XI. Chiến lược phát triển
XI.3. Phát triển vệ tinh
Vệ tinh là người giúp chúng ta tìm kiếm khách hàng. Việc phát triển vệ tinh là một trong những chiến lược bán hàng cần phải thực hiện song song với các công việc khác. Tại sao? Tại vì:
+ Tiêu thụ nhiều sản phẩm/dịch vụ. Khi có nhiều đối tác cùng kinh doanh lĩnh vực này nhưng yếu kém hơn chúng ta về nhiều mặt (nhất là mặt kiến thức kinh doanh, kĩ thuật sản xuất), họ sẽ phải phụ thuộc chúng ta nhiều thứ. Một trong những điều đó là họ sẽ nhờ chúng ta hỗ trợ. Điều này sẽ giúp chúng ta tiêu thụ được nhiều sản phẩm/dịch vụ hơn.
+ Tạo năng lực cạnh tranh. Khi ở đâu cũng có thương hiệu, hoặc sản phẩm/dịch vụ của chúng ta thì sức cạnh tranh của chúng ta là khá lớn. Đây là rào cản để những cá nhân/tổ chức có tiềm lực lớn không thể gia nhập thị trường, hoặc có gia nhập cũng không thể cạnh tranh được với chúng ta. Bên cạnh đó, sự lan tỏa này còn tạo hiệu ứng lôi kéo những khách hàng chưa có nhu cầu nảy sinh nhu cầu.
Tức là chúng ta sẽ mở rộng thị trường hơn nữa.
XI.4. Gia tăng sản phẩm/dịch vụ:
Tôi đã trình bày các chủng loại sản phẩm/dịch vụ chính mà dự án cần phát triển thời gian ban đầu, nhưng bạn cũng nên cố gắng tìm tòi, nghiên cứu, sáng tạo
… để cho ra đời nhiều sản phẩm/dịch vụ về sau này bởi sản phẩm/dịch vụ càng phong phú càng kích thích nhu cầu của khách hàng.
Đa dạng hóa sản phẩm/dịch vụ là quá trình phát triển cải tiến, sáng tạo ra nhiều loại sản phẩm/dịch vụ từ những sản phẩm/dịch vụ có sẵn hoặc chưa có. Trong trường hợp nào đó chúng ta có thể hợp tác hoặc nhập sản phẩm/dịch vụ của người khác để làm phong phú thêm sản phẩm/dịch vụ phân phối. Đây là một trong những phương thức căn bản để nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường.
Đặc điểm của đa dạng hóa sản phẩm/dịch vụ là đa dạng hóa sản phẩm/dịch vụ phải gắn liền với chuyên môn hóa; đa dạng hóa sản phẩm/dịch vụ dựa trên quan điểm hệ thống là phát triển toàn diện trên cơ sở tập trung hóa và chuyên môn hóa kết hợp với công nghệ hiện đại và công nghệ truyền thống.
Ý nghĩa của đa dạng hóa sản phẩm/dịch vụ là đáp ứng được nhu cầu về số lượng, chủng loại, phẩm chất ngày càng cao của xã hội; khai thác đầy đủ và hợp lí các nguồn lực; thúc đẩy sản xuất phát triển, tận dụng các phế phẩm; bảo vệ môi trường sinh thái …
Đa dạng hóa sản phẩm/dịch vụ được chia làm 3 loại: Đa dạng hóa hàng dọc, đa dạng hóa hàng ngang, đa dạng hóa đồng tâm.
Đa dạng hóa hàng dọc: Bổ sung thêm hoạt động kinh doanh mới không liên quan đến hoạt động kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Các trường hợp sử dụng:
+ Xây dựng lợi thế cạnh tranh.
+ Khác biệt hóa so với đối thủ cạnh tranh.
+ Kiểm soát các công nghệ bổ sung (trong cùng một lĩnh vực sản xuất nhưng liên quan đến các giai đoạn khác nhau của qui trình sản xuất).
+ Cắt giảm chi phí sản xuất.
Đa dạng hóa hàng ngang: Là bổ sung các sản phẩm/dịch vụ mới cho đối tượng khách hàng hiện tại của doanh nghiệp. Các trường hợp sử dụng:
+ Doanh thu từ các sản phẩm/dịch vụ hiện tại sẽ bị ảnh hưởng nếu không bổ sung các sản phẩm/dịch vụ liên quan.
+ Kinh doanh trong ngành có tính cạnh tranh cao hoặc không tăng trưởng.
+ Các kênh phân phối hiện tại được sử dụng để đưa sản phẩm/dịch vụ mới đến khách hàng hiện tại.
