi nào?

 Ủy quyền: trao cho cấp dưới một số quyền hạn & trách nhiệm để họ nhân danh mình thực hiện những

• SL các quyết định được đề ra ở các cấp thấp ngày càng nhiều & quan trọng

• Các quyết định được đề ra ở các cấp thấp trong tổ chức ngày càng ảnh hưởng nhiều chức năng

 không giới hạn hay làm mất trách nhiệm của người ủy quyền  luôn kiểm tra

 phải tự giác không được áp đặt, là cấp dưới trực tiếp thực hiện cv

 Xác định rõ nội dung, giới hạn của nhiệm vụ được ủy quyền

 Người được ủy quyền phải có đủ thông tin trước khi thực hiện cv

 Phân cấp QT: sự phân chia hay ủy thác một số quyền của nhà quản trị cấp trên cho các nhà quản trị cấp dưới

 Phối hợp các bộ phận: là quá trình liên kết hoạt động của những người, bộ phận, phân hệ và hệ thống riêng rẽ nhằm thực hiện có hiệu quả các mục tiêu chung của tổ chức

 Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức:

Nguyên tắc thiết kế cơ cấu tổ chức

Nguyên tắc

Chức năng

Tương xứng giữa chức năng – nhiệm vụ - quyền hạn – trách nhiệm

Thống nhất mệnh lệnh &

đảm bảo tính tuyệt đối trong trách nhiệm

Nguyên tắc bậc thang & quyền hạn theo cấp bậc

Bộ máy thay đổi để phù hợp

với môi trường thay đổi

Lãnh đạo & Quyền lực

Quyền

lực

Quyền lực vị trí

Quyền lực cá nhân

• Tác động thông qua phần thưởng

• Tăng lương, tiền thưởng, đề bạt, khen ngợi…

• Tác động thông qua sự trừng phạt

• Khiển trách, trừ lương, cho nghỉ việc…

• Gây ảnh hưởng thông qua quyền lực của chức vụ hoặc vị trí trong TC

• Chỉ có giá trị trong phạm vi công việc quản trị

• Tác động thông qua năng lực chuyên môn cụ thể

• Chuyên môn kỹ thuật hoặc thông tin đặc biệt

• Tác động thông qua sự nhận dạng  tác động thông qua sự ngưỡng mộ & muốn được công nhận

• Xây dựng & duy trì mối quan hệ với những người tiềm năng có thể hỗ trợ

• là năng lực làm cho người

khác thực hiện điều mình

mong muốn hoặc làm cho

sự việc diễn ra theo cách

mình mong muốn

• phương tiện gây ảnh hưởng

lên người khác

Chương 7: Lãnh đạo

 Động lực:

nỗ lực & mức độ kiên trì của người đó khi đối mặt với những trở ngại

 Phân loại: bên trong & bên ngoài

 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy:

• Có 5 cấp bậc nhu cầu: Sinh lý, an toàn, xã hội, tôn trọng, tự khẳng định

• Nhu cầu được sắp xếp và được thỏa mãn theo từng bậc

• Nhân tố duy trì (lương, thưởng…) và nhân tố thúc đẩy/động viên (sự công nhận…)

• Những nhân tố động viên và những nhân tố duy trì là khác nhau & nên tác động cả 2

• Tồn tại, xã hội, phát triển

• Có thể có nhiều nhu cầu trong cùng thời điểm

Chương 7: Lãnh đạo

 Các lý thuyết về động lực thúc đẩy:

• Nhu cầu về thành tích, nhu cầu về hoà nhập & nhu cầu về quyền lực

• 1 trong 3 động lực thúc đẩy sẽ có 1 động lực chính chi phối

• Bản chất con người trong hai thuyết X, Y

 Quản trị xung đột:

giữa họ

 Hiện tượng tự nhiên, rất cần để kích thích phát triển

 Các mối quan hệ giao tiếp

 Điều kiện làm việc

 Đời sống cá nhân

 Công việc ổn định

 Địa vị

Các nhân tố duy trì Các nhân tố động viên

 Đúng thỏa mãn  động viên  Đúng không bất mãn không động viên

 Sai  không thỏa mãn không bất mãn  Sai  bất mãn ảnh hưởng tiêu cực

Thuyết hai nhân tố

của Herzberg

Thuyết kỳ vọng của Vroom (tt)

Nỗ lực cá nhân Thành tích cá

nhân

Phần thưởng của tổ chức

Phần thưởng gì cho những thành tích đạt

được?

