PHẦN II: THỰC TRẠNG TIÊU THỤ SẢN PHẨM Ở CÔNG TY TNHH DỊCH VỤ VÀ SẢN XUẤT ANH HIẾU
2.2. Thực trạng hoạt động tiêu thụ của công ty trong thời gian gần đây
2.2.2. Kết quả công tác tiêu thụ
2.2.2.1. Công tác giao dịch kí kết hợp đồng sản xuất và phương thức tiêu thụ sản phẩm
Doanh thu của công ty chủ yếu là doanh thu bán buôn cho đại lý hay phân phối cho các đại lý độc quyền nên việc kí kết hợp đồng với các khách hàng lớn có ý nghĩa vô cùng quan trọng. Việc này sẽ quyết định doanh thu, lợi nhuận cùng các chỉ tiêu khác của công ty. Vì vậy, để có các hợp đồng với những khách hàng lớn không phải đơn giản. Điều đó đòi hỏi cán bộ thị trường không những phải có trình độ hiểu
biết và nghiệp vụ kinh doanh mà phải có kinh nghiệm, khả năng giao tiếp, thuyết phục và có mối quan hệ rộng rãi.
Đáp ứng được những yêu cầu đó, công tác giao dịch ký kết hợp đồng của công ty Anh Hiếu ngày càng phát triển hơn. Hàng ngày, công ty đều có những khách hàng trực tiếp đến đàm phán ký kết hợp đồng sản xuất theo yêu cầu. Đặc biệt, công ty vừa mở một phòng trưng bày sản phẩm để khách hàng có thể dễ dàng nắm bắt được sản phẩm, hình thức, mẫu mã sản phẩm. Điều này, sẽ một phần làm cho việc tiêu thụ sản phẩm của công ty được thông suốt hơn.
Sản phẩm sen vòi, thiết bị phòng tắm vừa phục vụ khách hàng là các hộ gia đình, vừa phục vụ khách hàng là các tổ chức, nhưng chủ yếu vẫn là các đại lý bán buôn bán lẻ. Vì thế, khách hàng của công ty khá đa dạng. Một số phương thức tiêu thụ mà công ty áp dụng.
Phương thức 1: Đây là hình thức Công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Loại mạng lưới này thường ít được sử dụng, khách hàng tham gia vào cấu trúc mạng lưới này chủ yếu là hộ gia đình hay tổ chức, doanh nghiệp đang xây dựng nhà xưởng, văn phòng,...
Phương thức 2: Công ty đưa sản phẩm của mình đến tay người tiêu dùng qua các tổ chức bán lẻ, các tổ chức này trực thuộc và chịu sự quản lý, điều tiết của Công ty. Hoạt động của hệ thống mạng lưới này cũng tương đối mạnh.
Phương thức 3: Sản phẩm của Công ty được bán qua đại lý rồi đại lý cung cấp cho người bán lẻ để bán hàng đến tay người tiêu dùng. Cũng có thể đại lý cung cấp trực tiếp cho người tiêu dùng. Với việc sử dụng loại mạng lưới này, khả năng bao phủ thị trường lớn hơn, hoạt động giao tiếp của các cửa hàng đơn giản hơn.
Trước năm 2008, công tác bán hàng của công ty còn chồng chéo, mạnh ai lấy làm, cạnh tranh tự do, cạnh tranh giữa các cửa hàng, các đại lý, cạnh tranh giữa các nhân viên bán hàng trong công ty với nhau (dưới sự dàn xếp của trưởng phòng thị trường) nhưng việc phân chia thị trường và dàn xếp của trưởng phòng chưa thể giải quyết được những vấn đề lớn do đó dẫn đến lãng phí, vận chuyển chồng chéo giữa các khu vực. Việc thi đua chưa có tinh thần tập thể, chưa được dàn xếp đúng mực do đó chưa tạo nên sức mạnh.
Trước tình hình đó, năm 2008 lãnh đạo công ty đã họp và tìm ra phương hướng giải quyết hiệu quả là phân khúc thị trường các cửa hàng theo từng khu vực, từng vùng riêng như sau:
Tổ bán hàng số 1 phụ trách các tỉnh: Hải Dương, Hưng Yên, Bắc Ninh, Bắc Giang, Hà Nội, Hải Phòng, Quảng Ninh.
Tổ bán hàng số 2 phụ trách các vùng thị trường: Hà Nội, Thái Bình, Hà Nam, Nam Định, Ninh Bình, Phú Thọ, Vĩnh Phúc.
Tổ bán hàng số 3 phụ trách các vùng thị trường: Thái Nguyên, Lạng Sơn, Lào Cai, Tuyên Quang, Bắc Cạn, Cao Bằng, Thanh Hóa.
Tổ bán hàng số 4 phụ trách các vùng thị trường ở các tỉnh miền Trung và miền Nam.
Từ sau khi công tác phân chia thị trường được triển khai việc kinh doanh của Công ty diễn ra tốt đẹp hơn, tạo động lực cạnh tranh giữa các tổ bán hàng một cách lành mạnh làm đẩy mạnh khả năng tăng trưởng.
