Trong hệ thống kênh phân phối, mỗi thành viên tham gia đều xác định trách nhiệm, quyền lợi của họ gắn liền với thành công của cả hệ thống.
Hợp tác theo chiều dọc
Các thành viên ở các cấp độ khác nhau cùng hợp tác làm việc. Hợp tác theo 2 hướng:
• Hợp tác về phía trước.
• Hợp tác về phía sau.
Hợp tác theo
chiều ngang Các thành viên ở cùng một cấp độ hợp tác làm việc với nhau.
• Các công ty cùng sản xuất hoặc mua bán chung một loại sản phẩm
• Hợp tác chiều ngang thường tồn tại dưới dạng liên minh các công ty, hoặc thành lập công ty liên doanh.
Các loại quan hệ cạnh tranh Cạnh tranh
chiều ngang cùng loại
-Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh cùng loại ở cùng cấp độ phân phối với nhau
-Đây là hình thức cạnh tranh cơ bản
-Thường xuất hiện giữa các nhà sản xuất hơn giữa nhà bán buôn hay bán lẻ.
Cạnh tranh chiều ngang khác loại
Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở cùng cấp độ phân phối nhưng khác loại.
Cạnh tranh
chiều dọc Là cạnh tranh giữa các thành viên kênh ở các cấp độ khác nhau trong cùng kênh phân phối.
Cạnh tranh giữa các hệ thống kênh
Các hệ thống kênh hoàn chỉnh như những đơn vị độc lập cạnh tranh với nhau.
Cấu trúc cạnh tranh và quản lý kênh phân phối
Có 3 loại kênh liên kết dọc chủ yếu:
• Kênh Tập đoàn
• Kênh Hợp đồng
• Kênh Được quản lý
Các hệ thống kênh liên kết dọc tăng nhanh chóng thời gian qua, đặc biệt là hệ thống kênh hợp đồng nhượng quyền kinh doanh.
Khi thiết kế kênh phân phối, người quản lý cần biết
ỉ Loại trung gian thương mại nào cú thể sử dụng để phõn phối sản phẩm của công ty có hiệu quả nhất.
ỉ Những cấu trỳc của người bỏn buụn/ bỏn lẻ thay đổi nhanh ỉ Kiến thức thụng thường về ai nờn bỏn gỡ khụng cũn giữ
được trong môi trường cạnh tranh mới.
Mâu thuẫn/ Xung đột xuất hiện khi mỗi thành viên nhận thức được hành vi của thành viên khác có ảnh hưởng đến việc thực hiện mục tiêu hoặc ảnh hưởng đến hiệu quả hoạt động của họ.
Cạnh tranh Hành vi tập trung vào đối tượng, không trực tiếp và không mang tính cá nhân.
Xung đột Hành vi tập trung vào đối thủ, trực tiếp, mang tính cá nhân.
Nguyên nhân xung đột: Có thể là
Sự không thích hợp về vai trò
Xung đột xảy ra khi mỗi thành viên không thực hiện đúng vai trò của họ.
Sự khan hiếm nguồn lực
Xung đột có thể xảy ra khi một cấp thiếu số lượng thành viên và có giá trị ngang với các cấp khác.
ỉ Sự thiếu hụt cỏc nhà bỏn lẻ sẽ giỳp gia tăng giỏ trị của nó đối với NSX.
ỉ Xung đột cú thể đến khi NSX cú xu hướng hợp tỏc trực tiếp với các nhà bán lẻ lớn
Sự khác nhau về nhận thức/
quan điểm
Xung đột có thể xảy ra khi các thành viên không có đồng quan điểm về suy nghĩ và nhận xét một vấn đề
Nguyên nhân xung đột: Có thể là
Sự khác nhau về mong muốn
Xung đột có thể xảy ra khi các hành động thực tế từ dự đoán của một thành viên không đáp ứng được mong muốn thực tế của các thành viên khác
ỉ VD: Sự dự đoỏn khụng chớnh xỏc của NSX sẽ dẫn đến khụng đủ nguồn hàng cung cấp cho NPP
ỉ VD: Nhà bỏn lẻ khụng đủ nguồn lực để phõn phối sản phẩm theo yêu cầu của NPP do dự đoán không chính xác.
Sự không đồng ý về phạm vi quyết định
Xung đột có thể xảy ra khi một thành viên tham gia vào việc ra quyết định của các thành viên khác mà không thuộc phạm vi của họ theo thỏa thuận từ trước.
ỉ VD: NSX tham gia vào việc ra quyết định nờn chọn những nhà bán lẻ nào cho việc phân phối mà thuộc phạm vi của NPP
ỉ VD: Bờn nhượng quyền tham gia vào quỏ trỡnh tuyển dụng của bên nhận nhượng quyền mà vốn không thuộc phạm vi của họ.
Nguyên nhân xung đột: Có thể là
Sự không thích hợp về mục tiêu
Xung đột có thể xảy ra khi các thành viên không cùng một mục tiêu kinh doanh.
ỉ VD: NSX cú mục tiờu xõy dựng thương hiệu sẽ xung đột với NPP có mục tiêu tăng lợi nhuận bằng việc đa dạng hóa các nhãn hiệu phân phối
ỉ VD: NSX cú mục tiờu cắt giảm chi phớ sẽ xung đột với NPP có mục tiêu tăng chất lượng các nhãn hiệu phân phối.
Khó khăn về thông tin
Xung đột có thể xảy ra khi các thành viên không được tiếp cận lẫn nhau các thông tin cần thiết.
