chuyên đề về chât lượng

chuyên đề về chât lượng

BÀI ĐỌC 01: VÒNG TRÒN DEMING

1.1 KHÁI NIỆM

Năm 1950, Tiến sĩ Deming đã giới thiệu cho người Nhật chu trình PDCA: lập kế hoạch - thực hiện - kiểm tra - điều chỉnh (Plan-Do-Check-Act), và gọi là Chu trình Shewart để tưởng nhớ Tiến sĩ Walter A Shewart - người tiên phong trong việc kiểm tra chất lượng bằng thống kê ở Mỹ từ những năm cuối của thập niên 30, nhưng người Nhật lại quen gọi nó là chu trình hay vòng tròn Deming Nội dung của các giai đoạn của vòng tròn nầy có thể tóm tắt như sau:

P (Plan) : lập kế hoạch, định lịch và phương pháp đạt mục tiêu

D (Do): Đưa kế hoạch vào thực hiện

C (Check): Dựa theo kế hoạch để kiểm tra kết quả thực hiện

A (Act): Thông qua các kết quả thu được để đề ra những tác động điều chỉnh thích hợp nhằm bắt đầu lại chu trình với những thông tin đầu vào vào mới

Với hình ảnh một đường tròn lăn trên một mặt phẳng nghiêng (theo chiều kim đồng hồ), chu trình PDCA cho thấy thực chất của quá trình quản lý là sự cải tiến liên tục và không bao giờ ngừng Cải tiến ở đây phải hiểu theo nghĩa rộng, không đơn thuần liên quan đến giải quyết vấn đề, bởi vì nhiều khi giải quyết được vấn đề nhưng không giải quyết được toàn bộ quá trình, giải quyết vấn đề của bộ phận nầy đôi khi lại gây ra thiệt hại cho nơi khác

Vòng tròn PDCA lúc đầu được đưa ra như là các bước công việc tuần tự cần tiến hành của việc quản trị nhằm duy trì chất lượng hiện có Nhưng do hiệu quả mà nó đem lại, ngày nay nó được

sử dụng như một công cụ nhằm cải tiến không ngừng và nâng cao chất lượng sản phẩm

1.2 CÁC GIAI ĐOẠN CỦA VÒNG TRÒN DEMING

Trong thực tế, chu trình Deming đề cập đến công việc theo tiến trình vận động của nó chứ không đề cập đến các vấn đề cụ thể tại các thời điểm cụ thể

Tùy theo các tình huống cụ thể, người ta tìm cách vận dụng chu trinh PDCA cho phù hợp Nói chung, có thể chia vòng tròn nầy thành 6 khu vực với 6 tổ hợp biện pháp tương ứng đẫ được kiểm định trong thực tiễn

Vai trò của lãnh đạo được đặt ở vị trí trung tâm nói lên tầm quan trọng của nó trong việc thực hiện chu trình Deming Không có tham gia của lãnh đạo thì rất khó đạt được sự chuyển biến theo hướng cải tiến Theo Deming, quá trình cải tiến đi từ trên xuống thay vì từ dưới lên Lãnh đạo chính là động lực thúc đẩy chu trình tiến triển đi lên theo hình xoắn ốc, quá trình sau lập lại quá

trình trước nhưng ở một mức cao hơn giống như qui luật “phủ định của phủ định” trong triết học

duy vật biện chứng

1.2.1 Xác định các mục tiêu và nhiệm vụ

Các mục tiêu và nhiệm vụ được xác định trên cơ sở chiến lược của doanh nghiệp Không xác định được chiến lược của tổ chức thì không thể xác định được những nhiệm vụ của nó

Chiến lược hay chính sách của doanh nghiệp được ban lãnh đạo cao nhất xác dịnh dựa vào những thông tin cần thiết, chính xác bên trong và bên ngoài bằng những luận chứng logic các cán

bộ của bộ máy phải tiến hành thu thập các số liệu, phân tích và tạo điều kiện để thực hiện chiến lược

Mặt khác cũng cần xác định nhiệm vụ trên cơ sở những vấn đề đang đặt ra cho doanh nghiệp, sao cho đảm bảo hoạt động chung cho tất cả các bộ phận

Sau khi xác định được chiến lược thì các nhiệm vụ phải được lượng hóa (khối lượng, tiêu chuẩn, thời hạn hoàn thành ) bằng các con số và chỉ tiêu cụ thể Các nhiệm vụ đề ra cần phải nhằm vào một mục tiêu nhất định, rõ ràng đối với mọi người

Các chính sách và nhiệm vụ phải được thông tin, hướng dẫn thực hiện cho đúng đối tượng Càng ở cấp thấp càng gần được thông tin một cách rõ ràng, cụ thể hơn Đây chính là quá trình triển khai chính sách và nhiệm vụ

1.2.2 Xác định các phương pháp đạt mục tiêu

Sau khi đã xác dịnh được mục tiêu và nhiệm vụ cần phải lựa chọn phương pháp, cách thức

để đạt mục tiêu đó một cách tốt nhất Xác định phương pháp có thể xem như tương đương với việc tiêu chuẩn hóa, nghĩa là khi xác định một phương pháp, ta phải tiêu chuẩn hóa nó rồi sau đó áp dụng phương pháp đó trong lý luận và thực tiễn Mọi người cần thiết phải hiểu rõ quá trình để làm chủ nó, đồng thời xây dựng phương pháp giải quyết vấn đề một cách tốt hơn nhằm nâng cao chất lượng công việc, chất lượng sản phẩm