Phần thưởng có được

sẽ giúp đạt được mục tiêu của cá nhân không?

Động lực = sức hấp dẫn x niềm tin

Những nguồn lựckhan hiếm

Sự phụ thuộc lẫnnhau về nhiệm vụ

Những giá trị & niềmtin khác nhau

Những mục tiêutương khắc

Xung đột được cảm nhận

Các hành vi ứng xử khi xuất hiện xung đột:

• Hành vi của các bên xung đột

• Các can thiệp khác

Hoạt động của nhóm được tăng cường

Hoạt động của nhóm bị giảm sút

Giai đoạn I Giai đoạn II Giai đoạn III Giai đoạn IV Giai đoạn V

Xuất hiện các

nguyên nhân

Nhận thức về xung đột

Dự định giải quyết xung đột

Hành vi ứng xử

Kết quả/ Hậu quả

Quá trình xung đột

pháp & phát hiện ra vấn đề và bộ phận chịu trách nhiệm giải quyết

 Nguyên tắc

là 1 chức năng độc lập

 Kiểm soát phải dựa vào đặc điểm của tổ chức & đặc điểm của NQT

 Nguyên tắc xây dựng cơ chế kiểm soát:

 Phải dẫn đến hoạt động khắc phục

 Phải tiết kiệm và hiệu quả

 Hệ thống kiểm soát phải phù hợp với văn hoá của doanh nghiệp/tổ chức

Chương 8: Kiểm soát

NGUYÊN TẮC CỦA KIỂM SOÁT

Thiết kế theo kế hoạch; mục tiêu, chiến lược

Đồng bộ

Công khai, chính xác, khách quan

Phù hợp với tổ

chức & con người

Linh hoạt & đa

dạng hợp lý

Hiệu quả

Có trọng điểm

Nguyên tắc

Đảm bảo độ tin cậy của thông tin

Sử dụng hiệu quả, tối ưu các nguồn lực để đạt

mục tiêu

Tạo niềm tin cho các nhà đầu tư & cổ đông

Giảm rủi ro tiềm ẩn

trong sx kinh doanh

Bảo vệ tài sản của

doanh nghiệp

Hỗ trợ NQT ngăn ngừa

gian lận hoặc sai sót

LỢI ÍCH CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

HẠN CHẾ CỦA HỆ THỐNG KIỂM SOÁT

khó ngăn chặn được gian lận và sai sót của NQT cấp cao

Sự gian lận của nhân viên

NQT lạm quyền bỏ qua các quy định kiểm soát trong quá trình thực hiện

Hoạt động kiểm soát chỉ tập trung vào các sai phạm dự kiến

Những thay đổi của tổ chức, của NQT và điều kiện hoạt động

 Các hình thức kiểm soát:

Chương 8: Kiểm soát

KS lường trước/dự báo

• Lường trước các vấn đề

• chủ động tránh sai lầm từ đầu

• Khắc phục sự cố sau khi xảy ra

Thiết lập các tiêu chuẩn kiểm soát

Đo lường kết quả hoạt động thực tế

So sánh kết quả thực tế với các tiêu chuẩn

Quy trình kiểm soát

Thực hiện hoạt động

điều chình

QUÁ TRÌNH KIỂM SOÁT

CÔNG CỤ KIỂM SOÁT

Công cụ kiểm soát thời gian Công cụ kiểm soát tài chính

Công cụ kiểm soát chất lượng Thẻ điểm cân bằng (BSC)