Hệ thống mạng lưới bán sản phẩm của công ty được bắt đầu từ các tổ bán hàng. Các tổ bán hàng này bao phủ và làm việc với tất cả các khách hàng của công ty. Các cửa hàng đại diện cho công ty và kinh doanh dưới sự lãnh đạo trực tiếp của trưởng phòng thị trường.
Mạng lưới bán hàng của công ty không ngừng được mở rộng và hoàn thiện qua các năm hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm của không ngừng tăng lên với tốc độ rất cao qua các năm và phân bổ ngày càng rộng theo thị trường của công ty.Tính đến tháng 12 năm 2009, Công ty có hơn 230 đại lý cấp I rải khắp từ miền Bắc vào các tỉnh phía Nam. Trong đó các tỉnh phía bắc có 140 đại lý, các tỉnh miền trung có 10 đại lý, các tỉnh miền nam và đồng bằng sông cửu long có 30 đại lý nhưng chỉ sau một năm số đại lý cấp I của công ty đã tăng lên nhanh chóng đến tháng 12 năm 2010 trên toàn quốc công ty đã có trên 265 đại lý cấp I. Trong đó các tỉnh phía bắc có 210 đại lý, miền trung có 15 dại lý, các tỉnh phía nam và đồng bằn sông cửu long có 40 đại lý.
Bảng 2.5: Số lượng đại lý của công ty trên thị trường năm 2008 và 2010
Khu vực 2009
(đạilý)
2010 (đại lý)
Tốc độ tăng(%)
Phía bắc 140 210 50
Miền trung 10 18 80
Miền nam-DBSCL 30 40 33,3
Tông số 180 265 47,2
(Nguồn: phòng nghiên cứu triển khai)
Qua số liệu trên bảng 2.5 ta có thể thấy rằng, sau 2 năm mạng lưới bán hàng của công ty được mở rộng nhanh chóng, số đại lý cấp I của công ty tăng rất nhanh, tốc độ tăng trưởng số đại lý trên toàn quốc của công ty năm 2010 so với năm 2009 là: 47,2% đây là một con số khá cao trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng khốc liệt.
Tốc độ tăng số lượng đại lý ở các khu vực thị trường khác nhau của công ty cũng không giống nhau khu vực thị trường có tố dộ tăng trưởng cao nhất là miền Trung mặc dù số đại lý vẫn rất ít so với số đại lý ở miền Bắc và miền Nam nhưng tốc độ tăng của miền Trung lại cao hơn so với tốc độ tăng trung bình toàn quốc. Còn thị trường miền Bắc được chú ý nhiều hơn nên số lượng đại lý tăng lên rất nhanh năm 2009 là 140 đại lý và đến cuối năm 2010 số lượng tăng lên 210 đại lý và tốc độ tăng là 50%, cũng cao hơn so với tốc độ tăng trung bình của toàn quốc. Như vậy, chỉ riêng miền Nam là có tốc độ tăng các đại lý là giảm mặc dù số lượng vẫn tăng khá cao.
Bên cạnh việc hệ thống đại lý cấp I thiết lập được mạng lưới đại lý bán lẻ rộng khắp trên toàn quốc len lỏi vào các thị trường xa xôi.
Hiện nay với hơn 265 đại lý cấp I và một hệ thống đại lý bán lẻ khá lớn nhưng việc phân bổ mạng lưới bán hàng của công ty còn rất nhiều hạn chế. Hiện giờ việc tập trung quá đông các đại lý trên miền Bắc trong khi ở khu vực thị trường miền Nam, miền Trung và Tây Nguyên lại quá mỏng gây ra sự mất cân bằng giữa các khu vực thị trường về khả năng tiêu thụ. Việc tập trung quá đông các đại lý ở khu vực miền Bắc gây ra những mâu thuẫn giữa các đại lý ở khu vực thị trường này làm giảm thị phần và lượng bán của các đại lý. Nhưng việc tập trung số đông các đại lý ở một khu vực thị trường cũng là động lực để các đại lý cố gắng hoàn thiện để nâng cao khả năng của mình.
Sự phong phú về hệ thống các tổ chức trung gian đáp ứng thuận lợi các chiến lược bán hàng rộng rãi của công ty. Tuy nhiên cũng làm nảy sinh một số vấn đề gây xung đột trong hoạt động của mạng lưới . Chẳng hạn tại Hà Nội số lượng đại lý dày đặc làm hạn hẹp thị trường của các đại lý, gây xung đột ngang do các đại lý tự ý giảm giá bán. Ở một số vùng thị trường khác nhau do sự quản lý độc lập của các cửa hàng đã có nhiều chính sách riêng dành cho khách hàng của mình nên đã gây sự mất ổn định trong hoạt động của hệ thống mạng lưới bán hàng. Tuy nhiên, những mâu thuẫn này rất ít khi nảy sinh ở mức cao mà chỉ dừng ở mức độ thúc đẩy sự đóng góp, cạnh tranh lành mạnh của các thành viên.
Bên cạnh việc không ngừng mở rộng mạng lưới bán hàng công ty chú trọng tới việc nâng cao chất lượng mạng lưới bán hàng của mình năm 2010 hầu hết các đại lý của công ty đều có kinh nghiệm và hiểu biết về ngành kinh doanh của công ty.