1.2.3 Huấn luyện và đào tạo cán bộ

Các cán bộ chịu trách nhiệm về việc đào tạo và giáo dục cấp dưới của mình Trên cơ sở những định mức, tiêu chuẩn đã xác dịnh, người thừa hành phải được hướng dẫn sử dụng chúng một cách cụ thể Được đào tạo, huấn luyện, con người có đủ nhận thức, khả năng tự đảm đương công việc của mình Việc đào tạo và huấn luyện cán bộ sẽ tạo điều kiện hình thành những con người đáng tin cậy, có thể trao quyền cho họ

Quản trị trên tinh thần nhân văn, dựa trên niềm tin vào con người và những phẩm chất tốt đẹp của họ Hệ thống quản trị lý tưởng là một hệ thống trong đó tất cả mọi người đều được đào tạo tốt, có thể tin vào mọi người và không cần phải kiểm tra thái quá

Cũng cần phải nhận thức rằng lòng tin phải đến từ hai phía: từ trên xuống và từ dưới lên Lãnh đạo tin tưởng nhân viên của mình được đào tạo, huấn luyện đầy đủ nên có thể giao công việc cho họ thực hiện mà không cần phải kềm cặp, kiểm tra quá mức Nếu không làm được điều nầy, nhân viên sẽ mất đi tính sáng tạo và họ chỉ tập trung vào thực hiện các nhiệm vụ mà lãnh đạo phân công bằng các phương pháp mà lãnh đạo qui định, mặc dù họ biết rõ có thể có cách khác làm tốt hơn

Mặt khác, nhân viên cũng phải tin tưởng ở lãnh đạo của mình rằng họ cũng được đào tạo và

am hiểu vấn đề nên sẳn sàng cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ Có làm được điều nầy, lãnh đạo sẽ rảnh tay hơn tập trung vào các vấn đề chiến lược như mở rộng thị trường, phát triển sản phẩm.v.v còn nhân viên sẽ thực sự bắt tay vào thực hiện công việc với sự tự tin, chủ động và sáng tạo

1.2.4 Thực hiện công việc

Sau khi đã xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn hóa các phương pháp để hoàn thành nhiệm vụ

đó, người ta tổ chức bước thực hiện công việc Nhưng trong thực tế các tiêu chuẩn, quy chế luôn luôn không hoàn hảo, và điều kiện thực hiện công việc lại luôn thay đổi Do đó nếu luôn tuân theo các tiêu chuẩn, quy chế một cách máy móc thì các khuyết tật, hư hỏng vẫn luôn xuất hiện Cần phải luôn đổi mới, cập nhật các tiêu chuẩn, quy chế và chỉ có kinh nghiệm, trình độ, ý thức của người thực hiện mới có thể bù trừ được sự thiếu hoàn hảo của các tiêu chuẩn, quy chế

Chính vì vậy trong quá trình thực hiện công việc cần chú ý đến nguyên tắc tự nguyện và tính sáng tạo của mỗi thành viên để không ngừng cải tiến, nâng cao hiệu quả công việc ở từng bộ phận và của chung toàn hệ thống

1.2.5 Kiểm tra kết quả thực hiện công việc

Không thể tiến hành quản trị được nếu thiếu sự kiểm tra Mục tiêu của kiểm tra là để phát hiện những sai lệch trong quá trình thực hiện nhiệm vụ để có thể điều chỉnh kịp thời và ngăn ngừa

sự sai lệch đó

Trước hết cần kiểm tra các yếu tố nguyên nhân Tức là cần kiểm tra từng quá trình thiết kế, cung ứng vật tư, sản xuất và cần thấy rõ các yếu tố nguyên nhân không phù hợp với các yêu cầu đã đặt ra Việc kiểm tra này được thực hiện bởi những cán bộ cấp thấp

Cần thiết phải kiểm tra quá trình hay công việc khi nó đang tiến hành cũng như dựa vào các kết qua khi hoàn tất công việc Nếu thiếu các kết quả hay các kết quả bị sai lệch có nghĩa là trong quá trình đã xảy ra một cái gì đó bất thường và đang có những khó khăn nhất định

1.2.6 Thực hiện những tác động quản trị thích hợp

Khi thực hiện những tác động điều chỉnh, điều quan trọng là phải áp dụng những biện pháp

để tránh lặp lại những sai lệch đã phát hiện, cần loại bỏ được các yếu tố nguyên nhân đã gây nên những sai lệch Sửa chữa và ngăn ngừa những sai lệch lặp lại đó là hai hành động khác hẳn nhau,

kể cả đối với những biện pháp đem áp dụng Khi loại bỏ những nguyên nhân gây sai lệch, cần phải

đi đến cội nguồn của vấn đề và áp dụng những biện pháp ngăn ngừa chúng lặp lại

Vòng tròn Deming trong thực tế là một công cụ hữu ích để giúp chúng ta hoạch định, thực hiện, kiểm soát công việc tốt hơn Tuy nhiên, rất có thể khi chúng ta thực hiện xong một chu trình P-D-C-A thì khi so sánh kết quả đạt được với các mục tiêu đề ra ban đầu, chúng ta thấy mình chưa đạt được kết quả mong muốn Và chính những dữ liệu và kinh nghiệm rút ra từ chu trình trước sẽ là những yếu tố cần thiết giúp chúng ta xây dựng chu trình P-D-C-A mới và vòng tròn được lập lại Sau mỗi vòng tròn, kết quả công việc của chúng ta sẽ tốt hơn, được cải tiến nhiều hơn

Vòng tròn Deming có thể được áp dụng trong mọi lĩnh vực một cách có hiệu quả

Hãy thử vận dụng nó trước tiên vào chính ngay những công việc thường nhật của bạn, khi đó tin chắc rằng bạn sẽ thu được những kết quả mong muốn

NHỮNG BÀI HỌC KINH NGHIỆM TRONG VIỆC QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG

Đúc kết kinh nghiệm sau nhiều năm áp dụng các chiến lược quản trị chất lượng khác nhau, người ta rút ra các bài học sau :

(1).-Quan niệm về chất lượng

Quan niệm thế nào là một sản phẩm có chất lượng ?

Quan niệm thế nào là một công việc có chất lượng ?

Sự chính xác về tư duy là hoàn toàn cần thiết trong mọi công việc, các quan niệm về chất lượng nên được hiểu một cách chính xác, trình bày rõ ràng để tránh những lầm lẫn đáng tiếc có thể xảy ra

(2).-Chất lượng có thể đo được không ? Đo bằng cách nào?

Thông thường người ta hay phạm sai lầm là cho rằng chất lượng không thể đo dược, không thể nắm bắt được một cách rõ ràng Điều nầy khiến cho nhiều người cảm thấy bất lực trước các vấn đề về chất lượng

Trong thực tế, chất lượng có thể đo, lượng hóa bằng tiền : đó là toàn bộ các chi phí nảy sinh do sử dụng không hợp lý các nguồn lực của doanh nghiệp cũng như những thiệt hại nảy sinh khi chất lượng không thỏa mãn Chất lượng còn tính đến cả các chi phí đầu tư để đạt mục tiêu chất lượng của doanh nghiệp nữa

(3).-Làm chất lượng có tốn kém nhiều không ?

Nhiều người cho rằng muốn nâng cao chất lượng sản phẩm phải đầu tư chiều sâu, đổi mới công nghệ, đổi mới trang thiết bị Điều nầy cần thiết nhưng chưa thực sự hoàn toàn đúng trong hoàn cảnh nước ta hiện nay Chất lượng sản phẩm, bên cạnh việc gắn liền với thiết bị, máy móc, còn phụ thuộc rất nhiều vào phương pháp thực hiện dịch vụ, cách

tổ chức sản xuất, cách làm marketing, cách hướng dẫn tiêu dùng.v.v

Đầu tư cho việc nâng cao chất lượng sản phẩm sẽ tốn thêm chi phí, nhưng sẽ được thu hồi nhanh chóng Đầìu

tư quan trọng nhất cho chất lượng chính là đầu tư cho giáo dục, vì - như nhiều nhà khoa học quan niệm - chất lượng bắt đầu bằng giáo dục và cũng kết thúc chính bằng giáo dục

(4).-Ai chịu trách nhiệm về chất lượng?

Người ta thường cho rằng chính công nhân gắn liền với sản xuất là người chịu trách nhiệm về chất lượng Thực ra, công nhân và những người chịu trách nhiệm kiểm tra chất lượng sản phẩm chỉ chịu trách nhiệm về chất lượng trong khâu sản xuất Họ chỉ có quyền loại bỏ những sản phẩm có khuyết tật nhưng hoàn toàn bất lực trước những sai sót về thiết kế, thẩm định, nghiên cứu thị trường

Trách nhiệm về chất lượng, quan niệm một cách đúng đắn nhất, phải thuộc về tất cả mọi người trong doanh nghiệp, trong đó lãnh đạo chịu trách nhiệm trước tiên và lớn nhất

Các nhà kinh tế Pháp quan niệm rằng lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đến 50% về những tổn thất do chất lượng kém gây ra, 50% còn lại chia đều cho người trực tiếp thực hiện và giáo dục

Trong khi đó, các nhà kinh tế Mỹ cho rằng :

- 15-20% do lỗi trực tiếp sản xuất

- 80-85% do lỗi của hệ thống quản lý không hoàn hảo

BÀI ĐỌC 02: TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG ISO 9000

2.1 ISO 9000 là gì ?

Các tổ chức công nghiệp, thương mại hoặc chính phủ đều mong muốn cung cấp các sản phẩm (phần cứng, phần mềm, vật liệu chế biến, dịch vụ) thỏa mãn những nhu cầu của người tiêu dùng Mặt khác, cạnh tranh càng ngày càng tăng trên toàn cầu đã dẫn đến đòi hỏi ngày càng cao của người tiêu dùng về chất lượng Để đảm bảo cạnh tranh và duy trì tốt các hoạt động kinh tế, các

tổ chức không thể áp dụng các biện pháp riêng lẻ mà cần phải khai thác các hệ thống quản lý hữu hiệu, đồng bộ để có kết quả cao Các hệ thống như vậy cần phải tạo ra sự cải tiến chất lượng không ngừng và đảm bảo thỏa mãn ngày càng cao các khách hàng cũng như những người có lợi ích liên quan (nhân viên, lãnh đạo, bên cung ứng phụ và toàn xã hội)

Các yêu cầu của khách hàng thường được nêu trong “yêu cầu kỹ thuật” Tuy nhiên bản thân các yêu cầu kỹ thuật có thể không đảm bảo được rằng mọi yêu cầu của khách hàng sẽ hoàn toàn được đáp ứng, nếu như vô tình có các sai sót trong hệ thống tổ chức cho việc đảm bảo và cung cấp sản phẩm Kết quả là các mối quan tâm trên đã dẫn đến việc xây dựng các tiêu chuẩn và các bản hướng dẫn cho hệ thống chất lượng nhằm hoàn thiện cho các yêu cầu của sản phẩm đã qui định trong phần “yêu cầu kỹ thuật” Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 nhằm cung cấp một hệ thống các tiêu chuẩn cốt yếu chung có thể áp dụng rộng rãi được trong công nghiệp cũng như trong các hoạt động khác

Hệ thống quản lý của một tổ chức bị chi phối bởi mục đích, sản phẩm và thực tiễn cụ thể của tổ chức đó Do vậy , hệ thống chất lượng cũng rất khác nhau giữa tổ chức này với tổ chức kia Mục đích cơ bản của quản lý chất lượng là cải tiến hệ thống và quá trình nhằm đạt được sự cải tiến chất lượng liên tục Các tiêu chuẩn trong bộ ISO 9000 mô tả là các yếu tố mà hệ thống chất lượng nên có nhưng không mô tả cách thức mà một tổ chức cụ thể thực hiện các yếu tố này Các tiêu chuẩn này không có mục đích đồng nhất hóa các hệ thống chất lượng Nhu cầu tổ chức là rất khác nhau Việc xây dựng và thực hiện một hệ thống chất lượng cần thiết phải chịu sự chi phối của mục đích cụ thể, sản phẩm và quá trình cũng như thực tiễn cụ thể của tổ chức đó

ISO 9000 đề cập đến các lĩnh vực chủ yếu trong quản lý chất lượng : chính sách và chỉ đạo

về chất lượng, nghiên cứu thị trường, thiết kế và triển khai sản phẩm, cung ứng, kiểm soát thị trường, bao gói, phân phối, dịch vụ sau khi bán, xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, đào tạo

2.2 Quá trình xây dựng tiêu chuẩn ISO

2.2.1 Các bước xây dựng tiêu chuẩn ISO

Quá trình xây dựng các tiêu chuẩn ISO phải tuân theo các nguyên tắc cơ bản sau:

+ Sự nhất trí: ISO quan tâm đến quan điểm của các phía có quan tâm : nhà sản xuất, người bán hàng, người sử dụng, các nhóm tiêu thụ, các phòng kiểm nghiệm, các chính phủ, các nhà kỹ thuật và các cơ quan nghiên cứu

+ Qui mô: dự thảo các tiêu chuẩn phù hợp với yêu cầu của các ngành và khách hàng trên toàn thế giới

+ Tự nguyện: việc tiêu chuẩn hóa chịu tác động của thị trường và do đó nó dựa trên sự tự nguyện thực hiện của tất cả các bên có quan tâm

2.2.2 Xây dựng tiêu chuẩn :

Các tiêu chuẩn quốc tế do các ủy ban kỹ thuật của ISO xây dựng và được thực hiện qua 5 bước :

1 Đề nghị :

- Xác nhận nhu cầu ban hành một tiêu chuẩn mới

- Đề nghị một vấn đề mới được đưa ra để các ủy ban và tiểu ban kỹ thuật có liên quan thảo luận và lựa chọn

- Đề nghị được chấp thuận nếu đa số thành viên của ủy ban hay tiểu ban kỹ thuật đồng ý và có ít nhất 5 thành viên cam kết tham gia tích cực vào đề án

2 Chuẩn bị :

Các chuyên gia trong nhóm cộng tác xây dựng một bản dự thảo tiêu chuẩn được đề nghị Khi nhóm cho rằng bản dự thảo đã tương đối hoàn thiện thì nó được đưa ra thảo luận trong các ủy ban và tiểu ban

3 Thảo luận :

Dự thảo được đăng ký bởi ban thư ký trung tâm của ISO và được phân phát cho các thành viên tham gia trong các ủy ban và tiểu ban chuyên môn để lấy ý kiến Dự thảo được tuần tự xem xét cho đến khi đạt được sự nhất trí về nội dung Sau đó là giai đoạn dự thảo tiêu chuẩn quốc tế

4 Phê chuẩn :

Bản dự thảo tiêu chuẩn quốc tế được chuyển tới tất cả các cơ quan thành viên của ISO để thu thập ý kiến trong 6 tháng Nó được phê chuẩn và được coi là tiêu chuẩn quốc tế nếu được 3/4 thành viên của ủy ban hay tiểu ban kỹ thuật đồng ý và chỉ có dưới 1/4 phiếu chống Nếu cuộc biểu quyết không thành, bản tiêu chuẩn quốc tế dự thảo được trả lại ủy ban kỹ thuật để xem xét lại

5 Công bố :

Nếu tiêu chuẩn được phê chuẩn, người ta chuẩn bị văn bản chính thức kết hợp với các ý kiến đóng góp khi biểu quyết Văn bản chính thức được gởi tới ban thư ký trung tâm của ISO Cơ quan này sẽ công bố

2.3 Triết Lý của ISO 9000

Các tiêu chuẩn của ISO 9000 được xây dựng dựa trên cơ sở những triết lý sau:

- Hệ thống chất lượng quản trị quyết định chất lượng sản phẩm

- Làm đúng ngay từ đầu là chất lượng nhất, tiết kiệm nhất

- Quản trị theo quá trình và ra quyết định dựa trên sự kiện, dữ liệu

- Lấy phòng ngừa làm chính

2.4 TẦM QUAN TRỌNG CỦA HỆ THỐNG ISO 9000

Việt Nam biết đến ISO 9000 từ những năm 90, song thời gian đầu ít người quan tâm về nội dung ra sao, áp dụng thế nào, kể cả người làm công tác quản lý lẫn các doanh nhân Dần dần, dưới tác động của quá trình đổi mới kinh tế, sức ép của thị trường đang mở cửa, sự năng động của doanh nghiệp trong điều kiện cạnh tranh và nỗ lực của cơ quan quản lý đã thúc đẩy quá trình xây dựng và

áp dụng ISO 9000 trong doanh nghiệp

Thời gian đầu, do lợi thế về nhiều mặt, các doanh nghiệp có nhân tố nước ngoài đã đi đầu trong hoạt động nầy Về sau, các doanh nghiệp khác, do chịu sức ép của thị trường, đồng thời nhận thức được sự cần thiết và lợi ích của ISO 9000 nên đã tích cực vào cuộc Việc xây dựng và áp dụng ISO 9000 đã được triển khai ở 12 lĩnh vực sản xuất (thực phẩm đồ uống, dệt sợi, may, giấy, than và hóa dầu, hóa chất, dược phẩm, cao su-nhựa, vật liệu xây dựng, kim loại, máy và thiết bị, thiết bị điện và quang học, các sản phẩm chưa được xếp loại khác); 6 lĩnh vực kinh doanh dịch vụ ( xây dựng, thương mại, vận tải, thông tin, dịch vụ kỹ thuật và các dịch vụ khác chưa xếp loại) và gần đây đã phát triển sang lĩnh vực quản lý hành chính như là biện pháp quan trọng để thực hiện mục tiêu cải cách hành chính

Tuy nhiên, cần lưu ý rằng, ISO 9000 không phải là cây đủa thần giải quyết được mọi vấn đề trong sản xuất kinh doanh Tạo được nề nếp tổ chức hoạt động theo các tiêu chí của ISO 9000 là hết sức cần thiết, song duy trì và phát triển nó mới thực sự quan trọng Một trong những yêu cầu cơ bản của ISO 9000:2000 chính là đòi hỏi có sự cải tiến liên tục hệ thống chất lượng của mỗi tổ chức Với xu thế hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới, các doanh nghiệp đứng trước

những cơ hội to lớn và những thách thức gay gắt Để cạnh tranh thắng lợi, doanh nghiệp không còn

cách nào khác là phải nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm Năng suất và chất lượng là hai mặt của vấn đề cạnh tranh Cải tiến chất lượng chính là con đường ngắn nhất và bền vững nhất dẫn đến việc nâng cao năng suất Cùng với việc đầu tư chiều sâu về kỹ thuật, công nghệ; mở rộng sản xuất ; việc áp dụng thành công các thành tựu tiên tiến của khoa học quản lý trên cơ sở các tiêu chí của ISO 9000 sẽ giúp chúng ta rút ngắn dần khỏang cách với khu vực và thế giới

2.4.1 ISO 9000 ảnh hưởng đến mậu dịch và thương mại quốc tế

Khắp thế giới, hệ thống tiêu chuẩn chất lượng ISO 9000 nhanh chóng trở thành tiêu chuẩn chất lượng quốc tế trong thực tiễn hoạt động của thương mại, công nghiệp, và ngay cả trong lĩnh vực quốc phòng Các hợp đồng đòi hỏi những công ty cung cấp sản phẩm phải đăng ký và được chứng nhận phù hợp ISO 9000 ngày càng nhiều hơn trong nhiều nước trên thế giới Đặc biệt đối với những ngành công nghiệp như : sản phẩm y tế, đồ chơi, thiết bị an toàn, viễn thông

Sự tiêu chuẩn hóa các tiêu chuẩn chất lượng khắp thế giới cung cấp cơ hội cạnh tranh cho những nhà cung cấp từ mọi quốc gia

ISO 9000 sẽ làm thuận tiện hơn trong trao đổi thương mại toàn cầu và mở cửa những thị trường mới, làm giảm bớt những khó khăn của rào cản kỹ thuật trong thương mại và những liên minh khu vực

Chứng nhận phù hợp ISO 9000 sẽ làm giảm hoặc tránh được những chi phí ẩn và những chậm trễ trong việc nghiên cứu, tìm hiểu người cung cấp, thẩm định chất lượng các thủ tục, đánh giá chất lượng người cung cấp, kiểm tra nguồn lực và những giám sát đảm bảo chất lượng khác

Theo tính chất ISO 9000, nhà sản xuất hoặc cung cấp phải thể hiện trách nhiệm pháp lý trong sản xuất, an toàn, sức khỏe và tương hợp với môi trường, các điều kiện, thủ tục đóng gói, vận chuyển thương mại quốc tế

2.4.2 Lợi ích đối với các công ty

Ngoại trừ việc thị trường toàn cầu thúc đẩy chứng nhận ISO 9000, các nhà lãnh đạo công nghiệp Mỹ ghi nhận rằng cải tiến hệ thống và hoạt động quản trị chất lượng là yếu tố cần thiết cho cạnh tranh trong nền kinh tế năng động ngày nay, cũng như cần thiết cho yêu cầu chất lượng, giá

cả, dịch vụ, môi trường kinh doanh ISO 9000 là một mô hình rất tốt đảm bảo chất lượng toàn công

ty, dù cho khách hàng hay thị trường có đòi hỏi công ty được chứng nhận ISO 9000 hay không

Một hệ thống quản trị chất lượng đúng đắn và đầy đủ như ISO 9000 là cơ sở cho việc bắt đầu thực hiện TQM và đạt những giải thưởng có uy tín như Malcolm Baldrige Hệ thống quản trị chất lượng ISO là một mô hình lý tưởng cho một tổ chức đạt hiệu quả cao cũng như liên tục cải tiến

và nâng cao vị thế cạnh tranh trên thế giới

2.4.3 Ảnh hưởng đến văn hóa và công nhân của công ty

Việc thực hiện hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 sẽ ảnh hưởng một cách sâu sắc đến tổ chức và cách mà mọi người làm việc trong tất cả các bộ phận Kỷ luật kết hợp với sự phát triển, ghi chép thành tài liệu các thủ tục cho mỗi một tác động có ảnh hưởng đến chất lượng sẽ làm cho mọi người nhận thức được tầm quan trọng của mỗi công việc và họ biết chính xác phải làm như thế nào

để đảm bảo chất lượng

“Hãy làm đúng ngay từ đầu” áp dụng đối với tất cả qui trình quản trị, chứ không phải chỉ dùng trong sản xuất và tác nghiệp Khi công nhân của công ty biết rõ qui trình hơn bất cứ ai khác, chấp nhận qui trình, họ sẽ hãnh diện thực hiện qui trình một cách kiên định và hiệu quả Kiểm soát,

đo lường và cải tiến liên tục qui trình trở thành một cách sống

2.4.4 Ảnh hưởng đến khách hàng

Các khách hàng hiện có thường thích những nhà cung cấp đang thực hiện hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 và có kế hoạch đăng ký, chứng nhận phù hợp ISO 9000 hơn Chắc chắn một nhà cung cấp được chứng nhận phù hợp ISO 9000 có vị thế cạnh tranh thuận lợi hơn những nhà cung cấp chưa được chứng nhận Giấy chứng nhận tạo một sự tin cậy đối với khách hàng rằng nhà cung cấp được một đối tác thứ ba chứng nhận hệ thống quản trị chất lượng của họ phù hợp với yêu

cầu của một bộ tiêu chuẩn được quốc tế công nhận, được chứng thực bởi những quốc gia, chính phủ, và những ngành công nghiệp trên thế giới

2.4.5 Ảnh hưởng đến nhà cung cấp và thầu phụ

Các nhà cung cấp và thầu phụ bị ảnh hưởng rất nhiều bởi khách hàng của họ, nếu người mua hàng đó hướng đến hệ thống ISO 9000 Các yêu cầu của ISO 9000 về điểm này được trình bày trong chương các nhà cung cấp và thầu phụ phải đảm bảo chất lượng của qui trình và sản phẩm như thế nào Thông thường các nhà cung cấp, thầu phụ được khuyến khích (hoặc bị đòi hỏi) phải có chứng nhận ISO 9000 trong trường hợp phải giữ vững một nguồn cung ứng đạt chất lượng hoặc là người dự thầu hoặc cung ứng sản phẩm mới

2.4.6 Những thách thức chủ yếu

Những thách thức chủ yếu của việc thực hiện một hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 và đạt được chứng nhận phù hợp là tính liên kết ISO 9000 với việc tiến hành bất cứ thay đổi tổ chức quan trọng nào Thông thường có một sự miễn cưỡng trong việc từ bỏ các thủ tục và hoạt động mà

họ cho là tốt và phục vụ tốt cho mục đích của họ trong nhiều năm

Các tiêu chuẩn ISO 9000 hướng tới một sự rõ ràng hơn nữa trong việc quy định một cách chính xác “đảm bảo chất lượng sẽ được thực hiện như thế nào” (các thủ tục, hưóng dẫn làm việc, hình thành tài liệu, các biểu mẫu, ghi chép) Yêu cầu tác nghiệp trong tiêu chuẩn ISO 9000 là “sẽ phải”, chỉ dẫn các thủ tục được quy định là yêu cầu phải thực hiện chứ không phải tùy ý

Sự hoạt động của các công ty dưới những tiêu chuẩn chất lượng thương mại có thể phải tìm một hệ thống quản trị chất lượng của họ, hệ thống quản trị chất lượng đó cần được kiểm tra mức độ hoàn hảo hay phải được thay thế bằng việc yêu cầu thực hiện theo ISO 9000 Mức độ của tài liệu đòi hỏi cao hơn những hệ thống quản trị chất lượng hiện có, cả cấu trúc của một mô hình hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000 thích hợp có thể khác nhau ở những nơi khác nhau Trong trường hợp như thế này, các công ty khôn ngoan có thể phát triển toàn bộ hệ thống quản trị chất lượng mới theo ISO 9000 và tiếp theo là thực hiện nó theo từng giai đoạn hay chuyển đổi nhanh chóng Sự tìm kiếm theo hệ thống quản trị chất lượng được đánh giá tốt sẽ được trợ giúp bởi một đơn vị có năng lực trong lĩnh vực này, giúp xác định công việc chuyển đổi hệ thống chất lượng đang sử dụng sang

hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000

2.4.7 Chìa khóa tiến tới thành công

Công việc kinh doanh của một tổ chức gồm sự thay đổi trong cách quản lý một tổ chức, hoạt động tác nghiệp thường lệ của nó, cách thức tổ chức, những thủ tục quản trị và cơ cấu công việc sẽ mất thời gian và phải nỗ lực để mà thực hiện cho được Có nhiều khó khăn và vô số kiểu mẩu trong lúc bắt đầu thực hiện ISO 9000, đặc biệt với các công ty không có thói quen dùng rộng rãi tài liệu chứng minh, huấn luyện đánh giá và lưu trữ Từ kinh nghiệm thực tế trong việc thực hiện

hệ thống quản trị chất lượng ISO 9000, các công ty đưa ra chìa khóa thành công là

- Cam đoan của lãnh đạo cấp cao

- Có hành động và hỗ trợ của ban lãnh đạo

- Những tổ, nhóm thực hiện được huấn luyện một cách đúng đắn

- Đánh giá nội bộ hiệu quả, hành động sửa chữa, điều chỉnh và cải tiến quá trình

- Sự tổ chức, nhóm làm việc và thực hiện một cách có hệ thống theo những phương pháp

đã được chứng minh cho việc hòan thành mục tiêu của dự án

2.5 BỘ TIÊU CHUẨN CHẤT LƯỢNG ISO 9000 : 1994

2.5.1 Kết cấu của bộ tiêu chuẩn ISO 9000 : 1994

Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 ra đời thay thế cho bộ tiêu chuẩn ISO 9000 được ban hành lần đầu tiên vào năm 1987 Bộ tiêu chuẩn ISO 9000:1994 được hợp thành bởi hơn 20 tiêu chuẩn khác nhau, tạo thành năm nhóm chính :

2.5.1.1 Các tiêu chuẩn hướng dẫn về đảm bảo chất lượng:

ISO 9000 - 1 : Quản trị chất lượng và các tiêu chuẩn đảm bảo chất lượng - Hướng dẫn lựa chọn và

sử dụng ISO 9000 - 2 : Hướng dẫn chung về áp dụng ISO 9001, ISO 9002 và ISO 9003

ISO 9000 - 3 : Hướng dẫn áp dụng ISO 9001 đối với sự phát triển, cung ứng và bảo trì phần mềm ISO 9000 - 4 : Áp dụng đảm bảo chất lượng đối với quản trị độ tin cậy

2.5.1.2 Các tiêu chuẩn hướng dẫn về quản lý chất lượng:

ISO 9004 - 1 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 1 : Hướng dẫn ISO 9004 - 2 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 2 : Hướng dẫn đối

với dịch vụ ISO 9004 - 3 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 3 : Hướng dẫn đối

với việc cải tiến chất lượng

ISO 9004 - 4 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 4 : Hướng dẫn đối

với việc cải tiến chất lượng

ISO 9004 - 5 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 5 : Hướng dẫn đối

với kế hoạch chất lượng

ISO 9004 - 6 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 6 : Hướng dẫn đảm

bảo chất lượng khi quản trị dự án

ISO 9004 - 7 : Quản trị chất lượng và các yếu tố của hệ thống chất lượng - Phần 7 : Hướng dẫn đối

với quản trị các kiểu dáng, mẫu mã (tái thiết kế)

2.5.1.3 Các tiêu chuẩn hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng:

ISO 10011 - 1 : Hướng dẩn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 1 : Đánh giá

ISO 10011 - 2 : Hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 2 : Các chỉ tiêu chất lượng đối với

chuyên gia đánh giá hệ thống chất lượng

ISO 10011 - 3 : Hướng dẫn đánh giá hệ thống chất lượng - Phần 3 : Quản trị chương trình đánh

giá

2.5.1.4 Các tiêu chuẩn hỗ trợ

ISO 8402-1 : Quản trị chất lượng và đảm bảo chất lượng Các thuật ngữ

ISO 10012 - 1 : Các yêu cầu đảm bảo chất lượng đối với thiết bị đo lường - Phần 1 : Quản trị

thiết bị đo lượng

ISO 10012 - 2 : Các yêu cầu đảm bảo chất lượng đối với thiết bị đo lường - Phần 2 : Kiểm soát các

quá trình đo lượng

ISO 10013 : Hướng dẫn triển khai sổ tay chất lượng

ISO 10014 : Hướng dẫn đối với hiệu quả kinh tế chất lượng

ISO 10015 : Hướng dẫn giáo dục và đào tạo thường xuyên

ISO 10016: Tài liệu chất lượng

2.5.1.5 Các yêu cầu:

ISO 9001: Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng trong thiết kế, triển khai, sản

xuất lắp đặt và dịch vụ

ISO 9002 : Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng trong sản xuất, lắp đặt và

dịch vụ

ISO 9003 : Hệ thống chất lượng - Mô hình đảm bảo chất lượng ở khâu kiểm tra cuối cùng

và thử nghiệm

- ISO 9000 và ISO 9004 cung cấp hướng dẫn đối với tất cả tổ chức thực hiện quản trị chất lượng

- ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003 được dùng để đảm bảo chất lượng đối với khách hàng bên ngoài trong trường hợp có ký kết hợp đồng Tùy theo tính chất hoạt động mà doanh nghiệp quyết định cần giấy chứng nhận ISO 9001, ISO 9002 hay ISO 9003

Khi công ty thực hiện ISO 9000, sẽ giúp cho nó đạt được những mục tiêu chất lượng sau:

- Thực hiện và giữ vững chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ được cung cấp, phải liên tục thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng (thỏa mãn khách hàng)

- Cung cấp sự tin cậy đối với sự quản trị của nó là thực hiện và giữ vững chất lượng đã định (đảm bảo chất lượng nội bộ)

- Chứng minh sự tin cậy đối với người tiêu dùng rằng chất lượng đã định được và sẽ được thực hiện trong việc cung cấp sản phẩm và dịch vụ (đảm bảo chất lượng bên ngoài)

2.5.2 Nội dung của ISO 9001:1994

2.5.2.1 Phạm vi ứng dụng

Tiêu chuẩn này quy định các yêu cầu đối với hệ thống chất lượng để sử dụng khi cần thể hiện năng lực của bên cung ứng trong thiết kế và cung cấp sản phẩm phù hợp

Các yêu cầu quy định trong tiêu chuẩn này chủ yếu nhằm thỏa mãn khách hàng bằng cách phòng ngừa sự không phù hợp ở tất cả các giai đoạn từ thiết kế đến dịch vụ kỹ thuật

Tiêu chuẩn này áp dụng trong các tình huống khi :

- Cần có thiết kế và các yêu cầu đối với sản phẩm đã được công bố về nguyên tắc trong các điều khoản về tính năng sử dụng hoặc các yêu cầu này được thiết lập;

- Lòng tin ở sự phù hợp của sản phẩm có thể đạt được thông qua việc thể hiện thích hợp năng lực của người cung ứng trong thiết kế, sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật

2.5.2.2 Các yêu cầu của ISO 9001

Trách nhiệm của lãnh đạo

Lãnh đạo của bên cung ứng với trách nhiệm điều hành phải xác định và thành lập văn bản chính sách của mình đối với chất lượng, bao gồm mục tiêu và những cam kết của mình về chất lượng Chính sách chất lượng phải thích hợp với mục tiêu tổ chức của bên cung ứng và nhu cầu, mong đợi của khách hàng Bên cung ứng phải đảm bảo rằng chính sách này phải được thấu hiểu, thực hiện và duy trì ở tất cả các cấp của cơ sở

Hệ thống chất lượng

Bên cung ứng phải xây dựng, lập văn bản và duy trì một hệ thống chất lượng làm phương tiện để đảm bảo rằng sản phẩm phù hợp với yêu cầu qui định Bên cung ứng phải lập sổ tay chất lượng bao quát các yêu cầu của tiêu chuẩn này Sổ tay chất lượng phải bao gồm hay viện dẫn các thủ tục của hệ thống chất lượng và giới thiệu cơ cấu của hệ thống văn bản sử dụng trong sổ tay chất lượng

Xem xét hợp đồng

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để xem xét hợp đồng và để phối hợp các hoạt động này

Kiểm soát thiết kế

Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để quản lý và thẩm tra nhằm thiết kế sản phẩm để đảm bảo rằng các yêu cầu đặt ra được thỏa mãn Các kết quả thiết kế phải được lập thành văn bản và được thể hiện dưới dạng có thể thẩm tra, xác nhận theo các yêu cầu về dữ liệu thiết kế

Các kết quả thiết kế phải :

- Đáp ứng các yêu cầu về dữ liệu thiết kế;

- Bao gồm hoặc nêu tài liệu tra cứu về chuẩn mực chấp nhận

Định rõ các đặc tính thiết kế có ý nghĩa quan trọng đối với an toàn và chức năng làm việc tốt của sản phẩm (Ví dụ : yêu cầu vận hành, bảo quản, vận chuyển, bảo trì và thanh lý)

Tất cả các thay thế và sửa đổi phải được xác định, lập thành văn bản, xem xét và xét duyệt bởi người có thẩm quyền trước khi thực hiện

Kiểm soát tài liệu

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục bằng văn bản để kiểm soát mọi văn bản và dữ liệu liên quan tới các yêu cầu của tiêu chuẩn này và trong phạm vi có thể, bao gồm cả các tài liệu có nguồn gốc từ bên ngoài, ví dụ như tiêu chuẩn và các văn bản của khách hàng

Mua sản phẩm

Người cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục thành văn bản để đảm bảo sản phẩm mua vào phù hợp với yêu cầu quy định

Kiểm soát sản phẩm do khách hàng cung cấp

Bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục dạng văn bản để kiểm soát việc kiểm tra xác nhận, bảo quản và bảo dưỡng sản phẩm do khách hàng cung cấp để góp vào sản phẩm được cung cấp hay dùng cho các hoạt động có liên quan Bất kỳ sản phẩm nào mất mát, hư hỏng hoặc không phù hợp với mục đích sử dụng phải lập hồ sơ và báo cho khách hàng

Nhận biết và xác định nguồn gốc sản phẩm

Khi cần thiết, bên cung ứng phải lập và duy trì các thủ tục để nhận biết sản phẩm bằng các biện pháp thích hợp, từ lúc nhận đến tất cả các giai đoạn sản xuất, phân phối và lắp đặt

Bên cung ứng phải xác định và lập kế hoạch sản xuất, các quá trình lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật có ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và phải đảm bảo rằng các quá trình này được tiến hành trong những điều kiện được kiểm soát

Kiểm tra và thử nghiệm

Bên cung ứng phải lập và duy trì thủ tục dạng văn bản đối với các hoạt động kiểm tra và thử nghiệm để xác nhận rằng mọi yêu cầu đối với sản phẩm được đáp ứng Việc kiểm tra và thử nghiệm và các hồ sơ cần có phải trình bày chi tiết trong kế hoạch chất lượng hay các thủ tục dạng văn bản

Kiểm soát thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm

Bên cung ứng phải qui định và duy trì thủ tục dạng văn bản để kiểm soát, hiệu chỉnh và bảo dưỡng các thiết bị kiểm tra, đo lường và thử nghiệm (bao gồm cả phần mềm) được họ sử dụng để chứng tỏ sự phù hợp của sản phẩm với các yêu cầu qui định Phải sử dụng thiết bị kiểm tra, đo lường, thử nghiệm sao cho biết được độ không đảm bảo của phép đo và nó phải tương ứng với yêu cầu của phép đo

Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm

Trạng thái kiểm tra và thử nghiệm của sản phẩm được định rõ bằng các phương tiện thích hợp chỉ rõ tính phù hợp hoặc không phù hợp của sản phẩm theo các kiểm tra và thử nghiệm đã được tiến hành Ký mã hiệu về trạng thái kiểm tra và thử nghiệm phải được lưu giữ, ví dụ như trong kế hoạch chất lượng và hay thủ tục dạng văn bản, trong suốt quá trình sản xuất, lắp đặt và dịch vụ kỹ thuật cho sản phẩm để đảm bảo rằng chỉ có những sản phẩm đã qua kiểm tra và thử nghiệm qui định hoặc được gửi đi với điều kiện nhân nhường mới được sản xuất, sử dụng, lắp đặt

Kiểm soát sản phẩm không phù hợp

Bên cung ứng phải thiết lập và duy trì các thủ tục để đảm bảo rằng sản phẩm không phù hợp với yêu cầu qui định không được đem sử dụng hoặc lắp đặt một các vô tình Việc kiểm soát bao gồm việc phát hiện sản phẩm không phù hợp, ghi nhận vào hồ sơ, đánh giá, phân loại và loại bỏ chúng (nếu có thể) và thông báo cho các bộ phận chức năng có liên quan