60% HANHVITOCHUC

Hà Nội – 2021 LỜI MỞ ĐẦU Trong xã hội hiện nay, với sự toàn cầu hóa ngày càng giatăng, khoa học kỹ thuật phát triển, khối lượng kiến thức của nhân loại ngày càng gia tăng thì yêu cầu làm

BỘ NỘI VỤ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NỘI VỤ HÀ NỘI

TÊN ĐỀ TÀI: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ

LÀM VIỆC NHÓM CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

BÀI TẬP CÁ NHÂN / BÀI TIỂU LUẬN KẾT THÚC HỌC PHẦN

Học phần: Hành vi tổ chức

Mã phách:……….(Để trống)

Hà Nội – 2021 LỜI MỞ ĐẦU

Trong xã hội hiện nay, với sự toàn cầu hóa ngày càng giatăng, khoa học kỹ thuật phát triển, khối lượng kiến thức của nhân loại ngày càng gia tăng thì yêu cầu làm việc theo nhóm làm một xu thế làm việc rất phát triển và hiệu quả trong mọi lĩnh vực hoạt động Thực tế, ngày nay không ai có thể tự mìnhnắm vững tất cả các thông tin của mọi lĩnh vực, điều đó có nghĩa không phải công việc nào, vấn đề nào hay tình huống nào… chúng ta đều có thể tự mình giải quyết hiệu quả Khi được giao phó một công việc chất lượng và thời gian hoàn thành luôn được đánh giá một cách kĩ càng và sẽ cực kì khó khăn để một người có thể đảm bảo hai yếu tố trên Khi đó làmviệc nhóm là một giải pháp không thể bỏ qua

Nhóm không chỉ là nơi tập hợp nhiều cá nhân làm việc

mà còn là nơi tụ hợp, nuôi dưỡng và phát huy các kỹ năng khác nhau của các cá nhân trong sự tương trợ lẫn nhau Tronghọc tập, nhóm có thể được thành lập do sự phân công của giáo viên hay do một số bạn có cùng một mối quan tâm tìm hiểu về một chủ đề nào đó mà kết hợp thành nhóm để trao đổi, chia sẻ và giúp đỡ lẫn nhau nhằm đạt kết quả học tập tốt hơn Trong nghiên cứu, nhóm có thể được thành lập bởi một

số nhà khoa học trẻ có cùng định hướng nghiên cứu hay cùng chuyên ngành Nhưng phổ biến hơn là sự thành lập nhóm xung quanh một đề tài hay dự án nghiên cứu nào đó

Nhiều nghiên cứu cho rằng năng suất và hiệu quả của mỗi cá nhân khi làm việc theo nhóm cao hơn hẳn so với năng suất và hiệu quả trung bình của mỗi cá nhân khi làm việc riêng lẻ Vì nhóm có thể tận dụng những gì tốt nhất của mỗi

cá nhân cả trong và ngoài chuyên môn Thông qua làm việc, mỗi cá nhân sẽ tự rèn luyện thêm các kỹ năng sống và kỹ năng làm việc, giúp cá nhân đó trưởng thành hơn trong học tập và nghiên cứu

Bên cạnh đó một số khác, tuy đã tham gia làm việc

nhóm nhưng không tìm thấy được sự thích thú trong công việccũng như không tạo ra được hiệu quả trong công việc nhóm

Có một lỹ năng làm việc nhóm tốt là hết sức cần thiết và vô cùng quan trọng Chính vì những lí do trên mà tôi đã tìm hiểu

về chủ đề: “Một số giải pháp nâng cao hiệu quả làm việc nhóm cho người lao động” Qua chủ đề này chúng ta

sẽ tìm hiểu cụ thể về thực trạng nguyên nhân làm việc nhóm kém hiệu quả của người lao động hiện nay và từ đó đề xuất các giải pháp tối ưu nhất nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm

NỘI DUNG Chương 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ LÀM VIỆC NHÓM

1.1. Những khái niệm liên quan

Nhóm là một mô hành tổ chức bao gồm hai hay nhiều cánhân, tương tác, phụ thuộc lẫn nhau nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể

Nhóm không đơn giản chỉ là một tập hợp nhiều người làm việc cùng nhau hoặc làm việc dưới sự chỉ đạo của một nhà quản lý Nhóm là một tập hợp người, có ít nhất từ hai người trở lên, có các kỹ năng bổ sung cho nhau và cùng cam kết chịu trách nhiệm thực hiện một mục tiêu chung [tr.4]