ỉ VD: NSX khụng cung cấp cỏc thụng tin về thay đổi mục tiờu, chiến lược sẽ gây ảnh hưởng kết quả kinh doanh của các thành viên khác.
Quản lý xung đột
4 đặc điểm của xung đột
1. Xung đột là hành vi cơ bản trong KPP
2. Có nhiều nguyên nhân dẫn đến xung đột, đây cũng là nhân tố phức tạp trong KPP
3. Xung đột có thể ảnh hưởng đến hiệu quả KPP (không ảnh hưởng, tăng, giảm hiệu quả kênh)
4. Mức độ xung đột có thể ảnh hưởng cả tích cực lẫn tiêu cực, hoặc không ảnh hưởng đến hiệu quả của kênh
4 bước để giải quyết xung đột
1. Phát hiện Xung đột trong kênh 2. Tìm nguyên nhân gây ra xung đột
3. Đánh giá mức độ ảnh hưởng của xung đột 4. Tìm giải pháp giải quyết xung đột
Mỗi thành viên KPP đều muốn có khả năng điều khiển hoạt động của các thành viên khác trong kênh. Tuy nhiên, điều này phục thuộc vào khả năng và tương quan sức mạnh giữa họ và thành viên khác.
Sức mạnh điều khiển kênh: nguồn sức mạnh mà một bên thực hiện đối với bên kia.
Cơ sở của sức mạnh:
ỉ Tiền thưởng ỉ Áp đặt
ỉ Hợp phỏp
ỉ Chấp nhận
ỉ Chuyờn mụn
Cơ sở của sức mạnh
Sức mạnh Tiền
thưởng
Thể hiện ở khả năng của một thành viên kênh thưởng cho thành viên khác nếu những người này tuân theo điều kiện của họ.
Sức mạnh
áp đặt Dựa trên khả năng của một thành viên kênh có thể trừng phạt các thành viên khác nếu không tuân theo điều kiện của họ.
Sức mạnh
Hợp pháp Thể hiện ở khả năng của một thành viên kênh có quyền hợp pháp ảnh hưởng đến các thành viên khác và họ chấp nhận sự ảnh hưởng đó. Sức mạnh hợp pháp có thể đạt được qua quan hệ cấp trên, cấp dưới hoặc qua các hợp đồng pháp lý.
Sức mạnh
thừa nhận Sức mạnh thừa nhận tồn tại khi một thành viên của kênh thừa nhận các mục tiêu của anh ta gần gũi hoặc thống nhất với các mục tiêu của thành viên khác.
Sức mạnh chuyên môn
Sức mạnh này được tạo ra từ kiến thức mà những thành viên trong kênh đóng góp cho người khác trong một số lĩnh vực nhất định.
ỉ Mỗi một thành viờn đều cú vai trũ nhất định của họ dựa trờn thỏa thuận trước đó khi tham gia vào kênh phân phối.
ü NSX đảm nhiệm vai trò sản xuất ra sản phẩm.
ü NPP có nhiệm vụ phân phối hàng hóa sỉ cho nhà bán lẻ.
ü Nhà bán lẻ có vai trò bán hàng cá nhân và thu thập ý kiến tiêu dùng.
ỉ Bất kỳ thành viờn nào khụng thực hiện đỳng vai trũ của họ sẽ cú thể gõy ra xung đột với các thành viên khác.
ỉ NSX khụng sản xuất đủ sản phẩm sẽ làm cho NPP cú xu hướng chuyển sang mua của NSX khác, dẫn đến xung đột
ỉ Vai trũ của cỏc thành viờn khụng cố định, mà cú thể thay đổi theo thời gian.
VD: NSX có thể đảm nhiệm luôn việc thu thập ý kiến tiêu dùng, thay vì chỉ có nhà bán lẻ đảm nhiệm.
VD: Nhà bán lẻ có thể nghiên cứu phát triển sản phẩm cho NSX VD: NPP có thể san sẻ chi phí quảng cáo và tồn kho cho NSX.
Những hành vi cơ bản có thể ảnh hưởng quá trình truyền tải thông tin:
Sự khác nhau
về mục tiêu Mục tiêu tăng trưởng của NSX không được chia sẻ với các nhà phân phối bán lẻ nhỏ của họ =>NSX khuyến khích tài chính để người bán lẻ tăng lượng bán, nhưng nhà bán lẻ thì bằng lòng với khối lượng kinh doanh hiện tại.
Sự khác nhau
về ngôn ngữ Việc khác nhau về ngôn ngữ sử dụng sẽ tạo ra rào cản ngôn ngữ mà ảnh hưởng đến dòng thông tin.
Sự khác nhau
về nhận thức Sự khác nhau về quan điểm suy nghĩ và nhận xét vấn đề sẽ làm cho thông tin được truyền tải không chính xác.
VD: Nhà bán lẻ cho rằng nhu cầu về chất lượng sản phẩm là quan trọng hơn các vấn đề khác khi thu thập ý kiến NTD, sẽ có xu hướng chỉ truyền tải những thông tin liên quan đến việc phát triển chất lượng sản phẩm.
Hành vi giữ bí
mật thông tin Các thành viên sẽ có xu hướng cung cấp thông tin không đầy đủ khi thấy cần thiết và có giá trị với họ.
1. Quan hệ hợp tác:
ỉ SV tỡm những VD về sự hợp tỏc từ thành viờn cấp trờn với thành viên dưới cấp trong phân phối
ỉ SV tỡm những VD về sự hợp tỏc từ thành viờn cấp dưới với thành viên trên cấp trong phân phối
ỉ SV tỡm những VD về liờn minh/ hợp tỏc theo chiều ngang giữa cỏc thành viên trong phân phối