Tài liệu Thiết kế can thiệp docx

Ch ng 9: Thi t k Can thi pLimited focus of change Driving Forces Vs.. Restraining Forces Threat to established resource allocations Threat to established power relationships Threat to ex

Thi t k Can thi p

Nguy n H u Lam, Ph.D.

Center for Excellence in Management Development (CEMD)

Email: lam@ueh.edu.vn

Web Site: www.cemd.ueh.edu.vn

i vào

Và

Ho ch đ nh

Và

Th c hi n

s thay đ i

L ng giá Và

Th ch hóa

s thay đ i

Mô hình T ng quát v

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Khái ni m Can thi p

đ nh đ giúp t ch c nâng cao hi u qu c a nó

Nh ng can thi p phá v tình tr ng hi n t i

c tính c a Can thi p Hi u qu

t ch c hay không?

đ nh?

hay không?

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Thi t k Can thi p Hi u qu

Nh ng y u t liên quan t i tình th

đ i

T ng quan v Can thi p

Nh ng can thi p c u trúc k thu t

Nh ng can thi p qu n tr ngu n nhân l c

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

m c tiêu c a t ch c

T-Groups Kèm c p

ào t o và phát tri n

C v n quá trình và phát tri n đ i Can thi p c a phía th 3 (X lý xung đ t)

H p đ i m t

Nh ng quan h qua l i gi a các nhóm

Nh ng quan h qua l i gi a các nhóm

Nh ng can thi p trong các nhóm l n

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Phát tri n đ i:

Các nhóm

Nh y c m

D li u Khách quan Các thành viên nhóm

Nh n ra v n đ

Ch n đoán nh ng

đi m m nh và y u c a nhóm

Phát tri n nh ng m c tiêu thay đ i mong mu n Phát tri n k ho ch hành đ ng

đ t o ra nh ng thay đ i

Th c hi n k ho ch

L ng giá k ho ch

K t thúc Quá trình

N u thành công

Can thi p C u trúc K thu t

Chú tr ng vào c u trúc và công ngh c a t

ch c

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Can thi p Qu n tr ngu n Nhân l c

đ h i nh p con ng i v i t ch c

Can thi p Qu n tr ngu n Nhân l c

Thi t l p m c tiêu ánh giá vi c th c hi n

Tình tr ng c ng th ng và s c kh e c a

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

1.Phát tri n k ho ch hành đ ng

2 Th c hi n

3 L ng giá

Thi t l p

Nh ng m c tiêu m i

Phát tri n

K ho ch m i

Nh ng y u t c a Qu n tr

Ngu n: Business Management Council, New York.

TH

ÁT LA

ÄP M

U ÏC

TI ÊU

ĐO LƯỜNG KẾT QUẢ

CHỈ Đ ẠO

VIE ÄC

Đ

A

ÏT Đ

E

U

TIE

o l ng,

L ng giá,

Ki m sốt

T

p h

p thơng

ng d n,

kh

ên b o

T

ruy đ t

Quy t

Ho ch n

y m nh

đ i m i

Ph i h p

Phát tri n con ng i

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

MBO là m t chi n l c ho ch đ nh và đ t đ c k t

qu theo h ng qu n tr nh ng mong mu n và nhu

c u trong khi ti p c n nh ng m c tiêu và s th a mãn c a nh ng ng i tham gia vào quá trình.

Nó là s k t h p k ho ch c a cá nhân và nhu c u

c a nhà qu n lý h ng đ n k t qu to l n h n trong

m t kho n th i gian c th

MBO: B n y u t c b n

M c tiêu Chi n l c th i gian

Qu n tr t ng th

ng c cá nhân

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Quá trình MBO

Giai đo n 1: Tìm ki m m c tiêu Giai đo n 2: Thi t l p m c tiêu Giai đo n 3: Công nh n m c tiêu Giai đo n 4: Th c hi n m c tiêu

Giai đo n 5: Ki m soát và báo cáo tình tr ng

th c hi n m c tiêu

Quá trình MBO

Quá trình th c hi n

i u ch nh

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Quá trình MBO

QU N TR C P CAO

ra nh ng m c tiêu và chi n l c chính

Qu n lý cá nhân và giám sát th c hi n ti p c n trong

vi c phát tri n m c tiêu và m c đích

Tham gia ra quy t đ nh phát tri n và

đ ra k ho ch hành đ ng

Nh ng nhà qu n lý ti p c n nh ng nhà giám sát trong vi c xem xét th c hi n và l ng giá k t qu

Tham gia gi i quy t v n đ đ đ a ra nh ng hành

đ ng đúng hay mô ph ng nh ng k ho ch và m c

tiêu

Vi c đ t đ c thành công d n đ n tái phát tri n

nh ng m c tiêu và m c đích m i

Quá trình MBO

GIÁM SÁT

ng th i thi t

l p m c tiêu th c

hi n

Hành đ ng cá nhân:

• C p d i

Th c hi n nhi m v

• Ng i giám sát

H tr

đ c và chu trình MBO

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Quá trình MBO

NH NG V N CHÍNH TRONG VI C THI T L P M C TIÊU CHUNG

• Nh ng gì c n th c hi n?

• Quá trình th c hi n đ c đo l ng nh th nào?

• Nh ng tiêu chu n th c hi n là gì?

• Th i h n cu i cùng đ i v i m c tiêu?

• Nh ng v n đ quan tr ng liên quan đ n m c tiêu?

• M c tiêu khó kh n nh th nào?

T p trung vào t ng lai Chuyên nghi p

H ng ngo i

nh h ng con ng i

nh h ng khách hàng

nh h ng k t qu Sáng t o đ i m i Chú tr ng vào “m c đích, ý ngh a”

Chú tr ng vào con ng i, tâm trí và th i gian

Phân quy n Phong cách tham gia

y quy n và báo cáo Làm vi c theo nhóm

Qu n tr t ng ngày Nghi p d

H ng n i

nh h ng s n xu t

nh h ng t ch c

nh h ng hành đ ng

Qu n tr b ng ngo i l Chú tr ng vào “cách th c, phu ng pháp”

Chú tr ng vào ti n, máy móc, nguyên v t

li u

T p trung, k tr , ki m soát ch c n ng Phong cách đ c đoán

H ng d n và giám sát

Ch ngh a cá nhân

Chuy n đ i

Tr c MBO

Ngu n: F D Barrett, “ The MBO Time Trip”, The Business Quarterly (Autumn 1972), Pp 44-45

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Mô t Công vi c

Truy n th ng MBO

n ng chính đ c thêm vào hay lo i ra

kh i công vi c

m t l n m t n m

nh ng u tiên đ i v i thay đ i Nh ng u tiên thay công nh n thông qua thay đ i đ i đ c

m c tiêu

coi vi c c i thi n nh là m t y u t

c n thi t

t c - c th b ng vi c thay đ i

m c tiêu

t n d ng Ngu n: Dale D Mcconkey, Qu n tr b ng m c tiêu cho nh ng nhà qu n lý (New York: Vantage Press, 1972)

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Sáp nh p và thôn tính

Các t ch c t thi t k

T ch c h c t p và qu n lý tri th c

Nh ng ki n ngh ph i phù h p v i ch n đoán c a

b n

Nh ng hành đ ng và nh ng k t c c ng n và dài h n

ph i đ c xác đ nh rõ ràng

Ch p nh n nhu c u đ i v i nh ng hành đ ng chính tr

Be Prepared for Ripple Effects

Nh n d ng các tình hu ng khác nhau và chu n b

nh ng ph ng án khác nhau cho các tình hu ng

B n không th chu n b cho m i th

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Nh ng Câu h i C n quan tâm

nhau là gì?

K ho ch nào là kh thi nh t?

K ho ch nào s t o ra kháng c m nh

nh t? Ít nh t?

K ho ch nào s có kh n ng thành công cao nh t? T i sao?

Áp d ng Mô hình Lewin vào T ch c

Làm rã ra

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

T O RA M T T M NHÌN

PHÁT TRI N S H TR CHÍNH TR

Qu n lý

hi u qu

Ngu n: Cummings T & Worley C (1983)

T o ra T m nhìn

Khám phá và mô t nh ng tri t lý c t lõi

c a t ch c

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Qu n lý nh ng ng h Chính tr

ánh giá quy n l c và s c m nh c a ch

Nh n d ng ra các nhân v t h u quan ch

ch t

u đi m

• Hi u bi t m t ph n l ch

s , h th ng chính tr ,

và v n hóa c a t ch c

• Ph i s ng cùng v i

nh ng k t qu c a thay

đ i nên s th c hi n

m t cách r t c n th n

Nh c đi m

• Có th g n li n v i

nh ng bè phái và b k t

t i là thiên v

• Có th quá g n v i tình

hu ng nên thi u khách quan

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

u đi m

• Quan đi m khách quan

c a ng i bên ngoài

• Khách quan, không thiên v

Nh c đi m

• Thi u hi u bi t v l ch

s , v n hóa c a t ch c

• Có th b nghi ng , không đ c tin c y

thành công, ch th bên ngoài c n

Vì th , ph i là m t chuyên gia gi i v i

• L ch trình thay đ i ra sao?

• S ng h c a ai là c n thi t, quan đi m l p

tr ng c a h hi n nay th nào, và cách th c

nh h ng t i hành vi c a h ?

Qu n tr các c u trúc

• S b trí con ng i và quy n l c nào là phù

h p đ d n d t s thay đ i?

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Thi t l p c m giác c a s kh n c p

T o ra m t t m nhìn Hình thành liên minh lãnh đ o m nh Truy n đ t t m nhìn

M r ng quy n đ m i ng i hành đ ng theo t m nhìn

Ho ch đ nh đ t o ra nh ng th ng l i ng n h n

C ng c nh ng ti n b , phát tri n

Th ch hóa nh ng ti p c n, ph ng pháp m i

+ + + + +

+ + + + + +

+ + + + + +

+ + + + + +

=

=

=

=

=

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Kháng c

Cá nhân

X

lý thôn

g tin có ch n

lý thôn g tin có

ch n

l a

không bi t

C ác y u t

kin h t

ác y u t

kin h t

S

an to àn

an to àn

Th ói q

uen

ói q uen

Kháng c T ch c v i Thay đ i

Kháng c

T ch c

e d a n

h ng p hân b

e d a n

h ng p hân b

ngu

n l c h i n h

u

ngu

n l c h i n h

u

e d a nh ng quan h quy n l c hi n h u

e d a đ

i v i s

e d a đ

i v i s thàn h th

o thàn h th

o

S

c c a

c c

a nhóm

Ít c hú

tr ng vào

Ít c hú

tr ng vào

s tha

y đ i

s tha

y đ i

S c

ý c

a c

u trú

c

c

c a

c u trú c

t c

h c

t c

h c

Ch ng 9: Thi t k Can thi p

Limited focus of change

Driving Forces Vs Restraining Forces

Threat to established resource allocations

Threat to established power relationships

Threat to expertise

Group inertia

Structural Inertia Facts

Logic

Training

Negotiation

Coercion Manipulation

Support