+ Khi sản phẩm/dịch vụ mới có chu kì tăng trưởng không giống sản phẩm/dịch vụ hiện tại.
Đa dạng hóa đồng tâm: Là bổ sung các sản phẩm dịch vụ mới có liên quan.
Các trường hợp sử dụng:
+ Cạnh tranh trong ngành không phát triển hay phát triển chậm. Chẳng hạn như sản phẩm bánh mặn AFC của Kinh Đô, đầu tiên chỉ có một loại sản phẩm bánh mặn, sau đó thấy tốc độ tiêu thụ tốt và cạnh tranh không mạnh đã phát triển ra rất nhiều các sản phẩm cùng loại. Đây chính là đa dạng hóa đồng tâm.
+ Khi bổ sung sản phẩm/dịch vụ mới có liên quan đến các sản phẩm/dịch vụ đang kinh doanh sẽ nâng cao được doanh số bán của sản phẩm/dịch vụ hiện tại.
+ Khi sản phẩm/dịch vụ mới được bán với giá cạnh tranh hơn.
+ Khi sản phẩm/dịch vụ mới có thể cân bằng sự lên xuống trong doanh thu của doanh nghiệp.
+ Khi sản phẩm/dịch vụ hiện tại của doanh nghiệp đang trong giai đoạn suy thoái. Ví dụ: Các sản phẩm điện thoại di động liên tục ra đời với nhiều ứng dụng và thời trang hơn sản phẩm cũ đã làm cho các sản phẩm cũ mau suy thoái.
+ Khi doanh nghiệp có đội ngũ quản trị mạnh.
XI.5. Huấn luyện nhân viên:
Tất cả chúng ta sinh ra đều làm nghề phục vụ người khác, nếu ai phục vụ tốt người đó sẽ được trả công xứng đáng. Để vươn đến một chất lượng phục vụ tuyệt
hảo tất cả nhân viên phải mặc đồng phục, đeo bảng tên, được huấn luyện những kĩ năng cơ bản về bán hàng, giao tiếp với khách hàng … Người quản lí có trách nhiệm biên soạn nội qui, giáo trình huấn luyện để dạy cho nhân viên. Giáo trình huấn luyện sẽ đề cập tất cả công việc liên quan đến hoạt động của dự án. Khi qui mô dự án đủ lớn nên lập ra phòng huấn luyện, tổ giám sát … để huấn luyện nhân viên chuyên nghiệp hơn, thường xuyên nhắc nhở nhân viên tuân thủ những gì cấp trên đã đề ra … Luôn quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần để tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết khả năng của mình, không ngừng học tập vươn lên, gắn bó lâu với doanh nghiệp … là yếu tố quan trọng giúp bạn đạt được thành công.
Một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của nhà quản lí là huấn luyện và đào tạo nhân viên để họ làm việc đạt hiệu quả cao nhất. Với vai trò này, nhà quản lí sẽ giúp nhân viên cải thiện kĩ năng giải quyết vấn đề, ra quyết định tốt hơn, học được những kĩ năng mới và thăng tiến trong nghề nghiệp.
Một trong những phương pháp hữu ích để huấn luyện nhân viên là sử dụng mô hình GROW. Đây là từ viết tắt của Goal (Mục tiêu), Current Reality (Thực tại), Options (Giải pháp) và Will (Ý chí).
Mô hình GROW là gì?
Bạn có thể hình dung mô hình GROW giống như kế hoạch lập ra cho một chuyến hành trình quan trọng. Đầu tiên, bạn cần lập lộ trình chuyến đi. Dựa trên lộ trình này, bạn giúp các thành viên trong nhóm quyết định địa điểm họ định đến (mục tiêu) và xác định vị trí hiện tại của họ (thực tại). Sau đó, bạn suy nghĩ những cách thức khác nhau (lựa chọn giải pháp) để thực hiện chuyến đi. Cuối cùng, bạn cần bảo đảm tất cả thành viên trong nhóm đều quyết tâm thực hiện chuyến đi, chuẩn bị sẵn sàng cho mọi tình huống và trở ngại họ gặp trên đường.
+ Thiết lập mục tiêu: Đầu tiên, bạn cùng với các thành viên trong nhóm xác định các mục tiêu cần đạt được. Mục tiêu này cần cụ thể, đo lường được và có tính hiện thực. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau: “Làm cách nào bạn biết mình đã đạt được mục tiêu?”, “Làm cách nào bạn biết mình đã giải quyết được vấn đề?” ...