1.1.2. Khái niệm nhóm làm việc

Nhóm làm việc là nhóm tạo ra được một tinh thần hợp tác, biết phối hợp và phát huy các ưu điểm của các thành viêntrong nhóm để cùng nhau đạt đến một kết quả tốt nhất cho mục đích mà nhóm đặt ra

1.1.3. Khái niệm làm việc nhóm

Làm việc nhóm là hoạt động tương tác, phối hợp giữa nhiều người với nhau, vận dụng những kiến thức chuyên môn

và các kỹ năng của mỗi cá nhân, nhằm đạt được mục tiêu chung

1.2. Phân loại

Có nhiều hình thức nhóm làm việc, chính thức và không chính thức, nhưng mỗi nhóm phải có hình thức tổ chức phù hợp để hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể.

1.2.1. Nhóm chính thức

Nhóm chính thức là nền tảng quan trọng của một tổ chức Nhóm này thường làm việc lâu dài, thực hiện những công việc lặp đi lặp lại, có tính thi đua và có sự phân công rõ ràng

Hình thức nhóm này nhất thiết phải cùng làm việc trong thời gian tương đối dài Các thành viên của nhóm có quyền tự

do nhất định trong việc quyết định phương pháp làm việc hiệuquả nhất và tất cả mọi người đều được khuyến khích tự tìm kiếm các quy trình làm việc tối ưu cũng như liên tục cải thiện quy trình làm việc của mình Các nhóm chức năng chính thức thường đưa ra những ý kiến chuyên môn theo các lĩnh vực riêng của họ

- Nhóm chính thức thường được thể hiện dưới các hình thức sau:

- Nhóm điều hành hoặc làm việc đa chức năng ở cấp giám đốc, có trình độ chuyên môn cao;

- Nhóm làm việc đa chức năng có ở tất cả mọi cấp, dùng kiến thức chuyên môn để giải quyết vấn đề và điều hành những dự án;

- Nhóm kinh doanh có ở tất cả mọi cấp trong một tổ chức, gồm những người có cùng chuyên môn và làm việc lâu dài đảm nhận những đề án cụ thể;

- Nhóm hỗ trợ chính thức giúp quản lý chuyên môn nội bộ trong từng lĩnh vực.

1.2.2. Nhóm không chính thức

Nhóm không chính thức gồm những người tập hợp lại vớinhau nhưng không thường xuyên để thực hiện công việc trên

cơ sở không chính thức trong tất cả mọi tổ chức

Khác với nhóm làm việc chính thức, nhóm làm việc

không chính thức được tổ chức xoay quanh một nhiệm vụ đột xuất trong một khoảng thời gian giới hạn (một tuần, một năm hoặc lâu hơn) hoặc có thể hình thành theo hình thức chỉ định

để giải quyết nhiều nhu cầu công việc Sau khi công việc hoàntất, nhóm sẽ giải tán Các hình thức của nhóm làm việc khôngchính thức cụ thể là:

- Nhóm theo dự án tạm thời cùng làm việc với nhau để thực hiện một nhiệm vụ cụ thể;

- Nhóm tạo ra sự thay đổi thảo luận chiến lược hoặc xử

lý sự cố khi một vấn đề cụ thể xảy ra chỉ một lần;

- Nhóm “nóng” thảo luận lấy ý kiến đối với những đề ánđòi hỏi có sự sáng tạo nhưng vẫn bảo đảm được tính độc lập và tự do phát biểu trong thảo luận;

- Nhóm công tác tạm thời giải quyết không chính thức những vấn đề và công việc cụ thể trong thời gian

ngắn

 Những điểm cần lưu ý về các loại nhóm:

- Nhóm đa chức năng giúp những thành viên trong nhóm

có cơ hội tìm hiểu vai trò và công việc của các nhómkhác

- Nhóm liên phòng ban thường gặp trở ngại khi phân bổ chiphí.

