Tài liệu IT ProjectManagement v1-Phần 2 docx

Các mục tiêu đối với phần này Giải thích mối quan hệ giữa Kế hoạch hoạt động một phần của kế hoạch quản lý và Kế hoạch làm việc Nhìn vào các yếu tố cuả một kế hoạch: Tài liệu về nhiệ

Trang 1

Qu¶n lý dù ¸n CNTT

Qu¶n lý rñi ro

Trang 2

BFC PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY

Phase 2 PROJECT PLAN

4.1

Phase 3 PROJECT MANAGEMENT

& CONTROL

3.1 DEVELOP A

DETAILED WORK PLAN

MANAGE QUALITY, RISKS, ISSUES, AND CHANGES

3.2 MANAGE PEOPLE

4.2 CONDUCT POST- IMPLEMENTATION REVIEW 1.3

DEVELOP PROJECT

CONTROL PROCEDURES

1.5

FINALIZE & AGREE ON

THE MANAGEMENT PLAN

REVIEW DELIVERABLES

& EFFORT

3.5 REPORT & ANALYZE PROGRESS

3.6 REDIRECT THE PROJECT

Trang 3

Nh÷ng môc tiªu cña phÇn nµy

qu¸ tr×nh thùc hiÖn dù ¸n

dù ¸n

Trang 4

Định nghĩa rủi ro

Rủi ro là:

những điểm yếu có thể làm cho dự án không đi theo g y ự g

đúng kế hoạch đã định

Trang 5

C¸c lý do cÇn cã qu¶n lý rñi ro

giai ®o¹n cña dù ¸n

Trang 6

Định nghĩa quản lý rủi ro

ể Quy trình quản lý rủi ro nhằm giảm tối thiểu ảnh hưởng

của những sự cố không biết trước cho dự án bằng cách xác

định và đưa ra những giải pháp tình huống trước khi có

Trang 7

Gi¸ trÞ cña qu¶n lý rñi ro

¾ Gi¶m thiÓu ¶nh h−ëng cña c¸c sù cè kh«ng biÕt tr−íc cho

dù ¸n

¾ N©ng cao x¸c suÊt thùc hiÖn thµnh c«ng dù ¸n

¾ T¹o ra ý thøc kiÓm so¸t

¾ Cã ®−îc c¸c gi¶i ph¸p hiÖu qu¶ vµ kÞp thêi

Trang 8

Khi nµo cÇn qu¶n lý rñi ro

Trang 9

Quy tr×nh qu¶n lý rñi ro

x©y dùng vµ triÓn khai kÕ ho¹ch qu¶n lý

ñi

b−íc 2

b−íc 3

rñi ro

Trang 10

Hoạt động ngăn ngừa (ví dụ)

Đội dự án có thể bị chậm so với lịch trình trong giai đoạn xây

dựng phần mềm vì các nhà lập trình đang ở trong giai đoạn rất

khó mã các chương trình hơn dự đoán Xác suất khoảng 30 %

là nhân viên hiện tại không thể đáp ứng các sự kiện sắp tới

Thuê hợp đồng với các lập trình viên có nhiều kinh nghiệm

(loại bỏ rủi ro tiềm năng)

Trang 12

Các điểm chính đã học

Chương trình quản lý rủi ro hiệu quả

của dự án

phân tích, quản lý và rà xét

không đi quá giới hạn và kết thúc không chính xác!

mức hợp lý của quản lý rủi ro chuẩn sẽ không tốn những nỗ

lực vô lý.

Trang 13

Ph¸t triÓn nhãm

Trang 14

PROJECT MANAGEMENT METHODOLOGY

Phase 2 PROJECT PLAN

4.1

Phase 3 PROJECT MANAGEMENT

& CONTROL

3.1 DEVELOP A

DETAILED WORK PLAN

MANAGE QUALITY, RISKS, ISSUES, AND CHANGES

3.2 MANAGE PEOPLE

4.2 CONDUCT POST- IMPLEMENTATION REVIEW 1.3

DEVELOP PROJECT

CONTROL PROCEDURES

1.5

FINALIZE & AGREE ON

THE MANAGEMENT PLAN

REVIEW DELIVERABLES

& EFFORT

3.5 REPORT & ANALYZE PROGRESS

3.6 REDIRECT THE PROJECT

Trang 15

X©y dùng nhãm - C¸c môc tiªu

lµm viÖc hiÖu qu¶

Ó

qu¶

Trang 16

Nhãm hiÖu qu¶

¸n.