+ Xem xét, đánh giá hiện trạng công việc: Hãy yêu cầu các thành viên trong nhóm cho bạn biết tình trạng công việc của họ. Bạn phải nắm chắc điều này thì mới có thể cùng họ tìm ra giải pháp. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau:
“Tình hình hiện nay ra sao?”, “Làm gì, ai làm, làm khi nào và bao lâu một lần?”,
“Tác động hoặc kết quả của một hành động nào đó?” ...
+ Tìm kiếm giải pháp: Một khi bạn và nhân viên đã nắm được hiện trạng công việc, hãy bắt đầu tìm kiếm tất cả những giải pháp để giải quyết vấn đề rồi cùng bàn bạc. Đương nhiên, bạn sẽ phải đưa ra giải pháp của riêng bạn. Tuy nhiên, hãy để nhân viên của bạn đưa ra giải pháp trước, cũng như cho họ cơ hội để trình bày ý kiến. Ở bước này, bạn có thể sử dụng một số câu hỏi sau: “Các anh (chị) còn có thể làm gì nữa?”, “Ưu và nhược điểm của mỗi giải pháp?”, “Bạn dựa vào yếu tố nào để xem xét, đánh giá cơ may thành công của giải pháp?” ...
+ Hun đúc ý chí: Sau khi xem xét, đánh giá tình hình thực tế và tìm giải pháp, thành viên trong nhóm của bạn đã hình dung một rõ ràng cách thức họ có thể đạt được mục tiêu. Tuy nhiên, như thế vẫn chưa đủ. Bạn cần giúp họ có được lòng
quyết tâm, ý chí và động lực để biến chúng thành hành động cụ thể. Hãy hỏi họ những câu sau: “Vậy thì bạn sẽ làm gì vào thời điểm hiện tại?”, “Điều gì có thể ngăn trở bạn tiến hành công việc?”, “Bạn làm cách nào để vượt qua trở ngại này?”,
“Việc này có giúp bạn đạt được mục tiêu không?”, “Xác suất thành công của giải pháp này có cao không?”, “Bạn còn muốn làm việc gì khác nữa?” ...
3 bí quyết áp dụng mô hình GROW hiệu quả:
+ Ý thức rõ vai trò của bạn: Trên lí thuyết, khi áp dụng mô hình GROW, người huấn luyện không đóng vai trò một chuyên gia mà là người gợi mở để người được huấn luyện có thể thoải mái trình bày ý kiến, giúp họ chọn được giải pháp tốt nhất, chứ không cho họ lời khuyên hay sự định hướng nào. Tuy nhiên, nếu bạn là nhà quản lí thì mọi việc sẽ khác. Nhiệm vụ của bạn là phải cung cấp cho nhân viên những kiến thức mới, và định hướng để nhân viên chọn được những giải pháp tốt nhất cho tổ chức.
+ Hãy tập giải quyết những vấn đề của bạn trước: Phương pháp lí tưởng để thực tập sử dụng mô hình GROW là hãy dùng nó để giải quyết những vấn đề bạn gặp trước. Nhờ vậy bạn sẽ học được cách hỏi những câu hỏi hữu ích nhất. Hãy ghi lại những câu hỏi này để sử dụng khi huấn luyện nhân viên.
+ Đặt những câu hỏi hay và lắng nghe người khác kĩ càng: Hai kĩ năng quan trọng nhất của người huấn luyện là đặt câu hỏi và lắng nghe. Bạn không nên đặt những câu hỏi chung chung như “Việc này có gây khó khăn gì cho anh (chị) không?”
…, mà hãy đặt những câu hỏi cụ thể như “Việc này gây ra những ảnh hưởng gì đến anh (chị)?” … Bên cạnh đó, bạn nên lắng nghe nhân viên. Bạn không nên hỏi liên tục mà nên có thời gian dừng để nhân viên có thời gian suy nghĩ.
XI.6. Đầu tư phát triển:
R&D là từ viết tắt của research & development - nghiên cứu và phát triển;
một trong những chìa khóa thành công của nhiều tập đoàn, công ty lớn trên thế giới.
Nghiên cứu và phát triển bao gồm việc đầu tư, tiến hành và/hoặc mua bán các nghiên cứu, công nghệ mới phục vụ cho quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
Công tác nghiên cứu và phát triển cũng nhằm khám phá những tri thức mới về các sản phẩm/dịch vụ, sau đó áp dụng những tri thức đó để tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới, có tính cải tiến để đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn.