- Nhóm làm việc chính thức đôi khi cần những yếu tốkhông chính thức để kích thích và tái tạo cảm hứng trongcông việc

- Nhóm làm việc sẽ không còn là nhóm nếu có một thành viênnào đó chi phối

1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến hành vi cá nhân làm

việc nhóm

1.3.1. Vai trò của cá nhân trong nhóm

Mỗi một cá nhân có một vai trò nhất định trong tổ chức,

và cá nhân đó sẽ là thành viên của nhóm chính thức và khôngchính thức của tổ chức đó Vai trò ảnh hưởng đến hành vi cá nhân, hành vi của mỗi người thay đổi theo vai trò của họ Do

đó, để hiểu được hành vi cá nhân trong những tình huống cụ thể, cần thiết được vai trò của cá nhân đó đang thực hiện

Nghiên cứu vai trò của cá nhân tong nhóm có ý nghĩa rấtlớn đối với nhà quản lý Khi biết được vai trò của nhân viên thì

có thể dự đoán chính xác hơn hành vi của nhân viên trong những tình huống nhất định và có hướng xử lý phù hợp

+ Nghiên cứu của Hawthore: nghiên cứu được tiến hành với các nhân viên làm việc tại ngân hàng Giả thuyết đặt ra là các nhân viên sẽ tối đa hóa năng xuất khi họ thấy rằng năng xuất lao động trực tiếp liên quan đến phần thưởng kinh tế Tuynhiên, kết quả cho thấy năng suất lao động không tăng.

Lý giải cho kết quả này: một số người làm việc dưới khả năng của họ nhằm bảo vệ quyền lợi chung của nhóm Những người này sợ rằng nếu họ tăng đáng kể kết quả đầu ra của mình thì mức khen thưởng theo đơn sẽ bị cắt giảm, sản lượng

dự kiến hằng ngày sẽ tăng lên, số công nhân trong nhóm giảm hoặc những người chậm chạp hơn sẽ bị khiển trách Do

đó nhóm đã cố gắng giữ năng suất lao động ở mức trung bình

 Nghiên cứu Hawthorne có thê rút ra kết luận như sau:

+ Nghiên cứu của Solomon Asch: nghiên cứu này chỉ ra rằng có 35% các đối tượng thử nghiệm đưa ra những câu trả lời mà họ đã biết là sai nhưng lại nhất quán với những câu trả lời của các thành viên trong nhóm Những chuẩn mực của nhóm bắt buộc cá nhân phải tuân theo

1.3.3. Tính liên kết trong nhóm

Tính liên kết nhóm là mức độ mà các thành viên gắn kết với nhau Tính liên kết ảnh hưởng đến năng suất của nhóm.

Để phát triển tính liên kết nhóm các nhà quản lý có thể

sử dụng các biện pháp sau đây:

- Giảm quy mô nhóm

- Khuyến khích các thành viên đồng tình ủng hộ các mục tiêu nhóm

- Tăng lượng thời gian mà các thành viên nhóm ở bên nhau(trong công việc cũng như trong cuộc sống)

- Tăng địa vị của nhóm và tầm quan trọng được là thành viên nhóm

- Thúc đẩy cạnh ranh với nhóm khác

- Trao phần thưởng cho nhóm chứ không phải cho các

thành viên

1.3.4. Quy mô nhóm

Quy mô nhóm có ảnh hưởng đến hành vi của nhóm

- Các nhóm nhỏ thường hoàn thành nhiệm vụ nhanh hơn các nhóm lớn

- Các nhóm lớn thường đạt điểm cao hơn các nhóm nhỏ khitham gia vào giải quyết các vấn đề

- Việc gia tăng quy mô nhóm có quan hệ nghịch biến với thành tích cá nhân

1.3.5. Thành phần nhóm

- Nhóm đồng nhất: các thành viên trong nhóm có những đặc điểm trương đồng nhau như: chủng tộc, văn hóa, độ tuổi, giới tính, năng lực, kỹ năng…

- Nhóm không đồng nhất: các thành viên trong đa dạng về đặc điểm

- Các nhóm không đồng nhất thường hoạt động hiệu quả hơn là các nhóm đồng nhất vì hoạt động của nhóm đòi hỏi nhiều năng lực, kỹ năng khác nhau hay khi một vấn

đề được nhìn nhận dưới nhiều khía cạnh khác nhau thì sẽ sâu sắc hơn Các nhóm không đồng nhất thường xảy ra xung đột và khó khăn trong quản lý nhóm hơn nhóm đồng nhất

1.3.6. Địa vị các nhân trong nhóm

Địa vị la sự phân bậc trong phạm vi một nhóm

- Địa vị chính thức: gắn liền với lợi ích như lương cao hơn, quyền quyết định nhiều hơn, lịch làm việc dễ chịu hơn…

- Địa vị khoogn chính thức: có được do sự đánh giá cao của thành viên trong nhóm về trình độ, kỹ năng, năng lực, kinh nghiệm… địa vị không chính thức cũng quan trọng như địa vị chính thức và cũng mang lại những lợi ích nhất định, nhất là sự tôn trọng của mọi người

 Địa vị là một nhân tố quan trọng trong việc hiểu biết hành vi

Chương 2 THỰC TRẠNG NGUYÊN NHÂN LÀM VIỆC NHÓM KÉM

HIỆU QUẢ HIỆN NAY

2.1. Nuyên nhân

2.1.1. Chứng tỏ cái tôi hay năng lực cá nhân

Người lao động khi hoạt động nhóm thường hay bày tỏ

và tìm cách chứng minh năng lực hoặc cá nhân mình Nhóm không phải là sân khấu để một ca sỹ hay nhạc công tìm cách thể hiện mình Một biểu hiện thường thấy của tính cách này

đó là hay chỉ trích và phản đối ý kiến các thành viên trong nhóm Tuy nhiên bản thân họ sẽ không có bất kỳ một giải pháp hay sáng kiến nào thậm chí khi họ phê phán và chỉ trích kịch liệt những người khác Nhóm chỉ có thể sáng chói khi hoàn thành nhiệm vụ được giao Các thành viên nhóm không thể tự hào về mình tron hoàn cảnh nhóm thất bại

2.1.2. Biết nhiều nhưng không sâu

Nhóm thể hiện triết lý phụ thuộc lẫn nhau trong môi trường kinh doanh của thế kỷ 21 Công việc đòi hỏi rất nhiều các kỹ năng, kiến thức sâu và hẹp Năng lực con người là có hạn và tri thức là vô hạn Mỗi thành viên nhóm cần phải có những chuyên môn đủ sâu để giải quyết các vấn đề yêu cầu Như vậy, các thành viên sẽ thiếu những kỹ năng khác mà họ

có được từ nhóm Người lao động thường không tập trung sâu vào các lĩnh vực Chính vì như vậy họ thường hay biểu lộ như

lý do một về bề rộng của chuyên môn thay vì bề sâu

2.1.3. Tiếp cận vấn đề theo triết lý thua – thắng

Người lao động thường tiếp cận vấn đề theo triết lý thắng khi đòi hỏi quyền lợi cho bản thân cá nhân nhiều hơn trong khi không quan tâm tới quyền lợi của nhóm và các

thua-thành viên khác Triết lý thắng – thắng không được áp dụng trong suy nghĩ và hành xử thường ngày để nhằm làm to thêm chiếc bánh của toàn nhóm Thông qua cơ hội đó mỗi cá nhân

sẽ có kết quả nhiều hơn

2.1.4. Quên đi đại cục và tập trung vào tiểu tiết

Suy nghĩ thua-thắng là tác động tạo ra điểm yếu thứ tư khi người lao động tập trung vào tiểu tiết thay vì đại cục

Ngoài ra lý do một cũng là yếu tố tác động quan trọng cho lý

do này Thay vì tìm các tiếp cận hệ thống giải quyết vấn đề, các nhóm việt nam sa đà vào các tác vụ giải quyết tiểu tiết hàng ngày

2.1.5. Suy nghĩ cảm tính không dựa trên dữ kiện và tư

duy logic

Người lao động Việt thường tranh luận ít dựa trên dữ kiện

và tư duy logic Các vấn đề thực tiễn cần được nghiên cứu, đánh giá một cách khách quan Ngoài ra yếu tố kinh nghiệm cũng là một trở ngại trong quá trình làm việc nhóm

2.1.6. Văn hóa làng xã – nể nang không phê bình

khuyết điểm

Tâm lý ngại va chạm thủ thế khiến cho họ không kiên quyết phê bình và đấu tranh khi các thành viên nhóm không hiệu quả Bản thân cá nhân có thể được lợi nhưng toàn bộ nhóm sẽ không đạt kết quả tốt Suy nghĩ làm việc cho qua chuyện cũng là một yếu tố làm trầm trọng thêm khuyết điểm này

2.1.7. Không tuân thủ quy trình và các luật lệ của

nhóm

Khi gia nhập nhóm, các thành viên cần hạ bản thân cá nhân thấp hơn nhóm làm việc Người lao động thường không tôn trọng qui trình và các luật lệ Một ví dụ đơn giản khi họ thường không giao nộp các phần việc làm đúng thời gian qui định Hiện tượng này làm giảm hiệu suất của toàn nhóm

2.1.8. Giao tiếp không hiệu quả

Nhóm hiệu quả bắt buộc các thành viên giao tiếp hiệu quả trong quá trình làm việc Các thói quen xấu trong giao

tiếp như nói nhiều hơn nghe, không truyền tải thông tin đầy

đủ, luôn luôn trả lời hiểu mặc dù chưa hiểu hết, vv… thường xuất hiện trong các nhóm làm việc tại Việt Nam

2.1.9. Khắc nghiệt với người khác và dễ dãi với bản

thân

Người lao động thường khắc nghiệt với những người xung quanh trong công việc và cuộc sống khi nhận xét về những điểm thiếu sót Tuy nhiên họ lại rất dễ dãi và cho phép bản thân mình có những thiếu sót trong công việc Tính cách này tạo ra rất nhiều mâu thuẫn trong làm việc nhóm

Chương 3

ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÂM NÂNG CAO HIỆU QUẢ LÀM

VIỆC NHÓM CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG

3.1. Thay đổi nhận thức để người lao động làm việc

nhóm hiệu quả

Với những thực trạng trên, chúng ta phải nhìn nhận đượcbản chất của quá trình làm việc nhóm Một nhóm chính thức được hình thành theo các giai đoạn sau:

Giai đoạn 1: Phụ thuộc

Đây là giai đoạn hình thành của một nhóm Khi đó các cáthể là một đám đông xa lạ, chịu sự điều động, sắp xếp của tổ chức, của người đứng đầu, thế nên gọi là phụ thuộc Những hoạt động kết hợp nhau chỉ theo quy tắc giao tiếp cơ bản, mà chưa có sự hiểu biết tường tận về nhau

Giai đoạn 2: độc lâp

Đây là giai đoạn dễ dẫn đến sự xung đột nhất của nhóm làm việc Các cá nhân đã bắt đầu có ý thức thể hiện bản thân,mong muốn được tập thể công nhận Nhiều người không thể vượt qua cái tôi cá nhân để đi theo ý kiến của tập thể, cũng là

do giai đoạn này, họ không được định hướng để dung hòa bảnthân, nhìn thấy rõ vai trò của mình trong tập thể

Giai đoạn 3: hợp tác

Đây là thời điểm mà các cá nhân trong nhóm bắt đầu có

sự tương tác mạnh hơn, có sự thấu hiểu về nhau Lúc này việc

chấp nhận “những kẻ khác” trong kế hoạch làm việc của mình

đã trở nên bình thường hóa với mỗi cá nhân Giai đoạn này, ý thức nhóm đã bắt đầu hình thành, và phát triển cao lên ở giai đoạn tín nhiệm

Giai đoạn 4: tín nhiệm

Còn gọi là giai đoạn vận hành Lúc này, tất cả mọi thành viên đã hiểu thấu được điểm mạnh – yếu của từng thành viên trong nhóm, và sẵn sàng tin tưởng giao phó trách nhiệm phù hợp với họ trong từng kế hoạch cụ thể Tinh thần hợp tác của một đội lúc này là cao nhất

Như vậy, nhiều người thường bị mắc kẹt lại ở giai đoạn thứ hai, chứng tỏ bản thân Nhiều nhà tư vấn chiến lược

thường nhắc đến họ như những “nhân vật đặc biệt”, hay nói

rõ hơn là những người tài cứng đầu Họ rất tự tin vào khả năng của mình, đến nỗi có thể coi thường tất cả những thành viên khác Tai hại hơn nếu họ là những người được tín nhiệm bởi mối quan hệ cá nhân với người đứng đầu, thì sẽ càng dễ

áp đặt quan điểm của mình lên các đồng sự

Lúc này, tập thể nên có những sự phản ứng để làm cho đối tượng trên hiểu ra một chân lý rằng : không có nhà vô địch duy nhất nào trong một tập thể thua cuộc Hoặc, nhà lãnh đạo phải chủ động nhắc nhở, điều chỉnh hành vi này thayđổi để phù hợp hơn với tác phong làm việc của nhóm

Xét trên góc độ nhân sự, các cá nhân này chính là nhữngmắt xích yếu, chứ không hoàn toàn là điểm mạnh của doanh