nhãm

Trang 19

Qu¶n lý chÊt l−îng

Trang 20

Phương pháp luận quản lý dự án

giai đoạn 2 lập kế hoạch dự án

4 1

giai đoạn 3 kiểm soát và quản lý dự án

3.1

ấ

2.1

xây dựng một kế hoạch làm việc chi tiết

quản lý chất l-ợng, rủi ro sự kiện

& những thay đổi

3.2

quản lý con ng-ời

4.2

thực hiện việc rà xét sau thực hiện

Trang 21

Hai Định nghĩa về Chất l−ợng

Thích hợp với mục đích

Giảm tối đa sự lãng phí bằng cách thực hiện đúng ngay từ lần đầu

Trang 22

Cân bằng chất lượng

mục đích ụ

Thoả mãn nhu cầu

thực hiện phương pháp

Trang 23

C¸c kh¸i niÖm chÊt l−îng chñ chèt

tuú tiÖn

vµ kiÓm so¸t chÊt l−îng

Trang 24

4 Triển khai các họat động hiệu chỉnh

Trang 25

Những điểm chủ chốt đã học

Các nhân tố quản lý chất l−ợng hiệu quả:

ẩ sản phẩm của dự án

và một kế hoạch có chất l−ợng tốt sẽ mô tả việc làm thế

nào để tất cả những điều này đ−ợc quản lý

Trang 26

LËp kÕ ho¹ch lµm viÖc chi tiÕt

Trang 27

4 1

3.1

ấ

2.1

3.2

4.2

Trang 28

Các mục tiêu đối với phần này

Giải thích mối quan hệ giữa Kế hoạch hoạt động (một phần của

kế hoạch quản lý) và Kế hoạch làm việc

Nhìn vào các yếu tố cuả một kế hoạch: Tài liệu về nhiệm vụ

Các phụ thuộcCác nguồn lực

Để iải thí h h kỳ lậ kế h h là iệ

Để giải thích chu kỳ lập kế hoạch làm việc

Để nhấn mạnh tầm quan trọng của ranh giới công việc

Nêu bật đặc điểm của một kế hoạch làm việc tốt

Trang 29

Làm thế nào để tạo một kế hoạch làm việc

Tách các giai đoạn thành từng hoạt động

Tách các hoạt động thành từng nhiệm vụ

ư thường không nhỏ hơn 7 người/giờ làm việc

ư thường không nhiều hơn 70 người/giờ làm việc

Trang 30

CÊu tróc ph©n chia c«ng viÖc (WBS)

Giai ®o Giai ®o¹ ¹n n

Trang 31

Kết quả bàn giao

Xác định kết quả bàn giao

định nghĩa kế hoạch

Trang 33

Xác định các nhiệm vụ phụ thuộc

Không bị cản trở do các nguồn trong giai đoạn này

Hỏi “Công việc gì cần hoàn thành trước khi nhiệm vụ này có thể bắt đầu?”

Hỏi “Những nhiệm vụ gì có thể được thực hiện khi công việc này kết thúc?” g ệ ụ g ợ ự ệ g ệ y

Giảm tối đa một chuỗi dài các nhiệm vụ phụ thuộc

Thực hiện các nhiệm vụ song song với nhau khi có thể

Xem xét những khoảng cách

Xem xét sự chồng chéo

Chuyển các thông tin phụ thuộc vào thành một công cụ lập kế hoạch

Trang 34

Chỉ định nguồn lực cho các nhiệm vụ

Các Nguyên tắc cơ bản

Trang 35

Nguồn lực của dự án là những gì?

Các nguồn của dự án được cam kết để đạt được mục tiêu của dự án các nguồn

được Quản trị viên dự án tổ chức và chỉ đạo để đạt được mục tiêu của dự án

trong phạm vi chi phi và lịch trình cho phép.

Các loại nguồn tiêu biểu bao gồm:

Con người - là những người được lựa chọn cho đội dự án Họ thể hiện các

kinh nghiệm và kỹ năng sẵn sàng để hoàn thành mục tiêu.

Thiết bị - Thiết bị cần thiết cho dự án Nó có thế bao gồm từ những thiết bị

lớn đến máy tính và những công cụ kiểm tra đặc biệt.

Văn phòng phẩm - là những đồ dùng cần thiết cho dự án Nó có thể bao gồm

những thứ từ giấy và bút chì đến đĩa mềm và các đồ vật khác.

Tài chính - các nguồn tài chính là tiền đôla và các cam kết cần thiết để thu

Trang 36

Lên lịch trình nên

Giảm tối đa thời gian bỏ phí

Tận dụng tối đa các nguồn

Dàn xếp chỗ thừa và chỗ thiếu của các nguồn

Xem xét các hạn chế của:

− các nhiệm vụ phụ thuộc

− các nguồn sẵn có g

Là một quy trình lặp lại

− thời gian biểu của quy trình

− rà xét thời gian biểu

− sửa thời gian biểu

− lập lại thời gian biểu

H à thà h ới ột ô lê lị h t ì h tự độ

Hoàn thành với một công cụ lên lịch trình tự động

Trang 37

10 đặc điểm của một kế hoạch làm việc tốt

1 Chia nhỏ một giai đoạn lớn và phức tạp (tức là kế hoạch quản lý) thành

nhiều nhiệm vụ có thể quản lý được ệ ụ q ý ợ

2 Xác định phạm vi và mục tiêu của từng nhiệm vụ

3 Xác định những nguồn nào cần để thực hiện từng nhiệm vụ

4 Xác định thời gian cần sử dụng nguồn của từng nhiệm vụ

5 Xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc của từng nhiệm vụ

6 Bao gồm các ước tính thực tế

7 Giảm tối đa sự thất thường của công việc khi sử dụng từng nguồn

8 Kết hợp chi phí của các nhiệm vụ và dự phòng

9 Tiêu chuẩn hoá dự án để có thể giám sát được

Trang 38

Các nhân tố thành công Những điều đã học đ−ợc

iệ

việc

Trang 39

KiÓm so¸t vµ lËp b¸o c¸o dù ¸n

Trang 40

4 1

3.1

ấ

2.1

3.2

4.2

Trang 41

Lập báo cáo và kiểm soát dự án - các mục tiêu

Để có thể :

Chứng minh sự cần thiết trong việc lập báo cáo và kiểm soát dự

án hiệu quả và giải thích các lợi ích

Để nhận biết các phương pháp và kỹ năng khác nhau có thể được

sử dụng cho việc lập báo và kiểm soát dự án

Đánh giá tầm quan trọng của việc trình bày các thông tin hhiện

trạng hợp lý cho các thính giả khác nhau

Đánh giá tầm quan trọng cuả một chu kỳ kiểm soát dự án được

xác định

Trang 43

Lập báo cáo và kiểm soát dự án là nền tảng để quản

ư Triển khai các giải pháp

ư Hiểu sự ảnh hưởng của công việc tương lai

ư Đưa ra những quyết định hợp lý dựa trên thông tin xác thực

Quản trị viên dự án, trưởng nhóm và thành viên nhóm phải: Q ị ự , g p

ư Lắng nghe tin nhắn chuyển đến

Trang 44

Trao đổi tình trạng dự án

Lập báo cáo hiệu quả về thực trạng và các vấn đề của

toàn bộ dự án sẽ: ộ ự

dự án

Trang 45

LËp b¸o c¸o - the WBS

Trang 46

LËp kÕ ho¹ch, theo dâi, b¸o c¸o

Trang 47

Lập báo cáo và kiểm soát dự án

tiê

rà xét các KQBG và

quản lý nguồn

lập báo cáo hiện trạng

quản lý thực hành

KH công việc

chi tiết hoàn thiện

khác

kiểm soát khác

nguồn tài chính thay đổi hiê bả

giải pháp

phiên bản vấn đề

Trang 48

Khu«n khæ kiÓm so¸t dù ¸n

C«ng viÖc kiÓm so¸t

¹ g

viÖc chi tiÕt

danh môc nhiÖm vô

Nhãm viªn nhãmdanh môc nhiÖm vô

Trang 49

Chu kú kiÓm so¸t dù ¸n

Mét chu kú kiÓm so¸t dù ¸n thèng nhÊt:

Trang 50

Chu kú kiÓm so¸t dù ¸n - c¸c yÕu tè

Chñ thùc hiÖn

2 tuÇn 1 lÇn: thø t−

chñ thøc hiÖn Qu¶n trÞ viªn dù ¸n

g

c¸c b¸o c¸o vµ biÖn b¶n hiÖn tr¹ng tiªu chuÈn ho¸ do v¨n phßng dù ¸n ®iÒu phèi

Þ ù

Trang 51

C¸c nh©n tè thµnh c«ng

− kh«ng tho¶ m·n

− kh«ng ho¶ng sî

Trang 52

Lập báo cáo & kiểm soát dự án

cáo ở mức nhóm, quản lý, điều hành

đối t−ợng và công việc đ−ợc giao

Trang 53

ể ổ

Quản lý dự án CNTT

Quản lý vấn đề và kiểm soát thay đổi

Trang 54

4 1

3.1

ấ

2.1

3.2

4.2

Trang 55

Quản lý sự thay đổi và vấn đề

sự thay đổi và các quy trình giải quyết sự kiện

Trang 56

Về nguyên tắc

Các thành viên tham gia dự án cần được khuyến khích đối với các

Các phương tiện quản lý sự kiện và thay đổi hiệu quả:

Các thành viên tham gia dự án cần được khuyến khích đối với các

tài liệu về sự kiện hay các thay đổi đề xuất khi họ nêu ra

Trang 57

Quản lý thay đổi và vấn đề - Tại sao?

Trang 58

Kiểm tra

• Đơn vị

Khối Xuất hiện nhà

Các đánh giá

khác nhau của người sử dụng

Các yêu cầu mới

• needed

các tổ chức bên

ngoài

các nguồn thay đổi tiềm năng

• nice to have

Các quyết định

về chính sách và

các nguồn cụ thể của dự án

rà xét kiểm soát ấ

chuyển đổi nghiệp vụ

chất lượng

Trang 59

Giải pháp quản lý vấn đề và thay đổi

Định nghĩa thay đổi:

bất cứ hoạt động nào thay đổi:

Trang 60

Kiểm soát thay đổi và giải pháp cho vấn đề

Trang 61

Chi phí thay đổi

Trang 62

Quản lý thay đổi và vấn đề

Các điểm chính đã học

trong phạm vi kiểm soát dự án

trò chủ đạo trong việc truyền thông dự án

quá nhiều chi phí quản lý hành chính

Trang 63

Q ¶ lý Ê h× h

Trang 64

Các mục tiêu của phần này

Sau khi kết thúc phần này, bạn sẽ hiểu:

ó

nó

thực hiện để triển khai CM đ−ợc hiệu quả

Trang 65

Qu¶n lý CÊu h×nh

§a sè nghÜ r»ng

Trang 66

Quản lý Cấu hình

thực hiện hai chức năng chính

thể về các kết quả bàn giao đã đ−ợc thông qua

hệ qua lại lẫn nhau giữa các kết quả này

Trang 67

Quản lý cấu hình

Các kỹ thuật và quy trình

bàn giao thông qua vòng đời của nó với đầy đủ các dấu tích

bàn giao thông qua vòng đời của nó, với đầy đủ các dấu tích

lịch sử, đảm bảo phiên bản đúng và cập nhật, đã được kiểm

tra và phát hành

kết quả này được lưu theo đúng thứ tự

Trang 68

KiÓm so¸t phiªn b¶n

Approved

Trang 69

Kho QL CÊu h×nh B k / l− i÷ (5)

Trang 70

hiệu quả, nh−ng không phức tạp đối với các thành

viên nhóm đ−ợc uỷ quyền

quản lý cấu hình

Trang 71

H µ tÊt dù ¸ Hoµn tÊt dù ¸n

Trang 72

4 1

3.1

ấ

2.1

3.2

4.2

Trang 73

Hoµn thiÖn dù ¸n

Sau khi kÕt thóc phÇn nµy, b¹n sÏ:

víi giai ®o¹n hoµn thiÖn dù ¸n

hiÖn

Trang 75

Nguyên tắc

với sự chú ý vào từng chi tiết giống nh− các giai đoạn khác

của dự án

vào thời điểm cuối cùng của dự án

hoạt động yêu cầu của Rà xét sau thực hiện

Trang 76

Quy tr×nh hoµn thiÖn dù ¸n

Õ

Trang 77

lịch trình ở mức cao Xem xét các khoản mục mở

danh mục nổi bật

Xem xét các thành quả dự án

nền tảng

danh mục nổi bật

danh mục các vấn đề thay đổi

kết quả bàn giao

đặc tính nổi bật

Khái quát các bước tiếp theo

hoàn tất lịch trình chuyển đổi

Trang 78

Tiến hành rà xét sau thực hiện

− thực hiện và theo dõi trong khuôn khổ dự án

− Thực hiện và theo dõi ngoài dự án

− các nhu cầu cần đ−ợc thiết lập trong lịch trình hoạt động và thứ tự

−u tiên (sau dự án) của các thành viên

Trang 79

Rà xét sau triển khai

ràng với các biện pháp thực hiện

− rất khó để xác định khi nào bạn đạt đ−ợc một mục tiêu không đ−ợc

Trang 80

bµn giao ®ưîc lưu gi÷

Ó

Trang 81

chøc

Tiêu đề	Quản lý rủi ro
Trường học	Đại Học Bách Khoa Hà Nội
Chuyên ngành	Quản lý dự án CNTT
Thể loại	Tài liệu
Thành phố	Hà Nội

Định dạng
Số trang	81
Dung lượng	499,03 KB