R&D, cải tiến công nghệ, qui trình công nghệ luôn là mục tiêu và chức năng quan trọng của các công ty tiên tiến, công ty đa quốc gia tiên phong, lớn trên thế giới. "Để trở thành công ty luôn dẫn đầu thị trường không còn cách nào khác là luôn phải đi trước đối thủ một bước về phát triển sản phẩm/dịch vụ, công nghệ để đáp ứng tối đa nhu cầu khách hàng với giá cả phải chăng và chi phí tối ưu".
Chức năng nghiên cứu và phát triển trong các đơn vị kinh doanh có hai nhiệm vụ cơ bản: R&D sản phẩm/dịch vụ và R&D các tiến trình. Trong đó, R&D sản phẩm/dịch vụ thể hiện những nỗ lực nhằm dẫn đầu công việc cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh trong ngành; còn R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí các hoạt động và nâng cao hiệu quả các hoạt động trong các tiến trình đó. Trong các ngành kinh doanh có môi trường năng động, cả hai nội dung nghiên cứu và phát triển đều rất quan trọng.
Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp, chiến lược nghiên cứu và phát triển tập trung vào các tiến trình nhằm giảm chi phí của các tiến trình hoạt động.
Những biện pháp tiêu biểu của R&D các tiến trình để giảm chi phí như: Đổi mới tiến trình ra quyết định của nhà quản trị các cấp, tái thiết kế cơ cấu tổ chức phù hợp với những thay đổi của môi trường, cải tiến các chính sách kinh doanh, đổi mới phong cách lãnh đạo, cải tiến trong hoạt động quản trị các bộ phận chức năng, đổi mới tiến trình phân phối hàng hoá ...
Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung tạo sự khác biệt hoặc chiến lược tạo sự khác biệt trên thị trường qui mô rộng, chiến lược R&D tập trung vào sản phẩm/dịch vụ nhằm cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra của đơn vị kinh doanh. Những biện pháp tiêu biểu của R&D sản phẩm/dịch vụ như: Cải tiến chất lượng, thay đổi thành phần cấu tạo sản phẩm, đa dạng hoá sản phẩm, phát triển sản phẩm mới bằng các công nghệ hiện đại nhất, tăng cường số lượng và chất lượng các dịch vụ ...
Đối với những đơn vị kinh doanh cạnh tranh bằng các chiến lược tập trung chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt và các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp kết hợp với tạo sự khác biệt, chiến lược R&D tập trung vào cả hai nỗ lực: R&D sản phẩm/dịch vụ và R&D các tiến trình nhằm giảm chi phí các tiến trình hoạt động, đồng thời cải tiến hoặc đổi mới các yếu tố đầu ra.
Về cơ bản, những đơn vị kinh doanh có các bộ phận R&D hữu hiệu sẽ giúp doanh nghiệp giảm được những rủi ro trong kinh doanh và gia tăng thêm khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tuy nhiên, cả hai nỗ lực R&D cũng liên quan đến những loại rủi ro khác như:
- Đổi mới tiến trình có thể quá phức tạp về công nghệ nên việc tổ chức thực hiện kém hiệu quả, hoặc đơn vị kinh doanh không thể sử dụng được tất cả những công nghệ có liên quan. Chẳng hạn, bài học kinh nghiệm đắt giá từ cơ quan dịch vụ bưu điện của Mĩ trong việc sử dụng thiết bị phân loại thư từ công nghệ cao như sau:
Sau một thời gian đưa thiết bị phân loại thư từ công nghệ cao vào sử dụng ở các bưu cục, bộ phận thanh tra phát hiện rằng công suất sử dụng máy chỉ đạt được một phần ba so với mong muốn cải tiến. Lí do là 91% các bưu cục - những nơi được cho là đang xử lí thư bằng thiết bị mới vẫn đang xử lí theo cách truyền thống.
- Đổi mới sản phẩm/dịch vụ cũng có những rủi ro. Chẳng hạn, nhiều công ty không nghiên cứu thị trường cẩn thận, khi đưa sản phẩm/dịch vụ mới ra thị trường có thể bị khách hàng từ chối và phải huỷ bỏ sản phẩm/dịch vụ.
Trong thực tế, hoạt động R&D tiến hành khác nhau giữa các công ty và giữa các ngành trong nền kinh tế. Việc xác định chi phí R&D tiến hành theo cách:
- Đầu tư càng nhiều chi phí càng tốt.
- Chi phí nghiên cứu tính theo phần trăm doanh số bán hàng.
- Chi phí nghiên cứu bằng với đối thủ cạnh tranh.
- Dự toán hiệu quả của phương án đầu tư phát triển sản phẩm mới, sau đó xác định nhu cầu chi phí đầu tư R&D.
Về tổ chức thực hiện R&D, các công ty thường tiến hành theo hai hình thức cơ bản: